《企業(yè)組織設計與創(chuàng)業(yè)團隊建設》課件第4章

第4章企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設計發(fā)展4.1組織變革的力量4.2組織結(jié)構(gòu)設計變革的方向4.3企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設計發(fā)展的模式案例分析

重點提示

□組織變革的力量

□組織結(jié)構(gòu)設計變革的方向

□企業(yè)組織設計發(fā)展的模式

□流程再造與橫向型企業(yè)組織設計

□虛擬整合與網(wǎng)絡型企業(yè)組織設計

□學習型企業(yè)組織設計

閱讀材料

小米的速度之謎：再扁平點！

2013年4月9日米粉節(jié)，雷軍首次宣布小米營收：2012年，小米銷售手機719萬臺，實現(xiàn)營收126.5億元，納稅19億元。小米3年開創(chuàng)了一個新的品類“互聯(lián)網(wǎng)手機”，也為互聯(lián)網(wǎng)改造傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)提供了一個千億級的產(chǎn)業(yè)方向；創(chuàng)造了一個新的品牌模式，不花錢，甚至很少投放廣告，竟然快速打造了一個連三線城市都熟知的品牌。

Kent以前是百度的一名技術主管，2012年跳槽到小米，他覺得小米和百度最大的差異是速度，小米太快了。而最讓Kent奇怪的是，小米的組織架構(gòu)沒有層級，基本上是三級，七個核心創(chuàng)始人—部門leader—員工。而且它不會讓你團隊太大，稍微大一點就拆分成小團隊。

除了七個創(chuàng)始人有職位，其他人都沒有職位，都是工程師，晉升的唯一獎勵就是漲薪。不需要你考慮太多雜事和雜念，沒有什么團隊利益，一心在事情上。比如，小米強調(diào)你要把別人的事當成第一件事，強調(diào)責任感，例如我的代碼寫完了，一定要別的工程師檢查一下，別的工程師再忙，也必須第一時間先檢查我的代碼，然后再做自己的事情。

很多公司都知道扁平化的好處，但是，經(jīng)常一放就亂，只好采取軍隊式的多層級管理。讓Kent奇怪的第二個事情是：如此扁平化，小米竟然沒有KPI(關鍵績效指標法)。維持扁平化加速度的第一源頭是小米的8個合伙人。以前是7個，雷軍是董事長兼CEO，林斌是總裁，黎萬強負責小米的營銷，周光平負責小米的硬件，劉德負責小米手機的工業(yè)設計和供應鏈，洪鋒負責MIUI，黃江吉負責米聊，后來增加了負責小米盒子和多看的王川。這幾位合伙人大都管過超幾百人的團隊，更重要的是都能一竿子插到底地執(zhí)行。辦公布局就能看出組織結(jié)構(gòu)，一層產(chǎn)品、一層營銷、一層硬件、一層電商，每層由一名創(chuàng)始人坐鎮(zhèn)，大家互不干涉。

雷軍的“小餐館理論”(最成功的老板是小餐館的老板，因為每一個客戶都是朋友)是支撐這種扁平化的核心理念。在內(nèi)部，他們達成統(tǒng)一共識為少做事，才能把事情做到極致，才能快速。除了每周一的例會之外很少開會，成立3年多的時間里，合伙人也只開過三次集體大會，這樣的管理制度減少了層級間互相匯報浪費的時間。小米內(nèi)部認為，如果一個同事不夠優(yōu)秀，很有可能影響到整個團隊的工作效率。

所以在小米創(chuàng)辦兩年的時間里，小米團隊從14個人擴張到約400人，整個團隊平均年齡高達33歲，幾乎所有主要的員工都來自谷歌、微軟、金山、摩托羅拉等公司。雷軍每天都要花費一半以上的時間用來招人，前100名員工每名員工入職雷軍都會親自見面并溝通。

資料來源：金錯刀.小米的速度之謎：再扁平點.執(zhí)行官.2013.

4.1組織變革的力量

《哈佛商業(yè)周刊》曾就很多組織方面的問題在全球六大洲進行過一次問卷調(diào)查，他們大約從1.2萬名世界各地的經(jīng)理那里搜集到了數(shù)據(jù)。問卷調(diào)查涉及很多問題，但是他們從調(diào)查結(jié)果中發(fā)現(xiàn)了一個非常突出的主題—變革。盡管這些經(jīng)理們處在不同的國家，有著不同的文化背景，但是，他們都在對迅速變化著的商業(yè)環(huán)境做出各自的反應。

美國學者哈默和錢皮在他們合著的《改革公司》一書中，將企業(yè)所處的商業(yè)環(huán)境的變化歸結(jié)為三種力量的作用，并將它們稱為“3C”—Change(變革)、Competition(競爭)、Customers(顧客)。他們認為：首先，市場變化莫測。隨著信息技術的飛速發(fā)展，信息獲取更加便捷，導致產(chǎn)品和服務的生命周期縮短，市場變化的速度加快，以前較有規(guī)律的市場現(xiàn)在變得越來越難以預測。在這種情況下，企業(yè)只有緊密地跟蹤市場并不斷地創(chuàng)造或引導市場，才有可能在競爭中獲勝。其次，競爭更加激烈。

在網(wǎng)絡技術的推動下，信息傳遞的速度越來越快，傳遞的范圍越來越廣，這樣使壟斷變得越來越困難，新公司和一些規(guī)模不大的公司的生存和發(fā)展不是比以前更難，而是更容易了。另外，技術的創(chuàng)新速度加快，一個關鍵技術的掌握就可能把一個企業(yè)推上飛速發(fā)展的軌道，這樣就為中小企業(yè)利用自身靈活性的優(yōu)勢求得生存與發(fā)展提供了很大的空間。企業(yè)之間圍繞資源和市場所進行的競爭也更加激烈了，這就要求企業(yè)必須根據(jù)市場競爭的變化，及時進行調(diào)整，找準自己的優(yōu)勢。最后，顧客的需求發(fā)生了很大的變化。

在物質(zhì)極為豐裕的時代里，人們不再滿足于擁有某種商品，他們更多看重的是這種商品在使用的同時能滿足某種心理需求。他們追求的已經(jīng)不是一種純粹的物質(zhì)消費，更多的是一種情感消費。他們希望自己擁有的商品能與眾不同。顧客的這種個性化的需求不可避免地推動了產(chǎn)品的多元化，市場被進一步細分。這就迫使企業(yè)放棄大規(guī)模標準化的生產(chǎn)方式，轉(zhuǎn)向一種更為靈活、柔性的生產(chǎn)方式，從而能及時對顧客個性化的需求作出反應。

事實上，企業(yè)作為社會大系統(tǒng)的一個分系統(tǒng)，是沒有力量去控制外部環(huán)境的，而只能積極主動地去適應外部環(huán)境，適應者生存、發(fā)展，不適應者衰敗、滅亡，這就是市場競爭的法則。因此，外部環(huán)境中很多因素都可能推動企業(yè)組織設計的發(fā)展與變革。同時，企業(yè)自身作為一個系統(tǒng)，其內(nèi)部條件的變化也會不可避免地影響到企業(yè)組織設計的發(fā)展。影響企業(yè)變革的力量可以從以下幾方面進行分析。

4.1.1知識經(jīng)濟的形成

知識經(jīng)濟，其實就是基于知識的經(jīng)濟的簡稱。其本意為在經(jīng)濟發(fā)展的過程中，知識已成為一種重要的資源，已成為經(jīng)濟發(fā)展的一種首要的推動力量。

知識經(jīng)濟的崛起已經(jīng)在以下方面表現(xiàn)出來：一是傳統(tǒng)的工業(yè)社會的制造業(yè)中加大了知識的含量，知識的重要性日益凸顯。如飛機制造業(yè)是由金領工人帶領著灰領工人和鋼領工人制造的。這種以智慧為基礎的制造業(yè)，不僅要減少藍領工人，而且還減少了白領職員。金領工人是指具有高技術水平的工人，他可以熟練地使用機器人(鋼領工人)、計算機(灰領工人)，這跟過去工人圍著生產(chǎn)線轉(zhuǎn)完全不一樣。二是高技術產(chǎn)業(yè)和知識密集型服務部門迅速發(fā)展。目前，經(jīng)濟合作與發(fā)展組織(OECD)主要成員國國內(nèi)生產(chǎn)總值(GDP)的50%以上都是以知識為基礎的。投資正在流向高技術商品和服務，尤其是信息和通信技術方面。

1980年，美國未來學家阿爾曼·托夫勒在其專著《第三次浪潮》中指出：人類文明第一次浪潮—農(nóng)業(yè)經(jīng)濟階段經(jīng)歷了數(shù)千年，第二次浪潮—工業(yè)經(jīng)濟階段到現(xiàn)在不過300年，今天歷史發(fā)展速度加快，第三次浪潮—信息社會的發(fā)展可能只需要幾十年。事實上，從20世紀80年代中期到今天的這二十多年的時間里，全新的知識經(jīng)濟形態(tài)已經(jīng)顯現(xiàn)。20世紀90年代以來，世界經(jīng)濟向知識經(jīng)濟轉(zhuǎn)移，科學研究系統(tǒng)在知識經(jīng)濟中起著知識的生產(chǎn)、傳播和轉(zhuǎn)移等關鍵作用，發(fā)展趨勢表明知識經(jīng)濟將成為本世紀的主導。1996年OECD出版了《以知識為基礎的經(jīng)濟》一書。

該書第一次以正式文件形式詳細闡述了“以知識為基礎的經(jīng)濟”(簡稱“知識經(jīng)濟”)的涵義和趨勢。它把“知識經(jīng)濟”(即“以知識為基礎的經(jīng)濟”)定義為“直接依據(jù)知識和信息的生產(chǎn)、分配和使用”的經(jīng)濟，知識已經(jīng)成為提高生產(chǎn)率和實現(xiàn)經(jīng)濟增長的驅(qū)動器。生產(chǎn)率和經(jīng)濟的增長取決于技術進步和知識積累的速度。經(jīng)濟的知識密集化或高技術化已經(jīng)成為世界經(jīng)濟發(fā)展的必然趨勢。由此可以看出，知識經(jīng)濟的出現(xiàn)，促使人們認識到知識和技術是生產(chǎn)函數(shù)中的重要因素，是促進經(jīng)濟增長的重要因素。人類已進入以智力為要素，靠智力發(fā)展的第三次工業(yè)革命時代，它必將對人類社會產(chǎn)生巨大影響，使人們的生活、經(jīng)濟模式出現(xiàn)根本性的變革。

在知識經(jīng)濟的背景下，企業(yè)組織已經(jīng)不能僅僅通過過去的那種低技能、低工資和雇員不斷重復的工作來推動企業(yè)的發(fā)展，知識在企業(yè)的發(fā)展中正在發(fā)揮越來越重要的作用，學習力正在成為企業(yè)的核心競爭力。為了迎接知識經(jīng)濟帶來的挑戰(zhàn)，組織必須主動地尋求管理上的創(chuàng)新，來推動企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

4.1.2經(jīng)濟的全球化

對于任何一家企業(yè)來說，另一個不可忽視的事實是經(jīng)濟的全球化。全球化不可避免地帶來了持久的紛亂。它使得每一個公司無論大小，無論處于什么位置，都可能面臨著國際性的競爭。這就迫使企業(yè)的領導者們必須從全球的高度來思考自我，他們必須學會從全球的角度出發(fā)來制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，必須盡力通過全球聯(lián)盟來贏得優(yōu)勢，向全球市場出售自己的產(chǎn)品和服務，并為全球競爭做好準備。在這種情況下，傳統(tǒng)的組織形式已經(jīng)成為企業(yè)進一步發(fā)展的桎梏，企業(yè)必須不斷地對其組織形式進行再設計和變革，以適應其全球化的經(jīng)營戰(zhàn)略。

4.1.3信息與網(wǎng)絡技術的發(fā)展

技術的發(fā)展與進步對企業(yè)的組織設計具有直接的影響。當前，對于組織設計影響最大的莫過于信息網(wǎng)絡技術的發(fā)展?，F(xiàn)代信息網(wǎng)絡技術已經(jīng)深入到人們生活的每個角落，在管理中引入信息技術已經(jīng)成為企業(yè)的必然選擇。在IBM公司，工程師在遇到無法解決的問題時可以向世界各地的同事們求助，這是在信息網(wǎng)絡技術的基礎上實現(xiàn)的。通用電氣公司曾花費數(shù)億美元來創(chuàng)建自己的私人全球電話網(wǎng)，員工現(xiàn)在只需要撥打七位數(shù)的號碼就可以與世界任何一個地方的其他雇員直接通話。上海通用汽車公司花費巨資構(gòu)建了自己的客戶關系管理系統(tǒng)，公司可以系統(tǒng)地掌握每一位顧客的情況，同時，廠家、銷售商和顧客還可以通過網(wǎng)絡實時互動。

信息技術的發(fā)展從以下幾個方面推動著企業(yè)組織設計的發(fā)展：

(1)管理職能的調(diào)整。信息技術的發(fā)展使得企業(yè)管理的職能不斷增加。同時，計算機有助于將人們從機械性的日常零星工作中解放出來，使之更多地投入到計劃、革新等較高層次的創(chuàng)造性的部門中去。

(2)中間層次減少。中間層次的主要任務集中在組織和傳遞信息上，信息技術方面的變化消除了對中層經(jīng)理層次的需要，組織結(jié)構(gòu)扁平化的趨勢進一步加快。

(3)權(quán)力結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)移。由于中間管理層的減少，原來由中層所掌握的權(quán)力向高層和基層分散，使高層更加集權(quán)，而基層更加分權(quán)，使一個組織變成一個團隊取向的、授權(quán)給下級的組織，但又處在一個強力型領袖自上而下的指揮之下。

(4)創(chuàng)造性的“團隊”受到鼓勵。在信息時代，迫切需要公司對其雇員、顧客和其他利益相關者的多種需要主動靈活地作出反應，使得組織內(nèi)部各個部門的工作都圍繞消費者需求來進行。當一個市場機會出現(xiàn)時，在某一組織機構(gòu)中有固定位置的人便會以其專長進入項目工作小組，并在其中扮演團隊成員的新角色，與其他小組成員形成虛擬團隊協(xié)同工作，直至小組任務完成為止。

(5)組織內(nèi)的溝通被加強。信息技術支持廣泛的橫向溝通、協(xié)調(diào)和控制，這有利于提高信息傳遞的效率，有利于員工的相互啟發(fā)、溝通和知識共享。

信息技術已經(jīng)引發(fā)了一場對傳統(tǒng)組織模式變革的運動。一些學者甚至預言，信息技術將是組織理論重組的一個起點。

4.1.4員工價值觀念的更新

隨著社會、經(jīng)濟的發(fā)展，員工的價值觀念也在逐步發(fā)生轉(zhuǎn)變，當這些變化達到一定程度的時候，企業(yè)就必須作出變革，對企業(yè)組織進行再設計。管理學家華爾頓(R.E.Walton)認為，員工的實際期望與組織的實際情況之間至少存在以下六點差異：

(1)員工更加傾向于有挑戰(zhàn)性的工作，但是組織仍然傾向于工作的簡單化和專業(yè)化，限制了員工的成長與發(fā)展。

(2)員工更加傾向于彼此相互影響的管理模式，他們希望平等地相互對待，但組織仍沉溺于等級層次、指揮控制。

(3)員工對組織的承諾逐漸表現(xiàn)為一種高級需要—人性的尊嚴和自我價值的體現(xiàn)，但是實際上組織仍然在繼續(xù)強調(diào)經(jīng)濟的獎勵、物質(zhì)的報酬等，而忽略了員工情感方面的

需要。

(4)員工希望從組織的職位中獲得目前即刻的滿足，但是組織當前所設計的職位升遷系統(tǒng)和員工發(fā)展計劃更多強調(diào)的是一種延后的滿足。

(5)員工更加關注組織生活的感情面，如人際間的坦誠與信任，然而組織仍過多地強調(diào)理性，忽略組織的情感面。

(6)員工正逐漸地缺少競爭的動力，但經(jīng)理人員卻仍以員工過去所習慣的競爭方法來設計職位、組織工作以及制定獎勵制度等。

所以說，任何企業(yè)組織的設計與變革都不僅僅是適應外部環(huán)境和控制內(nèi)部條件，而且還要改變員工的行為方式，讓他們習慣于新的工作方法。

4.2組織結(jié)構(gòu)設計變革的方向

4.2.1扁平化企業(yè)組織設計發(fā)展的一個趨勢就是扁平化。管理學大師德魯克曾經(jīng)提出：“未來的企業(yè)組織將不再是一種金字塔式的等級制結(jié)構(gòu)，而會逐步向扁平式結(jié)構(gòu)演進”。

一方面，現(xiàn)代信息技術的迅速發(fā)展加強了操作執(zhí)行層與決策層的直接溝通，計算機的普及應用將簡化傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中中層監(jiān)督與控制部門的大量工作，從而逐步取代中間管理層，破除了傳統(tǒng)組織自上而下的垂直高聳結(jié)構(gòu)，建立起一種緊縮的橫向組織，從而使組織變得靈活、敏捷、富有彈性和創(chuàng)造性，能更好地適應不斷變化著的環(huán)境；

另一方面，信息技術的發(fā)展要求管理幅度的拓寬，科技的發(fā)展使管理者與下屬可以以較少的時間和精力及時了解對方的狀態(tài)和意圖，從而使管理對象增多。以上兩方面共同作用的結(jié)果必然是組織規(guī)模縮小且扁平化，從而更適應知識經(jīng)濟時代競爭激烈、迅速變化的客觀環(huán)境。

近十幾年來國外企業(yè)的發(fā)展表明，隨著企業(yè)組織規(guī)模擴大，實行層級制的組織結(jié)構(gòu)越來越不適應市場環(huán)境變化和信息技術發(fā)展的需要。于是西方出現(xiàn)了一場聲勢浩大的“企業(yè)再造運動”，其核心思想是把原來的以層級控制為特征的金字塔形組織扁平化。如美國IBM近年來減少了兩個中間管理層；美國SEI公司在1993年取消了全部秘書建制，削減中層管理人員數(shù)量，最高管理層管理人員的控制幅度增加到20人左右；聯(lián)邦運通公司從董事長到最低一級職員之間，只有5個管理層次；SUN公司的組織結(jié)構(gòu)只有三個層次，即總裁—事業(yè)部長—工程師。

美國的管理大師彼得斯甚至呼吁要摧毀公司的層級組織結(jié)構(gòu)，認為有15個或20個管理層次的公司已經(jīng)沒落了。相比較而言，扁平化的組織結(jié)構(gòu)由于中間層次少，上下信息傳遞快而準確，一方面能夠保持決策與管理的有效進行，使各部門的人員能夠?qū)Νh(huán)境變化作出較快的反應；另一方面管理人員減少，不但使管理費用降低，更使中下層管理或業(yè)務人員具有較大的管理幅度和權(quán)限，有利于他們主動性和創(chuàng)造性的發(fā)揮。

4.2.2網(wǎng)絡化

未來學家托夫勒曾說：在知識經(jīng)濟時代，經(jīng)營的主導力將從經(jīng)營力、資本力過渡到信息力和知識力。隨著知識經(jīng)濟時代的來臨，大量的員工將游離于固定的企業(yè)組織之外，分散勞動、家庭式辦公等將會成為新的工作方式，于是，企業(yè)組織設計呈現(xiàn)出網(wǎng)絡化的趨勢。所謂企業(yè)組織設計的網(wǎng)絡化，是指當市場出現(xiàn)新的機遇時，企業(yè)與另外一些具有開發(fā)、生產(chǎn)、經(jīng)營某種新產(chǎn)品所需的不同知識和技術的企業(yè)為了共同開辟市場、共同對付其他競爭對手而組成的企業(yè)聯(lián)盟。

企業(yè)組織設計網(wǎng)絡化的實質(zhì)是把企業(yè)組建成一個由若干相互獨立的分組織構(gòu)成的成員不斷變動的組織系統(tǒng)。網(wǎng)絡化企業(yè)組織設計的特征是：第一，不同的網(wǎng)絡成員完成供、產(chǎn)、銷環(huán)節(jié)上的不同職能；第二，存在著經(jīng)紀人，他們負責設置、召集網(wǎng)絡成員，并負責管理網(wǎng)絡，他們是網(wǎng)絡組織的核心；第三，網(wǎng)絡組織不是通過系統(tǒng)的計劃進行控制的，而是通過簽訂契約的市場機制進行控制的，或者說，依賴內(nèi)部市場來維系網(wǎng)絡的運作。

目前，這種網(wǎng)絡化的組織已經(jīng)大量地存在于現(xiàn)實生活中，例如曾經(jīng)連續(xù)5年保持盈利、年增長率達到50%而被《華爾街時報》評為“全球最佳企業(yè)”的美國戴爾公司，通過與眾多的其他企業(yè)長期“磨合”已形成了一個社會協(xié)作關系網(wǎng)，公司沒有工廠，它只是把零部件組裝成計算機。再如耐克公司只是把產(chǎn)品開發(fā)、設計、營銷等價值鏈中增值最大的環(huán)節(jié)抓在手中，把原料、制造等統(tǒng)統(tǒng)用合同方式轉(zhuǎn)包到亞洲各國的企業(yè)。

網(wǎng)絡化的組織模式一般由兩個部分構(gòu)成：一是核心層，它包括戰(zhàn)略管理、關鍵技術開發(fā)、人力資源管理、財務管理以及品牌或銷售渠道等核心功能，往往由少數(shù)企業(yè)家和精干的技術、管理、財務等方面核心人才所統(tǒng)一管理和控制；另一個部分是外圍層，即由若干獨立的公司組成，這些獨立公司往往由核心企業(yè)根據(jù)產(chǎn)品、地區(qū)、研究開發(fā)和生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務的需要，與它們形成投資持股或購買、聯(lián)合、委托、發(fā)包等合同的聯(lián)結(jié)關系。通過上述聯(lián)結(jié)關系，使核心企業(yè)可以獲得諸如設計、生產(chǎn)、營銷等具體功能，但并不一定擁有與上述功能相對應的實體組織，它是通過外部的資源和力量去實現(xiàn)上述功能的。

這種處于動態(tài)變化的組織立體網(wǎng)絡，最大的優(yōu)點在于核心組織把重點放在自己能夠干得最好的職能工作上，其他職能如制造、營銷、廣告、運輸?shù)榷纪ㄟ^購買、委托、契約、對外發(fā)包等特殊的市場關系讓其他經(jīng)營單位去做，當然對這些經(jīng)營單位所提供的產(chǎn)品或服務要求質(zhì)量高、價格便宜。這樣的組織模式一方面可以使核心組織在人員、結(jié)構(gòu)、功能、成本等方面最大限度地實現(xiàn)精干、高效、靈活和節(jié)約，能夠用較少的資源對外部資源優(yōu)勢進行整合，從而創(chuàng)造出更大的競爭優(yōu)勢；另一方面也極大地發(fā)揮出社會化專業(yè)分工協(xié)作的優(yōu)勢，顯著地提高了整個社會組織網(wǎng)絡的經(jīng)濟效益。

4.2.3柔性化

柔性是相對于剛性來講的。傳統(tǒng)企業(yè)的組織設計剛性十足，等級森嚴，權(quán)力過度集中于中高層管理者手中，基層管理者及員工幾乎沒有任何自主決策權(quán)。這種剛性化的權(quán)力關系越來越不能適應外部環(huán)境的變化，這是基于：一是顧客需求呈現(xiàn)出日益多樣化的特點，使得當今一大批企業(yè)由以追求規(guī)模經(jīng)濟為目的的一元化經(jīng)營轉(zhuǎn)變?yōu)橄蚩v深和橫向發(fā)展的、以追求范圍經(jīng)濟或全球化經(jīng)濟為目的的多元化經(jīng)營，企業(yè)生產(chǎn)方式也相應由依靠單一品種的大批量生產(chǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)橐远嗥贩N、小批量和按訂單組織生產(chǎn)為主的柔性化生產(chǎn)方式。

作為服從戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，其職權(quán)關系也不得不加以重新審視和調(diào)整才能適應上述經(jīng)營思想和生產(chǎn)方式的變化。二是當今企業(yè)基層員工直接面向顧客的機會越來越多，為使他們充分了解和把握市場動態(tài)，授予基層員工合理的決策自主權(quán)是非常必要的。因此，設計能適應內(nèi)外部環(huán)境變化的柔性化企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是現(xiàn)代企業(yè)組織設計的又一趨勢。

組織結(jié)構(gòu)的柔性化主要是指職權(quán)結(jié)構(gòu)的合理化，合理化的標志是其具有適應內(nèi)外部環(huán)境變化的應變能力，主要體現(xiàn)為集權(quán)化和分權(quán)化的合理統(tǒng)一，即在進行分權(quán)化的同時，要實行必要的權(quán)力集中；在實行集權(quán)化的同時，要給予最靈活的和最大限度的分權(quán)。通過權(quán)限結(jié)構(gòu)的調(diào)整，適當下放中高層管理人員的權(quán)力，充分授予基層員工應付突發(fā)性事件的權(quán)力，以提高決策的實效性。

如企業(yè)通過生產(chǎn)管理技術多方面的創(chuàng)新，已經(jīng)形成了比較先進和穩(wěn)定的計算機應用系統(tǒng)，如計算機輔助設計(CAD)、計算機輔助制造(CAM)、柔性制造系統(tǒng)(FMS)、計算機集成制造系統(tǒng)(CIMS)和企業(yè)資源計劃(ERP)等。這些生產(chǎn)管理技術和軟件的發(fā)展和完善，使企業(yè)生產(chǎn)的個性化、柔性化水平大大提高，相應地提高了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的柔性。

柔性化的主要表現(xiàn)形式有兩種：臨時性團隊與劃小核算單位。面對重要客戶、重大事件，能隨時組織起任務單一、人員精干的臨時團隊，這是柔性化的表現(xiàn)。美國霍尼韋爾公司作為世界一流的工控企業(yè)，一個個臨時團隊替代了原有的剛性組織，一個個臨時團隊以最佳的搭檔組合和最良好的狀態(tài)面對各大客戶，面對市場，效果十分明顯，客戶忠誠度明顯提高。全員參與的臨時團隊組織結(jié)構(gòu)是在不斷變化之中的，這要求員工極具合作精神。劃小核算單位其實就是一種授權(quán)。通過劃小核算單位，基層組織就擁有了更大的經(jīng)濟自由裁量權(quán)和決策的自主權(quán)，相應的基層組織就擁有了更大的主動權(quán)，從而提高組織的柔性，這也是在原剛性組織結(jié)構(gòu)上的量的變革。

4.2.4無邊界化

現(xiàn)在，隨著信息網(wǎng)絡技術的普及和推廣，職能部門和組織單元之間的界限越來越模糊了，逐步超越企業(yè)、產(chǎn)業(yè)和地區(qū)的范圍，甚至跨越國界。這就使得企業(yè)的管理者、技術人員以及其他組織成員，比較容易打破企業(yè)之間、產(chǎn)業(yè)之間、地區(qū)之間甚至國家間的壁壘，進行各種信息交流，共享信息資源。企業(yè)的經(jīng)營活動將越來越不受時空的局限。對于企業(yè)本身而言，再也不會用許多界限將人員、任務、工藝及地點分開，而是將精力集中于如何影響這些界限，以盡快地將信息、人才、獎勵及行動落實到最需要的地方。

“無邊界化”并不是說企業(yè)就不需要邊界了，而是不需要僵硬的邊界，使企業(yè)具有可滲透性和靈活性的邊界，以柔性組織結(jié)構(gòu)模式替代剛性模式，以可持續(xù)變化的結(jié)構(gòu)代替原先那種相對固定的組織結(jié)構(gòu)。倫敦商學院的管理發(fā)展學教授查爾斯·漢迪也有同樣的觀點。他提出，“存在著一些通用的組織原則。組織必須是透明的，無疑是其中之一。”“組織既要集中化，同時又要分散化；既是緊密的，又是松散的；它們必須既作長遠計劃，又保持靈活性；它們的工作人員一方面應具有自主性，另一方面更應具有集體主義精神?！?/p>

因而，企業(yè)組織的界限不再像過去工業(yè)經(jīng)濟時代那樣清晰可辨。與其說企業(yè)是一個存在于某一地理位置，由人、廠房、設備和資金等構(gòu)成的實體，不如說它是一個由各種要素和機能組成的系統(tǒng)。

4.3企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設計發(fā)展的模式

4.3.1流程再造與橫向型企業(yè)組織設計

1．流程再造自從亞當·斯密在《國民財富的性質(zhì)和原因的分析》中首次提出勞動分工的原理以來，這套商業(yè)規(guī)則指導企業(yè)的運行與發(fā)展長達兩個多世紀。美國汽車業(yè)的先鋒開拓者亨利·福特一世將勞動分工的概念應用到汽車制造上，并由此設計出世界上第一條汽車生產(chǎn)流水線，大規(guī)模生產(chǎn)從此成為現(xiàn)實。

進入20世紀90年代，隨著顧客需求的多元化、企業(yè)間競爭的加劇，企業(yè)管理的環(huán)境發(fā)生了根本性的變化，勞動分工規(guī)則受到了挑戰(zhàn)。大規(guī)模生產(chǎn)已越來越多地被大量定制所替代。美國的學者哈默和錢皮這樣描述道：“兩個多世紀之前擬訂的一套原則在19世紀和20世紀的歲月里對美國企業(yè)結(jié)構(gòu)、管理和實績起了塑造定型的作用。在這本書里，我們說，現(xiàn)在應該淘汰這些原則，另訂一套新規(guī)則了。對于美國公司來說，不這樣做的另一條路是關門歇業(yè)。”這里，哈默和錢皮所說的新規(guī)則就是當今風靡全球的流程再造。

關于流程再造，有兩種觀點：一種是從狹義上來說的，以達文波特的定義為代表。達文波特認為流程再造就是“業(yè)務流程重新設計(BPR)”—對組織內(nèi)部或組織之間的工作流和流程進行分析和設計。這一概念把“流程再造”的內(nèi)容限定在了最窄的范圍內(nèi)—流程的分析和設計，它突出強調(diào)了流程再造最核心的工作是“對業(yè)務流程重新進行設計”，嚴格區(qū)分了流程再造和其他變革模式之間的本質(zhì)區(qū)別。廣義的流程再造是指對企業(yè)的業(yè)務流程進行根本性的重新思考、徹底性的重新設計，從而在速度、質(zhì)量、成本和服務等關鍵績效指標上取得顯著性的改善。

該概念反映了企業(yè)再造的核心內(nèi)容—對業(yè)務流程進行重新設計，也強調(diào)了變革的深刻性和徹底性。在這里，流程只是組織的一個基本要素，流程的重新設計會引起企業(yè)多方面的變革。它將導致組織結(jié)構(gòu)、組織文化和信息技術的同時變更，并且在服務質(zhì)量、生產(chǎn)成本和反應速度方面引起績效的重大改進。本書中的流程再造指的是廣義上的概念。

流程再造的直接結(jié)果就是促使企業(yè)思考如何運用全新的方式，拋棄已有的各種管理理念，著眼于如何更好地進行組織設計以取得更好的績效。橫向型企業(yè)就是伴隨著流程再造所產(chǎn)生的一種企業(yè)組織設計。

2．橫向型企業(yè)

橫向型企業(yè)是一種建立在信息技術的基礎上，以流程再造為核心的、以跨部門多功能團隊取代傳統(tǒng)的等級制結(jié)構(gòu)的企業(yè)組織。這是一種與傳統(tǒng)的以職能為核心的金字塔結(jié)構(gòu)迥然不同的全新的企業(yè)組織，它淘汰了縱向的層級制度和原有的部門邊界。這種企業(yè)組織具有一些很明顯的優(yōu)勢。

首先，它減少了原來官僚等級制下的部門間的拖延與扯皮，甚至可以說基本消滅了這種現(xiàn)象。

其次，它帶來了更高的工作積極性和更強的責任心，熱衷于參與的員工從參與決策的過程中真正地感受到了存在的價值。

第三，它能以最快的速度對市場做出反應，從而提高顧客的滿意度。還有，由于團隊的自主管理取代了原有的一些管理工作，減少了企業(yè)管理協(xié)調(diào)方面的費用。

作為一種新的企業(yè)組織形式，橫向型公司具有以下幾個方面的特征：

(1)這種組織形式是圍繞工作流程而不是圍繞部門職能來設計的。傳統(tǒng)的勞動分工理論將企業(yè)管理劃分為一個個職能部門，業(yè)務流程被分割成各種簡單的任務，并根據(jù)任務組成各個職能管理部門，經(jīng)理們將精力集中于本部門個別任務效率的提高上，而忽視了企業(yè)整體目標，對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和快速變化的競爭環(huán)境無法形成有效支撐。橫向型企業(yè)強調(diào)管理要面向業(yè)務流程，對業(yè)務流程的管理以產(chǎn)出(或服務)和顧客為中心，將決策點定位于業(yè)務流程執(zhí)行的地方。

它強調(diào)整體全局最優(yōu)而不是單個環(huán)節(jié)或作業(yè)任務的最優(yōu)。根據(jù)業(yè)務流程管理與協(xié)調(diào)的要求設立部門，最大限度地發(fā)揮每個人的工作潛能與責任心，流程與流程之間則強調(diào)人與人之間的合作精神。

(2)縱向的層級組織扁平化。傳統(tǒng)企業(yè)強調(diào)權(quán)威，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中的等級層次是很明顯的。但是在橫向型企業(yè)組織中，由于信息資源的共享性使得信息傳遞途徑更為通暢，較多的管理層次已經(jīng)沒有必要。戰(zhàn)略管理部門制定的計劃、分配的任務等通過信息系統(tǒng)可以下達到任何業(yè)務流程小組，并將時間和空間的障礙減少到最小。隨著管理結(jié)構(gòu)層次的萎縮，組織結(jié)構(gòu)自然趨于扁平。

(3)自我管理的團隊是橫向型企業(yè)的重要組成部分。每一項作業(yè)任務不是被細分為很多步驟由管理者統(tǒng)一協(xié)調(diào)完成，而是由具有不同知識和技能的人員組成工作團隊負責一個工作流程的所有步驟。團隊是由多個部門的具有互補能力和知識的人參加的以任務為導向的充分自治的工作單元，是一個相對獨立的工作模塊。這樣，企業(yè)的員工們以正規(guī)的團隊組織的形式參與工作，企業(yè)則成為許多短期的、長期的、甚至是永久型的團隊的聯(lián)合體。團隊中的每個員工在工作中不僅執(zhí)行上級命令，更重要的是積極參與決策。團隊按任務關系劃分，團隊成員鼓勵一專多能，團隊的基本氛圍是信任。

(4)以顧客為中心。橫向型公司的一個重要特征是它將顧客及其需要提到了前所未有的高度。所有的流程設計必須以滿足顧客的需求為基礎，即使是企業(yè)內(nèi)部，也盡量使市場機制發(fā)生作用。海爾的“市場鏈”就是一種以顧客為中心的成功的流程設計。企業(yè)以完成客戶訂單為目標，根據(jù)業(yè)務流程順序?qū)⒖蛻粲唵畏纸獬梢幌盗袃?nèi)部流程“訂單”，通過內(nèi)部流程“訂單”的履行達到完成終端客戶訂單的目標，流程之間以“訂單”為依據(jù)形成市場契約關系，而不是以前的行政關系。這樣就迫使員工與“顧客”進行面對面的直接交流，從而提高了員工的積極性和主動性。

3．橫向型企業(yè)組織設計

洛希認為組織設計涉及兩方面的內(nèi)容，即基本結(jié)構(gòu)和運行機制。一個企業(yè)的基本結(jié)構(gòu)必須考慮這樣一些主要問題，諸如組織內(nèi)部如何進行分工以及怎樣按不同的職位、小組、部門、科室分配工作任務和如何實現(xiàn)必要的協(xié)調(diào)以保證總目標的實現(xiàn)等。對于這些問題的回答，各企業(yè)通常是用圖表的形式(如組織系統(tǒng)圖)列出。

但是，只有基本結(jié)構(gòu)是遠遠不夠的，必須通過運行機制來強化基本結(jié)構(gòu)，來保證基本結(jié)構(gòu)意圖的體現(xiàn)。所謂運行機制，指的是控制程序、信息系統(tǒng)、獎懲制度以及各種規(guī)范化的規(guī)章制度等。運行機制的建立和強化有助于更清楚地向職工表明企業(yè)對他們的要求和期望是什么。好的運行機制激勵職工同心協(xié)力，為實現(xiàn)企業(yè)的目標而努力。也就是說，運行機制賦予企業(yè)基本結(jié)構(gòu)以內(nèi)容和活力。

根據(jù)洛希的論述，組織結(jié)構(gòu)只是組織設計的基礎，還需要設計運行機制來強化基礎結(jié)構(gòu)。也就是說，組織變革至少應當包括組織結(jié)構(gòu)變革和運行機制變革。當然，作為一種組織設計模式，以流程為基礎的橫向型組織設計還應該進行相應的信息化建設和企業(yè)文化重建，它應包括企業(yè)信息化建設、組織結(jié)構(gòu)設計、組織運行機制設計和企業(yè)文化重塑(如圖4-1所示)，各方面的變革必須相互配合，才能保證預期組織設計目標的實現(xiàn)。

圖4-1以流程再造為中心的橫向型企業(yè)組織設計

(1)企業(yè)信息化建設。信息化建設是支持橫向型企業(yè)組織設計的技術前提，也是企業(yè)運行的技術平臺。

橫向型企業(yè)是以流程再造為核心的。而企業(yè)實施流程再造，一般都是與信息技術(IT)結(jié)合進行的。哈默認為：“信息技術是業(yè)務流程再造的必要條件，如果沒有信息技術，要談再造，無異于癡人說夢。”綜觀國內(nèi)企業(yè)所實施的流程再造，無不是建立在信息化的基礎之上：海爾在流程再造之后搭建了四個信息化平臺：物流、分銷、支付和配送；上海三菱在實施業(yè)務流程再造的同時還推行了企業(yè)制造資源計劃(ERP)；聯(lián)想集團在實施ERP的過程中進行業(yè)務流程再造；上海易通的“全員精細量化的核算與管理”同樣建立在內(nèi)部計算機網(wǎng)絡之上。流程的信息化有利于實現(xiàn)信息共享，加快流程速度，提高工作的準確性，從而提高整個流程的工作效率。

因此，在進行橫向型企業(yè)組織設計時，首先必須搭建企業(yè)的信息化平臺。企業(yè)信息化平臺就是以現(xiàn)代信息技術作支持，按照各種統(tǒng)一的數(shù)據(jù)標準與格式，將企業(yè)內(nèi)外部的各種信息進行加工、匯總、分類，并將其分別置于具有不同保密級別和層次的數(shù)據(jù)庫中，使各級員工充分地利用信息資源，形成有效開展生產(chǎn)經(jīng)營活動的人機交互體系。這一平臺可為橫向型企業(yè)的組織設計奠定物質(zhì)基礎。

但是必須清楚，推動企業(yè)的自動化、信息化并不一定就會帶動整個管理的改善。作為橫向型企業(yè)的核心，流程再造是一種思想，而IT只是代表了一種技術。它們對企業(yè)的不同影響就在于前者考慮“我們是否需要沿用現(xiàn)有流程”，后者決定“如何運用信息技術來改善現(xiàn)有流程”。流程再造不只是單純地要實現(xiàn)一定程度的自動化，不只是單純地依靠技術解決問題，而更在于管理的創(chuàng)新。直到現(xiàn)在為止，流程再造與信息技術的結(jié)合仍然是個難題。

很多中小企業(yè)在引入信息技術的時候是盲目的，它們過于追求信息技術的引入，本末倒置，忽視了信息技術是為改進企業(yè)管理和業(yè)務流程而服務的。這樣不僅容易給企業(yè)帶來一定經(jīng)濟上的負擔，也使引入的信息技術給企業(yè)帶來的提高與預期產(chǎn)生很大差距，并且無法充分發(fā)揮信息技術的潛力。

(2)組織結(jié)構(gòu)設計。流程再造必然會引起組織結(jié)構(gòu)的變革，因為它從根本上改變了組織設計的思路和理論基礎。在流程再造的基礎上進行組織結(jié)構(gòu)設計就是對層級組織進行改造，原來按照分工原則設立的層級組織結(jié)構(gòu)必然會因為流程的變革而變革。層級組織改造具體涉及三方面的內(nèi)容，即企業(yè)整體結(jié)構(gòu)設計、企業(yè)職能部門的調(diào)整以及流程執(zhí)行單位的組建。

企業(yè)整體結(jié)構(gòu)設計是指以企業(yè)整體流程框架為依據(jù)，重新設計企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，將縱向型企業(yè)組織改造為橫向型組織。橫向型組織完全打破了組織中的部門界限，把原來直線職能型的結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成平行的網(wǎng)絡流程結(jié)構(gòu)，優(yōu)化了管理資源和市場資源的配置，實現(xiàn)了組織結(jié)構(gòu)的扁平化、信息化和網(wǎng)絡化，從結(jié)構(gòu)層次上提高了企業(yè)管理系統(tǒng)的效率和柔性，保證了流程的完整性，企業(yè)組織以流程為基礎實現(xiàn)橫向整合。珠海電信于1999～2002年間實施了“市場導向的電信企業(yè)流程再造”。他們以流程再造為基礎，從協(xié)調(diào)和整合的角度來重新構(gòu)架扁平化的組織結(jié)構(gòu)，提高組織的運作效率。

為了保證流程的順暢運行，還需要對具體的職能部門進行調(diào)整，職能部門調(diào)整包括不同職能的合并、職能的轉(zhuǎn)換以及職能的社會化等。

團隊是一種理想的流程執(zhí)行單位，是為了完成某一特定的任務，從組織的不同領域中抽調(diào)一些具有不同的教育背景、技能和知識的人組成的。團隊中的成員分別從事不同但相互有關聯(lián)的活動，每個成員可能是不同領域中的專家，他們的共同參與使工作中出現(xiàn)的問題能夠快速得到解決，使工作中的溝通與協(xié)調(diào)方便、迅速。因此，團隊這種組織方式，對外界的變化反應較快，完成工作的效率較高。流程再造之后，組織的基本工作單位將由職能部門轉(zhuǎn)化為流程工作團隊。

(3)組織運行機制設計。通過結(jié)構(gòu)設計，流程在靜態(tài)結(jié)構(gòu)上實現(xiàn)了合理化，但結(jié)構(gòu)上的合理并不足以保證組織的順暢運行。企業(yè)組織還需要進行包括流程在內(nèi)的運行機制設計。具體來說，主要包括流程聯(lián)動機制和激勵機制。

再造之后，流程在結(jié)構(gòu)上仍然是分散的，同一流程的各項活動依然要由不同的部門或崗位來承擔，所以各項活動之間存在著銜接問題，而且流程與流程之間也依然存在著接口。因此，如何實現(xiàn)流程及流程體系的整體協(xié)調(diào)，還需要合理的流程聯(lián)動機制來支持。流程聯(lián)動機制的設計應當既能夠保證流程的整體運動方向，又能夠在銜接處實現(xiàn)緊密咬合。

激勵機制的設計主要是為了調(diào)動流程執(zhí)行者的積極性。無論流程和組織多么合理，具體任務都是要由人來承擔的，為了調(diào)動流程執(zhí)行者的積極性，使他們能夠主動地按照流程標準來工作，能夠把個人目標與流程目標、企業(yè)目標有效地結(jié)合統(tǒng)一起來，就需要設計相應的激勵機制。

當然，這兩種機制并不是截然分離的，而是相互補充、相互支持的，它們通常構(gòu)成一個有機的整體。例如，海爾的“市場鏈”就屬于整體性的運行機制創(chuàng)新。在海爾的“市場鏈”模式下，員工的報酬完全來源于市場，只有你的工作得到了市場的認可與接受，才能獲得報酬；否則，不但拿不到報酬，還要被用戶索賠，也就是說以市場和顧客作為價值評價和分配的標準。通過負債經(jīng)營觀念的確立，把資產(chǎn)負債表落實到每一個崗位和流程，如果哪一個崗位和流程既沒有獲得報酬，又沒有被索賠，由利益相關的第三方(獨立于當事者雙方并與當事者利益相關的仲裁中心)制約并解決問題。這樣就會形成一種觀念，每個人都有一個市場，每一個人都與市場零距離，每一個人的收入都由市場來支付。通過“市場鏈”機制激發(fā)了員工的創(chuàng)造性和責任心。

(4)企業(yè)文化重塑。不同的組織模式需要不同的文化作支持。許多企業(yè)在進行組織設計時失敗的原因之一就是沒有同步推進企業(yè)文化建設，從而在實施過程中遭到極大的文化阻力。德爾菲咨詢公司在1993年進行的一項關于流程再造的研究中發(fā)現(xiàn)，三分之二的被調(diào)查對象認為文化阻力是流程再造取得成功的主要挑戰(zhàn)。因此，為了支持流程再造的實施，需要根據(jù)流程再造的基本理念重新塑造企業(yè)文化。

在橫向型企業(yè)組織設計中，流程再造的徹底性需要打破原有的思維定式，向原有的價值觀和信念挑戰(zhàn)，建立新的行為規(guī)范。當企業(yè)的結(jié)構(gòu)變得扁平化時，意味著更多的權(quán)力移往下層。當?shù)蛯拥膯T工被授予一定的決策權(quán)時，他們就必須對組織績效的改進負有責任。這樣，彼此的信任與對過錯的寬容就成為橫向型企業(yè)的核心內(nèi)容。還有，在橫向型組織中，人們不再過于關注過程和規(guī)則，轉(zhuǎn)而關注于結(jié)果，這樣就可以無限制地調(diào)動員工的積極性和主動性，而不受傳統(tǒng)過多的條條框框的限制。另外，企業(yè)中的績效評估和激勵機制也發(fā)生了很大的變化，上級對員工績效的影響已相對不重要，員工必須更多地關注于市場和顧客。

4.3.2虛擬整合與網(wǎng)絡型企業(yè)組織設計

1．虛擬整合

自20世紀90年代以來，高新技術、信息產(chǎn)業(yè)的迅速發(fā)展，對社會資源配置、經(jīng)濟運行和競爭方式等產(chǎn)生了深刻的影響。對每一個企業(yè)來說，無論現(xiàn)在是居于領先地位、維持地位，還是處于防御地位，無疑都面臨一種新形勢下具有全新內(nèi)涵的嚴峻挑戰(zhàn)。具體表現(xiàn)為：

第一，企業(yè)組織面對的外部環(huán)境變化莫測。現(xiàn)在人們開始追求能展現(xiàn)個性的產(chǎn)品，每個顧客都有自己的特殊需要。這種市場需求的多樣化帶來的是設計成本、生產(chǎn)成本急劇提高，稍有不慎，將導致不適應顧客需求變化而失去市場。企業(yè)的成敗，取決于適應這種變化的能力，意味著必須擁有極為敏銳的、捕捉市場機遇的反應速度，只有獨具慧眼和獨具匠心，并能在最短時間內(nèi)，以最有效的生產(chǎn)方式制造出最能滿足顧客需要的產(chǎn)品，才能在市場中立于不敗之地。如20世紀90年代初期在我國盛行了10余年的8086、80286，轉(zhuǎn)眼間為386、486所取代，又有誰能料到，奔騰以更快的速度將486掃出市場。

第二，產(chǎn)品生命周期越來越短。面對市場需求的變化，產(chǎn)品生命周期逐漸縮短，制造時間越來越緊，而研究開發(fā)費用和市場推廣費用卻急劇增加，顧客又幾乎期望得到“零”交貨期或瞬時服務。單個企業(yè)想在短期內(nèi)，依靠內(nèi)部的開發(fā)能力去適應市場，完成新產(chǎn)品的設計和試制工作，并承擔研究與開發(fā)的巨額費用，相當困難，必須尋找技術的共享者和共同開發(fā)的伙伴，以適應這種變化。

第三，企業(yè)市場競爭力軟化。產(chǎn)品的質(zhì)量已不是企業(yè)在市場競爭中的主要武器，企業(yè)的形象、品牌逐漸成為企業(yè)在市場競爭中取勝的殺手锏。同時，市場競爭越來越表現(xiàn)為時間的競爭，正如美國思科系統(tǒng)公司信奉的企業(yè)信條—“在未來的商場中，不再是大吃小，而是快吃慢”。由此可見，科學技術飛速發(fā)展和市場的瞬息萬變，企業(yè)之間生產(chǎn)技術經(jīng)濟的相互依存度越來越高，運轉(zhuǎn)節(jié)奏也大大加快，對企業(yè)經(jīng)營的靈活性和快速響應市場需求提出了更高的要求。因而企業(yè)組織結(jié)構(gòu)要逐步由剛性向柔性轉(zhuǎn)變，“虛擬整合”的概念也應運而生了。

虛擬(virtual)的概念最初來自計算機的虛擬存儲器。1991年“虛擬”被移植到管理模式上。所謂“虛擬整合”，就是企業(yè)利用信息網(wǎng)絡技術，把處于企業(yè)供應鏈之中或之外的廠商、顧客以及同行的競爭對手整合成一個臨時性網(wǎng)絡組織，以達到共享技術、分攤費用以及滿足市場需求的目的。企業(yè)之間通過“虛擬整合”，就能夠在資金籌集、技術開發(fā)、技術使用、產(chǎn)品更新?lián)Q代、市場銷售等方面形成利益共同體，以彌補自身資源不足的缺點，縮短產(chǎn)品開發(fā)與上市時間，降低研發(fā)成本。通過“強強”聯(lián)合降低研究開發(fā)風險，減少重復投資，且能在極短的時間達到規(guī)模效益，快速獲得市場機遇。企業(yè)之間的“虛擬整合”主要采用以下幾種形式：

(1)生產(chǎn)方面的虛擬整合。企業(yè)集中有限的智能和資源，抓住核心功能和核心競爭力，將專業(yè)技術、高增值技術、比競爭對手更擅長的關鍵性業(yè)務掌握在自己手中，而把其他業(yè)務進行外包，以降低營運成本、集中人力資源、提高質(zhì)量、增加顧客滿意度，從而避免企業(yè)的無限膨脹，達到精簡、專注專業(yè)的目的。如歐洲空中客車公司生產(chǎn)的A300和A310寬體客機，由德國負責生產(chǎn)機身，英國負責生產(chǎn)機翼，西班牙負責生產(chǎn)尾翼，而后在法國總裝，這樣可以把各國飛機制造的優(yōu)勢結(jié)合在一起。

(2)銷售方面的虛擬整合。如果企業(yè)擁有具有一定市場發(fā)展基礎的產(chǎn)品，并能以自身的品牌和技術優(yōu)勢保持其穩(wěn)定性，那么，就可以把產(chǎn)品銷售環(huán)節(jié)虛擬化，如采用特許連鎖、總代理、網(wǎng)上銷售等方式。虛擬化的銷售方式，一是可以節(jié)省企業(yè)的管理成本和營銷成本；二是通過廣泛的銷售渠道，配合品牌宣傳，可以使品牌的無形資產(chǎn)攀升，實現(xiàn)品牌資產(chǎn)規(guī)模化經(jīng)營；三是可以快速降低成本，擴展企業(yè)的營銷網(wǎng)絡。

(3)技術方面的虛擬整合。就是企業(yè)在有限的資源背景下，為盡快占領市場，在競爭中取得優(yōu)勢，通過利益杠桿推動，開展縱向和橫向的廣泛合作，在保持核心技術優(yōu)勢的前提下，部分或全部將人力開發(fā)、資金籌集、技術更新等虛擬化。同時，對各種非核心技術開發(fā)資源進行有效整合，實現(xiàn)市場資源的最優(yōu)配置和合理化利用，達到迅速開發(fā)新產(chǎn)品和新技術的目的。IBM公司是世界上最大的計算機生產(chǎn)廠商，但它卻不能單獨研制所有的電腦技術，它必須與微軟、英特爾等公司合作，虛擬整合那些自身沒有足夠的研究和開發(fā)能力以及經(jīng)濟實力，但是對市場需求變化有敏銳捕捉能力的中小企業(yè)。

(4)管理中的虛擬整合。構(gòu)建網(wǎng)絡型企業(yè)，實現(xiàn)虛擬經(jīng)營，主要是經(jīng)營思想、管理觀念、運營策略的重大變革，一般不涉及具體主營業(yè)務的改變，需要的是整合資源的“外腦公司”。這樣，專門為管理有多個資產(chǎn)關系的企業(yè)集團而構(gòu)建的網(wǎng)絡型企業(yè)應運而生。這類網(wǎng)絡型企業(yè)以一種新的機制，為這些企業(yè)集團實現(xiàn)人事管理、財務監(jiān)督、資產(chǎn)重組和資本運營以及法律咨詢，促使企業(yè)集團發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢和整體效益。

2．網(wǎng)絡型企業(yè)

虛擬整合的直接結(jié)果就是網(wǎng)絡型企業(yè)的產(chǎn)生。對于網(wǎng)絡型企業(yè)，目前國內(nèi)外理論界尚沒有一個明確的界定。KennethPreiss認為網(wǎng)絡型企業(yè)是由原來獨立交易的公司共同貢獻資源而形成的“企業(yè)聯(lián)盟”，即動態(tài)聯(lián)盟組織，從而使企業(yè)進入一個動態(tài)的互聯(lián)世界，成為靈捷競爭者。RichardL.D.認為網(wǎng)絡組織分為人、群體部門、組織、跨組織集合或社區(qū)四個分析層次，由單個組織相互作用所形成的跨組織集合是組織本身集成的最高分析層次，它以自由市場模式組合替代傳統(tǒng)的縱向?qū)哟谓M織。

我國學者李維安、林潤輝教授在對網(wǎng)絡組織模式的研究中指出，網(wǎng)絡企業(yè)是一個由活性結(jié)點的網(wǎng)絡聯(lián)結(jié)構(gòu)成的有機的組織系統(tǒng)。信息流驅(qū)動網(wǎng)絡企業(yè)運作，網(wǎng)絡組織協(xié)議保證網(wǎng)絡企業(yè)的正常運轉(zhuǎn)，網(wǎng)絡企業(yè)通過重組來適應外部環(huán)境，通過網(wǎng)絡企業(yè)的合作創(chuàng)新實現(xiàn)網(wǎng)絡企業(yè)目標。一般對網(wǎng)絡組織的定義為：所謂網(wǎng)絡型企業(yè)，就是由多個獨立的個人、部門和企業(yè)為了共同的任務而組成的聯(lián)合體，它的運行不靠傳統(tǒng)的層級控制，而是在定義成員角色和各自任務的基礎上通過密集的多邊聯(lián)系、互利和交互式的合作來完成共同追求的目標。

網(wǎng)絡型企業(yè)具有如下的組織特征：

(1)網(wǎng)絡型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的扁平化。在網(wǎng)絡型企業(yè)內(nèi)部由于廣泛應用信息技術，組織結(jié)構(gòu)不再受到管理幅度的限制，因此網(wǎng)絡型企業(yè)可以盡量減少管理層次，擴大管理幅度，減少信息失真率，節(jié)約管理費用。另外，傳統(tǒng)的“金字塔”式的官僚組織結(jié)構(gòu)不能適應網(wǎng)絡型企業(yè)敏捷靈活、高效快速的經(jīng)營方式。因此，網(wǎng)絡型企業(yè)內(nèi)部是一種水平管理模式，組織結(jié)構(gòu)扁平化。

(2)網(wǎng)絡型企業(yè)組織邊界模糊性。網(wǎng)絡型企業(yè)組織由各個成員企業(yè)通過各種聯(lián)結(jié)方式構(gòu)成的一種立體空間結(jié)構(gòu)，它是對單一企業(yè)和供應鏈的超越，不僅超越單個實體企業(yè)的界限，而且超越企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟，形成大流通、大開放的全球資源共享的無邊界的立體組織結(jié)構(gòu)。

(3)網(wǎng)絡型企業(yè)組織是一個動態(tài)開放的系統(tǒng)。網(wǎng)絡型企業(yè)本身就是環(huán)境變化的產(chǎn)物，它還將隨著外界環(huán)境的不斷變動而作適時的調(diào)整，以豐富和完善它的功能結(jié)構(gòu)。同時，系統(tǒng)無時無刻不在和環(huán)境進行著物質(zhì)、信息和能量的交換，彼此之間的滲透能力不斷得到加強。

(4)網(wǎng)絡型企業(yè)組織共享各成員的核心能力。網(wǎng)絡型企業(yè)是通過整合各成員的資源、技術等而形成的。它的價值就在于能夠整合各成員的核心能力和資源，從而降低時間、費用和風險，提高服務能力。如波音777型客機開發(fā)小組的某些成員具有互補性核心能力，某些成員具有協(xié)同操作能力，而另一些成員則能提供進入非波音公司市場的途徑。

(5)網(wǎng)絡型企業(yè)有獨特的組織文化。沒有組織文化的轉(zhuǎn)型，傳統(tǒng)運作模式向虛擬整合運作模式的轉(zhuǎn)型難以實現(xiàn)。因此，網(wǎng)絡型企業(yè)組織文化必然與傳統(tǒng)文化有所不同。虛擬組織具有很強的動態(tài)性，并通過資源整合，形成整合式創(chuàng)新理念，在企業(yè)管理層內(nèi)部建立資信認證體系，注重信任機制的形成，從而建立跨地區(qū)、跨國家的動態(tài)聯(lián)盟。而跨地區(qū)、跨國家動態(tài)聯(lián)盟的組建必將促使虛擬組織內(nèi)部跨地域組織文化的形成。

3．網(wǎng)絡型企業(yè)的組織設計

1)影響網(wǎng)絡型企業(yè)組織設計的要素

網(wǎng)絡型企業(yè)組織設計過程的關鍵要素主要包括：

(1)機遇。對企業(yè)來說，市場機遇就是顧客的需求，這種需求可能是顯性的，也可能是隱性的，并具有時間性、約束性及效益風險性等特征。對網(wǎng)絡型企業(yè)進行組織設計，首先需要考慮市場機遇的要求，以保證實現(xiàn)網(wǎng)絡型企業(yè)的敏捷性。

(2)核心能力。核心能力是企業(yè)所擁有的領先于競爭對手的某種能力，它是響應機遇、參與競爭的基礎。它是選擇伙伴的第一原則，只有具備這種能力的企業(yè)，才有可能成為組成網(wǎng)絡型企業(yè)的伙伴。因此，在設計和建立網(wǎng)絡型企業(yè)的過程中，需要對企業(yè)自身和其他企業(yè)的核心能力進行分析。

(3)伙伴。網(wǎng)絡型企業(yè)是由盟主和若干伙伴構(gòu)成的，最先抓住機遇并擁有主要核心資源的企業(yè)為盟主，其他參與經(jīng)營的企業(yè)為伙伴?；锇榈倪x擇直接關系到網(wǎng)絡型企業(yè)最終的運行結(jié)果。

(4)敏捷度。敏捷度是指企業(yè)在不斷變化的顧客要求之下，動態(tài)靈活、快速響應市場變化的能力。在網(wǎng)絡型企業(yè)組織設計和建立階段，通過敏捷性度量可以及時掌握網(wǎng)絡型企業(yè)的狀態(tài)，并進行有針對性的重構(gòu)、調(diào)整，從而使網(wǎng)絡型企業(yè)能夠快速響應市場機遇。

(5)組織運行模式。它是關系到網(wǎng)絡型企業(yè)成敗的一個關鍵問題。運行模式可以由盟主和核心團隊組成網(wǎng)絡型企業(yè)的核心層，而其他伙伴企業(yè)則可根據(jù)需要以多種方式參與網(wǎng)絡型企業(yè)，如轉(zhuǎn)包加工、合資經(jīng)營和虛擬合作等，它們之間組成一個個團隊，各個成員之間采用“動態(tài)合同”形式，并最大可能地通過信息網(wǎng)絡進行協(xié)同工作。

2)網(wǎng)絡型企業(yè)組織設計的主要步驟

網(wǎng)絡型企業(yè)通過對環(huán)境的分析和判斷識別到市場機遇之后，接下來就要進行企業(yè)的組織設計。一般來說，網(wǎng)絡型企業(yè)的組織設計包括以下四個方面。

(1)合作伙伴的選擇。合作伙伴選擇的好壞或恰當與否，直接關系到網(wǎng)絡型企業(yè)的命運。一般來說，在選擇合作伙伴時要看二者之間是否具有互補性、相容性、整合性、雙贏性。因此，在伙伴選擇過程中應遵循下述原則：第一，核心能力原則。首先需要對伙伴進行核心能力的識別和評估。第二，總成本合算原則。

網(wǎng)絡型企業(yè)總的實際運作成本應不大于個體獨立完成的所有內(nèi)部費用。第三，敏捷性原則，即要求伙伴企業(yè)對來自聯(lián)盟外部或聯(lián)盟伙伴之間的服務請求具有一定的快速反應能力。第四，風險最小化原則。所選擇的伙伴能夠最大程度回避或減少網(wǎng)絡型企業(yè)整體運行風險。網(wǎng)絡型企業(yè)伙伴選擇過程如圖4-2所示。

圖4-2網(wǎng)絡型企業(yè)伙伴選擇過程

常用的伙伴選擇的方法有以下幾種：第一，招標法。當合作伙伴競爭激烈時，采用招標法，企業(yè)能在更廣泛的范圍內(nèi)，以更低的成本選擇到最適當?shù)暮献骰锇??？梢圆扇」_招標(對投標者的資格不予限制)和指定競標(由企業(yè)預先選擇若干個可能的合作伙伴，再通過競標確定)兩種招標方法。第二，直觀判斷法。就是根據(jù)征詢和調(diào)查用戶所得的資料并結(jié)合人的分析判斷，對合作伙伴能否滿足己方需求進行分析評價。主要是傾聽和采納有經(jīng)驗的采購人員意見，或者直接由采購人員憑經(jīng)驗做出判斷。第三，通過互聯(lián)網(wǎng)。

目前，高度發(fā)達的網(wǎng)絡技術給企業(yè)提供了非常便利的渠道去獲取信息。通過互聯(lián)網(wǎng)，企業(yè)可以很低的成本非常迅速地獲取大量的有關合作伙伴的信息，從而為企業(yè)選擇到理想的合作伙伴提供了保證。雖然目前人們對通過互聯(lián)網(wǎng)發(fā)送協(xié)議的安全性存在一定的懷疑，但是，已經(jīng)有越來越多的企業(yè)青睞于這種成本低廉、方便快捷的選擇和評價合作伙伴的工具。

(2)組織結(jié)構(gòu)的設計。網(wǎng)絡型企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設計主要包括三個層次(如圖4-3所示)。

圖4-3網(wǎng)絡型企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)圖

第一，組織結(jié)構(gòu)高層設計。網(wǎng)絡型企業(yè)的核心層由發(fā)現(xiàn)機遇和具有響應機遇的主要核心能力的企業(yè)構(gòu)成，主要負責網(wǎng)絡型企業(yè)組織的建立和運行過程的協(xié)調(diào)。如果核心團隊的協(xié)調(diào)能力還不足以協(xié)調(diào)整個網(wǎng)絡型企業(yè)，則可組建更高一級的聯(lián)盟協(xié)調(diào)委員會，以核心團隊成員為主，負責網(wǎng)絡型企業(yè)的協(xié)調(diào)工作。核心團隊和聯(lián)盟協(xié)調(diào)委員會共同構(gòu)成了網(wǎng)絡型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的高層框架。

第二，組織結(jié)構(gòu)中層設計。網(wǎng)絡型企業(yè)的中層組織的主要作用是作為一個紐帶，實現(xiàn)網(wǎng)絡型企業(yè)內(nèi)部的溝通，并建立企業(yè)內(nèi)部與外部交流的橋梁。它主要由以下幾個部分組成：

①行政支持中心。該部門主要處理企業(yè)的行政事務，進行文化協(xié)調(diào)，因為網(wǎng)絡型企業(yè)管理經(jīng)常面臨由于文化差異帶來的障礙甚至沖突。

②技術支持中心。該部門對企業(yè)內(nèi)部技術信息進行歸類整理，為各部門提供技術支持，順利實現(xiàn)企業(yè)的資源共享，為虛擬運作創(chuàng)立技術氛圍。

③財務、資金支持中心。對各成員公司進行財務管理支持，并實時分析財務狀況，同時整合企業(yè)的資產(chǎn)資源，實現(xiàn)資金的合理利用，提高整體的財務效率。

④法律支持中心。為各成員公司提供法律援助，避免意外事件的發(fā)生。

第三，組織結(jié)構(gòu)底層設計。在網(wǎng)絡型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)底層設計上，考慮到管理幅度問題，可以按照工作分解結(jié)構(gòu)進行任務分解，并建立面向橫向流程的集成產(chǎn)品開發(fā)團隊。

(3)運行機制的設計。網(wǎng)絡型企業(yè)的運作必須建立在各成員之間相互合作的戰(zhàn)略伙伴關系的基礎上，以間續(xù)式契約為運行基點，這決定了網(wǎng)絡組織的運作模式是在網(wǎng)絡成員范圍內(nèi)，根據(jù)特定機遇目標組成臨時性合作運轉(zhuǎn)小組。網(wǎng)絡成員不必為每一個合作運轉(zhuǎn)小組都貢獻資源，參與與否取決于完成特定機遇目標的核心能力要求。參與合作運轉(zhuǎn)小組的網(wǎng)絡成員，在特定目標完成之后仍回到企業(yè)網(wǎng)絡之中。其運作流程如圖4-4所示。

圖4-4網(wǎng)絡型企業(yè)運作流程

網(wǎng)絡型企業(yè)形成之后，為了保證其正常運轉(zhuǎn)，就需要進行相應的運行機制的設計。由于網(wǎng)絡型企業(yè)具有動態(tài)性的特點，因此網(wǎng)絡型企業(yè)的運行機制就體現(xiàn)在各網(wǎng)絡成員之間達成的契約和協(xié)議之中。與傳統(tǒng)的企業(yè)組織形式不同，網(wǎng)絡型企業(yè)的組織成員可以分散在全球不同的地方。這種地理位置的分散性使得它們之間信息的共享變得非常困難，因此在網(wǎng)絡型企業(yè)中就可能存在“機會主義傾向”，而避免這種“機會主義傾向”最可靠的辦法就是在成員之間達成契約。

契約對網(wǎng)絡型企業(yè)成員之間的合作行為做出了詳細的規(guī)定，并對違反契約的行為給出了具體的懲罰措施，同時，在契約中還要對資金的支付、超額完成任務成員的激勵機制做出詳細的規(guī)定。在網(wǎng)絡成員都接受的契約的約束下，網(wǎng)絡型企業(yè)得以正常運轉(zhuǎn)。

閱讀材料

Intel公司在閃存芯片項目上與橫跨美國10多個城市的30個外圍合作伙伴簽訂了契約，具體內(nèi)容包括：

1．具體的工作任務的劃分。

2．資金／經(jīng)費的動態(tài)支付計劃。

3．一個逐級上升的對超額完成任務或違約的獎懲規(guī)定。

4．清算條款，即在某些質(zhì)量和時間要求不能得到滿足的情況下，核心伙伴擁有終止合同或重新安排項目活動的權(quán)力。

5．保密協(xié)議，要求網(wǎng)絡型企業(yè)的所有成員都要簽訂保密協(xié)議，保證不把項目的信息泄露給第三方。

4.3.3學習型企業(yè)組織設計

1.學習型企業(yè)

學習型企業(yè)的概念來源于學習型組織理論。學習型組織是美國麻省理工學院彼得·圣吉教授和其同事在研究企業(yè)管理發(fā)展進程中提出來的。他們將系統(tǒng)動力學與組織學習、創(chuàng)造原理、認知科學、群體討論和模擬演練融合在一起，希望在這樣的組織中通過學習，培養(yǎng)適應變革和創(chuàng)造的能力?！皩W習型組織”的概念一提出，就受到世界學界和商界的廣泛關注。

但是對于學習型組織的概念，至今沒有一個統(tǒng)一的認識。如彼德·圣吉在《第五項修煉》中認為：在這種組織中，“人們可以不斷增強創(chuàng)造能力，集體抱負得以實現(xiàn)，而且人們可以不斷地了解如何共同學習”。湯姆·彼得和羅伯特·奧特曼在《卓越研究》中認為：在學習型組織中，“實驗更多，而且鼓勵更多的嘗試，允許更多的失敗；他們隨時了解大量信息”。戴維·格文認為：學習型組織“善于創(chuàng)造、獲取和傳遞知識，而且善于修正以獲取新的知識和觀念”。而“經(jīng)濟學家情報社”(EIU)把學習型組織等同于“為經(jīng)營成功而管理知識”，認為它“是一種以人為中心的管理哲學”。

在理論研究的推動下，各國企業(yè)開始了創(chuàng)建“學習型組織”的實踐。國際上一些著名大公司，如IBM、AT&T、杜邦、英特爾等，主動要求贊助美國麻省理工學院的學習型組織的學習中心，并期望麻省理工學院幫助自己的企業(yè)向?qū)W習型企業(yè)轉(zhuǎn)變。

建立在學習型組織理論基礎上的企業(yè)就是學習型企業(yè)。簡單地說，學習型企業(yè)是指通過培養(yǎng)整個企業(yè)的學習氣氛，充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維能力而建立起來的一種有機的、高度彈性的、扁平化的、符合人性的、能持續(xù)發(fā)展的企業(yè)。它具有以下幾個特征：

(1)學習能力的培養(yǎng)成為組織的首要目標。在知識經(jīng)濟條件下，企業(yè)組織必須追求一種不斷提升的知識基礎，學習是保證組織能力提升的源泉。只有在經(jīng)營中強調(diào)學習，企業(yè)才能有持續(xù)的競爭優(yōu)勢，才可能獲得成功。

(2)組織成員擁有共同愿景。組織共同愿景來源于員工個人愿景而又高于個人愿景。共同愿景是將紛繁的個人愿景整合為企業(yè)的共同愿景，將全體成員凝聚在一起，激發(fā)個體的積極性、主動性、創(chuàng)造性和追求卓越的本性，形成個體價值目標與企業(yè)價值目標、個體本位與企業(yè)本位的理性融合的共同愿景的企業(yè)文化，激活企業(yè)生命力，這是學習型企業(yè)最顯著的特征。

(3)善于不斷學習。這是學習型企業(yè)的本質(zhì)特征。所謂“善于不斷學習”，主要有四點含義：一是強調(diào)“終身學習”；二是強調(diào)“全員學習”；三是強調(diào)“全過程學習”；四是強調(diào)“團體學習”。

(4)“地方為主”的扁平式結(jié)構(gòu)?！暗胤綖橹鳌笔菍W習型企業(yè)組織架構(gòu)的主要特點，圣吉描述說：“學習型組織將日益成為以地方為主的扁平式結(jié)構(gòu)，這種組織會盡最大可能將決策權(quán)延伸到離最高層最遠的地方?！睋Q句話說，“地方為主”是決策權(quán)向組織的下層移動，盡最大可能讓當?shù)亟巧呙鎸λ械恼n題，這樣就保證了上下級的不斷溝通，下層可以直接體會到上層的決策思想，上層也能親自了解到下層的動態(tài)，掌握第一線的情況。只有這樣，企業(yè)成員才能形成整體互動思考、協(xié)調(diào)合作的群體，才能產(chǎn)生巨大、持久的創(chuàng)造力。

(5)自主管理?！白灾鞴芾怼笔鞘蛊髽I(yè)的員工能邊工作邊學習并使工作和學習緊密結(jié)合的方法。通過“自主管理”，組織成員可以自己發(fā)現(xiàn)工作中的問題，自己選擇伙伴組成團隊，自己選定改革、進取目標，自己進行現(xiàn)狀調(diào)查，自己分析原因，自己制定對策，自己組織實施，自己檢查效果，自己評估總結(jié)。團隊成員在“自主管理”的過程中，能形成共同愿景，能以開放求實的心態(tài)互相切磋，不斷學習新知識，不斷進行創(chuàng)新，從而增加組織快速應變、創(chuàng)造未來的能力。

2．學習型企業(yè)的創(chuàng)建

對于如何創(chuàng)建學習型企業(yè)，中外的專家學者都進行了各種研究，以下是其中幾種影響較大的建構(gòu)模型。

1)鮑爾·沃爾納(PaulWoolner)的五階段模型

鮑爾·沃爾納運用實證分析的方法，從企業(yè)職工終身教育與培訓的角度，歸納出學習型企業(yè)發(fā)展的五階段模型。

(1)創(chuàng)立型企業(yè)，即不正規(guī)學習階段。在第一階段，企業(yè)處于創(chuàng)業(yè)階段，企業(yè)員工一般還沒有意識到需要對學習活動做出具體的安排，進行的是一種自發(fā)的、不正規(guī)的學習

活動。

(2)發(fā)展型企業(yè)，即消費性學習階段。隨著企業(yè)的發(fā)展和市場競爭的日益激烈，企業(yè)組織內(nèi)部仍有不正規(guī)的學習活動在延續(xù)，但更多的學習活動則表現(xiàn)為企業(yè)用一定量的投資，選派部分員工到專職教育部門或兄弟單位進修學習。

(3)成熟型企業(yè)，即學習引入企業(yè)階段。隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，企業(yè)組織為了謀求長期的發(fā)展，開始有意識地安排適合自身特點的學習項目，但學習仍然是培訓部門的職責，而未能成為組織各部門的職責。

(4)適應型企業(yè)，即企業(yè)學習日程確定階段。此時，企業(yè)已經(jīng)把學習納入組織的日常工作中，組織學習與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標緊密地結(jié)合起來，建立一系列學習課程和工作技能標準，作為衡量員工各類技能水平的指標。但這一階段的學習活動仍沒有完全融于企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略之中。

(5)學習型企業(yè)，即學習與工作完全融合階段。到了第五個階段，企業(yè)組織已將學習與工作看成是密不可分的兩個方面，學習是工作新的形式和內(nèi)容，二者已成為完全融合的統(tǒng)一體。

從這個模型中可以看出，隨著組織的不斷成長，學習在組織發(fā)展中的作用越來越大，學習與工作融為一體，學習成為工作創(chuàng)新的手段，自治團隊的學習與工作成為組織學習的主要形式，學習也由原來個別部門的培訓活動發(fā)展成為全體員工及整個組織最重要的工作。這樣隨著組織學習層次的不斷提高，其組織系統(tǒng)、結(jié)構(gòu)和過程就十分利于組織發(fā)展成為學習型企業(yè)。

2)約翰·瑞定(JohnRedding)的第四種模型

約翰·瑞定認為：一個企業(yè)是否具有強大的生存能力取決于企業(yè)能否實行系統(tǒng)的快速變革。他曾在總結(jié)各種組織變革的不同運行機制的基礎上，將企業(yè)戰(zhàn)略改革模型歸納成三種：第一種模型以計劃為核心，強調(diào)計劃的出色性，但企業(yè)所面臨的環(huán)境是經(jīng)常變化的，計劃往往趕不上變化的速度；第二種模型的內(nèi)容可概括為計劃—執(zhí)行計劃，這里執(zhí)行計劃是對計劃的進一步實施，對所需的人、財、物資源都做出具體規(guī)定，然而在改革計劃的具體貫徹過程中還要受到諸多外部因素的影響；

第三種模型的運行機制是準備—計劃―實施，這種模型注重改革前的一系列準備工作，注重與各環(huán)節(jié)的交流，以求達成共識，并創(chuàng)造一個有利于改革推行的環(huán)境，但這一模型忽視改革與企業(yè)戰(zhàn)略之間的關系，把改革看成某個固定的項目，使企業(yè)的行動目標缺乏一種整體性、靈活性。于是，瑞定在前三種模型的基礎上提出了第四種模型，持續(xù)準備—不斷計劃—即興推行—行動學習，這四個階段是密切聯(lián)系、環(huán)環(huán)相扣的關系。

(1)持續(xù)準備。企業(yè)不針對某項特定的改革項目，而是關注企業(yè)與環(huán)境的相互協(xié)調(diào)，時刻為企業(yè)改革做好準備，使企業(yè)面對變幻莫測的環(huán)境應付自如。

(2)不斷計劃。在上述三個模型中，計劃是一種正式的書面文件，而這里所講的計劃是在廣泛征詢參與實施的員工意見的基礎上，不斷地修訂計劃，修訂后的計劃往往比原始計劃更有價值。

(3)即興推行。瑞定認為，根據(jù)學習型組織理論，組織在推行改革計劃的過程中，并不要求員工按部就班地執(zhí)行計劃，而是鼓勵員工以即興創(chuàng)新的原則，創(chuàng)造性地實施改革計劃，使企業(yè)的改革成為全體員工的一項共同的創(chuàng)造性事業(yè)。

(4)行動學習。瑞定認為，學習型企業(yè)不應僅僅通過一年一度的評估來衡量改革的得與失，而應經(jīng)常、隨時檢驗企業(yè)的行動，及時調(diào)整企業(yè)的行動方案，以提高改革的效率。也就是說，行動學習充分體現(xiàn)在行動中學習，它貫穿準備、計劃和實施的每一階段。每次循環(huán)完成之后，又為下一次循環(huán)做好準備，這樣，企業(yè)就可以不斷地進行戰(zhàn)略改革，不斷獲得創(chuàng)新發(fā)展，使企業(yè)能夠很好地適應內(nèi)外環(huán)境的變化要求，最終成長為學習型企業(yè)。

3)彼得·圣吉(PeterSenge)模型

圣吉認為要把企業(yè)從傳統(tǒng)的“權(quán)力控制型組織”改造成“學習型組織”，保持持久的優(yōu)勢，就必須進行下面的五項修煉。

(1)第一項修煉—自我超越。企業(yè)活力的源泉在于全體職工的積極性和創(chuàng)造性，而每個人都有自己的意愿、心智和思考問題的方式。如果員工未被充分激發(fā)去實現(xiàn)某種目標，那么就不會有企業(yè)的發(fā)展與成功。因此，學習型組織理論提出的“自我超越”的修煉，是指每個員工為不斷實現(xiàn)他們內(nèi)心深處最想實現(xiàn)的愿望、創(chuàng)造和超越而進行的努力，這種自我超越并非一般意義的吸收知識和提高技能，而是一種全身心投入的學習，是突破極限的自我實現(xiàn)。

(2)第二項修煉—改善心智模式。圣吉認為每個人的心智模式根深蒂固于內(nèi)心，它影響著人們?nèi)绾瘟私膺@個世界以及怎樣采取行動。在組織的諸多決策模式中，起決定性作用的正是這種根深蒂固的心智模式。因此，“改善心智模式”的修煉，要求組織為員工提供有效地表達自己想法，并以開放的心靈容納別人的想法的氛圍，形成整體互通聯(lián)動的共同心智模式，以利于組織目標的實現(xiàn)。

(3)第三項修煉—建立共同愿景。共同愿景是組織成員共同的愿望和遠景，是組織的共同目標。共同愿景對學習型組織是至關重要的，它為學習提供聚焦點。因為只有當人們致力于實現(xiàn)共同的愿望時，才會產(chǎn)生創(chuàng)造性學習。建立“共同愿景”的修煉會使組織領導與員工擁有共同的使命感，大家圍繞一個共同的目標而努力，為這一愿景的實現(xiàn)做出卓越的貢獻。

(4)第四項修煉—團體學習。圣吉認為團體學習對現(xiàn)代組織來講是非常重要的，這是因為在現(xiàn)代組織(企業(yè))中，學習的基本單位是團體而不是個人。企業(yè)的新產(chǎn)品、新技術和新工藝的出現(xiàn)與應用，新的管理模式的推行，都與團體學習密切相關?！皥F體學習”的修煉，就是要使全體員工相互學習，形成有效的共同思維，創(chuàng)造出出色的成果。

(5)第五項修煉—系統(tǒng)思維。圣吉認為組織成員應該摒棄傳統(tǒng)的、片段的、割裂的思維方式，確立系統(tǒng)思維模式?！跋到y(tǒng)思維”的修煉要求人們縱觀全局，用系統(tǒng)思維的方法來分析影響人們認識事物的諸因素，而不是把這些因素割裂開來。

在圣吉模型中，五項修煉之間的關系就像一個蓄勢待發(fā)的火箭，其中改善心智模式和團隊學習兩項修煉是基礎，自我超越和建立共同愿景兩項修煉是向上張力，而第五項修煉即系統(tǒng)思維是圣吉模型的核心，它好比是火箭的發(fā)動機，整合其他幾項修煉成一體，并不斷強化其他每一項修煉。通過五項修煉，使組織不斷提高自身學習和解決各種問題的能力，促進組織在修煉、學習的過程中得到成長，發(fā)展成為學習型企業(yè)。

3．學習型企業(yè)的組織設計

學習型組織理論從提出至今，沒有一個大家普遍接受的概念。同樣對于究竟學習型組織應該是一種什么樣的形態(tài)也無定論。組織專家羅賓斯說過：“如果把學習型組織看做是建立在以往大量組織行為觀念之上的一個理想模式，會有助于你更好理解什么是學習型組織。所以你應該把學習型組織看作是一個必須爭取的理想，而不是一個現(xiàn)存的結(jié)構(gòu)性的描述?！?/p>

人們對于學習型組織的認識仍處于探索階段。而對于學習型企業(yè)來說也是如此，作為一種有生命力的有機架構(gòu)，其主要特點是尋找兩個不同方向(如穩(wěn)定和變化、全球化和地區(qū)化、常規(guī)操作與創(chuàng)造性勞動等)之間微妙的平衡。管理學的研究早已證明，這些