試談績效考核在績效薪酬分配中的作用模板

人力資源績效考評論文企業(yè)績效薪酬論文淺談績效考評在績效薪酬分配中作用摘要：在知識經(jīng)濟時代，人力資本價值日益凸顯，吸引、留住、激勵和開發(fā)人才，科學(xué)有效激勵機制能夠讓職員發(fā)揮出最好潛能，為企業(yè)發(fā)明更大價值。本文介紹了企業(yè)人力資源特點，分析了目前企業(yè)績效考評和薪酬分配存在問題，并提出完善績效考評機制及薪酬分配機制操作措施。充足發(fā)揮好績效考評在績效薪酬分配中激勵作用，最大程度地發(fā)揮勞動者主動性和發(fā)明性，使企業(yè)形成含有連續(xù)發(fā)展競爭力。

關(guān)鍵詞：人力資源績效考評績效薪酬薪酬分配

二十一世紀是一個猛烈競爭世紀，國和國之間競爭、企業(yè)和企業(yè)之間競爭最終全部歸結(jié)于科技實力和人力資源競爭，而科技水平高低歸根結(jié)底又取決于人力資源優(yōu)勢。那么怎樣利用薪酬這個激勵根本要素，做好職員激勵工作，讓職員能得到本身心理預(yù)期薪酬，達成經(jīng)濟上、心理上滿足和平衡；同時又能主動努力工作促進企業(yè)績效改善呢?這對于絕大多數(shù)企業(yè)，絕大多數(shù)企業(yè)管理者來講，無疑是一個很棘手問題。本文探討企業(yè)怎樣有效實現(xiàn)薪酬管理和績效管理考評結(jié)合，增加薪酬激勵性同時促進企業(yè)績效改善。

1績效考評和績效薪酬管理關(guān)鍵意義

作為人力資源管理中關(guān)鍵、基礎(chǔ)一個步驟，績效考評是考評主體經(jīng)過系統(tǒng)方法、原理對照績效標準來評定和測量職員在崗位上工作行為和工作效果，而且將評定結(jié)果反饋給職員過程。大量研究表明，績效考評在經(jīng)過多年實踐后，已經(jīng)不是單純地服務(wù)于人力資源管理領(lǐng)域，在確保組織發(fā)展和個人發(fā)展也逐步起著關(guān)鍵作用。改善職員組織行為，充足發(fā)揮職員潛能和主動性，以求愈加好地達成組織目標。

2績效考評輕易出現(xiàn)問題

現(xiàn)在企業(yè)績效考評普遍存在著崗位職責(zé)不分，缺乏績效反饋和溝通，績效考評標準體系不科學(xué)等問題。要將績效考評和薪酬管理相掛鉤，這就要求建立起吸引和穩(wěn)定高層次人才激勵機制，深入加強人才隊伍建設(shè)，就要求深化企業(yè)人事制度，充足調(diào)動和激勵廣大勞動力工作主動性，實現(xiàn)人力資源管理科學(xué)化、規(guī)范化，切實完善企業(yè)崗位聘用、績效考評、津貼分配制度。

考評缺乏量化或細化、內(nèi)容模糊，很多企業(yè)單位在定義績效考評指標時，僅僅停留在考評德、能、勤、績或部分籠統(tǒng)概念上。使得績效考評體系指標得不到有效量化和細化，有考評標準甚至混亂或自相矛盾，在考評內(nèi)容、項目設(shè)定和權(quán)重設(shè)置等方面表現(xiàn)出無相關(guān)性，隨意性突出，且績效考評體系缺乏嚴厲性，任意更改，難以確保政策上連續(xù)一致性。以致考評結(jié)果不敢公開，更談不上績效面談和反饋，所以極難取得職員信服。

考評過程形式化，這是一個很普遍現(xiàn)實問題，很多企業(yè)已經(jīng)制訂和實施了完備績效考評工作，不過每個職員內(nèi)心全部認為績效考評只是管理當(dāng)局一個形式主義，每十二個月必需走過場，無人真正對績效考評結(jié)果進行認真客觀地分析，沒有真正利用績效考評過程和考評結(jié)果來幫助職員在績效、行為、能力、責(zé)任等多方面得到切實地提升。

績效考評角度單一，在企業(yè)人力資源績效考評實踐中，往往是上級對下屬進行審查或考評，考評者作為職員直接上司，職員私人友誼或沖突、個人偏見或喜好等非客觀原因?qū)⒑艽蟪潭扔绊懣冃Э荚u結(jié)果，考評者一家之言有時候因為相關(guān)信息欠缺而難以給出令人信服考評意見，甚至?xí)l(fā)上下級關(guān)系擔(dān)心。考評結(jié)果無反饋。因為考評者擔(dān)心反饋會引發(fā)下屬不滿，在未來工作中采取不合作或敵正確工作態(tài)度，考評者主觀上和客觀上不愿將考評結(jié)果及其對考評結(jié)果解釋反饋給被考評者，考評行為成為一個暗箱操作，被考評者無從知道考評者對自己哪些方面感到滿意和肯定，哪些方面需要改善。因為考評者本人未能真正了解人力資源績效考評意義和目標，加上缺乏良好溝通能力，使得考評者沒有駕馭反饋績效考評結(jié)果能力和勇氣。

3薪酬管理輕易出現(xiàn)問題

薪酬管理中輕易出現(xiàn)問題關(guān)鍵是薪酬制度設(shè)計上，我認為薪酬制度設(shè)計關(guān)鍵有兩個方面:一是薪酬制度在公平性和激勵性平衡，過去中國在改革開放前因為過于重視公平性，而使薪酬制度缺乏激勵性；改革開放后二十年中從一個極端走向了另一個極端，從黨十六大以來開始在分配制度中重視公平和激勵結(jié)合，構(gòu)建社會主義友好社會。二是薪酬制度和績效考評有效結(jié)合，很多企業(yè)薪酬制度設(shè)計很完善，績效考評很完美，不過更多時候確實不實施或不能有效實施，致使考評結(jié)果無法在薪酬激勵中表現(xiàn)出來。

4薪酬制度公平性、有效性和激勵性

公平性:薪酬制度公平性分為薪酬水平公平性和薪酬結(jié)構(gòu)公平性:一是從企業(yè)方面講，企業(yè)對公平感追求，企業(yè)文化價值觀直接影響其對公平感知，而企業(yè)對公平感追求又和職員薪酬緊密相連。首先經(jīng)過市場薪酬調(diào)查，企業(yè)依據(jù)外部公平性決定總體薪酬水平；其次經(jīng)過組織工作評價，企業(yè)關(guān)注內(nèi)部公平性，從而確立薪酬結(jié)構(gòu)。二是從職員方面講，指職員對企業(yè)薪酬管理系統(tǒng)及管理過程公平性、公正性見解或感知，這種公平性包含到職員對于本人薪酬和企業(yè)外部勞動力市場情況和企業(yè)內(nèi)部不一樣職位上人及類似職位上人薪酬水平之間對比結(jié)果。

有效性:有效性是指薪酬管理系統(tǒng)能在多大程度上幫助組織實現(xiàn)預(yù)定經(jīng)營目標。這種經(jīng)營目標既包含財務(wù)指標(如利潤率、銷售額等)也包含部分定性指標(如產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量、職員學(xué)習(xí)能力等)；是制訂薪酬制度時，企業(yè)必需考慮怎樣有效地使其融入企業(yè)整體經(jīng)營戰(zhàn)略，因為企業(yè)在初創(chuàng)、發(fā)展、成熟和衰退等不一樣發(fā)展階段展現(xiàn)出巨大差異，所以在設(shè)計薪酬體系時要充足考慮怎樣和企業(yè)所處發(fā)展階段相協(xié)調(diào)，這就是講薪酬制度要對于企業(yè)目標實現(xiàn)有效性。

激勵性:制訂薪酬制度時要杜絕平均主義思想，薪酬結(jié)構(gòu)等級數(shù)量、級差和薪酬變動范圍、變動比率全部要有一定得激勵性，關(guān)鍵是指薪酬制度設(shè)計要能夠激勵職員努力工作。

5實施績效考評和薪酬分配管理啟示

知識經(jīng)濟時代，人力資源是一個國家和社會發(fā)展最關(guān)鍵戰(zhàn)略資源。人力資源競爭已成為綜合競爭關(guān)鍵。而績效考評和薪酬管理正是人力資源管理兩個關(guān)鍵組成部分。在現(xiàn)代市場經(jīng)濟中，績效考評和薪酬管理是人力資源部門激勵職員關(guān)鍵手段，關(guān)系到每個組織健康、快速、連續(xù)發(fā)展。

績效和薪酬分配管理過程中，要首先明確崗位職責(zé)。簽署崗位聘用協(xié)議后，要對其崗位職責(zé)進行具體說明。崗位聘用制對職員起著激勵和約束雙重作用；其次，要確定崗位薪酬。依據(jù)崗位聘用協(xié)議，不一樣崗位設(shè)定不一樣薪酬，只有這么才能真正打破企業(yè)薪酬制度中存在平均主義。

走人格化管理道路，過去只重視對職員約束性管理，其薪酬起點和晉級晉升約束一致，從而忽略了對不一樣理想和觀念、職職員人格喚醒和激發(fā)。更為科學(xué)有效薪酬體制管理著重從人格入手，對職職員崗位設(shè)置多個序列劃分崗位差異，設(shè)定多個崗位等級劃分崗位薪酬級次，每個崗位等級又制訂多個薪點確定薪酬，基礎(chǔ)上實現(xiàn)了對每個教職員T個性化管理和激勵。所以，應(yīng)根據(jù)現(xiàn)代人力資源管理要求和運作理念，樹立崗位差異意識，扎實崗位管理基礎(chǔ)，逐步建立新型人格化崗位