《企業(yè)組織設(shè)計(jì)與創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)》課件第4章

第4章企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)發(fā)展4.1組織變革的力量4.2組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)變革的方向4.3企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)發(fā)展的模式案例分析

重點(diǎn)提示

□組織變革的力量

□組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)變革的方向

□企業(yè)組織設(shè)計(jì)發(fā)展的模式

□流程再造與橫向型企業(yè)組織設(shè)計(jì)

□虛擬整合與網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)組織設(shè)計(jì)

□學(xué)習(xí)型企業(yè)組織設(shè)計(jì)

閱讀材料

小米的速度之謎：再扁平點(diǎn)！

2013年4月9日米粉節(jié)，雷軍首次宣布小米營(yíng)收：2012年，小米銷售手機(jī)719萬臺(tái)，實(shí)現(xiàn)營(yíng)收126.5億元，納稅19億元。小米3年開創(chuàng)了一個(gè)新的品類“互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)”，也為互聯(lián)網(wǎng)改造傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)提供了一個(gè)千億級(jí)的產(chǎn)業(yè)方向；創(chuàng)造了一個(gè)新的品牌模式，不花錢，甚至很少投放廣告，竟然快速打造了一個(gè)連三線城市都熟知的品牌。

Kent以前是百度的一名技術(shù)主管，2012年跳槽到小米，他覺得小米和百度最大的差異是速度，小米太快了。而最讓Kent奇怪的是，小米的組織架構(gòu)沒有層級(jí)，基本上是三級(jí)，七個(gè)核心創(chuàng)始人—部門leader—員工。而且它不會(huì)讓你團(tuán)隊(duì)太大，稍微大一點(diǎn)就拆分成小團(tuán)隊(duì)。

除了七個(gè)創(chuàng)始人有職位，其他人都沒有職位，都是工程師，晉升的唯一獎(jiǎng)勵(lì)就是漲薪。不需要你考慮太多雜事和雜念，沒有什么團(tuán)隊(duì)利益，一心在事情上。比如，小米強(qiáng)調(diào)你要把別人的事當(dāng)成第一件事，強(qiáng)調(diào)責(zé)任感，例如我的代碼寫完了，一定要?jiǎng)e的工程師檢查一下，別的工程師再忙，也必須第一時(shí)間先檢查我的代碼，然后再做自己的事情。

很多公司都知道扁平化的好處，但是，經(jīng)常一放就亂，只好采取軍隊(duì)式的多層級(jí)管理。讓Kent奇怪的第二個(gè)事情是：如此扁平化，小米竟然沒有KPI(關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法)。維持扁平化加速度的第一源頭是小米的8個(gè)合伙人。以前是7個(gè)，雷軍是董事長(zhǎng)兼CEO，林斌是總裁，黎萬強(qiáng)負(fù)責(zé)小米的營(yíng)銷，周光平負(fù)責(zé)小米的硬件，劉德負(fù)責(zé)小米手機(jī)的工業(yè)設(shè)計(jì)和供應(yīng)鏈，洪鋒負(fù)責(zé)MIUI，黃江吉負(fù)責(zé)米聊，后來增加了負(fù)責(zé)小米盒子和多看的王川。這幾位合伙人大都管過超幾百人的團(tuán)隊(duì)，更重要的是都能一竿子插到底地執(zhí)行。辦公布局就能看出組織結(jié)構(gòu)，一層產(chǎn)品、一層營(yíng)銷、一層硬件、一層電商，每層由一名創(chuàng)始人坐鎮(zhèn)，大家互不干涉。

雷軍的“小餐館理論”(最成功的老板是小餐館的老板，因?yàn)槊恳粋€(gè)客戶都是朋友)是支撐這種扁平化的核心理念。在內(nèi)部，他們達(dá)成統(tǒng)一共識(shí)為少做事，才能把事情做到極致，才能快速。除了每周一的例會(huì)之外很少開會(huì)，成立3年多的時(shí)間里，合伙人也只開過三次集體大會(huì)，這樣的管理制度減少了層級(jí)間互相匯報(bào)浪費(fèi)的時(shí)間。小米內(nèi)部認(rèn)為，如果一個(gè)同事不夠優(yōu)秀，很有可能影響到整個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作效率。

所以在小米創(chuàng)辦兩年的時(shí)間里，小米團(tuán)隊(duì)從14個(gè)人擴(kuò)張到約400人，整個(gè)團(tuán)隊(duì)平均年齡高達(dá)33歲，幾乎所有主要的員工都來自谷歌、微軟、金山、摩托羅拉等公司。雷軍每天都要花費(fèi)一半以上的時(shí)間用來招人，前100名員工每名員工入職雷軍都會(huì)親自見面并溝通。

資料來源：金錯(cuò)刀.小米的速度之謎：再扁平點(diǎn).執(zhí)行官.2013.

4.1組織變革的力量

《哈佛商業(yè)周刊》曾就很多組織方面的問題在全球六大洲進(jìn)行過一次問卷調(diào)查，他們大約從1.2萬名世界各地的經(jīng)理那里搜集到了數(shù)據(jù)。問卷調(diào)查涉及很多問題，但是他們從調(diào)查結(jié)果中發(fā)現(xiàn)了一個(gè)非常突出的主題—變革。盡管這些經(jīng)理們處在不同的國(guó)家，有著不同的文化背景，但是，他們都在對(duì)迅速變化著的商業(yè)環(huán)境做出各自的反應(yīng)。

美國(guó)學(xué)者哈默和錢皮在他們合著的《改革公司》一書中，將企業(yè)所處的商業(yè)環(huán)境的變化歸結(jié)為三種力量的作用，并將它們稱為“3C”—Change(變革)、Competition(競(jìng)爭(zhēng))、Customers(顧客)。他們認(rèn)為：首先，市場(chǎng)變化莫測(cè)。隨著信息技術(shù)的飛速發(fā)展，信息獲取更加便捷，導(dǎo)致產(chǎn)品和服務(wù)的生命周期縮短，市場(chǎng)變化的速度加快，以前較有規(guī)律的市場(chǎng)現(xiàn)在變得越來越難以預(yù)測(cè)。在這種情況下，企業(yè)只有緊密地跟蹤市場(chǎng)并不斷地創(chuàng)造或引導(dǎo)市場(chǎng)，才有可能在競(jìng)爭(zhēng)中獲勝。其次，競(jìng)爭(zhēng)更加激烈。

在網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的推動(dòng)下，信息傳遞的速度越來越快，傳遞的范圍越來越廣，這樣使壟斷變得越來越困難，新公司和一些規(guī)模不大的公司的生存和發(fā)展不是比以前更難，而是更容易了。另外，技術(shù)的創(chuàng)新速度加快，一個(gè)關(guān)鍵技術(shù)的掌握就可能把一個(gè)企業(yè)推上飛速發(fā)展的軌道，這樣就為中小企業(yè)利用自身靈活性的優(yōu)勢(shì)求得生存與發(fā)展提供了很大的空間。企業(yè)之間圍繞資源和市場(chǎng)所進(jìn)行的競(jìng)爭(zhēng)也更加激烈了，這就要求企業(yè)必須根據(jù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的變化，及時(shí)進(jìn)行調(diào)整，找準(zhǔn)自己的優(yōu)勢(shì)。最后，顧客的需求發(fā)生了很大的變化。

在物質(zhì)極為豐裕的時(shí)代里，人們不再滿足于擁有某種商品，他們更多看重的是這種商品在使用的同時(shí)能滿足某種心理需求。他們追求的已經(jīng)不是一種純粹的物質(zhì)消費(fèi)，更多的是一種情感消費(fèi)。他們希望自己擁有的商品能與眾不同。顧客的這種個(gè)性化的需求不可避免地推動(dòng)了產(chǎn)品的多元化，市場(chǎng)被進(jìn)一步細(xì)分。這就迫使企業(yè)放棄大規(guī)模標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn)方式，轉(zhuǎn)向一種更為靈活、柔性的生產(chǎn)方式，從而能及時(shí)對(duì)顧客個(gè)性化的需求作出反應(yīng)。

事實(shí)上，企業(yè)作為社會(huì)大系統(tǒng)的一個(gè)分系統(tǒng)，是沒有力量去控制外部環(huán)境的，而只能積極主動(dòng)地去適應(yīng)外部環(huán)境，適應(yīng)者生存、發(fā)展，不適應(yīng)者衰敗、滅亡，這就是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的法則。因此，外部環(huán)境中很多因素都可能推動(dòng)企業(yè)組織設(shè)計(jì)的發(fā)展與變革。同時(shí)，企業(yè)自身作為一個(gè)系統(tǒng)，其內(nèi)部條件的變化也會(huì)不可避免地影響到企業(yè)組織設(shè)計(jì)的發(fā)展。影響企業(yè)變革的力量可以從以下幾方面進(jìn)行分析。

4.1.1知識(shí)經(jīng)濟(jì)的形成

知識(shí)經(jīng)濟(jì)，其實(shí)就是基于知識(shí)的經(jīng)濟(jì)的簡(jiǎn)稱。其本意為在經(jīng)濟(jì)發(fā)展的過程中，知識(shí)已成為一種重要的資源，已成為經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一種首要的推動(dòng)力量。

知識(shí)經(jīng)濟(jì)的崛起已經(jīng)在以下方面表現(xiàn)出來：一是傳統(tǒng)的工業(yè)社會(huì)的制造業(yè)中加大了知識(shí)的含量，知識(shí)的重要性日益凸顯。如飛機(jī)制造業(yè)是由金領(lǐng)工人帶領(lǐng)著灰領(lǐng)工人和鋼領(lǐng)工人制造的。這種以智慧為基礎(chǔ)的制造業(yè)，不僅要減少藍(lán)領(lǐng)工人，而且還減少了白領(lǐng)職員。金領(lǐng)工人是指具有高技術(shù)水平的工人，他可以熟練地使用機(jī)器人(鋼領(lǐng)工人)、計(jì)算機(jī)(灰領(lǐng)工人)，這跟過去工人圍著生產(chǎn)線轉(zhuǎn)完全不一樣。二是高技術(shù)產(chǎn)業(yè)和知識(shí)密集型服務(wù)部門迅速發(fā)展。目前，經(jīng)濟(jì)合作與發(fā)展組織(OECD)主要成員國(guó)國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值(GDP)的50%以上都是以知識(shí)為基礎(chǔ)的。投資正在流向高技術(shù)商品和服務(wù)，尤其是信息和通信技術(shù)方面。

1980年，美國(guó)未來學(xué)家阿爾曼·托夫勒在其專著《第三次浪潮》中指出：人類文明第一次浪潮—農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)階段經(jīng)歷了數(shù)千年，第二次浪潮—工業(yè)經(jīng)濟(jì)階段到現(xiàn)在不過300年，今天歷史發(fā)展速度加快，第三次浪潮—信息社會(huì)的發(fā)展可能只需要幾十年。事實(shí)上，從20世紀(jì)80年代中期到今天的這二十多年的時(shí)間里，全新的知識(shí)經(jīng)濟(jì)形態(tài)已經(jīng)顯現(xiàn)。20世紀(jì)90年代以來，世界經(jīng)濟(jì)向知識(shí)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)移，科學(xué)研究系統(tǒng)在知識(shí)經(jīng)濟(jì)中起著知識(shí)的生產(chǎn)、傳播和轉(zhuǎn)移等關(guān)鍵作用，發(fā)展趨勢(shì)表明知識(shí)經(jīng)濟(jì)將成為本世紀(jì)的主導(dǎo)。1996年OECD出版了《以知識(shí)為基礎(chǔ)的經(jīng)濟(jì)》一書。

該書第一次以正式文件形式詳細(xì)闡述了“以知識(shí)為基礎(chǔ)的經(jīng)濟(jì)”(簡(jiǎn)稱“知識(shí)經(jīng)濟(jì)”)的涵義和趨勢(shì)。它把“知識(shí)經(jīng)濟(jì)”(即“以知識(shí)為基礎(chǔ)的經(jīng)濟(jì)”)定義為“直接依據(jù)知識(shí)和信息的生產(chǎn)、分配和使用”的經(jīng)濟(jì)，知識(shí)已經(jīng)成為提高生產(chǎn)率和實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的驅(qū)動(dòng)器。生產(chǎn)率和經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)取決于技術(shù)進(jìn)步和知識(shí)積累的速度。經(jīng)濟(jì)的知識(shí)密集化或高技術(shù)化已經(jīng)成為世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然趨勢(shì)。由此可以看出，知識(shí)經(jīng)濟(jì)的出現(xiàn)，促使人們認(rèn)識(shí)到知識(shí)和技術(shù)是生產(chǎn)函數(shù)中的重要因素，是促進(jìn)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的重要因素。人類已進(jìn)入以智力為要素，靠智力發(fā)展的第三次工業(yè)革命時(shí)代，它必將對(duì)人類社會(huì)產(chǎn)生巨大影響，使人們的生活、經(jīng)濟(jì)模式出現(xiàn)根本性的變革。

在知識(shí)經(jīng)濟(jì)的背景下，企業(yè)組織已經(jīng)不能僅僅通過過去的那種低技能、低工資和雇員不斷重復(fù)的工作來推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展，知識(shí)在企業(yè)的發(fā)展中正在發(fā)揮越來越重要的作用，學(xué)習(xí)力正在成為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。為了迎接知識(shí)經(jīng)濟(jì)帶來的挑戰(zhàn)，組織必須主動(dòng)地尋求管理上的創(chuàng)新，來推動(dòng)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

4.1.2經(jīng)濟(jì)的全球化

對(duì)于任何一家企業(yè)來說，另一個(gè)不可忽視的事實(shí)是經(jīng)濟(jì)的全球化。全球化不可避免地帶來了持久的紛亂。它使得每一個(gè)公司無論大小，無論處于什么位置，都可能面臨著國(guó)際性的競(jìng)爭(zhēng)。這就迫使企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者們必須從全球的高度來思考自我，他們必須學(xué)會(huì)從全球的角度出發(fā)來制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，必須盡力通過全球聯(lián)盟來贏得優(yōu)勢(shì)，向全球市場(chǎng)出售自己的產(chǎn)品和服務(wù)，并為全球競(jìng)爭(zhēng)做好準(zhǔn)備。在這種情況下，傳統(tǒng)的組織形式已經(jīng)成為企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的桎梏，企業(yè)必須不斷地對(duì)其組織形式進(jìn)行再設(shè)計(jì)和變革，以適應(yīng)其全球化的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。

4.1.3信息與網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展

技術(shù)的發(fā)展與進(jìn)步對(duì)企業(yè)的組織設(shè)計(jì)具有直接的影響。當(dāng)前，對(duì)于組織設(shè)計(jì)影響最大的莫過于信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展?，F(xiàn)代信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)已經(jīng)深入到人們生活的每個(gè)角落，在管理中引入信息技術(shù)已經(jīng)成為企業(yè)的必然選擇。在IBM公司，工程師在遇到無法解決的問題時(shí)可以向世界各地的同事們求助，這是在信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)的。通用電氣公司曾花費(fèi)數(shù)億美元來創(chuàng)建自己的私人全球電話網(wǎng)，員工現(xiàn)在只需要撥打七位數(shù)的號(hào)碼就可以與世界任何一個(gè)地方的其他雇員直接通話。上海通用汽車公司花費(fèi)巨資構(gòu)建了自己的客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，公司可以系統(tǒng)地掌握每一位顧客的情況，同時(shí)，廠家、銷售商和顧客還可以通過網(wǎng)絡(luò)實(shí)時(shí)互動(dòng)。

信息技術(shù)的發(fā)展從以下幾個(gè)方面推動(dòng)著企業(yè)組織設(shè)計(jì)的發(fā)展：

(1)管理職能的調(diào)整。信息技術(shù)的發(fā)展使得企業(yè)管理的職能不斷增加。同時(shí)，計(jì)算機(jī)有助于將人們從機(jī)械性的日常零星工作中解放出來，使之更多地投入到計(jì)劃、革新等較高層次的創(chuàng)造性的部門中去。

(2)中間層次減少。中間層次的主要任務(wù)集中在組織和傳遞信息上，信息技術(shù)方面的變化消除了對(duì)中層經(jīng)理層次的需要，組織結(jié)構(gòu)扁平化的趨勢(shì)進(jìn)一步加快。

(3)權(quán)力結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)移。由于中間管理層的減少，原來由中層所掌握的權(quán)力向高層和基層分散，使高層更加集權(quán)，而基層更加分權(quán)，使一個(gè)組織變成一個(gè)團(tuán)隊(duì)取向的、授權(quán)給下級(jí)的組織，但又處在一個(gè)強(qiáng)力型領(lǐng)袖自上而下的指揮之下。

(4)創(chuàng)造性的“團(tuán)隊(duì)”受到鼓勵(lì)。在信息時(shí)代，迫切需要公司對(duì)其雇員、顧客和其他利益相關(guān)者的多種需要主動(dòng)靈活地作出反應(yīng)，使得組織內(nèi)部各個(gè)部門的工作都圍繞消費(fèi)者需求來進(jìn)行。當(dāng)一個(gè)市場(chǎng)機(jī)會(huì)出現(xiàn)時(shí)，在某一組織機(jī)構(gòu)中有固定位置的人便會(huì)以其專長(zhǎng)進(jìn)入項(xiàng)目工作小組，并在其中扮演團(tuán)隊(duì)成員的新角色，與其他小組成員形成虛擬團(tuán)隊(duì)協(xié)同工作，直至小組任務(wù)完成為止。

(5)組織內(nèi)的溝通被加強(qiáng)。信息技術(shù)支持廣泛的橫向溝通、協(xié)調(diào)和控制，這有利于提高信息傳遞的效率，有利于員工的相互啟發(fā)、溝通和知識(shí)共享。

信息技術(shù)已經(jīng)引發(fā)了一場(chǎng)對(duì)傳統(tǒng)組織模式變革的運(yùn)動(dòng)。一些學(xué)者甚至預(yù)言，信息技術(shù)將是組織理論重組的一個(gè)起點(diǎn)。

4.1.4員工價(jià)值觀念的更新

隨著社會(huì)、經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，員工的價(jià)值觀念也在逐步發(fā)生轉(zhuǎn)變，當(dāng)這些變化達(dá)到一定程度的時(shí)候，企業(yè)就必須作出變革，對(duì)企業(yè)組織進(jìn)行再設(shè)計(jì)。管理學(xué)家華爾頓(R.E.Walton)認(rèn)為，員工的實(shí)際期望與組織的實(shí)際情況之間至少存在以下六點(diǎn)差異：

(1)員工更加傾向于有挑戰(zhàn)性的工作，但是組織仍然傾向于工作的簡(jiǎn)單化和專業(yè)化，限制了員工的成長(zhǎng)與發(fā)展。

(2)員工更加傾向于彼此相互影響的管理模式，他們希望平等地相互對(duì)待，但組織仍沉溺于等級(jí)層次、指揮控制。

(3)員工對(duì)組織的承諾逐漸表現(xiàn)為一種高級(jí)需要—人性的尊嚴(yán)和自我價(jià)值的體現(xiàn)，但是實(shí)際上組織仍然在繼續(xù)強(qiáng)調(diào)經(jīng)濟(jì)的獎(jiǎng)勵(lì)、物質(zhì)的報(bào)酬等，而忽略了員工情感方面的

需要。

(4)員工希望從組織的職位中獲得目前即刻的滿足，但是組織當(dāng)前所設(shè)計(jì)的職位升遷系統(tǒng)和員工發(fā)展計(jì)劃更多強(qiáng)調(diào)的是一種延后的滿足。

(5)員工更加關(guān)注組織生活的感情面，如人際間的坦誠(chéng)與信任，然而組織仍過多地強(qiáng)調(diào)理性，忽略組織的情感面。

(6)員工正逐漸地缺少競(jìng)爭(zhēng)的動(dòng)力，但經(jīng)理人員卻仍以員工過去所習(xí)慣的競(jìng)爭(zhēng)方法來設(shè)計(jì)職位、組織工作以及制定獎(jiǎng)勵(lì)制度等。

所以說，任何企業(yè)組織的設(shè)計(jì)與變革都不僅僅是適應(yīng)外部環(huán)境和控制內(nèi)部條件，而且還要改變員工的行為方式，讓他們習(xí)慣于新的工作方法。

4.2組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)變革的方向

4.2.1扁平化企業(yè)組織設(shè)計(jì)發(fā)展的一個(gè)趨勢(shì)就是扁平化。管理學(xué)大師德魯克曾經(jīng)提出：“未來的企業(yè)組織將不再是一種金字塔式的等級(jí)制結(jié)構(gòu)，而會(huì)逐步向扁平式結(jié)構(gòu)演進(jìn)”。

一方面，現(xiàn)代信息技術(shù)的迅速發(fā)展加強(qiáng)了操作執(zhí)行層與決策層的直接溝通，計(jì)算機(jī)的普及應(yīng)用將簡(jiǎn)化傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中中層監(jiān)督與控制部門的大量工作，從而逐步取代中間管理層，破除了傳統(tǒng)組織自上而下的垂直高聳結(jié)構(gòu)，建立起一種緊縮的橫向組織，從而使組織變得靈活、敏捷、富有彈性和創(chuàng)造性，能更好地適應(yīng)不斷變化著的環(huán)境；

另一方面，信息技術(shù)的發(fā)展要求管理幅度的拓寬，科技的發(fā)展使管理者與下屬可以以較少的時(shí)間和精力及時(shí)了解對(duì)方的狀態(tài)和意圖，從而使管理對(duì)象增多。以上兩方面共同作用的結(jié)果必然是組織規(guī)?？s小且扁平化，從而更適應(yīng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代競(jìng)爭(zhēng)激烈、迅速變化的客觀環(huán)境。

近十幾年來國(guó)外企業(yè)的發(fā)展表明，隨著企業(yè)組織規(guī)模擴(kuò)大，實(shí)行層級(jí)制的組織結(jié)構(gòu)越來越不適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境變化和信息技術(shù)發(fā)展的需要。于是西方出現(xiàn)了一場(chǎng)聲勢(shì)浩大的“企業(yè)再造運(yùn)動(dòng)”，其核心思想是把原來的以層級(jí)控制為特征的金字塔形組織扁平化。如美國(guó)IBM近年來減少了兩個(gè)中間管理層；美國(guó)SEI公司在1993年取消了全部秘書建制，削減中層管理人員數(shù)量，最高管理層管理人員的控制幅度增加到20人左右；聯(lián)邦運(yùn)通公司從董事長(zhǎng)到最低一級(jí)職員之間，只有5個(gè)管理層次；SUN公司的組織結(jié)構(gòu)只有三個(gè)層次，即總裁—事業(yè)部長(zhǎng)—工程師。

美國(guó)的管理大師彼得斯甚至呼吁要摧毀公司的層級(jí)組織結(jié)構(gòu)，認(rèn)為有15個(gè)或20個(gè)管理層次的公司已經(jīng)沒落了。相比較而言，扁平化的組織結(jié)構(gòu)由于中間層次少，上下信息傳遞快而準(zhǔn)確，一方面能夠保持決策與管理的有效進(jìn)行，使各部門的人員能夠?qū)Νh(huán)境變化作出較快的反應(yīng)；另一方面管理人員減少，不但使管理費(fèi)用降低，更使中下層管理或業(yè)務(wù)人員具有較大的管理幅度和權(quán)限，有利于他們主動(dòng)性和創(chuàng)造性的發(fā)揮。

4.2.2網(wǎng)絡(luò)化

未來學(xué)家托夫勒曾說：在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，經(jīng)營(yíng)的主導(dǎo)力將從經(jīng)營(yíng)力、資本力過渡到信息力和知識(shí)力。隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的來臨，大量的員工將游離于固定的企業(yè)組織之外，分散勞動(dòng)、家庭式辦公等將會(huì)成為新的工作方式，于是，企業(yè)組織設(shè)計(jì)呈現(xiàn)出網(wǎng)絡(luò)化的趨勢(shì)。所謂企業(yè)組織設(shè)計(jì)的網(wǎng)絡(luò)化，是指當(dāng)市場(chǎng)出現(xiàn)新的機(jī)遇時(shí)，企業(yè)與另外一些具有開發(fā)、生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)某種新產(chǎn)品所需的不同知識(shí)和技術(shù)的企業(yè)為了共同開辟市場(chǎng)、共同對(duì)付其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而組成的企業(yè)聯(lián)盟。

企業(yè)組織設(shè)計(jì)網(wǎng)絡(luò)化的實(shí)質(zhì)是把企業(yè)組建成一個(gè)由若干相互獨(dú)立的分組織構(gòu)成的成員不斷變動(dòng)的組織系統(tǒng)。網(wǎng)絡(luò)化企業(yè)組織設(shè)計(jì)的特征是：第一，不同的網(wǎng)絡(luò)成員完成供、產(chǎn)、銷環(huán)節(jié)上的不同職能；第二，存在著經(jīng)紀(jì)人，他們負(fù)責(zé)設(shè)置、召集網(wǎng)絡(luò)成員，并負(fù)責(zé)管理網(wǎng)絡(luò)，他們是網(wǎng)絡(luò)組織的核心；第三，網(wǎng)絡(luò)組織不是通過系統(tǒng)的計(jì)劃進(jìn)行控制的，而是通過簽訂契約的市場(chǎng)機(jī)制進(jìn)行控制的，或者說，依賴內(nèi)部市場(chǎng)來維系網(wǎng)絡(luò)的運(yùn)作。

目前，這種網(wǎng)絡(luò)化的組織已經(jīng)大量地存在于現(xiàn)實(shí)生活中，例如曾經(jīng)連續(xù)5年保持盈利、年增長(zhǎng)率達(dá)到50%而被《華爾街時(shí)報(bào)》評(píng)為“全球最佳企業(yè)”的美國(guó)戴爾公司，通過與眾多的其他企業(yè)長(zhǎng)期“磨合”已形成了一個(gè)社會(huì)協(xié)作關(guān)系網(wǎng)，公司沒有工廠，它只是把零部件組裝成計(jì)算機(jī)。再如耐克公司只是把產(chǎn)品開發(fā)、設(shè)計(jì)、營(yíng)銷等價(jià)值鏈中增值最大的環(huán)節(jié)抓在手中，把原料、制造等統(tǒng)統(tǒng)用合同方式轉(zhuǎn)包到亞洲各國(guó)的企業(yè)。

網(wǎng)絡(luò)化的組織模式一般由兩個(gè)部分構(gòu)成：一是核心層，它包括戰(zhàn)略管理、關(guān)鍵技術(shù)開發(fā)、人力資源管理、財(cái)務(wù)管理以及品牌或銷售渠道等核心功能，往往由少數(shù)企業(yè)家和精干的技術(shù)、管理、財(cái)務(wù)等方面核心人才所統(tǒng)一管理和控制；另一個(gè)部分是外圍層，即由若干獨(dú)立的公司組成，這些獨(dú)立公司往往由核心企業(yè)根據(jù)產(chǎn)品、地區(qū)、研究開發(fā)和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的需要，與它們形成投資持股或購(gòu)買、聯(lián)合、委托、發(fā)包等合同的聯(lián)結(jié)關(guān)系。通過上述聯(lián)結(jié)關(guān)系，使核心企業(yè)可以獲得諸如設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營(yíng)銷等具體功能，但并不一定擁有與上述功能相對(duì)應(yīng)的實(shí)體組織，它是通過外部的資源和力量去實(shí)現(xiàn)上述功能的。

這種處于動(dòng)態(tài)變化的組織立體網(wǎng)絡(luò)，最大的優(yōu)點(diǎn)在于核心組織把重點(diǎn)放在自己能夠干得最好的職能工作上，其他職能如制造、營(yíng)銷、廣告、運(yùn)輸?shù)榷纪ㄟ^購(gòu)買、委托、契約、對(duì)外發(fā)包等特殊的市場(chǎng)關(guān)系讓其他經(jīng)營(yíng)單位去做，當(dāng)然對(duì)這些經(jīng)營(yíng)單位所提供的產(chǎn)品或服務(wù)要求質(zhì)量高、價(jià)格便宜。這樣的組織模式一方面可以使核心組織在人員、結(jié)構(gòu)、功能、成本等方面最大限度地實(shí)現(xiàn)精干、高效、靈活和節(jié)約，能夠用較少的資源對(duì)外部資源優(yōu)勢(shì)進(jìn)行整合，從而創(chuàng)造出更大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；另一方面也極大地發(fā)揮出社會(huì)化專業(yè)分工協(xié)作的優(yōu)勢(shì)，顯著地提高了整個(gè)社會(huì)組織網(wǎng)絡(luò)的經(jīng)濟(jì)效益。

4.2.3柔性化

柔性是相對(duì)于剛性來講的。傳統(tǒng)企業(yè)的組織設(shè)計(jì)剛性十足，等級(jí)森嚴(yán)，權(quán)力過度集中于中高層管理者手中，基層管理者及員工幾乎沒有任何自主決策權(quán)。這種剛性化的權(quán)力關(guān)系越來越不能適應(yīng)外部環(huán)境的變化，這是基于：一是顧客需求呈現(xiàn)出日益多樣化的特點(diǎn)，使得當(dāng)今一大批企業(yè)由以追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)為目的的一元化經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)變?yōu)橄蚩v深和橫向發(fā)展的、以追求范圍經(jīng)濟(jì)或全球化經(jīng)濟(jì)為目的的多元化經(jīng)營(yíng)，企業(yè)生產(chǎn)方式也相應(yīng)由依靠單一品種的大批量生產(chǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)橐远嗥贩N、小批量和按訂單組織生產(chǎn)為主的柔性化生產(chǎn)方式。

作為服從戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，其職權(quán)關(guān)系也不得不加以重新審視和調(diào)整才能適應(yīng)上述經(jīng)營(yíng)思想和生產(chǎn)方式的變化。二是當(dāng)今企業(yè)基層員工直接面向顧客的機(jī)會(huì)越來越多，為使他們充分了解和把握市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，授予基層員工合理的決策自主權(quán)是非常必要的。因此，設(shè)計(jì)能適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境變化的柔性化企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計(jì)的又一趨勢(shì)。

組織結(jié)構(gòu)的柔性化主要是指職權(quán)結(jié)構(gòu)的合理化，合理化的標(biāo)志是其具有適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境變化的應(yīng)變能力，主要體現(xiàn)為集權(quán)化和分權(quán)化的合理統(tǒng)一，即在進(jìn)行分權(quán)化的同時(shí)，要實(shí)行必要的權(quán)力集中；在實(shí)行集權(quán)化的同時(shí)，要給予最靈活的和最大限度的分權(quán)。通過權(quán)限結(jié)構(gòu)的調(diào)整，適當(dāng)下放中高層管理人員的權(quán)力，充分授予基層員工應(yīng)付突發(fā)性事件的權(quán)力，以提高決策的實(shí)效性。

如企業(yè)通過生產(chǎn)管理技術(shù)多方面的創(chuàng)新，已經(jīng)形成了比較先進(jìn)和穩(wěn)定的計(jì)算機(jī)應(yīng)用系統(tǒng)，如計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)(CAD)、計(jì)算機(jī)輔助制造(CAM)、柔性制造系統(tǒng)(FMS)、計(jì)算機(jī)集成制造系統(tǒng)(CIMS)和企業(yè)資源計(jì)劃(ERP)等。這些生產(chǎn)管理技術(shù)和軟件的發(fā)展和完善，使企業(yè)生產(chǎn)的個(gè)性化、柔性化水平大大提高，相應(yīng)地提高了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的柔性。

柔性化的主要表現(xiàn)形式有兩種：臨時(shí)性團(tuán)隊(duì)與劃小核算單位。面對(duì)重要客戶、重大事件，能隨時(shí)組織起任務(wù)單一、人員精干的臨時(shí)團(tuán)隊(duì)，這是柔性化的表現(xiàn)。美國(guó)霍尼韋爾公司作為世界一流的工控企業(yè)，一個(gè)個(gè)臨時(shí)團(tuán)隊(duì)替代了原有的剛性組織，一個(gè)個(gè)臨時(shí)團(tuán)隊(duì)以最佳的搭檔組合和最良好的狀態(tài)面對(duì)各大客戶，面對(duì)市場(chǎng)，效果十分明顯，客戶忠誠(chéng)度明顯提高。全員參與的臨時(shí)團(tuán)隊(duì)組織結(jié)構(gòu)是在不斷變化之中的，這要求員工極具合作精神。劃小核算單位其實(shí)就是一種授權(quán)。通過劃小核算單位，基層組織就擁有了更大的經(jīng)濟(jì)自由裁量權(quán)和決策的自主權(quán)，相應(yīng)的基層組織就擁有了更大的主動(dòng)權(quán)，從而提高組織的柔性，這也是在原剛性組織結(jié)構(gòu)上的量的變革。

4.2.4無邊界化

現(xiàn)在，隨著信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的普及和推廣，職能部門和組織單元之間的界限越來越模糊了，逐步超越企業(yè)、產(chǎn)業(yè)和地區(qū)的范圍，甚至跨越國(guó)界。這就使得企業(yè)的管理者、技術(shù)人員以及其他組織成員，比較容易打破企業(yè)之間、產(chǎn)業(yè)之間、地區(qū)之間甚至國(guó)家間的壁壘，進(jìn)行各種信息交流，共享信息資源。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)將越來越不受時(shí)空的局限。對(duì)于企業(yè)本身而言，再也不會(huì)用許多界限將人員、任務(wù)、工藝及地點(diǎn)分開，而是將精力集中于如何影響這些界限，以盡快地將信息、人才、獎(jiǎng)勵(lì)及行動(dòng)落實(shí)到最需要的地方。

“無邊界化”并不是說企業(yè)就不需要邊界了，而是不需要僵硬的邊界，使企業(yè)具有可滲透性和靈活性的邊界，以柔性組織結(jié)構(gòu)模式替代剛性模式，以可持續(xù)變化的結(jié)構(gòu)代替原先那種相對(duì)固定的組織結(jié)構(gòu)。倫敦商學(xué)院的管理發(fā)展學(xué)教授查爾斯·漢迪也有同樣的觀點(diǎn)。他提出，“存在著一些通用的組織原則。組織必須是透明的，無疑是其中之一。”“組織既要集中化，同時(shí)又要分散化；既是緊密的，又是松散的；它們必須既作長(zhǎng)遠(yuǎn)計(jì)劃，又保持靈活性；它們的工作人員一方面應(yīng)具有自主性，另一方面更應(yīng)具有集體主義精神?！?/p>

因而，企業(yè)組織的界限不再像過去工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代那樣清晰可辨。與其說企業(yè)是一個(gè)存在于某一地理位置，由人、廠房、設(shè)備和資金等構(gòu)成的實(shí)體，不如說它是一個(gè)由各種要素和機(jī)能組成的系統(tǒng)。

4.3企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)發(fā)展的模式

4.3.1流程再造與橫向型企業(yè)組織設(shè)計(jì)

1．流程再造自從亞當(dāng)·斯密在《國(guó)民財(cái)富的性質(zhì)和原因的分析》中首次提出勞動(dòng)分工的原理以來，這套商業(yè)規(guī)則指導(dǎo)企業(yè)的運(yùn)行與發(fā)展長(zhǎng)達(dá)兩個(gè)多世紀(jì)。美國(guó)汽車業(yè)的先鋒開拓者亨利·福特一世將勞動(dòng)分工的概念應(yīng)用到汽車制造上，并由此設(shè)計(jì)出世界上第一條汽車生產(chǎn)流水線，大規(guī)模生產(chǎn)從此成為現(xiàn)實(shí)。

進(jìn)入20世紀(jì)90年代，隨著顧客需求的多元化、企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)的加劇，企業(yè)管理的環(huán)境發(fā)生了根本性的變化，勞動(dòng)分工規(guī)則受到了挑戰(zhàn)。大規(guī)模生產(chǎn)已越來越多地被大量定制所替代。美國(guó)的學(xué)者哈默和錢皮這樣描述道：“兩個(gè)多世紀(jì)之前擬訂的一套原則在19世紀(jì)和20世紀(jì)的歲月里對(duì)美國(guó)企業(yè)結(jié)構(gòu)、管理和實(shí)績(jī)起了塑造定型的作用。在這本書里，我們說，現(xiàn)在應(yīng)該淘汰這些原則，另訂一套新規(guī)則了。對(duì)于美國(guó)公司來說，不這樣做的另一條路是關(guān)門歇業(yè)。”這里，哈默和錢皮所說的新規(guī)則就是當(dāng)今風(fēng)靡全球的流程再造。

關(guān)于流程再造，有兩種觀點(diǎn)：一種是從狹義上來說的，以達(dá)文波特的定義為代表。達(dá)文波特認(rèn)為流程再造就是“業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計(jì)(BPR)”—對(duì)組織內(nèi)部或組織之間的工作流和流程進(jìn)行分析和設(shè)計(jì)。這一概念把“流程再造”的內(nèi)容限定在了最窄的范圍內(nèi)—流程的分析和設(shè)計(jì)，它突出強(qiáng)調(diào)了流程再造最核心的工作是“對(duì)業(yè)務(wù)流程重新進(jìn)行設(shè)計(jì)”，嚴(yán)格區(qū)分了流程再造和其他變革模式之間的本質(zhì)區(qū)別。廣義的流程再造是指對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性的重新思考、徹底性的重新設(shè)計(jì)，從而在速度、質(zhì)量、成本和服務(wù)等關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)上取得顯著性的改善。

該概念反映了企業(yè)再造的核心內(nèi)容—對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，也強(qiáng)調(diào)了變革的深刻性和徹底性。在這里，流程只是組織的一個(gè)基本要素，流程的重新設(shè)計(jì)會(huì)引起企業(yè)多方面的變革。它將導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)、組織文化和信息技術(shù)的同時(shí)變更，并且在服務(wù)質(zhì)量、生產(chǎn)成本和反應(yīng)速度方面引起績(jī)效的重大改進(jìn)。本書中的流程再造指的是廣義上的概念。

流程再造的直接結(jié)果就是促使企業(yè)思考如何運(yùn)用全新的方式，拋棄已有的各種管理理念，著眼于如何更好地進(jìn)行組織設(shè)計(jì)以取得更好的績(jī)效。橫向型企業(yè)就是伴隨著流程再造所產(chǎn)生的一種企業(yè)組織設(shè)計(jì)。

2．橫向型企業(yè)

橫向型企業(yè)是一種建立在信息技術(shù)的基礎(chǔ)上，以流程再造為核心的、以跨部門多功能團(tuán)隊(duì)取代傳統(tǒng)的等級(jí)制結(jié)構(gòu)的企業(yè)組織。這是一種與傳統(tǒng)的以職能為核心的金字塔結(jié)構(gòu)迥然不同的全新的企業(yè)組織，它淘汰了縱向的層級(jí)制度和原有的部門邊界。這種企業(yè)組織具有一些很明顯的優(yōu)勢(shì)。

首先，它減少了原來官僚等級(jí)制下的部門間的拖延與扯皮，甚至可以說基本消滅了這種現(xiàn)象。

其次，它帶來了更高的工作積極性和更強(qiáng)的責(zé)任心，熱衷于參與的員工從參與決策的過程中真正地感受到了存在的價(jià)值。

第三，它能以最快的速度對(duì)市場(chǎng)做出反應(yīng)，從而提高顧客的滿意度。還有，由于團(tuán)隊(duì)的自主管理取代了原有的一些管理工作，減少了企業(yè)管理協(xié)調(diào)方面的費(fèi)用。

作為一種新的企業(yè)組織形式，橫向型公司具有以下幾個(gè)方面的特征：

(1)這種組織形式是圍繞工作流程而不是圍繞部門職能來設(shè)計(jì)的。傳統(tǒng)的勞動(dòng)分工理論將企業(yè)管理劃分為一個(gè)個(gè)職能部門，業(yè)務(wù)流程被分割成各種簡(jiǎn)單的任務(wù)，并根據(jù)任務(wù)組成各個(gè)職能管理部門，經(jīng)理們將精力集中于本部門個(gè)別任務(wù)效率的提高上，而忽視了企業(yè)整體目標(biāo)，對(duì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和快速變化的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境無法形成有效支撐。橫向型企業(yè)強(qiáng)調(diào)管理要面向業(yè)務(wù)流程，對(duì)業(yè)務(wù)流程的管理以產(chǎn)出(或服務(wù))和顧客為中心，將決策點(diǎn)定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方。

它強(qiáng)調(diào)整體全局最優(yōu)而不是單個(gè)環(huán)節(jié)或作業(yè)任務(wù)的最優(yōu)。根據(jù)業(yè)務(wù)流程管理與協(xié)調(diào)的要求設(shè)立部門，最大限度地發(fā)揮每個(gè)人的工作潛能與責(zé)任心，流程與流程之間則強(qiáng)調(diào)人與人之間的合作精神。

(2)縱向的層級(jí)組織扁平化。傳統(tǒng)企業(yè)強(qiáng)調(diào)權(quán)威，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中的等級(jí)層次是很明顯的。但是在橫向型企業(yè)組織中，由于信息資源的共享性使得信息傳遞途徑更為通暢，較多的管理層次已經(jīng)沒有必要。戰(zhàn)略管理部門制定的計(jì)劃、分配的任務(wù)等通過信息系統(tǒng)可以下達(dá)到任何業(yè)務(wù)流程小組，并將時(shí)間和空間的障礙減少到最小。隨著管理結(jié)構(gòu)層次的萎縮，組織結(jié)構(gòu)自然趨于扁平。

(3)自我管理的團(tuán)隊(duì)是橫向型企業(yè)的重要組成部分。每一項(xiàng)作業(yè)任務(wù)不是被細(xì)分為很多步驟由管理者統(tǒng)一協(xié)調(diào)完成，而是由具有不同知識(shí)和技能的人員組成工作團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)一個(gè)工作流程的所有步驟。團(tuán)隊(duì)是由多個(gè)部門的具有互補(bǔ)能力和知識(shí)的人參加的以任務(wù)為導(dǎo)向的充分自治的工作單元，是一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的工作模塊。這樣，企業(yè)的員工們以正規(guī)的團(tuán)隊(duì)組織的形式參與工作，企業(yè)則成為許多短期的、長(zhǎng)期的、甚至是永久型的團(tuán)隊(duì)的聯(lián)合體。團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)員工在工作中不僅執(zhí)行上級(jí)命令，更重要的是積極參與決策。團(tuán)隊(duì)按任務(wù)關(guān)系劃分，團(tuán)隊(duì)成員鼓勵(lì)一專多能，團(tuán)隊(duì)的基本氛圍是信任。

(4)以顧客為中心。橫向型公司的一個(gè)重要特征是它將顧客及其需要提到了前所未有的高度。所有的流程設(shè)計(jì)必須以滿足顧客的需求為基礎(chǔ)，即使是企業(yè)內(nèi)部，也盡量使市場(chǎng)機(jī)制發(fā)生作用。海爾的“市場(chǎng)鏈”就是一種以顧客為中心的成功的流程設(shè)計(jì)。企業(yè)以完成客戶訂單為目標(biāo)，根據(jù)業(yè)務(wù)流程順序?qū)⒖蛻粲唵畏纸獬梢幌盗袃?nèi)部流程“訂單”，通過內(nèi)部流程“訂單”的履行達(dá)到完成終端客戶訂單的目標(biāo)，流程之間以“訂單”為依據(jù)形成市場(chǎng)契約關(guān)系，而不是以前的行政關(guān)系。這樣就迫使員工與“顧客”進(jìn)行面對(duì)面的直接交流，從而提高了員工的積極性和主動(dòng)性。

3．橫向型企業(yè)組織設(shè)計(jì)

洛希認(rèn)為組織設(shè)計(jì)涉及兩方面的內(nèi)容，即基本結(jié)構(gòu)和運(yùn)行機(jī)制。一個(gè)企業(yè)的基本結(jié)構(gòu)必須考慮這樣一些主要問題，諸如組織內(nèi)部如何進(jìn)行分工以及怎樣按不同的職位、小組、部門、科室分配工作任務(wù)和如何實(shí)現(xiàn)必要的協(xié)調(diào)以保證總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)等。對(duì)于這些問題的回答，各企業(yè)通常是用圖表的形式(如組織系統(tǒng)圖)列出。

但是，只有基本結(jié)構(gòu)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，必須通過運(yùn)行機(jī)制來強(qiáng)化基本結(jié)構(gòu)，來保證基本結(jié)構(gòu)意圖的體現(xiàn)。所謂運(yùn)行機(jī)制，指的是控制程序、信息系統(tǒng)、獎(jiǎng)懲制度以及各種規(guī)范化的規(guī)章制度等。運(yùn)行機(jī)制的建立和強(qiáng)化有助于更清楚地向職工表明企業(yè)對(duì)他們的要求和期望是什么。好的運(yùn)行機(jī)制激勵(lì)職工同心協(xié)力，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)而努力。也就是說，運(yùn)行機(jī)制賦予企業(yè)基本結(jié)構(gòu)以內(nèi)容和活力。

根據(jù)洛希的論述，組織結(jié)構(gòu)只是組織設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)，還需要設(shè)計(jì)運(yùn)行機(jī)制來強(qiáng)化基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)。也就是說，組織變革至少應(yīng)當(dāng)包括組織結(jié)構(gòu)變革和運(yùn)行機(jī)制變革。當(dāng)然，作為一種組織設(shè)計(jì)模式，以流程為基礎(chǔ)的橫向型組織設(shè)計(jì)還應(yīng)該進(jìn)行相應(yīng)的信息化建設(shè)和企業(yè)文化重建，它應(yīng)包括企業(yè)信息化建設(shè)、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、組織運(yùn)行機(jī)制設(shè)計(jì)和企業(yè)文化重塑(如圖4-1所示)，各方面的變革必須相互配合，才能保證預(yù)期組織設(shè)計(jì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

圖4-1以流程再造為中心的橫向型企業(yè)組織設(shè)計(jì)

(1)企業(yè)信息化建設(shè)。信息化建設(shè)是支持橫向型企業(yè)組織設(shè)計(jì)的技術(shù)前提，也是企業(yè)運(yùn)行的技術(shù)平臺(tái)。

橫向型企業(yè)是以流程再造為核心的。而企業(yè)實(shí)施流程再造，一般都是與信息技術(shù)(IT)結(jié)合進(jìn)行的。哈默認(rèn)為：“信息技術(shù)是業(yè)務(wù)流程再造的必要條件，如果沒有信息技術(shù)，要談再造，無異于癡人說夢(mèng)?！本C觀國(guó)內(nèi)企業(yè)所實(shí)施的流程再造，無不是建立在信息化的基礎(chǔ)之上：海爾在流程再造之后搭建了四個(gè)信息化平臺(tái)：物流、分銷、支付和配送；上海三菱在實(shí)施業(yè)務(wù)流程再造的同時(shí)還推行了企業(yè)制造資源計(jì)劃(ERP)；聯(lián)想集團(tuán)在實(shí)施ERP的過程中進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造；上海易通的“全員精細(xì)量化的核算與管理”同樣建立在內(nèi)部計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)之上。流程的信息化有利于實(shí)現(xiàn)信息共享，加快流程速度，提高工作的準(zhǔn)確性，從而提高整個(gè)流程的工作效率。

因此，在進(jìn)行橫向型企業(yè)組織設(shè)計(jì)時(shí)，首先必須搭建企業(yè)的信息化平臺(tái)。企業(yè)信息化平臺(tái)就是以現(xiàn)代信息技術(shù)作支持，按照各種統(tǒng)一的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)與格式，將企業(yè)內(nèi)外部的各種信息進(jìn)行加工、匯總、分類，并將其分別置于具有不同保密級(jí)別和層次的數(shù)據(jù)庫(kù)中，使各級(jí)員工充分地利用信息資源，形成有效開展生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的人機(jī)交互體系。這一平臺(tái)可為橫向型企業(yè)的組織設(shè)計(jì)奠定物質(zhì)基礎(chǔ)。

但是必須清楚，推動(dòng)企業(yè)的自動(dòng)化、信息化并不一定就會(huì)帶動(dòng)整個(gè)管理的改善。作為橫向型企業(yè)的核心，流程再造是一種思想，而IT只是代表了一種技術(shù)。它們對(duì)企業(yè)的不同影響就在于前者考慮“我們是否需要沿用現(xiàn)有流程”，后者決定“如何運(yùn)用信息技術(shù)來改善現(xiàn)有流程”。流程再造不只是單純地要實(shí)現(xiàn)一定程度的自動(dòng)化，不只是單純地依靠技術(shù)解決問題，而更在于管理的創(chuàng)新。直到現(xiàn)在為止，流程再造與信息技術(shù)的結(jié)合仍然是個(gè)難題。

很多中小企業(yè)在引入信息技術(shù)的時(shí)候是盲目的，它們過于追求信息技術(shù)的引入，本末倒置，忽視了信息技術(shù)是為改進(jìn)企業(yè)管理和業(yè)務(wù)流程而服務(wù)的。這樣不僅容易給企業(yè)帶來一定經(jīng)濟(jì)上的負(fù)擔(dān)，也使引入的信息技術(shù)給企業(yè)帶來的提高與預(yù)期產(chǎn)生很大差距，并且無法充分發(fā)揮信息技術(shù)的潛力。

(2)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。流程再造必然會(huì)引起組織結(jié)構(gòu)的變革，因?yàn)樗鼜母旧细淖兞私M織設(shè)計(jì)的思路和理論基礎(chǔ)。在流程再造的基礎(chǔ)上進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)就是對(duì)層級(jí)組織進(jìn)行改造，原來按照分工原則設(shè)立的層級(jí)組織結(jié)構(gòu)必然會(huì)因?yàn)榱鞒痰淖兏锒兏铩蛹?jí)組織改造具體涉及三方面的內(nèi)容，即企業(yè)整體結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、企業(yè)職能部門的調(diào)整以及流程執(zhí)行單位的組建。

企業(yè)整體結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是指以企業(yè)整體流程框架為依據(jù)，重新設(shè)計(jì)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，將縱向型企業(yè)組織改造為橫向型組織。橫向型組織完全打破了組織中的部門界限，把原來直線職能型的結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成平行的網(wǎng)絡(luò)流程結(jié)構(gòu)，優(yōu)化了管理資源和市場(chǎng)資源的配置，實(shí)現(xiàn)了組織結(jié)構(gòu)的扁平化、信息化和網(wǎng)絡(luò)化，從結(jié)構(gòu)層次上提高了企業(yè)管理系統(tǒng)的效率和柔性，保證了流程的完整性，企業(yè)組織以流程為基礎(chǔ)實(shí)現(xiàn)橫向整合。珠海電信于1999～2002年間實(shí)施了“市場(chǎng)導(dǎo)向的電信企業(yè)流程再造”。他們以流程再造為基礎(chǔ)，從協(xié)調(diào)和整合的角度來重新構(gòu)架扁平化的組織結(jié)構(gòu)，提高組織的運(yùn)作效率。

為了保證流程的順暢運(yùn)行，還需要對(duì)具體的職能部門進(jìn)行調(diào)整，職能部門調(diào)整包括不同職能的合并、職能的轉(zhuǎn)換以及職能的社會(huì)化等。

團(tuán)隊(duì)是一種理想的流程執(zhí)行單位，是為了完成某一特定的任務(wù)，從組織的不同領(lǐng)域中抽調(diào)一些具有不同的教育背景、技能和知識(shí)的人組成的。團(tuán)隊(duì)中的成員分別從事不同但相互有關(guān)聯(lián)的活動(dòng)，每個(gè)成員可能是不同領(lǐng)域中的專家，他們的共同參與使工作中出現(xiàn)的問題能夠快速得到解決，使工作中的溝通與協(xié)調(diào)方便、迅速。因此，團(tuán)隊(duì)這種組織方式，對(duì)外界的變化反應(yīng)較快，完成工作的效率較高。流程再造之后，組織的基本工作單位將由職能部門轉(zhuǎn)化為流程工作團(tuán)隊(duì)。

(3)組織運(yùn)行機(jī)制設(shè)計(jì)。通過結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，流程在靜態(tài)結(jié)構(gòu)上實(shí)現(xiàn)了合理化，但結(jié)構(gòu)上的合理并不足以保證組織的順暢運(yùn)行。企業(yè)組織還需要進(jìn)行包括流程在內(nèi)的運(yùn)行機(jī)制設(shè)計(jì)。具體來說，主要包括流程聯(lián)動(dòng)機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制。

再造之后，流程在結(jié)構(gòu)上仍然是分散的，同一流程的各項(xiàng)活動(dòng)依然要由不同的部門或崗位來承擔(dān)，所以各項(xiàng)活動(dòng)之間存在著銜接問題，而且流程與流程之間也依然存在著接口。因此，如何實(shí)現(xiàn)流程及流程體系的整體協(xié)調(diào)，還需要合理的流程聯(lián)動(dòng)機(jī)制來支持。流程聯(lián)動(dòng)機(jī)制的設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)既能夠保證流程的整體運(yùn)動(dòng)方向，又能夠在銜接處實(shí)現(xiàn)緊密咬合。

激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)主要是為了調(diào)動(dòng)流程執(zhí)行者的積極性。無論流程和組織多么合理，具體任務(wù)都是要由人來承擔(dān)的，為了調(diào)動(dòng)流程執(zhí)行者的積極性，使他們能夠主動(dòng)地按照流程標(biāo)準(zhǔn)來工作，能夠把個(gè)人目標(biāo)與流程目標(biāo)、企業(yè)目標(biāo)有效地結(jié)合統(tǒng)一起來，就需要設(shè)計(jì)相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制。

當(dāng)然，這兩種機(jī)制并不是截然分離的，而是相互補(bǔ)充、相互支持的，它們通常構(gòu)成一個(gè)有機(jī)的整體。例如，海爾的“市場(chǎng)鏈”就屬于整體性的運(yùn)行機(jī)制創(chuàng)新。在海爾的“市場(chǎng)鏈”模式下，員工的報(bào)酬完全來源于市場(chǎng)，只有你的工作得到了市場(chǎng)的認(rèn)可與接受，才能獲得報(bào)酬；否則，不但拿不到報(bào)酬，還要被用戶索賠，也就是說以市場(chǎng)和顧客作為價(jià)值評(píng)價(jià)和分配的標(biāo)準(zhǔn)。通過負(fù)債經(jīng)營(yíng)觀念的確立，把資產(chǎn)負(fù)債表落實(shí)到每一個(gè)崗位和流程，如果哪一個(gè)崗位和流程既沒有獲得報(bào)酬，又沒有被索賠，由利益相關(guān)的第三方(獨(dú)立于當(dāng)事者雙方并與當(dāng)事者利益相關(guān)的仲裁中心)制約并解決問題。這樣就會(huì)形成一種觀念，每個(gè)人都有一個(gè)市場(chǎng)，每一個(gè)人都與市場(chǎng)零距離，每一個(gè)人的收入都由市場(chǎng)來支付。通過“市場(chǎng)鏈”機(jī)制激發(fā)了員工的創(chuàng)造性和責(zé)任心。

(4)企業(yè)文化重塑。不同的組織模式需要不同的文化作支持。許多企業(yè)在進(jìn)行組織設(shè)計(jì)時(shí)失敗的原因之一就是沒有同步推進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)，從而在實(shí)施過程中遭到極大的文化阻力。德爾菲咨詢公司在1993年進(jìn)行的一項(xiàng)關(guān)于流程再造的研究中發(fā)現(xiàn)，三分之二的被調(diào)查對(duì)象認(rèn)為文化阻力是流程再造取得成功的主要挑戰(zhàn)。因此，為了支持流程再造的實(shí)施，需要根據(jù)流程再造的基本理念重新塑造企業(yè)文化。

在橫向型企業(yè)組織設(shè)計(jì)中，流程再造的徹底性需要打破原有的思維定式，向原有的價(jià)值觀和信念挑戰(zhàn)，建立新的行為規(guī)范。當(dāng)企業(yè)的結(jié)構(gòu)變得扁平化時(shí)，意味著更多的權(quán)力移往下層。當(dāng)?shù)蛯拥膯T工被授予一定的決策權(quán)時(shí)，他們就必須對(duì)組織績(jī)效的改進(jìn)負(fù)有責(zé)任。這樣，彼此的信任與對(duì)過錯(cuò)的寬容就成為橫向型企業(yè)的核心內(nèi)容。還有，在橫向型組織中，人們不再過于關(guān)注過程和規(guī)則，轉(zhuǎn)而關(guān)注于結(jié)果，這樣就可以無限制地調(diào)動(dòng)員工的積極性和主動(dòng)性，而不受傳統(tǒng)過多的條條框框的限制。另外，企業(yè)中的績(jī)效評(píng)估和激勵(lì)機(jī)制也發(fā)生了很大的變化，上級(jí)對(duì)員工績(jī)效的影響已相對(duì)不重要，員工必須更多地關(guān)注于市場(chǎng)和顧客。

4.3.2虛擬整合與網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)組織設(shè)計(jì)

1．虛擬整合

自20世紀(jì)90年代以來，高新技術(shù)、信息產(chǎn)業(yè)的迅速發(fā)展，對(duì)社會(huì)資源配置、經(jīng)濟(jì)運(yùn)行和競(jìng)爭(zhēng)方式等產(chǎn)生了深刻的影響。對(duì)每一個(gè)企業(yè)來說，無論現(xiàn)在是居于領(lǐng)先地位、維持地位，還是處于防御地位，無疑都面臨一種新形勢(shì)下具有全新內(nèi)涵的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。具體表現(xiàn)為：

第一，企業(yè)組織面對(duì)的外部環(huán)境變化莫測(cè)?，F(xiàn)在人們開始追求能展現(xiàn)個(gè)性的產(chǎn)品，每個(gè)顧客都有自己的特殊需要。這種市場(chǎng)需求的多樣化帶來的是設(shè)計(jì)成本、生產(chǎn)成本急劇提高，稍有不慎，將導(dǎo)致不適應(yīng)顧客需求變化而失去市場(chǎng)。企業(yè)的成敗，取決于適應(yīng)這種變化的能力，意味著必須擁有極為敏銳的、捕捉市場(chǎng)機(jī)遇的反應(yīng)速度，只有獨(dú)具慧眼和獨(dú)具匠心，并能在最短時(shí)間內(nèi)，以最有效的生產(chǎn)方式制造出最能滿足顧客需要的產(chǎn)品，才能在市場(chǎng)中立于不敗之地。如20世紀(jì)90年代初期在我國(guó)盛行了10余年的8086、80286，轉(zhuǎn)眼間為386、486所取代，又有誰(shuí)能料到，奔騰以更快的速度將486掃出市場(chǎng)。

第二，產(chǎn)品生命周期越來越短。面對(duì)市場(chǎng)需求的變化，產(chǎn)品生命周期逐漸縮短，制造時(shí)間越來越緊，而研究開發(fā)費(fèi)用和市場(chǎng)推廣費(fèi)用卻急劇增加，顧客又幾乎期望得到“零”交貨期或瞬時(shí)服務(wù)。單個(gè)企業(yè)想在短期內(nèi)，依靠?jī)?nèi)部的開發(fā)能力去適應(yīng)市場(chǎng)，完成新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和試制工作，并承擔(dān)研究與開發(fā)的巨額費(fèi)用，相當(dāng)困難，必須尋找技術(shù)的共享者和共同開發(fā)的伙伴，以適應(yīng)這種變化。

第三，企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力軟化。產(chǎn)品的質(zhì)量已不是企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的主要武器，企業(yè)的形象、品牌逐漸成為企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取勝的殺手锏。同時(shí)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來越表現(xiàn)為時(shí)間的競(jìng)爭(zhēng)，正如美國(guó)思科系統(tǒng)公司信奉的企業(yè)信條—“在未來的商場(chǎng)中，不再是大吃小，而是快吃慢”。由此可見，科學(xué)技術(shù)飛速發(fā)展和市場(chǎng)的瞬息萬變，企業(yè)之間生產(chǎn)技術(shù)經(jīng)濟(jì)的相互依存度越來越高，運(yùn)轉(zhuǎn)節(jié)奏也大大加快，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的靈活性和快速響應(yīng)市場(chǎng)需求提出了更高的要求。因而企業(yè)組織結(jié)構(gòu)要逐步由剛性向柔性轉(zhuǎn)變，“虛擬整合”的概念也應(yīng)運(yùn)而生了。

虛擬(virtual)的概念最初來自計(jì)算機(jī)的虛擬存儲(chǔ)器。1991年“虛擬”被移植到管理模式上。所謂“虛擬整合”，就是企業(yè)利用信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，把處于企業(yè)供應(yīng)鏈之中或之外的廠商、顧客以及同行的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手整合成一個(gè)臨時(shí)性網(wǎng)絡(luò)組織，以達(dá)到共享技術(shù)、分?jǐn)傎M(fèi)用以及滿足市場(chǎng)需求的目的。企業(yè)之間通過“虛擬整合”，就能夠在資金籌集、技術(shù)開發(fā)、技術(shù)使用、產(chǎn)品更新?lián)Q代、市場(chǎng)銷售等方面形成利益共同體，以彌補(bǔ)自身資源不足的缺點(diǎn)，縮短產(chǎn)品開發(fā)與上市時(shí)間，降低研發(fā)成本。通過“強(qiáng)強(qiáng)”聯(lián)合降低研究開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)，減少重復(fù)投資，且能在極短的時(shí)間達(dá)到規(guī)模效益，快速獲得市場(chǎng)機(jī)遇。企業(yè)之間的“虛擬整合”主要采用以下幾種形式：

(1)生產(chǎn)方面的虛擬整合。企業(yè)集中有限的智能和資源，抓住核心功能和核心競(jìng)爭(zhēng)力，將專業(yè)技術(shù)、高增值技術(shù)、比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更擅長(zhǎng)的關(guān)鍵性業(yè)務(wù)掌握在自己手中，而把其他業(yè)務(wù)進(jìn)行外包，以降低營(yíng)運(yùn)成本、集中人力資源、提高質(zhì)量、增加顧客滿意度，從而避免企業(yè)的無限膨脹，達(dá)到精簡(jiǎn)、專注專業(yè)的目的。如歐洲空中客車公司生產(chǎn)的A300和A310寬體客機(jī)，由德國(guó)負(fù)責(zé)生產(chǎn)機(jī)身，英國(guó)負(fù)責(zé)生產(chǎn)機(jī)翼，西班牙負(fù)責(zé)生產(chǎn)尾翼，而后在法國(guó)總裝，這樣可以把各國(guó)飛機(jī)制造的優(yōu)勢(shì)結(jié)合在一起。

(2)銷售方面的虛擬整合。如果企業(yè)擁有具有一定市場(chǎng)發(fā)展基礎(chǔ)的產(chǎn)品，并能以自身的品牌和技術(shù)優(yōu)勢(shì)保持其穩(wěn)定性，那么，就可以把產(chǎn)品銷售環(huán)節(jié)虛擬化，如采用特許連鎖、總代理、網(wǎng)上銷售等方式。虛擬化的銷售方式，一是可以節(jié)省企業(yè)的管理成本和營(yíng)銷成本；二是通過廣泛的銷售渠道，配合品牌宣傳，可以使品牌的無形資產(chǎn)攀升，實(shí)現(xiàn)品牌資產(chǎn)規(guī)?；?jīng)營(yíng)；三是可以快速降低成本，擴(kuò)展企業(yè)的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)。

(3)技術(shù)方面的虛擬整合。就是企業(yè)在有限的資源背景下，為盡快占領(lǐng)市場(chǎng)，在競(jìng)爭(zhēng)中取得優(yōu)勢(shì)，通過利益杠桿推動(dòng)，開展縱向和橫向的廣泛合作，在保持核心技術(shù)優(yōu)勢(shì)的前提下，部分或全部將人力開發(fā)、資金籌集、技術(shù)更新等虛擬化。同時(shí)，對(duì)各種非核心技術(shù)開發(fā)資源進(jìn)行有效整合，實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)資源的最優(yōu)配置和合理化利用，達(dá)到迅速開發(fā)新產(chǎn)品和新技術(shù)的目的。IBM公司是世界上最大的計(jì)算機(jī)生產(chǎn)廠商，但它卻不能單獨(dú)研制所有的電腦技術(shù)，它必須與微軟、英特爾等公司合作，虛擬整合那些自身沒有足夠的研究和開發(fā)能力以及經(jīng)濟(jì)實(shí)力，但是對(duì)市場(chǎng)需求變化有敏銳捕捉能力的中小企業(yè)。

(4)管理中的虛擬整合。構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)，實(shí)現(xiàn)虛擬經(jīng)營(yíng)，主要是經(jīng)營(yíng)思想、管理觀念、運(yùn)營(yíng)策略的重大變革，一般不涉及具體主營(yíng)業(yè)務(wù)的改變，需要的是整合資源的“外腦公司”。這樣，專門為管理有多個(gè)資產(chǎn)關(guān)系的企業(yè)集團(tuán)而構(gòu)建的網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)應(yīng)運(yùn)而生。這類網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)以一種新的機(jī)制，為這些企業(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)人事管理、財(cái)務(wù)監(jiān)督、資產(chǎn)重組和資本運(yùn)營(yíng)以及法律咨詢，促使企業(yè)集團(tuán)發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢(shì)和整體效益。

2．網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)

虛擬整合的直接結(jié)果就是網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)的產(chǎn)生。對(duì)于網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)，目前國(guó)內(nèi)外理論界尚沒有一個(gè)明確的界定。KennethPreiss認(rèn)為網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)是由原來獨(dú)立交易的公司共同貢獻(xiàn)資源而形成的“企業(yè)聯(lián)盟”，即動(dòng)態(tài)聯(lián)盟組織，從而使企業(yè)進(jìn)入一個(gè)動(dòng)態(tài)的互聯(lián)世界，成為靈捷競(jìng)爭(zhēng)者。RichardL.D.認(rèn)為網(wǎng)絡(luò)組織分為人、群體部門、組織、跨組織集合或社區(qū)四個(gè)分析層次，由單個(gè)組織相互作用所形成的跨組織集合是組織本身集成的最高分析層次，它以自由市場(chǎng)模式組合替代傳統(tǒng)的縱向?qū)哟谓M織。

我國(guó)學(xué)者李維安、林潤(rùn)輝教授在對(duì)網(wǎng)絡(luò)組織模式的研究中指出，網(wǎng)絡(luò)企業(yè)是一個(gè)由活性結(jié)點(diǎn)的網(wǎng)絡(luò)聯(lián)結(jié)構(gòu)成的有機(jī)的組織系統(tǒng)。信息流驅(qū)動(dòng)網(wǎng)絡(luò)企業(yè)運(yùn)作，網(wǎng)絡(luò)組織協(xié)議保證網(wǎng)絡(luò)企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，網(wǎng)絡(luò)企業(yè)通過重組來適應(yīng)外部環(huán)境，通過網(wǎng)絡(luò)企業(yè)的合作創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)企業(yè)目標(biāo)。一般對(duì)網(wǎng)絡(luò)組織的定義為：所謂網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)，就是由多個(gè)獨(dú)立的個(gè)人、部門和企業(yè)為了共同的任務(wù)而組成的聯(lián)合體，它的運(yùn)行不靠傳統(tǒng)的層級(jí)控制，而是在定義成員角色和各自任務(wù)的基礎(chǔ)上通過密集的多邊聯(lián)系、互利和交互式的合作來完成共同追求的目標(biāo)。

網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)具有如下的組織特征：

(1)網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的扁平化。在網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)內(nèi)部由于廣泛應(yīng)用信息技術(shù)，組織結(jié)構(gòu)不再受到管理幅度的限制，因此網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)可以盡量減少管理層次，擴(kuò)大管理幅度，減少信息失真率，節(jié)約管理費(fèi)用。另外，傳統(tǒng)的“金字塔”式的官僚組織結(jié)構(gòu)不能適應(yīng)網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)敏捷靈活、高效快速的經(jīng)營(yíng)方式。因此，網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)內(nèi)部是一種水平管理模式，組織結(jié)構(gòu)扁平化。

(2)網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)組織邊界模糊性。網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)組織由各個(gè)成員企業(yè)通過各種聯(lián)結(jié)方式構(gòu)成的一種立體空間結(jié)構(gòu)，它是對(duì)單一企業(yè)和供應(yīng)鏈的超越，不僅超越單個(gè)實(shí)體企業(yè)的界限，而且超越企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟，形成大流通、大開放的全球資源共享的無邊界的立體組織結(jié)構(gòu)。

(3)網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)組織是一個(gè)動(dòng)態(tài)開放的系統(tǒng)。網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)本身就是環(huán)境變化的產(chǎn)物，它還將隨著外界環(huán)境的不斷變動(dòng)而作適時(shí)的調(diào)整，以豐富和完善它的功能結(jié)構(gòu)。同時(shí)，系統(tǒng)無時(shí)無刻不在和環(huán)境進(jìn)行著物質(zhì)、信息和能量的交換，彼此之間的滲透能力不斷得到加強(qiáng)。

(4)網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)組織共享各成員的核心能力。網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)是通過整合各成員的資源、技術(shù)等而形成的。它的價(jià)值就在于能夠整合各成員的核心能力和資源，從而降低時(shí)間、費(fèi)用和風(fēng)險(xiǎn)，提高服務(wù)能力。如波音777型客機(jī)開發(fā)小組的某些成員具有互補(bǔ)性核心能力，某些成員具有協(xié)同操作能力，而另一些成員則能提供進(jìn)入非波音公司市場(chǎng)的途徑。

(5)網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)有獨(dú)特的組織文化。沒有組織文化的轉(zhuǎn)型，傳統(tǒng)運(yùn)作模式向虛擬整合運(yùn)作模式的轉(zhuǎn)型難以實(shí)現(xiàn)。因此，網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)組織文化必然與傳統(tǒng)文化有所不同。虛擬組織具有很強(qiáng)的動(dòng)態(tài)性，并通過資源整合，形成整合式創(chuàng)新理念，在企業(yè)管理層內(nèi)部建立資信認(rèn)證體系，注重信任機(jī)制的形成，從而建立跨地區(qū)、跨國(guó)家的動(dòng)態(tài)聯(lián)盟。而跨地區(qū)、跨國(guó)家動(dòng)態(tài)聯(lián)盟的組建必將促使虛擬組織內(nèi)部跨地域組織文化的形成。

3．網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)的組織設(shè)計(jì)

1)影響網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)組織設(shè)計(jì)的要素

網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)組織設(shè)計(jì)過程的關(guān)鍵要素主要包括：

(1)機(jī)遇。對(duì)企業(yè)來說，市場(chǎng)機(jī)遇就是顧客的需求，這種需求可能是顯性的，也可能是隱性的，并具有時(shí)間性、約束性及效益風(fēng)險(xiǎn)性等特征。對(duì)網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)進(jìn)行組織設(shè)計(jì)，首先需要考慮市場(chǎng)機(jī)遇的要求，以保證實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)的敏捷性。

(2)核心能力。核心能力是企業(yè)所擁有的領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的某種能力，它是響應(yīng)機(jī)遇、參與競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ)。它是選擇伙伴的第一原則，只有具備這種能力的企業(yè)，才有可能成為組成網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)的伙伴。因此，在設(shè)計(jì)和建立網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)的過程中，需要對(duì)企業(yè)自身和其他企業(yè)的核心能力進(jìn)行分析。

(3)伙伴。網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)是由盟主和若干伙伴構(gòu)成的，最先抓住機(jī)遇并擁有主要核心資源的企業(yè)為盟主，其他參與經(jīng)營(yíng)的企業(yè)為伙伴。伙伴的選擇直接關(guān)系到網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)最終的運(yùn)行結(jié)果。

(4)敏捷度。敏捷度是指企業(yè)在不斷變化的顧客要求之下，動(dòng)態(tài)靈活、快速響應(yīng)市場(chǎng)變化的能力。在網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)組織設(shè)計(jì)和建立階段，通過敏捷性度量可以及時(shí)掌握網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)的狀態(tài)，并進(jìn)行有針對(duì)性的重構(gòu)、調(diào)整，從而使網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)能夠快速響應(yīng)市場(chǎng)機(jī)遇。

(5)組織運(yùn)行模式。它是關(guān)系到網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)成敗的一個(gè)關(guān)鍵問題。運(yùn)行模式可以由盟主和核心團(tuán)隊(duì)組成網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)的核心層，而其他伙伴企業(yè)則可根據(jù)需要以多種方式參與網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)，如轉(zhuǎn)包加工、合資經(jīng)營(yíng)和虛擬合作等，它們之間組成一個(gè)個(gè)團(tuán)隊(duì)，各個(gè)成員之間采用“動(dòng)態(tài)合同”形式，并最大可能地通過信息網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行協(xié)同工作。

2)網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)組織設(shè)計(jì)的主要步驟

網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)通過對(duì)環(huán)境的分析和判斷識(shí)別到市場(chǎng)機(jī)遇之后，接下來就要進(jìn)行企業(yè)的組織設(shè)計(jì)。一般來說，網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)的組織設(shè)計(jì)包括以下四個(gè)方面。

(1)合作伙伴的選擇。合作伙伴選擇的好壞或恰當(dāng)與否，直接關(guān)系到網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)的命運(yùn)。一般來說，在選擇合作伙伴時(shí)要看二者之間是否具有互補(bǔ)性、相容性、整合性、雙贏性。因此，在伙伴選擇過程中應(yīng)遵循下述原則：第一，核心能力原則。首先需要對(duì)伙伴進(jìn)行核心能力的識(shí)別和評(píng)估。第二，總成本合算原則。

網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)總的實(shí)際運(yùn)作成本應(yīng)不大于個(gè)體獨(dú)立完成的所有內(nèi)部費(fèi)用。第三，敏捷性原則，即要求伙伴企業(yè)對(duì)來自聯(lián)盟外部或聯(lián)盟伙伴之間的服務(wù)請(qǐng)求具有一定的快速反應(yīng)能力。第四，風(fēng)險(xiǎn)最小化原則。所選擇的伙伴能夠最大程度回避或減少網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)整體運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)。網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)伙伴選擇過程如圖4-2所示。

圖4-2網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)伙伴選擇過程

常用的伙伴選擇的方法有以下幾種：第一，招標(biāo)法。當(dāng)合作伙伴競(jìng)爭(zhēng)激烈時(shí)，采用招標(biāo)法，企業(yè)能在更廣泛的范圍內(nèi)，以更低的成本選擇到最適當(dāng)?shù)暮献骰锇??？梢圆扇」_招標(biāo)(對(duì)投標(biāo)者的資格不予限制)和指定競(jìng)標(biāo)(由企業(yè)預(yù)先選擇若干個(gè)可能的合作伙伴，再通過競(jìng)標(biāo)確定)兩種招標(biāo)方法。第二，直觀判斷法。就是根據(jù)征詢和調(diào)查用戶所得的資料并結(jié)合人的分析判斷，對(duì)合作伙伴能否滿足己方需求進(jìn)行分析評(píng)價(jià)。主要是傾聽和采納有經(jīng)驗(yàn)的采購(gòu)人員意見，或者直接由采購(gòu)人員憑經(jīng)驗(yàn)做出判斷。第三，通過互聯(lián)網(wǎng)。

目前，高度發(fā)達(dá)的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)給企業(yè)提供了非常便利的渠道去獲取信息。通過互聯(lián)網(wǎng)，企業(yè)可以很低的成本非常迅速地獲取大量的有關(guān)合作伙伴的信息，從而為企業(yè)選擇到理想的合作伙伴提供了保證。雖然目前人們對(duì)通過互聯(lián)網(wǎng)發(fā)送協(xié)議的安全性存在一定的懷疑，但是，已經(jīng)有越來越多的企業(yè)青睞于這種成本低廉、方便快捷的選擇和評(píng)價(jià)合作伙伴的工具。

(2)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)。網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)主要包括三個(gè)層次(如圖4-3所示)。

圖4-3網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)圖

第一，組織結(jié)構(gòu)高層設(shè)計(jì)。網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)的核心層由發(fā)現(xiàn)機(jī)遇和具有響應(yīng)機(jī)遇的主要核心能力的企業(yè)構(gòu)成，主要負(fù)責(zé)網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)組織的建立和運(yùn)行過程的協(xié)調(diào)。如果核心團(tuán)隊(duì)的協(xié)調(diào)能力還不足以協(xié)調(diào)整個(gè)網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)，則可組建更高一級(jí)的聯(lián)盟協(xié)調(diào)委員會(huì)，以核心團(tuán)隊(duì)成員為主，負(fù)責(zé)網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)的協(xié)調(diào)工作。核心團(tuán)隊(duì)和聯(lián)盟協(xié)調(diào)委員會(huì)共同構(gòu)成了網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的高層框架。

第二，組織結(jié)構(gòu)中層設(shè)計(jì)。網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)的中層組織的主要作用是作為一個(gè)紐帶，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)內(nèi)部的溝通，并建立企業(yè)內(nèi)部與外部交流的橋梁。它主要由以下幾個(gè)部分組成：

①行政支持中心。該部門主要處理企業(yè)的行政事務(wù)，進(jìn)行文化協(xié)調(diào)，因?yàn)榫W(wǎng)絡(luò)型企業(yè)管理經(jīng)常面臨由于文化差異帶來的障礙甚至沖突。

②技術(shù)支持中心。該部門對(duì)企業(yè)內(nèi)部技術(shù)信息進(jìn)行歸類整理，為各部門提供技術(shù)支持，順利實(shí)現(xiàn)企業(yè)的資源共享，為虛擬運(yùn)作創(chuàng)立技術(shù)氛圍。

③財(cái)務(wù)、資金支持中心。對(duì)各成員公司進(jìn)行財(cái)務(wù)管理支持，并實(shí)時(shí)分析財(cái)務(wù)狀況，同時(shí)整合企業(yè)的資產(chǎn)資源，實(shí)現(xiàn)資金的合理利用，提高整體的財(cái)務(wù)效率。

④法律支持中心。為各成員公司提供法律援助，避免意外事件的發(fā)生。

第三，組織結(jié)構(gòu)底層設(shè)計(jì)。在網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)底層設(shè)計(jì)上，考慮到管理幅度問題，可以按照工作分解結(jié)構(gòu)進(jìn)行任務(wù)分解，并建立面向橫向流程的集成產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)。

(3)運(yùn)行機(jī)制的設(shè)計(jì)。網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)的運(yùn)作必須建立在各成員之間相互合作的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的基礎(chǔ)上，以間續(xù)式契約為運(yùn)行基點(diǎn)，這決定了網(wǎng)絡(luò)組織的運(yùn)作模式是在網(wǎng)絡(luò)成員范圍內(nèi)，根據(jù)特定機(jī)遇目標(biāo)組成臨時(shí)性合作運(yùn)轉(zhuǎn)小組。網(wǎng)絡(luò)成員不必為每一個(gè)合作運(yùn)轉(zhuǎn)小組都貢獻(xiàn)資源，參與與否取決于完成特定機(jī)遇目標(biāo)的核心能力要求。參與合作運(yùn)轉(zhuǎn)小組的網(wǎng)絡(luò)成員，在特定目標(biāo)完成之后仍回到企業(yè)網(wǎng)絡(luò)之中。其運(yùn)作流程如圖4-4所示。

圖4-4網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)運(yùn)作流程

網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)形成之后，為了保證其正常運(yùn)轉(zhuǎn)，就需要進(jìn)行相應(yīng)的運(yùn)行機(jī)制的設(shè)計(jì)。由于網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)具有動(dòng)態(tài)性的特點(diǎn)，因此網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)的運(yùn)行機(jī)制就體現(xiàn)在各網(wǎng)絡(luò)成員之間達(dá)成的契約和協(xié)議之中。與傳統(tǒng)的企業(yè)組織形式不同，網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)的組織成員可以分散在全球不同的地方。這種地理位置的分散性使得它們之間信息的共享變得非常困難，因此在網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)中就可能存在“機(jī)會(huì)主義傾向”，而避免這種“機(jī)會(huì)主義傾向”最可靠的辦法就是在成員之間達(dá)成契約。

契約對(duì)網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)成員之間的合作行為做出了詳細(xì)的規(guī)定，并對(duì)違反契約的行為給出了具體的懲罰措施，同時(shí)，在契約中還要對(duì)資金的支付、超額完成任務(wù)成員的激勵(lì)機(jī)制做出詳細(xì)的規(guī)定。在網(wǎng)絡(luò)成員都接受的契約的約束下，網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)得以正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

閱讀材料

Intel公司在閃存芯片項(xiàng)目上與橫跨美國(guó)10多個(gè)城市的30個(gè)外圍合作伙伴簽訂了契約，具體內(nèi)容包括：

1．具體的工作任務(wù)的劃分。

2．資金／經(jīng)費(fèi)的動(dòng)態(tài)支付計(jì)劃。

3．一個(gè)逐級(jí)上升的對(duì)超額完成任務(wù)或違約的獎(jiǎng)懲規(guī)定。

4．清算條款，即在某些質(zhì)量和時(shí)間要求不能得到滿足的情況下，核心伙伴擁有終止合同或重新安排項(xiàng)目活動(dòng)的權(quán)力。

5．保密協(xié)議，要求網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)的所有成員都要簽訂保密協(xié)議，保證不把項(xiàng)目的信息泄露給第三方。

4.3.3學(xué)習(xí)型企業(yè)組織設(shè)計(jì)

1.學(xué)習(xí)型企業(yè)

學(xué)習(xí)型企業(yè)的概念來源于學(xué)習(xí)型組織理論。學(xué)習(xí)型組織是美國(guó)麻省理工學(xué)院彼得·圣吉教授和其同事在研究企業(yè)管理發(fā)展進(jìn)程中提出來的。他們將系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)與組織學(xué)習(xí)、創(chuàng)造原理、認(rèn)知科學(xué)、群體討論和模擬演練融合在一起，希望在這樣的組織中通過學(xué)習(xí)，培養(yǎng)適應(yīng)變革和創(chuàng)造的能力?！皩W(xué)習(xí)型組織”的概念一提出，就受到世界學(xué)界和商界的廣泛關(guān)注。

但是對(duì)于學(xué)習(xí)型組織的概念，至今沒有一個(gè)統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)。如彼德·圣吉在《第五項(xiàng)修煉》中認(rèn)為：在這種組織中，“人們可以不斷增強(qiáng)創(chuàng)造能力，集體抱負(fù)得以實(shí)現(xiàn)，而且人們可以不斷地了解如何共同學(xué)習(xí)”。湯姆·彼得和羅伯特·奧特曼在《卓越研究》中認(rèn)為：在學(xué)習(xí)型組織中，“實(shí)驗(yàn)更多，而且鼓勵(lì)更多的嘗試，允許更多的失?。凰麄冸S時(shí)了解大量信息”。戴維·格文認(rèn)為：學(xué)習(xí)型組織“善于創(chuàng)造、獲取和傳遞知識(shí)，而且善于修正以獲取新的知識(shí)和觀念”。而“經(jīng)濟(jì)學(xué)家情報(bào)社”(EIU)把學(xué)習(xí)型組織等同于“為經(jīng)營(yíng)成功而管理知識(shí)”，認(rèn)為它“是一種以人為中心的管理哲學(xué)”。

在理論研究的推動(dòng)下，各國(guó)企業(yè)開始了創(chuàng)建“學(xué)習(xí)型組織”的實(shí)踐。國(guó)際上一些著名大公司，如IBM、AT&T、杜邦、英特爾等，主動(dòng)要求贊助美國(guó)麻省理工學(xué)院的學(xué)習(xí)型組織的學(xué)習(xí)中心，并期望麻省理工學(xué)院幫助自己的企業(yè)向?qū)W習(xí)型企業(yè)轉(zhuǎn)變。

建立在學(xué)習(xí)型組織理論基礎(chǔ)上的企業(yè)就是學(xué)習(xí)型企業(yè)。簡(jiǎn)單地說，學(xué)習(xí)型企業(yè)是指通過培養(yǎng)整個(gè)企業(yè)的學(xué)習(xí)氣氛，充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維能力而建立起來的一種有機(jī)的、高度彈性的、扁平化的、符合人性的、能持續(xù)發(fā)展的企業(yè)。它具有以下幾個(gè)特征：

(1)學(xué)習(xí)能力的培養(yǎng)成為組織的首要目標(biāo)。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)組織必須追求一種不斷提升的知識(shí)基礎(chǔ)，學(xué)習(xí)是保證組織能力提升的源泉。只有在經(jīng)營(yíng)中強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)，企業(yè)才能有持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，才可能獲得成功。

(2)組織成員擁有共同愿景。組織共同愿景來源于員工個(gè)人愿景而又高于個(gè)人愿景。共同愿景是將紛繁的個(gè)人愿景整合為企業(yè)的共同愿景，將全體成員凝聚在一起，激發(fā)個(gè)體的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性和追求卓越的本性，形成個(gè)體價(jià)值目標(biāo)與企業(yè)價(jià)值目標(biāo)、個(gè)體本位與企業(yè)本位的理性融合的共同愿景的企業(yè)文化，激活企業(yè)生命力，這是學(xué)習(xí)型企業(yè)最顯著的特征。

(3)善于不斷學(xué)習(xí)。這是學(xué)習(xí)型企業(yè)的本質(zhì)特征。所謂“善于不斷學(xué)習(xí)”，主要有四點(diǎn)含義：一是強(qiáng)調(diào)“終身學(xué)習(xí)”；二是強(qiáng)調(diào)“全員學(xué)習(xí)”；三是強(qiáng)調(diào)“全過程學(xué)習(xí)”；四是強(qiáng)調(diào)“團(tuán)體學(xué)習(xí)”。

(4)“地方為主”的扁平式結(jié)構(gòu)?！暗胤綖橹鳌笔菍W(xué)習(xí)型企業(yè)組織架構(gòu)的主要特點(diǎn)，圣吉描述說：“學(xué)習(xí)型組織將日益成為以地方為主的扁平式結(jié)構(gòu)，這種組織會(huì)盡最大可能將決策權(quán)延伸到離最高層最遠(yuǎn)的地方?！睋Q句話說，“地方為主”是決策權(quán)向組織的下層移動(dòng)，盡最大可能讓當(dāng)?shù)亟巧呙鎸?duì)所有的課題，這樣就保證了上下級(jí)的不斷溝通，下層可以直接體會(huì)到上層的決策思想，上層也能親自了解到下層的動(dòng)態(tài)，掌握第一線的情況。只有這樣，企業(yè)成員才能形成整體互動(dòng)思考、協(xié)調(diào)合作的群體，才能產(chǎn)生巨大、持久的創(chuàng)造力。

(5)自主管理。“自主管理”是使企業(yè)的員工能邊工作邊學(xué)習(xí)并使工作和學(xué)習(xí)緊密結(jié)合的方法。通過“自主管理”，組織成員可以自己發(fā)現(xiàn)工作中的問題，自己選擇伙伴組成團(tuán)隊(duì)，自己選定改革、進(jìn)取目標(biāo)，自己進(jìn)行現(xiàn)狀調(diào)查，自己分析原因，自己制定對(duì)策，自己組織實(shí)施，自己檢查效果，自己評(píng)估總結(jié)。團(tuán)隊(duì)成員在“自主管理”的過程中，能形成共同愿景，能以開放求實(shí)的心態(tài)互相切磋，不斷學(xué)習(xí)新知識(shí)，不斷進(jìn)行創(chuàng)新，從而增加組織快速應(yīng)變、創(chuàng)造未來的能力。

2．學(xué)習(xí)型企業(yè)的創(chuàng)建

對(duì)于如何創(chuàng)建學(xué)習(xí)型企業(yè)，中外的專家學(xué)者都進(jìn)行了各種研究，以下是其中幾種影響較大的建構(gòu)模型。

1)鮑爾·沃爾納(PaulWoolner)的五階段模型

鮑爾·沃爾納運(yùn)用實(shí)證分析的方法，從企業(yè)職工終身教育與培訓(xùn)的角度，歸納出學(xué)習(xí)型企業(yè)發(fā)展的五階段模型。

(1)創(chuàng)立型企業(yè)，即不正規(guī)學(xué)習(xí)階段。在第一階段，企業(yè)處于創(chuàng)業(yè)階段，企業(yè)員工一般還沒有意識(shí)到需要對(duì)學(xué)習(xí)活動(dòng)做出具體的安排，進(jìn)行的是一種自發(fā)的、不正規(guī)的學(xué)習(xí)

活動(dòng)。

(2)發(fā)展型企業(yè)，即消費(fèi)性學(xué)習(xí)階段。隨著企業(yè)的發(fā)展和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，企業(yè)組織內(nèi)部仍有不正規(guī)的學(xué)習(xí)活動(dòng)在延續(xù)，但更多的學(xué)習(xí)活動(dòng)則表現(xiàn)為企業(yè)用一定量的投資，選派部分員工到專職教育部門或兄弟單位進(jìn)修學(xué)習(xí)。

(3)成熟型企業(yè)，即學(xué)習(xí)引入企業(yè)階段。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)組織為了謀求長(zhǎng)期的發(fā)展，開始有意識(shí)地安排適合自身特點(diǎn)的學(xué)習(xí)項(xiàng)目，但學(xué)習(xí)仍然是培訓(xùn)部門的職責(zé)，而未能成為組織各部門的職責(zé)。

(4)適應(yīng)型企業(yè)，即企業(yè)學(xué)習(xí)日程確定階段。此時(shí)，企業(yè)已經(jīng)把學(xué)習(xí)納入組織的日常工作中，組織學(xué)習(xí)與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)緊密地結(jié)合起來，建立一系列學(xué)習(xí)課程和工作技能標(biāo)準(zhǔn)，作為衡量員工各類技能水平的指標(biāo)。但這一階段的學(xué)習(xí)活動(dòng)仍沒有完全融于企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略之中。

(5)學(xué)習(xí)型企業(yè)，即學(xué)習(xí)與工作完全融合階段。到了第五個(gè)階段，企業(yè)組織已將學(xué)習(xí)與工作看成是密不可分的兩個(gè)方面，學(xué)習(xí)是工作新的形式和內(nèi)容，二者已成為完全融合的統(tǒng)一體。

從這個(gè)模型中可以看出，隨著組織的不斷成長(zhǎng)，學(xué)習(xí)在組織發(fā)展中的作用越來越大，學(xué)習(xí)與工作融為一體，學(xué)習(xí)成為工作創(chuàng)新的手段，自治團(tuán)隊(duì)的學(xué)習(xí)與工作成為組織學(xué)習(xí)的主要形式，學(xué)習(xí)也由原來個(gè)別部門的培訓(xùn)活動(dòng)發(fā)展成為全體員工及整個(gè)組織最重要的工作。這樣隨著組織學(xué)習(xí)層次的不斷提高，其組織系統(tǒng)、結(jié)構(gòu)和過程就十分利于組織發(fā)展成為學(xué)習(xí)型企業(yè)。

2)約翰·瑞定(JohnRedding)的第四種模型

約翰·瑞定認(rèn)為：一個(gè)企業(yè)是否具有強(qiáng)大的生存能力取決于企業(yè)能否實(shí)行系統(tǒng)的快速變革。他曾在總結(jié)各種組織變革的不同運(yùn)行機(jī)制的基礎(chǔ)上，將企業(yè)戰(zhàn)略改革模型歸納成三種：第一種模型以計(jì)劃為核心，強(qiáng)調(diào)計(jì)劃的出色性，但企業(yè)所面臨的環(huán)境是經(jīng)常變化的，計(jì)劃往往趕不上變化的速度；第二種模型的內(nèi)容可概括為計(jì)劃—執(zhí)行計(jì)劃，這里執(zhí)行計(jì)劃是對(duì)計(jì)劃的進(jìn)一步實(shí)施，對(duì)所需的人、財(cái)、物資源都做出具體規(guī)定，然而在改革計(jì)劃的具體貫徹過程中還要受到諸多外部因素的影響；

第三種模型的運(yùn)行機(jī)制是準(zhǔn)備—計(jì)劃―實(shí)施，這種模型注重改革前的一系列準(zhǔn)備工作，注重與各環(huán)節(jié)的交流，以求達(dá)成共識(shí)，并創(chuàng)造一個(gè)有利于改革推行的環(huán)境，但這一模型忽視改革與企業(yè)戰(zhàn)略之間的關(guān)系，把改革看成某個(gè)固定的項(xiàng)目，使企業(yè)的行動(dòng)目標(biāo)缺乏一種整體性、靈活性。于是，瑞定在前三種模型的基礎(chǔ)上提出了第四種模型，持續(xù)準(zhǔn)備—不斷計(jì)劃—即興推行—行動(dòng)學(xué)習(xí)，這四個(gè)階段是密切聯(lián)系、環(huán)環(huán)相扣的關(guān)系。

(1)持續(xù)準(zhǔn)備。企業(yè)不針對(duì)某項(xiàng)特定的改革項(xiàng)目，而是關(guān)注企業(yè)與環(huán)境的相互協(xié)調(diào)，時(shí)刻為企業(yè)改革做好準(zhǔn)備，使企業(yè)面對(duì)變幻莫測(cè)的環(huán)境應(yīng)付自如。

(2)不斷計(jì)劃。在上述三個(gè)模型中，計(jì)劃是一種正式的書面文件，而這里所講的計(jì)劃是在廣泛征詢參與實(shí)施的員工意見的基礎(chǔ)上，不斷地修訂計(jì)劃，修訂后的計(jì)劃往往比原始計(jì)劃更有價(jià)值。

(3)即興推行。瑞定認(rèn)為，根據(jù)學(xué)習(xí)型組織理論，組織在推行改革計(jì)劃的過程中，并不要求員工按部就班地執(zhí)行計(jì)劃，而是鼓勵(lì)員工以即興創(chuàng)新的原則，創(chuàng)造性地實(shí)施改革計(jì)劃，使企業(yè)的改革成為全體員工的一項(xiàng)共同的創(chuàng)造性事業(yè)。

(4)行動(dòng)學(xué)習(xí)。瑞定認(rèn)為，學(xué)習(xí)型企業(yè)不應(yīng)僅僅通過一年一度的評(píng)估來衡量改革的得與失，而應(yīng)經(jīng)常、隨時(shí)檢驗(yàn)企業(yè)的行動(dòng)，及時(shí)調(diào)整企業(yè)的行動(dòng)方案，以提高改革的效率。也就是說，行動(dòng)學(xué)習(xí)充分體現(xiàn)在行動(dòng)中學(xué)習(xí)，它貫穿準(zhǔn)備、計(jì)劃和實(shí)施的每一階段。每次循環(huán)完成之后，又為下一次循環(huán)做好準(zhǔn)備，這樣，企業(yè)就可以不斷地進(jìn)行戰(zhàn)略改革，不斷獲得創(chuàng)新發(fā)展，使企業(yè)能夠很好地適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的變化要求，最終成長(zhǎng)為學(xué)習(xí)型企業(yè)。

3)彼得·圣吉(PeterSenge)模型

圣吉認(rèn)為要把企業(yè)從傳統(tǒng)的“權(quán)力控制型組織”改造成“學(xué)習(xí)型組織”，保持持久的優(yōu)勢(shì)，就必須進(jìn)行下面的五項(xiàng)修煉。

(1)第一項(xiàng)修煉—自我超越。企業(yè)活力的源泉在于全體職工的積極性和創(chuàng)造性，而每個(gè)人都有自己的意愿、心智和思考問題的方式。如果員工未被充分激發(fā)去實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)，那么就不會(huì)有企業(yè)的發(fā)展與成功。因此，學(xué)習(xí)型組織理論提出的“自我超越”的修煉，是指每個(gè)員工為不斷實(shí)現(xiàn)他們內(nèi)心深處最想實(shí)現(xiàn)的愿望、創(chuàng)造和超越而進(jìn)行的努力，這種自我超越并非一般意義的吸收知識(shí)和提高技能，而是一種全身心投入的學(xué)習(xí)，是突破極限的自我實(shí)現(xiàn)。

(2)第二項(xiàng)修煉—改善心智模式。圣吉認(rèn)為每個(gè)人的心智模式根深蒂固于內(nèi)心，它影響著人們?nèi)绾瘟私膺@個(gè)世界以及怎樣采取行動(dòng)。在組織的諸多決策模式中，起決定性作用的正是這種根深蒂固的心智模式。因此，“改善心智模式”的修煉，要求組織為員工提供有效地表達(dá)自己想法，并以開放的心靈容納別人的想法的氛圍，形成整體互通聯(lián)動(dòng)的共同心智模式，以利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

(3)第三項(xiàng)修煉—建立共同愿景。共同愿景是組織成員共同的愿望和遠(yuǎn)景，是組織的共同目標(biāo)。共同愿景對(duì)學(xué)習(xí)型組織是至關(guān)重要的，它為學(xué)習(xí)提供聚焦點(diǎn)。因?yàn)橹挥挟?dāng)人們致力于實(shí)現(xiàn)共同的愿望時(shí)，才會(huì)產(chǎn)生創(chuàng)造性學(xué)習(xí)。建立“共同愿景”的修煉會(huì)使組織領(lǐng)導(dǎo)與員工擁有共同的使命感，大家圍繞一個(gè)共同的目標(biāo)而努力，為這一愿景的實(shí)現(xiàn)做出卓越的貢獻(xiàn)。

(4)第四項(xiàng)修煉—團(tuán)體學(xué)習(xí)。圣吉認(rèn)為團(tuán)體學(xué)習(xí)對(duì)現(xiàn)代組織來講是非常重要的，這是因?yàn)樵诂F(xiàn)代組織(企業(yè))中，學(xué)習(xí)的基本單位是團(tuán)體而不是個(gè)人。企業(yè)的新產(chǎn)品、新技術(shù)和新工藝的出現(xiàn)與應(yīng)用，新的管理模式的推行，都與團(tuán)體學(xué)習(xí)密切相關(guān)?！皥F(tuán)體學(xué)習(xí)”的修煉，就是要使全體員工相互學(xué)習(xí)，形成有效的共同思維，創(chuàng)造出出色的成果。

(5)第五項(xiàng)修煉—系統(tǒng)思維。圣吉認(rèn)為組織成員應(yīng)該摒棄傳統(tǒng)的、片段的、割裂的思維方式，確立系統(tǒng)思維模式?！跋到y(tǒng)思維”的修煉要求人們縱觀全局，用系統(tǒng)思維的方法來分析影響人們認(rèn)識(shí)事物的諸因素，而不是把這些因素割裂開來。

在圣吉模型中，五項(xiàng)修煉之間的關(guān)系就像一個(gè)蓄勢(shì)待發(fā)的火箭，其中改善心智模式和團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)兩項(xiàng)修煉是基礎(chǔ)，自我超越和建立共同愿景兩項(xiàng)修煉是向上張力，而第五項(xiàng)修煉即系統(tǒng)思維是圣吉模型的核心，它好比是火箭的發(fā)動(dòng)機(jī)，整合其他幾項(xiàng)修煉成一體，并不斷強(qiáng)化其他每一項(xiàng)修煉。通過五項(xiàng)修煉，使組織不斷提高自身學(xué)習(xí)和解決各種問題的能力，促進(jìn)組織在修煉、學(xué)習(xí)的過程中得到成長(zhǎng)，發(fā)展成為學(xué)習(xí)型企業(yè)。

3．學(xué)習(xí)型企業(yè)的組織設(shè)計(jì)

學(xué)習(xí)型組織理論從提出至今，沒有一個(gè)大家普遍接受的概念。同樣對(duì)于究竟學(xué)習(xí)型組織應(yīng)該是一種什么樣的形態(tài)也無定論。組織專家羅賓斯說過：“如果把學(xué)習(xí)型組織看做是建立在以往大量組織行為觀念之上的一個(gè)理想模式，會(huì)有助于你更好理解什么是學(xué)習(xí)型組織。所以你應(yīng)該把學(xué)習(xí)型組織看作是一個(gè)必須爭(zhēng)取的理想，而不是一個(gè)現(xiàn)存的結(jié)構(gòu)性的描述?！?/p>

人們對(duì)于學(xué)習(xí)型組織的認(rèn)識(shí)仍處于探索階段。而對(duì)于學(xué)習(xí)型企業(yè)來說也是如此，作為一種有生命力的有機(jī)架構(gòu)，其主要特點(diǎn)是尋找兩個(gè)不同方向(如穩(wěn)定和變化、全球化和地區(qū)化、常規(guī)操作與創(chuàng)造性勞動(dòng)等)之間微妙的平衡。管理學(xué)的研究早已證明，這些