目標管理與績效考核講義考題

1.企業(yè)考核能不能做好關鍵在于：（）回答：正確

1.AC標準制定

2.B分配標準

3.C1高管決策

4.D"中層經理

2.績效考核最根本的出發(fā)點是：（）回答：正確

1.A實現(xiàn)團隊利益

2.BC實現(xiàn)利潤最大化

3.C1實現(xiàn)生產目標

4.D④實現(xiàn)組織目標

3.考核合理不合理取決于兩個字是：（）回答：正確

1.A「組織

2.B利益

3.C「管理

4.D6認同

4.有活力機制的核心在于：（）回答：正確

1.A1對制度的調整

2.B,對組織的調整

3.C1對團隊的調整

4.D”對利益的調整

5.在企業(yè)當中用什么培養(yǎng)雷鋒？答案是：（）回答：正確

1.A-道德

2.B「文化

3.C°機制

4.Dr管理

6.績效管理是一個系統(tǒng)，它強調的是：（）回答：正確

1.A…對結果的管理

2.B''對目標的管理

3.CG對過程的管理

4.D「對績效的管理

7.高管在考核的方式上需要采用：（）回答：正確

1.A文字述職式

2.Bl領導評估式

3.CC全體測評式

4.D數(shù)字報告式

8.執(zhí)行的背后是：（）回答：正確

1.Ar翁益

2.B-素質

3.C°文化

4.Dr管理

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9.績效考核的主體依據是：（）回答：正確

1.A?管理職責的履行情況

2.B'一員工利益的分配情況

3.CC組織職責的監(jiān)督情況

4.DQ員工職責的履行情況

10.支撐結果的因素是：（）回答：正確

1.A'安全和生產

2.B品質和行為

3.CC管理和組織

4.D''質量和團隊

11.在員工的績效考核中更多的是從品質指標和行為指標考核的是針對：（）回答：正確

1.A:行政文職人員

2.B高管

3.CC中層管理干部

4.D基層管理干部

12.目標管理就是在于調整員工和企業(yè)的：（）回答：正確

1.A「利益的均衡問題

2.B1利益的平衡問題

3.CC利益的歸屬問題

4.D*利益的分配問題

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13.管理者和被管理者持續(xù)溝通的過程叫：（）回答：正確

1.A,現(xiàn)場管理

2.B‘一質量管理

3.CC目標管理

4.D''績效管理

14.企業(yè)和員工博弈的最高境界是：（）回答：正確

1.AC統(tǒng)一

2.B'文化

3.C和諧

4,D*薪酬

15.企業(yè)管理系統(tǒng)真正形成的標志是：（）回答：正確

1.A廠一個目標管理型組織的形成

2.B’一個績效管理型組織的形成

3.cc一個學習型組織的形成

4.D「一個文化型組織的形成

第一講績效考核的弊端及問題分析

每到歲末年初，大家都在忙著做一件事情，就是要總結年度目標達成的情況，制定明年企業(yè)的目標，因為我們中

國人有一個習慣，我們喜歡以春節(jié)作為一個年度的重要標志。很多單位到年終都發(fā)年終獎，發(fā)完年終獎，過完春節(jié)后,

有一部分員工會滿懷著高興的心情，重新回到公司上班，可能有一些員工就因為年終獎的問題，過了春節(jié)以后就會重

新尋找新的工作崗位。所以，績效考核一一“想說愛你不容易?！?/p>

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企業(yè)的績效考核，要不要跟獎金掛鉤？到年終的時候，大家都面臨著這個問題。如同打麻將是為了娛樂，但是如

果不用錢就娛樂不好一樣，其實企業(yè)的績效考核不是為了發(fā)獎金，但是如果不跟獎金掛鉤，這個考核就失去了意義。

這樣一來，績效考核就會有人歡喜有人憂。那究竟績效考核應該怎么做？我們到底怎么跟獎金掛鉤？在這個過程之中，

企業(yè)到底要不要考核，應該怎么去考？企業(yè)的目標究竟應該怎么制定？本課程就是探討這樣一個話題的。

一、都是績效考核惹的禍

1.評估好的就高興嗎

企業(yè)每次進行績效考核時候，只要跟獎金掛鉤，最終的結果都是有人歡樂有人愁，績效考核就像捅了一個馬蜂窩，

每次公司的績效評估之后，公司里的人總是人心慌慌的，說什么的都有，評估差的不高興，說領導不公平，給小鞋穿，

但是評估好的就高興嗎？事實上評估好的也不高興。

【案例】

有四個員工，有一個員工獲得年薪獎5萬塊錢，有一個員工拿到3萬塊錢，有一個員工2萬塊錢，另有一個員工1

萬塊錢。拿1萬塊錢的人跟拿5萬錢的人比，覺得很不平衡？難道他今做的貢獻比我多四五倍嗎？我們在一個辦公室，

我看他上班也沒有怎么樣，也沒比我特殊到哪里？所以拿1萬的這個人不滿意，拿2萬的那個人也不滿意，他也跟那

個拿5萬的人比，拿3萬的那個既跟那個拿5萬的比，也跟那個拿2萬的比，他覺得那拿5萬的人也不能比我高一半

吧！我們兩個的成績都差不多的。他又看到那個拿2萬的，覺得對方今年什么活都沒干，憑什么也拿2萬塊錢。

拿5萬錢的那個也不高興，因為原來他和那個拿3萬、2萬的和1萬的人都是好朋友，結果發(fā)了獎以后他們三個明

顯跟他疏遠了，不是好朋友了，他就孤立了，他也不高興。企業(yè)雖然給他一點錢，但讓他失去了這么多的朋友，好像

什么事大家都不配合了，都不幫忙了。

所以在企業(yè)的當中，就會出現(xiàn)這樣一個情況。但是企業(yè)又反過來說：那我們每個人都發(fā)2萬塊錢，行嗎？那也不

行，沒有差別是最大的不公平，但有了差別，大家就會抱怨不公平。

2.員工為什么不滿意

那究竟這個問題怎么解決？考核怎么跟獎金掛鉤？考核究竟應該怎么考，到底企業(yè)的考核應該怎么去做？應該說

80%的企業(yè)都做了考核，但是做得滿意的有多少？所謂滿意是指企業(yè)的高層也滿意、員工也滿意。不要說我們民營企

業(yè)，世界500強企業(yè)的考核都沒有真正讓員工滿意。我講了這么幾年的課，績效管理也講了幾年，不管在任何的場合，

只要一講到這個主題，大家都會抱怨考核的目標不量化、指標不科學，都存在這樣和那樣的問題。

3.績效考核工具的實質

那么，考核這個工具到底是怎么一回事。因為我們的人力資源管理工具大都來自于西方，績效考核的工具也是，

西方的這個工具最初是考核職業(yè)人，而中國的員工是社會人，因此在運用這個工具的時候，我們拿管理職業(yè)人的工具

來管理社會人，這個工具事實上就有點水土不服。

所謂職業(yè)人，關注的是事，社會人是把情放到了第一位。也就是說西方的管理講究法理情，東方的管理講究情理

法。在西方，你只要把事情做好就可以了，但是在中國的環(huán)境之下，很多時候，情占到了很重要的一個位置。因此中

國的企業(yè)做考核，基本上就像一個圍城一樣，做了考核的企業(yè)想出來，沒有做考核的企業(yè)想進去。

二、為什么企業(yè)導入績效考核像捅了馬蜂窩

1.沒有本土化

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為什么企業(yè)導入績效考核就像捅了個馬蜂窩？在中國做考核，必須把這個工具進行本土化，要把它消化，而我們

要把這個工具本土化，不能把完全的考核職業(yè)人的那一套去考核我們的社會。當然一把它本土化，這個工具可能也就

變了味。

2.沒有做成管理

事實上，這里邊管理的成分比較重要。很多企業(yè)，僅僅導入了一個考核，那是西方的做法，而沒有把這個工具真

正地做成管理，其實那績效不是考核出來的，績效考核不出來，績效是管理出來的，就像產品的質量一樣，產品的質

量不是檢驗出來的，而是生產出來、制造出來的。但是我們很多的企業(yè)就重視檢驗這個環(huán)節(jié)，而忽略了生產這個環(huán)節(jié)，

結果就導致了我們所想要的東西跟我們所做的不匹配。就像我們經常說的考核X三、表揚李四。

舉個例子，比如企業(yè)的加班，我們經常說要高效率，可是我們很多的領導經常表揚那些加班的員工。其實一個員

工經常加班，說明他效率低、能力低，但是很多老板去表揚他，很多的上司去表揚他，那是一個情字在作怪。中國的

評價方式和西方的評價方式是不一樣的，西方的評價，人家不看你加不加班，是看你有沒有達成結果，而我們中國的

評價方式是，我們既要看看你的責任心強不強，工作的態(tài)度好不好，還要看看你能不能產生好的結果。這就是東西方

對考核這樣一個工具運用的不同。

三、績效考核常見問題分析

1.公司層面可能存在的問題

很多企業(yè)以為績效考核這個工具可以包治百病，對這個工具的期望值太高，希望它能包治百病。這是不可能的，

考核就是考核?？己肆藳]效果，不考核有效果。企業(yè)做了考核，企業(yè)的業(yè)績不見得會上升，員工有多大的改變，但是

去跟那個沒有做考核的企業(yè)相比較，你會看到你的員工和別的沒有做考核的員工是不一樣的。比如一個企業(yè)要求員工

八點半準時打卡上班，企業(yè)這樣要求，但有些人還會遲到，這是第一點；第二點，有些人會請人代打卡，還有些人打

了卡以后，再出去吃飯。也就是說，這種打卡是一個考核，但打了卡以后，沒有解決前面那幾個問題。

但是，設想一下，如果有一個企業(yè)沒有打卡，那情況更糟，員工不會打了卡去吃飯，他就干脆不來了，這就叫考

核了沒效果，不考核有效果。所以公司的層面不能把這個工具的期待值太高，要降低對它的期待值。

2.人力資源部可能存在的問題

人力資源部在選擇這個考核工具的時候，喜歡追求先進的、流行的工具，比如KPI平衡計分卡。很多小民營企業(yè)

請我去給它們講平衡計分卡。什么叫平衡計分卡，他們不知道，企業(yè)規(guī)模才100多個人！他們看見所有的人力資源管

理的書上說考核都要用平衡計分卡，所以也要引進平衡記分卡。

其實很多的書籍誤導了我們，奔馳車很好，但在山間小路上，不如拖拉機好用。很多人力資源經理和總監(jiān)一到企

業(yè)去做考核的時候，都喜歡用先進的、流行的工具來去做，企業(yè)的發(fā)展還沒有達到那個階段，員工素質還沒有達到那

么高！平衡計分卡的發(fā)明人卡普蘭教授就說過這樣一句話：世界500強有60%的企業(yè)在用平衡計分卡去考核，但是40%

的企業(yè)都是用錯的，都違背了平衡計分卡的初衷。

也就是說，人力資源部存在的問題是不結合企業(yè)的發(fā)展階段，沒有結合員工的素質，選擇相匹配的工具來進行考

核，所以這是人力資源部導致的問題，選擇的工具過分追求豪華、流行及所謂的完美。

3.直線經理可能存在的問題

企業(yè)的績效考核能不能做好，關鍵在于中層經理，也就是說直線經理，在企業(yè)中，直線經理既是一個考核者，同

時也是一個被考核者，由于他的雙重身份、雙重角色，導致了他本身對這個工具是有抵觸的。很多企業(yè)往往還把考核

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的重點放到中層經理的身上，從人性這個層面來講，每一個人天生都是抵觸被考核。所以直線經理由于他的雙重身份、

雙重角色，加上人性的弱點，所以他對這個工具事實上是抵觸的。

4.員工可能存在的問題

比如我們給員工設定的這一個月的績效獎金是1000元，到了月底，應該說有80%的，甚至有一些企業(yè)幾乎100%

的員工都拿不到原來設定的這1000元，因為考核的指標幾乎做不到100%,只有拿到了100%,才能拿到這1000元，

很多員工就是再努力，都做不到100%,結果總是要多多少少的被扣一點獎金。

現(xiàn)有很多企業(yè)的做法里邊，應該說很多員工都是受害者，所以員工幾乎都抵觸它。正如打麻將是為了娛樂，但是

在娛樂的同時，最好能贏點錢。四個人打麻將，如果三個人贏了，這個娛樂性會強一點，這三個人贏了以后出去吃飯，

這三個人吃飯有心情。設想一下，如果三個人都輸了，一個人贏了，這個娛樂性就差，吃飯的時候，這三個人都沒心

情。但是有些時候，我們發(fā)現(xiàn)四個人都輸了，都沒有贏家，今天你贏，明天他贏，最后大家算一算誰都沒有贏，收管

理費的贏了。大家突然一下子都明白了，我們來這里玩，我們都是輸家。所以，這個工具怎么能玩得好！由于大部分

員工是這樣一個工具的受害者，所以大部分員工都有天生的抵觸情緒。

5.績效考核方式可能存在的問題

我們的績效考核方式也存在問題，這種考核方式不能保證讓大多數(shù)員工是這個工具的受益者，而讓大多數(shù)員工都

是這個工具的受害者，所以導致了績效的管理想說愛你不容易。

第二講績效考核的哲學思考

一、績效考核的哲學思考

管理的深處是哲學，執(zhí)行的背后是文化，其實管理是一個哲學的問題，哲學里邊的一個重要的問題，是辯證法，

也就是方法論的問題，我們要對這個工具要進行哲學的思考，要辯證的去思考，我們從四個方面，來去思考這個問題。

1.為什么要進行績效考核

績效考核這個工具的設計，是基于兩個字：人性。人性當中有善的成分，也有惡的成分，所謂善的成分是我們的

人之初，性本善。那人性當中也有惡的成分，惡的成分就是在一個人在沒有監(jiān)督、沒有控制的情況下，他會暴露他的

人性的弱點。考核工具的設計就是基于人性來設計的。

人性之中有善的成分，也就是說你做得好了應該給你一個好的回報，你做得差了應該給你一個懲罰。那么，好人

跟好報有什么關系？是有好報才會有好人呢，還是有好人才會有好報？據婁老師研究的結果，是有好報才會有好人，

不是有好人才會有好報。雷鋒同志一點都不傻，雷鋒同志在日記中寫到：我甘愿做這樣的傻子。我相信他此時此刻非

常的清醒，一個傻子怎么能說自己傻呢，一個非常清醒的人才會說：我甘愿做這樣的傻子。雖然說雷鋒同志物質獲得

少，但是他精神方面獲得很多，他也要有回報的。從人性這個角度來講，任何人的任何行為都是想獲得回報。

有些人把錢捐出來了，有些人說他不在乎錢，淡泊名利的前提條件是得有名有利才能談淡泊，沒名沒利談什么淡

泊。君子愛財，愛財?shù)亩际蔷?，不愛財?shù)牟攀切∪?，沒有說小人愛財?shù)?，說的都是君子。君子愛財，取之有道，沒

有說小人愛財?shù)?，所以不愛財?shù)亩际切∪?，那叫偽君子。當我們去辯證的理解這個問題的時候，想一想為什么要做考

核，我們?yōu)槭裁匆M行績效考核，就是讓好人有好報，讓壞人得到懲罰，這就是人性。

2.考核能解決什么問題

我住在XX,我經常去XX,早兩年去XX都要過關，最初的時候還要辦手續(xù)。前段時間不辦手續(xù)了，要驗驗XX,現(xiàn)

在什么都不驗了。我就在想，這能解決什么問題，查的都是好人，壞人要想進XX太容易了，他不走那個關。就像大家

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家里都裝了一個門，裝個門你只能防好人，防不住壞人。所以績效考核對好的員工有用，也就是說這個工具對好人有

用，對壞人沒有用。打卡只能限制平常準備按時上班的人，那些員工會按時打卡，他們會提前吃了飯去上班，而平常

都不想上班的人，就是打卡對他都沒有用，他可以讓別人代打卡，他打卡了以后，他可以出勤、不出力，他照樣去吃

飯，所以解決不了這個問題。

3.考核不能解決什么問題

有些問題你始終解決不了，有些問題不是靠考核來解決的，比如說在世界的X圍之內，貪污腐敗這個問題，屢禁

不止。就拿我們的中國歷史來講，中國歷史上懲治貪污腐敗最嚴厲的皇帝是朱元璋，朱元璋是平民出身，朱元璋最痛

恨貪污腐敗，他發(fā)明了一個工具，那個工具非常殘忍：剝皮。誰貪污就把誰的皮剝下來，在里面裝上稻草，做成標本，

往那個位置上一放，往后誰來再當官的時候，告訴他這個位置上出了一個貪官。就這樣，朱元璋也沒有把貪官殺完，

^十么？

再比如“入黨是為了解脫，參軍是為了解放，當官是為了發(fā)財。”設想一下，當官的人都不富，他怎么帶領人民

群眾去致富？當然這里指的不是貪污合理，要解決這個問題，第一個方法是高薪養(yǎng)廉，國外很多國家都高薪養(yǎng)廉，在

高薪養(yǎng)廉的基礎上，才能減少或杜絕腐敗。但是，在我們中國的歷史上，第一次中國農民大起義打出的口號是：等貴

賤、均貧富。在西方可以高薪養(yǎng)廉，在中國高薪養(yǎng)廉不好走通，因為中國的老祖宗、我們的骨子里邊就是要等貴賤、

均平富，所以你要當官就要全心全意為人民服務，現(xiàn)在來看，這是違背了人性的。

那怎么辦？所以懲治貪污腐敗，這個事要天天講、月月講、年年講。至于能把這個貪污犯抓到什么程度，那是另

外一回事。這就是對它的哲學思考。不懲治腐敗堅決不行，因為不懲治腐敗，所有的官都貪，去懲治至少能把一些好

人控制住。我們要相信大部分官員是好人，這是一個前提，但再嚴厲的刑法都還有人貪污，剝皮都不行，制度再嚴格

對大部分人都沒有用，因為大部分人都是好人，制度再嚴格對少部分人都不夠用。殺了人不要說剝皮，就是“點天燈”

都還有人殺人。貪污一塊錢就槍斃，照樣會有人冒險貪污，就是這樣的道理。

很多的企業(yè)發(fā)現(xiàn)績效考核有問題。有問題很正常，沒問題才不正常。企業(yè)沒了問題，這個企業(yè)就不發(fā)展了，事物

是在矛盾之中發(fā)展的，管理者和被管理者在做一件事：博弈。下棋的最高境界是下和棋。甲跟乙在下棋，如果乙一直

都不是甲的對手，乙還跟甲玩嗎？每次都輸?shù)娜藭f：算了，不跟你玩了，反正我每次都玩不過。所以下棋的最高境

界是下和棋，最好是大家和，也可能是這幾盤你贏，那幾盤他贏。所以管理是一個動態(tài)的平衡。所以企業(yè)的績效考核

不可能包治百病，它是一個發(fā)展中的問題，不考核是不行的，考核不是萬能的。

發(fā)展中的問題怎么來解決？在發(fā)展中去解決，發(fā)展中的問題在發(fā)展中去解決。所以，企業(yè)考核有問題，員工不滿

意，老板也不滿意，正常。所有的老板都滿意了，員工就不愿意了；所有的員工都滿意了，老板就不滿意了。當然讓

兩個人都滿意，也有可能，但是這個滿意只能是一個點，永遠不可能是一個面，永遠不可能讓這兩個人始終都滿意。

如果所有的企業(yè)、個人都滿意了，我們的人力資源、中層干部都失業(yè)了。

4.如何正確運用這個人力資源管理工具

優(yōu)秀的員工不是培訓出來的，是折騰出來的?？己诉@個工具是企業(yè)的一個折騰工具，我們就是要用這個工具來''折

騰”員工。長江的水為什么不會發(fā)臭，因為它在流動，所以管理就是讓水去流動，讓團隊具有活力。

【案例2]

曾老板做零售企業(yè),就弱超市的,超市分成一個組、一個組，他說：婁老師,我們原梆觸、獎金跟小組的業(yè)編圭鉤,結

果發(fā)現(xiàn)客人來了以后，小組的成員都站在那里，沒人去跟客。他后來雕它改了，把守/人的銷售業(yè)績跟獎金去掛鉤，不用小組提J或了，

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結果又出了問題。他說客人一來,每個人都很積極的去跟他握手，結果客人兩個手都被銷售員握住了。有些時候，兩個銷售人員為了爭一

個客人還鬧矛盾，不團結。他說：婁老師，我到底應該給個人提成，還是給小組提成？

這殖不好說，得具體問題具體說，這叫哲學,哲學就這么簡單。我讓他匕徽一下小組提成對企業(yè)整體的■好，還是個人的提成好?

他說還是個人的提成對整體業(yè)績好。我說那就還用個人提成。他的疑慮是時間長了，員工都鬧矛盾怎么辦？我說：你在考核的時候加入一

條，考核他的互相配合，如果發(fā)現(xiàn)有惡性爭客的情況，當月的獎金扣成零。當然，有沒有惡性爭客，什么叫惡性，什么叫不惡性，這個東

西就不好說了。他們去找你，兩個人就是惡性競爭，他們沒有找到你，他們兩個私下里解決了，那就不叫惡性競爭。

我告訴他，如果這個問題還沒有解決，過了幾個月就宣布再重新回到小組提成?！度龂萘x》中有一句話是：天

下大事，分久必合，合久必分。就像我們穿衣服一樣，幾年前的東西又流行回來了，所以企業(yè)的考核就是兩個字：折

騰。因為你不管有什么樣的策略，員工都會有什么樣的對策，有些問題永遠都解決不了，管理就是兩個字：平衡。中

國歷史上，每一個朝代都是奸臣當?shù)?、忠良被害，其實最大的贏家是奸臣嗎？不是。最大的贏家是忠臣嗎？也不是，

是皇上?；噬瞎室庾尲槌既タ刂浦页迹屩页既ハ拗萍槌?，最后達到了一個動態(tài)的平衡，這個組織才發(fā)展。

二、真正有效的績效考核體系應具備的特征

1.把實現(xiàn)組織目標視為績效考核的最根本出發(fā)點

前面提到的這個例子，如果用個人的提成這種方法的考核大于組織的提成，我們就用這種考核指標。當如果有個

人的矛盾，團隊不配合了，大家的矛盾增加了，當個人的提成、個人考核這種辦法影響到組織的最終目標，我們再回

到再用小組考核。兩利相交取其重，兩害相交取其輕，是藥三分毒。我們得了病，吃藥，吃那個藥都有毒的，但是因

為這個病暫時比吃藥的那個毒更能解決這個問題。假如我們人不受污染、不吃藥，一個人可以活到140歲，但是現(xiàn)在

很多人都活不到，所以我們必須對它進行哲學的思考、辯證的思考。病了要吃藥，因為不吃藥，連80歲都活不到。

2.員工的職責履行情況是績效考核的主要依據

員工職責的履行情況是績效考核的主體依據，你強調什么，考核什么。

3.管理者是績效考核的直接責任者。

員工做的業(yè)績不好，也有管理者的業(yè)績。

4.對員工績效通過量化方式來進行考核。

5.員工績效考核結果直接運用于員工薪酬調整或員工職業(yè)發(fā)展的決策中

三、建立有效績效考核體系應該具備以下管理假設

一個企業(yè)要想建立，有效的績效考核體系，應該具備以下管理的假設，這個管理的假設是基于我們的哲學思考出

來的：

假設一：企業(yè)存在明確的價值取向和目標。你必須有明確的價值取向，你知道你應該要什么，我們最終追求的是

什么。

假設二：員工的職責是明確的，不明確沒辦法考核。

假設三：管理者存在客觀評價下屬的工作績效的動機。

假設四：企業(yè)愿意支付一定的考核成本?？己丝隙ㄒ谐杀镜?，任何的管理是要成本，員工的成長是需要代價的。

假設五：企業(yè)現(xiàn)有的薪酬水平或者職業(yè)機會對于被考核者來說是有吸引力的。

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很多的企業(yè)考核導致員工都不在乎這個企業(yè)了，還考核，還有什么用？員工不在乎這個企業(yè)的工資，不在乎這個

企業(yè)給予的發(fā)展機會，考核還有什么用！員工說：大不了我走。當員工想到走的時候，考核還有意義嗎？所以，要想

考核員工，你的企業(yè)、崗位是非常有吸引力的，而你給他的薪酬也應該具有吸引力。意思是：要想讓一個人愿意接受

你的管理，前提條件你應該拿出讓他接受你管理的那個誘因。這是考核能否成功的一個重要的依據。

第三講績效產生的原因及理論基礎

一、關于績效產生的原因

（一）業(yè)績=績效？

在考核的時候，大家經常會問一個問題：考核員工，我們到底考核什么。我們對營銷人員怎么考核、對財務人員

怎么考核、對中層干部怎么考核、對研發(fā)人員怎么考核？

企業(yè)管理的目的是要業(yè)績，我們去考核員工，也就是說事實上我們跟員工要的是績效。那到底什么是績效呢，是

不是業(yè)績就是績效？員工產生的業(yè)績應該說是由多種因素作用的結果，也就是說績效的產生是有多種原因的。比如酒

后駕車，酒后駕車一定會產生車禍嗎？不一定。其實我們統(tǒng)計一下每天出的車禍，沒喝酒出的車禍比喝酒出的車禍還

多，但是為什么要把酒后駕車作為考核駕駛員的一個指標。事實上對于駕駛員來說，如果他獲得了駕駛證，他撞死了

一個人，都可能不被判死刑。這合理嗎，公平嗎？

還有三鹿奶粉三聚鼠胺事件，很多喝了含三聚鼠胺的奶粉的小孩得了腎結石。那么，喝了三聚鼠胺的奶粉的孩子

一定會得腎結石？不一定。也就說從這兩個社會事件，我們來探討三聚鼠胺和腎結石有什么關系，酒后駕車和車禍有

什么關系。大家說喝了含三聚鼠胺的奶粉就會得腎結石，如果用數(shù)學上的因素去推導，三聚鼠胺是引起腎結石的充分

條件，而不是必要條件，更不是充要條件。包括酒后駕車，也不是車禍的必要條件和充要條件，也是充分條件。事實

上，我們跟員工要的是業(yè)績，但是在產生業(yè)績當中會有很多因素，一個員工要想產生一個業(yè)績，他有眾多的因素，而

在這眾多的因素當中，有一些是充分既必要的，而有一些是充分的。

（二）績效是什么

我認為績效就是你想要的東西，這個東西可能是結果，也可能是產生結果的充分條件。

1.績效有多因性

也就是說績效不是取決于單一的因素，一個員工要產生績效，應該有幾大方面：第一個方面，它取決于我們大的

社會環(huán)境，也就是企業(yè)的外部因素；第二，它有一個因素取決于企業(yè)的內部因素；第三點才取決于員工的個體因素。

也就是說我們把員工產生業(yè)績的因素去分類，可以從三個大的因素去分。這三大因素里面，又分很多小的子因素，這

就是元素的多因性?？冃Р皇侨Q于單一的因素，激勵、技能、環(huán)境、機會都是其中的因素。

2.績效的多維性

績效的產生是有多個維度的，也就是在大的因素里邊又有若干個子因素，子因素里邊又有個亞因素。須沿多種維

度去分析與考需要綜合考慮、逐一評估。

3.績效的動態(tài)性

績效會隨著時間的推移發(fā)生變化，差的可以變好，好的可以退步變差。三聚鼠胺事件發(fā)生以后，還沒有發(fā)現(xiàn)一例

大人喝了三聚鼠胺的奶粉得腎結石的案例，發(fā)現(xiàn)的都是小孩，那說明三聚氟胺在奶粉中的含量對小孩來說是一個必須

重要關注的指標。有關部門又說，如果一個大人一天喝的含量多少，只要不超過多少，就沒問題。他為什么會這樣說，

也就是說，由于小孩跟大人的抵抗力不同，所以產生的結果就不同。從這個意思上來講，績效是動態(tài)的。

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舉個簡單例子，我們吃了很多東西，才長這么大的。小的時候主要是吃的是奶粉，大的時候主要是吃飯、吃面。

也就是說對于兒童來說，這個指標就是一個必須要考核的指標，而可能對于大人來講，這個指標相對的稍微就會松動

一點，所以它的績效又是動態(tài)的。

有一次，我?guī)е霞业囊粋€小孩去逛XX的動物園，因為那小孩個子不高，我想不用買全票，買個半票就可以了，

結果走到門口的時候，那個負責的小女孩比較認真，她讓小孩子來量一下，一量就高那么一點點。她讓我去補票。我

說這才高了一點點，她說一點都不行。沒辦法，我就補一個全票。進去后我就在想，這個合理嗎？不合理。我們坐車

的時候，難道1米2以下就不買票，1米2以上就買半票，到了1米4以上就買全票，1米2到1米4中間就買半票，

^3嗎？

拉貨物用的衡量以噸/公里計算，或用體積、用重量，但是到了人就用身高，有些人沒那么高，但胖，他耗的汽油

比比他高一點的人還多，他也占一個位置。所以我們在考核的時候，就會出現(xiàn)這些情況。

（三）什么叫合理、什么是不合理

什么叫合理，什么叫不合理？美國人說，朝鮮不能生產核武器，伊拉克也不能生產核武器，還有伊朗也不能生產

核武器。美國人有，怎么不能讓別人有。美國人說：你違反了《核武器擴散條約》，《核武器擴散條約》里面有兩句

話一一已經有核武器的國家，不能向沒有核武器的國家擴散，沒有核武器的國家不能去研發(fā)。你違反了這個條約。其

實這個條約本身是不合理的。它是幾個國家有了核武器以后，才制定這個條約。要想真正的合理，就大家都沒有核武

器，才叫真正的合理。有一句話，說真正的合理叫槍桿子里邊出政權。我美國人不叫你生產，你就不能生產，你生產，

我制裁你，再不行，我打你。所以大家對這個問題要想明白。

我們很多企業(yè)經常問：婁老師，考核員工的指標，到底在考核什么？到底什么公平，到底什么合理？其實，考核

什么都不合理，考核什么都合理。舉個簡單例子，比如一個營銷人員，你考他的出勤率，他的出勤率跟他的銷售業(yè)績

有關系嗎？既不是充分，也非必要條件，也不是充要條件。那考不考核？上司說：我就考你，怎么樣！那你說：我不

上班，我都能把銷售額做了。但是我們就考上班，既然你來到這個公司，我就考核你的上班，就這道理。要么你不來

我們公司上班，要來我們公司上班，你就要遵守這個打卡制度，這不存在合理不合理的問題。所以考核什么都是合理

的，都是不合理的，你認為合理就合理，你認為不合理就不合理，這中間取決于兩個字：認同。

朝鮮、伊朗原來在核武擴散條約上簽了字，你簽字了表明你認同了，所以你就不能生產，你生產就制裁你，這就

叫合理。

二、績效的三種理論

究竟什么是績效？有三種理論：

（一）績效產出論

第一種理論是績效的產出論，也叫績效的結果論，績效是員工最終行為的效果；諸如銷售額、產出、目標、指標

等。也就是考核的時候只考結果，考核銷售員就考核銷售額，就考核利潤率，不考核其他的指標，不考核你的出勤率，

不考核你對客戶服務的好不好，就考核你的結果合理不不合理。事實上這種理論跟過去說的那個不管白貓黑貓抓住老

鼠都是貓理論一樣。

抓住老鼠的都是好貓嗎？貓去抓老鼠，老鼠是越抓越少，越來越不好抓，結果原來貓每天抓十只老鼠，給十條魚

吃，老鼠越抓越少，現(xiàn)在一天只能抓八條了，結果只有八條魚。最后只能一天抓五條，甚至連五條都抓不到，好人也

會變壞的。突然有一天貓抓住一個老鼠，老鼠說：我聽說你們按抓老鼠的數(shù)量獎勵魚，我聽說你現(xiàn)在的任務都不好完

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成，這樣好不好，你把我放了，你叫你的領導看一看，我一天出來幾趟，你把我抓幾趟放幾趟，你這個十只老鼠的任

務就完成了，你就有十條魚了。貓一聽很高興，就把老鼠抓了放、放了抓，指標完成了，但是沒有績效。所以白貓黑

貓論時間長了就會出問題。

（二）績效品質論

有些時候，光考核員工的業(yè)績，不管過程，也會出問題，于是就出了第二個理論叫績效的品質論?？冃У钠焚|論，

就是看你抓老鼠的態(tài)度怎么樣，有沒有按時上班，出勤率怎樣，有沒有說謊，看你怎么抓老鼠，而不是單單關注抓老

鼠的數(shù)量，還要關注抓老鼠的質量，甚至還要關注抓老鼠的行為，還要看看老鼠是怎么抓的。因此，企業(yè)應強調被評

估的員工品質怎么樣，如：忠誠度、責任心強不強、是不是勤勤懇懇、任勞任怨、不說謊話等。

（三）績效行為論

績效是員工在完成工作過程中表現(xiàn)的一系列行為特征；諸如工作能力、工作態(tài)度、協(xié)作意識等。過去國有企業(yè)的

考核，通常用四個維度，德能勤績，德就是品質，能就是行為，勤事實上也是品質，績就是結果。所有的考核的指標

的維度，都離不開這三個維度，要么是結果，要么是品質，要么是行為。

那么，企業(yè)對員工要的是什么？事實上企業(yè)只要一個：結果。事實上品質和行為是支撐結果的因素。而另一個問

題又出現(xiàn)了，結果是可以量化的，而品質和行為又難以量化。事實上在考核的時候，只有量化的指標才可以考核。很

多企業(yè)經常問：婁老師，我們如何把品質量化、如何把行為量化。很多企業(yè)搞的那些考核指標的表格就把品質、把一

些行為人為的給它量化，就搞成了科學但不適用。

比如接打，很多企業(yè)規(guī)定鈴響過三聲之后去接，這個非常量化。但這個結果不好觀察，文員去接了，主管能整天

盯著她接嗎？如果主管每次去為了這個考核指標去搜集證據，那這個主管還干什么工作！所以很多企業(yè)的考核走入了

這樣一種誤區(qū)，為了量化而量化，把員工的態(tài)度、行為量化，但在具體的運用當中沒辦法運用。

三、問“績效”究竟為何物

那績效到底是什么？績效首先是結果的好壞，但常常向產生結果的原因、方向去延伸、逆向追蹤因素。這里的績

效強調了兩點：第一點是績效就是結果；第二點強調績效是產生結果的因素。

在眾多的因素中，有一些因素我們不能觀察，而我們的考核現(xiàn)在突不破的就是在考核支撐結果的因素，到底是什

么支撐它。因素的特點是：

1.動態(tài)

第一點，因素是動態(tài)的，此一時，彼一時。比如銷售人員，事實上銷售人員的出勤率跟他的業(yè)績也不充分、也不

必要、也不充要，從這一點來講，我們完全可以不考核銷售人員的出勤率。退一步來講，出勤率有沒有可能會影響到

銷售員的銷售額，當他不出勤的時候，他會有銷售額嗎？一個銷售人員都不出門，他會有銷售額嗎？他不會有銷售額。

所以這里邊的因素確實讓我們很苦惱，讓我們很困惑，它是動態(tài)的。

2.可變

第二點，它是可變的。小的時候我們吃的是奶，大的時候我們吃的是面、米。它是可變的。

3.適用

第三，還是要考慮適用性，也就是說我們要考慮可觀察性。比如兒童上車，為什么要量身高？這不科學，為什么

不用噸/公里，按斤制，也可以。但是有前提條件，我們要做兩個工作，第一個工作是車上要搞個電子稱；第二點，所

有的人不能用現(xiàn)金買單，都用卡去消費，一個人一上車幾斤幾兩幾公斤，按重量的多少付費，然后從兜里掏出一個卡，

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一刷，自動扣費。當然，前提條件是增加了考核的成本，車里要搞個稱，還要開發(fā)一個系統(tǒng)、搞個卡，這個東西太復

雜。這說明就目前的狀態(tài)下，考核體重不適用的。所以，考核身高盡管不科學，但它適用。

所以，我們對績效考核的時候，我們必須要考慮這三個原則：動態(tài)的原則、可變的原則、適用的原則。沒有這三

個原則去考核指標，指標就會出問題，搞出來的都科學不適用。我們要認真不要較真，特別是很多做人力資源經理的,

有時候經常這個指標怎么量化，這個指標怎么才科學。認真可以，但不要去較真，因為怎么量化，有些指都要增加你

的管理成本的，考核本來就是一個經濟的原則，你為此付出了太多的成本，這個考核還有意義嗎？那企業(yè)不要做業(yè)績

了，不要做績效了，整天就做考核。那就是把考核引入了另一個誤區(qū)：為了考核去考核。

第四講績效的潛在因素及呈現(xiàn)法則

四、績效的潛在因素圖

（一）產生績效的三大因素

潛在績效因素圖：

也就是說，我們從哪一方面去尋找績效？一個員工要想產生績效，有三個大的因素：第一是企業(yè)的外部因素，二

是企業(yè)的內部因素，三是員工的個體因素。企業(yè)的管理機制、工作的環(huán)境都是其中的因素。

【案例】

我曾經到過一個企業(yè)，這個企業(yè)員工遲到比較多，老板臨時出臺了一個制度，誰要再遲到，抓到罰款100元。這個制度出臺都很正

常。但也有問題，就像現(xiàn)在查酒后駕車，有些人整天喝酒，酒后駕車，但沒查出過一次，有些人就喝一次，就被查住了。當然，這沒有什

么合理不合理。這個企業(yè)就是這個情況，遲到一分鐘被抓到罰款100元，這個制度出臺以后,其他的人都不遲到了，偏巧一個倉庫主管遲

到了，遲到了3分鐘罰款300元，這個倉庫主管平常是個老好人，從來沒遲到過，他今天遲到了，制度面前人人平等，罰300塊錢。

這個事也就巧,過了幾天，他要下班的時候，倉庫來了一車貨，按道理這個倉庫主管應該讓大家加班個十分八分鐘，把貨卸掉。因

為他剛被罰過錢，心理很不爽，他就像沒有看到這車貨一樣，下班了，門一鎖，一關走了。人家的車貨卸不了，人家的領導也跟著車過來

7,企業(yè)的領導應該要接待人家，晚上安排T頁飯的、安排個住宿。如果加班十分鐘卸車子，人家可能連夜就走了，也不用吃飯,也不用

住宿了。現(xiàn)在這個貨要等到第二天才能卸，還要安排對方吃飯、住宿。結果f飯、住宿，花了800塊。你企業(yè)罰了他300塊錢，他就

要你出了800塊。

經理后來去找老板簽字，問這800塊是什么原因，問他為什么不力助口班卸貨。說是倉庫主管下班了，還打不通。老板問原來倉庫主

管不是做得都很好，出現(xiàn)這種情況都按時加班了，這次為什么不加班？后來經理說，可能就是剛剛罰過他300塊錢吧!

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這個老板急了，說：婁老師，你看看，我們的員工的職業(yè)化程度是不是差，你是不是來教育教育大家？有時候我給員工講課的時候,

員工也會說：婁老師，你什么時候好購E我們老板教育教育？到底誰該教育？老板說要教育員工，員工說要教育老板.員工績效的產生到

底跟我們的管理機制有沒有問題？跟我們的企業(yè)文化導向有沒問題，有沒牽連？

（二）員工對企業(yè)不滿的四種表現(xiàn)

當員工對企業(yè)不滿的時候，他有四種表現(xiàn)：第一種表現(xiàn)是沉默，不吭聲；第二種表現(xiàn)是消極；第三種表現(xiàn)是破壞；

第四種表現(xiàn)是反抗。我對老板說：這事你不要急，你要從企業(yè)的制度上去找一找問題。這個企業(yè)遲到一分鐘罰款100

元，而沒有說加班一分鐘給多少獎勵，提前上班幾分鐘有獎勵，反而規(guī)定加班半個小時不算加班。這樣誰愿意加班！

這就是中國式管理。

西方的管理是制度面前人人平等，這就是職業(yè)人和社會人的差別。老板就是批評員工，可能管幾天，但可能會發(fā)

展到他會辭職走人，他不認同你這個企業(yè)文化。比如這個庫管主管，過去對企業(yè)這么好，遲到3分鐘就扣300塊錢，

又批評他不職業(yè)，干脆他走人算了。

我的建議：這個老板應該給員工5分鐘的彈性打卡時間，公司規(guī)定八點半準時上班，但我們倡導員工提前10分鐘

到崗，同時給予員工5分鐘的打卡時間，這叫人本管理。每到月底，看一看員工的打卡，如果一個員工在30天里都用

了這5分鐘的彈性打卡時間，說明這個員工鉆企業(yè)的空子，這樣的員工可以辭退，說明他不認同企業(yè)文化，如果一個

員工偶爾的有三五天用了這5分鐘的彈性打卡時間，這很正常。如果一個員工每個月都是八點半以前提前10分鐘之內

到崗，說明這樣的員工應該重用，給他機會。

我建議他罰錢的時候，也不要罰那么錢，要重獎輕罰，罰10塊、20塊錢就可以了。你再罰他，他不認同你也沒有

用，他出勤不出力也沒有用。他問：那這個員工被罰錢的員工怎么辦？我說你也不要再退給他了，把他叫到辦公室來

跟他談一談，告訴他：“我們罰這個錢，在制定這個制度的時候，我們也考慮得不夠周全，但是由于你這件事給我們

提了一個醒。因為罰你那300塊錢，你讓我們的企業(yè)的制度做了修改，說明你對企業(yè)還是非常有作用的，這300塊錢

也不退給你了?！笨催@個員工還是很高高興興地想，由于罰了我300塊錢，企業(yè)的制度就修改了，我在企業(yè)中還是很

重要的。這個員工在今后的工作中，他不會降低他的績效。

如果企業(yè)的老板把他罵一通，說他職業(yè)化程度差，員工可能就不認同企業(yè)的文化，他就會辭職走人。

（三）關注外部因素

總之，員工產生績效取決于的因素很多，取決于很多的外在因素，而我們給員工考核的時候，沒有去關注這些因

素，我們只關注了員工的個體因素，但是作為一個管理者，我們不能忽視外部因素的作用。我們假定外部的因素是好

的，外部的因素足以讓員工努力的去工作。而事實上恰恰相反，有些時候，外部的因素沒有提供給員工一個好好工作

的環(huán)境。像這些問題你沒有思考到，沒有關注到，你光去關注員工有沒有努力，工作的態(tài)度怎么樣，適應性怎么樣，

他怎么會有好的態(tài)度？他不會有好的態(tài)度。

我們在關注個體因素的前提下，我們先要審視一下我們的企業(yè)的文化績效考核的導向，先考核一下文化的導向是

什么，先要審核一下我們企業(yè)的管理機制和工作環(huán)境有沒有讓員工的績效達到最大化。在這個基礎上，我們才談怎么

去關注員工的個體績效。沒有外部環(huán)境，沒有一個管理的機制，個體的績效不可能達到最大化。

五、常見績效表示方法

常見績效表示法

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績效

績效因素具體表現(xiàn)應用環(huán)境

派生的含義

個人品性積極性、價值觀、主動性

個人有益能力愛動腦筋、人際關系

促進達成同

行為過程按規(guī)則制度辦事

幫助達成需樣結果的變化

管理機制激勵、互助

要結果或對結因素中，本因

工作環(huán)境讓工作者心情舒暢

果優(yōu)劣有影響素的變化所投

時間工作效率、按時完成

作用的因素入的成本小于