斯蒂芬·P·羅賓斯第九版【管理學】講義

斯蒂芬?p?羅賓斯?管理學?筆記

第I篇緒論

第一章管理者與組織導論

一、誰是管理者

(1)管理者：組織中指揮他人活動的人，他們擁有各種頭銜。

(2)操非管理人員，他們直接從事某項工作或任務(wù)，不具有監(jiān)視別人工作的責任。

〔3〕組織:指一種有人們組成的,具有明確的和系統(tǒng)性構(gòu)造的實體。

[4]管理者分類：基層管理者中層管理者高層管理者。

二、什么是管理和管理者做什么

1、管理的定義：

[1]管理：同別人一起或通過別人使活動完成得更有效的過程。這一過程表達在方案、

組織、領(lǐng)導和控制的職能成根本活動中。

〔2〕效率：只輸入與輸出關(guān)系，涉及使完成活動的職員最小化?！卜椒ā?/p>

效果：與活動的完成，即與目標的實現(xiàn)相聯(lián)系?！步Y(jié)果〕

兩者關(guān)系：管理不僅關(guān)系到使活動到達目標，而且要做得盡可能有效率。低水平管理

絕大多數(shù)是由于無效率和無效果，或者是通過犧牲效率來取得效果。

2、管理的職能：

〔1〕方案：確定目標，制定目標，制定戰(zhàn)略，以及開發(fā)分方案以協(xié)調(diào)活動。

[2)組織：決定需要做什么，怎么做，由誰去做。

〔3〕領(lǐng)導：指導和鼓勵所有參與者以及解決沖突。

[4)控制：對活動進展監(jiān)控以確保其按方案完成。

3、管理者角色〔亨利?明茨伯格〕：

(1)管理者角色：特定的管理行為范疇

①涉及人際關(guān)系：掛名首腦、領(lǐng)導者、聯(lián)絡(luò)者

②涉及信息傳遞：監(jiān)聽者、傳播者、發(fā)言人

③涉及決策制定：企業(yè)家、混沌駕御者、談判者

〔2〕管理者角色與傳統(tǒng)管理職能理論的關(guān)系：

①職能方法仍然代表著將管理者的工作概念化的最有效方法。

②管理者角色實質(zhì)上與四種職能是一致的。

4、有效的管理者與成功的管理者〔弗雷德?盧森斯〕

①成功的管理者〔提升最快的管理者〕強調(diào)網(wǎng)絡(luò)關(guān)系活動；

而有效的管理者〔績效最正確的管理者〕強調(diào)溝通。

②兩者關(guān)系的意義：這個結(jié)果指出社交和政治技巧對于在組織中晉升是重要的【從傳統(tǒng)

管理、溝通、人力資源管理、網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系活動者］隨著層次的晉升，從事更多方案、組織、控

制、而從事更少領(lǐng)導。

5、管理者工作的普遍性

(1)管理具有某些一般的性質(zhì)：

①無論在組織的哪一個層次上，所有管理者都履行著四種職能，區(qū)別僅在于對每種職能強

調(diào)的程度隨管理者在等級構(gòu)造的位置而變化。

②無論在何種類型的組織，在大多數(shù)情況下，管理者的工作是一樣的。

③管理者在小型組織和大型組織中從事著根本規(guī)模上一樣的工作，區(qū)別僅在于程度和側(cè)重

不同，以及具體做法和花費的時間不同。營利性組織：有明確的一般指標衡量-利潤等。非

營利性：沒有明確的T殳指標。小企業(yè)：加強與外部聯(lián)系，管理者是通才、多面手，處理各

層次的管理工作。大企業(yè)：正規(guī)性好于小企業(yè)。

三、為什么要學習管理：改進組織的管理方式關(guān)系到每個人的切身利益。

(1)對于渴望成為管理者的人來說,學習管理學可以獲得根底知識,有利于他們成為有效

的管理者。

(2)對于不打算從事管理的人來說,可使他們領(lǐng)悟上司的行為方式和組織的內(nèi)部運作方式.

第二章管理的昨天和今天

一、歷史背景

20世紀前，在管理方面的主要奉獻

1、埃及金字塔的建立羅馬教會

2、亞當?斯米關(guān)于勞動分工的著作：將工作分解成一些單一和重要性的作業(yè)，提高工人技

巧和熟練程度。

3、產(chǎn)業(yè)革命：提高效率

二、多樣化的時期〔20世紀前半期)

2.1概述：

1、科學管理：從如何改進作業(yè)人員生產(chǎn)率的角度看管理。

代表人物：泰勒。吉爾布雷斯。甘特

2、一般行政管理：關(guān)心整個組織，尋找如何應(yīng)用于整個組織的管理原那么和任何使之有

效

代表人物：法約爾，韋伯。

3、人力資源管理方法：集中于人的管理。

定量化的方法：運用數(shù)字或統(tǒng)計技術(shù)改進資源分配的決策。

4、管理進程：科學管理〔1880s〕------行為科學[1920s]——管理科學〔1950s〕。

2.2科學管理:

2.2-1泰勒四個方面：

1、對工作的各個組成局部，進展科學的分析，以科學的方法代替陳舊的操作方法。

2、科學的挑選人，培訓人，促進工人的進取心。

3、在科學的方法下，與人合作。

4、管理人員和工人各負其責。

具體步驟：工作環(huán)境分析-----任務(wù)分析——制定工作標準，挑選員工——管理人

員配合，催促，完成自己的工作。

解釋：工作環(huán)境分析內(nèi)容：工作是什么，誰來做，管理者怎么辦。

任務(wù)分析內(nèi)容：任何根據(jù)工作需要和工人技能分配工作。

2.2-2弗蘭克和吉爾布雷斯〔時間和動作的研究〕：用動作攝影來研究手和身體動作

解釋：在不增加工人的勞動強度的下，進展最輕松最有效作業(yè)的方法

作用：L促進機器和設(shè)備的改進

2、通過標準時間和評測時間來比擬測定工人的勞動效率

3、標準時間可以作為獎勵工資的根底

4、作為制定標準勞務(wù)費，各種方案的根底

2.2-3甘特圖:在y坐標表示出方案的工作和完成的工作，在x坐標表示過去的時間。作

用可以使管理當局了解方案開展的情況和及時采取必要的行動保證工程按時完成。

2.2-4科學管理在許多人從事一種工作的勞動密集型工作程序才有意義。

2.2.-5歷史的評價科學管理使生產(chǎn)率提高300%+成為可能；從一種憑感覺的活動，開

展成一門復雜化和科學性的學科；提高了整個國家的生活水平。

2.3一般行政管理

法約爾：他認為管理是一種涉及所有關(guān)于人的控制和協(xié)調(diào)的共同的活動，這樣的活動包

括五個職能：方案、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制。〔第一個將管理定義為五個職能〕。

注意：在以后的認識中〔本明杰書中，認為這五種，其實是消除管理中不確定行的根本

手段，因為如果他們是，那其他一些管理的活動也可以看作管理的職能，比方：信息的搜集〕

2.4人力資源管理方法

1、早期的提倡者：歐文、巴納德

權(quán)威的傳統(tǒng)的觀點：下降必須服從上級，從高層建立起來然后貫穿整個組織。

權(quán)威承受觀點：權(quán)威來自下級承受它的意愿。

2.、霍桑的研究〔現(xiàn)在我們稱它為，行為科學〕

人是社會人

影響工作效率的因素：工人的積極性，家庭和社會及組織中的人際關(guān)系

金錢不是唯一的決定的因素，感懵有重大影響

基層管理要重視人際關(guān)系，和工人多交流

非正式團體，左右員工的行為，對員工的影響；

作用：引起重視人的因素，人們開場從積極的尋求提高工作滿意和士氣的途徑。

2.5人際關(guān)系運動

1、內(nèi)容：卡內(nèi)基的書和課程

馬斯洛：需求的五個層次

麥格雷戈：x和y理論

2、特點：認為工作中的人抱有強烈的信心，他們相信人的能力并認為管理實踐應(yīng)當提

高員工的滿意出。

2.6行為科學的奉獻

1、社會人的假設(shè);

2、需求因素和鼓勵；

3、作業(yè)組合；〔類似靜態(tài)的組織〕類型、形成原因、管理者和非管理者在不同的作業(yè)中、

作業(yè)的根本控制方法和規(guī)那么、管理的要求與壓力等因素對作業(yè)產(chǎn)生和開展的影響

4、領(lǐng)導理論：領(lǐng)導是一個個人向其他人施加影響的過程

三種廣義的理論：性格、個人行為、權(quán)變

2.7定量法〔管理科學〕

特點：1、認為管理就是決策；

2、以經(jīng)濟效果為標準；

3、運用數(shù)學模型；分二類：描述、標準〔和經(jīng)濟學的概念類似〕確定、隨即；

4、依靠計算機;

管理科學的奉獻：

1、科學技術(shù)的引入和運用；

2、決策理論；

3、管理信息系統(tǒng)；

2.8趨勢

三、近年來的趨勢：趨向一體化

60年代初提出管理學的統(tǒng)一框架，包括：〔將各種管理方式進展綜合〕

①過程方式：被當作綜合多樣化理論觀點的一種方式。按過程方法：管理者從事方案、組

織、領(lǐng)導和控制的工作。

②系統(tǒng)方法：認識到組織內(nèi)部活動之間，以及組織與其外部環(huán)境之間的相互依賴。

系統(tǒng)：一組相互聯(lián)系和相互制約的要素按一定方式形成的整體。

封閉系統(tǒng)：不受環(huán)境影響也不與環(huán)境發(fā)生相互作用。

開放系統(tǒng)：認識到系統(tǒng)與環(huán)境間的動態(tài)相互作用。

③權(quán)變方法：別離出影響組織績效的情境變量。

四、當前的趨勢和問題：變化中的管理實踐

①全球化

②工作人員的多樣化

③道德

④鼓勵創(chuàng)新和變革

⑤全面質(zhì)量管理〔TQM〕〔戴明〕

含義：1、強烈地關(guān)顧顧客

2、堅持不斷的改進

3、改進組織中每項工作的質(zhì)量

4、準確的度量

5、向雇員授權(quán)

⑥授權(quán)

⑦工作人員的兩極化

授權(quán)——管理者通過重設(shè)計工作和讓工人來決定與工作有關(guān)的事情，使質(zhì)量、生產(chǎn)率

和復員的責任感加強。

工作人員的兩極化——從事低技能效勞只能得最低工資，高技能效勞得高工資。

總結(jié)管理理論的演進：

1、歷史背景：亞當?斯密，工業(yè)革命。

2、多樣化時期〔20世紀前半期〕

科學管理：泰勒。

一般行政管理:法約爾?韋伯。

人力資源方法：早期提倡者：歐文?巴納德

霍桑研究〔梅約〕，人際關(guān)系運動，行為科學理論、定量方法。

3、今年來的趨勢〔趨向一體化〕：過程方法，系統(tǒng)方法：權(quán)變方法。

4、當前趨勢：變化中的管理實踐：全球話，工作人員多樣化，道德，鼓勵創(chuàng)新和變革

TQM,授權(quán)，工作人員的兩極化。

第II篇定義管理者的領(lǐng)域

第三章組織文化與環(huán)境：約束力量

一、管理者：萬能的還是象征性的

①管理萬能論

管理萬能論認為管理者對組織的成敗負有直接責任，它在管理學理論和社會中占主導地位。

②管理象征論

管理象征論：管理者對實質(zhì)性的組織成果起著極為有限的作用，因為大量的因素是管理者所

不能控制的，管理者在很大程度上影響著象征性的效果。

③現(xiàn)實是兩種觀點的綜合：每一個組織中都存在著限制管理者決策的內(nèi)部約束力量〔組織

文化〕和外部約束〔組織環(huán)境〕，但在一個相當大的范圍內(nèi)，管理者能對組織的績效施加重

大影響。

二、組織文化

1、什么是組織文化

(1)組織文化：是組織內(nèi)部的一種共享價值觀體系，它在很大程度上決定了雇員的行為。

(2)含義：1、文化是一種知覺，這種知覺存在與組織中而不是個人中。

2、組織文化是一個描述性術(shù)語，它與成員如何對待組織有關(guān)，而他們是否喜

歡他們的組織,是描述不是評價。

〔3〕組織文化的10個特征：①成員的同一性②團體的重要性③對人的關(guān)注④單位的一

體化⑤控制⑥風險承受度⑦報酬標準⑧沖突的寬容度⑨手段——結(jié)果傾向性⑩系統(tǒng)

的開放性

2、文化的來源

組織文化的來源：1、創(chuàng)始人的傾向性和假設(shè)

2、第一批成員從自己的經(jīng)歷中領(lǐng)悟的東西

3、強文化和弱文化

(1)強文化：強烈擁有并廣泛共享的根本價值觀的組織。

[2]強文化作用：強文化傳遞那種選擇是可取的，那種選擇是不可取的信息，在很大程度

上制約了管理者的決策。

〔3〕一個組織文化的強弱或居于其間與否，取決于組織的規(guī)模、歷史、雇員的流動程度及

文化起源的強烈程度。

三、環(huán)境

1、環(huán)境的定義

[1]環(huán)境：指對組織績效起著潛在影響的外部機構(gòu)或力量，分為一般環(huán)境和具體環(huán)境。

[2]一般環(huán)境與具體環(huán)境

①一般環(huán)境：包括那些對組織有潛在影響，但其相互關(guān)系尚不清晰的力量。這些力量主

要有：經(jīng)濟、政治、社會和技術(shù)因素。

②具體環(huán)境：與實現(xiàn)組織目標直接相關(guān)的那部環(huán)境、組織的具體環(huán)境的相關(guān)要素有：供

給商、顧客、競爭者、政府機構(gòu)和公眾壓力集團。

③一般環(huán)境與具體環(huán)境關(guān)系:一個具體環(huán)境因素經(jīng)過一段時間會轉(zhuǎn)變成一般環(huán)境因素，

反之亦然

2、評價環(huán)境的不確定性

①環(huán)境的不確定性：㈠變動程度：I動態(tài)環(huán)境：組織環(huán)境要素大幅度改變

②n穩(wěn)態(tài)環(huán)境：組織環(huán)境要素變化很?、鎻碗s程度：指組織環(huán)境中的要素數(shù)量及組織

所擁有的與這些要素相關(guān)的知識廣度。

③穩(wěn)定的和簡單的環(huán)境是相當確定的，而越是動態(tài)和復雜的環(huán)境，其不確定性越大。［2

維矩陣模型

3、組織及其環(huán)境：

①一個組織是一個與其具體環(huán)境相互作用，相互依存的系統(tǒng)，并隨時注意其一般環(huán)境的潛

在作用。

②具體環(huán)境供給商、顧客、競爭者、政府、壓力集團。

③一般環(huán)境

㈠經(jīng)濟條件：利益、通脹率、可支配收入的變動、證券市場指數(shù)以及一般商業(yè)周期。

㈡政治條件:包括一個組織在其中經(jīng)營的所在國的總體穩(wěn)定性及政府首腦對工商企業(yè)的作

用所持的具體態(tài)度。

㈢社會條件：管理當局必須使其經(jīng)營適應(yīng)所在社會變化中的社會預期

㈣技術(shù)條件

4、環(huán)境對管理時間的影響

環(huán)境的高度不確定性，限制了管理當局的選擇及決定自身命運的自由.

補充：技術(shù)的變化要關(guān)心：1.方向2。速度

第四章組織工作一、組織工作概述L組織人們?yōu)閷?/p>

現(xiàn)特定目標而形成的系統(tǒng)集合，共同目標是組織存在的前提。

組織可實現(xiàn)個人力量所無法到達的目標特征：分工與合作，以獲取專業(yè)化優(yōu)勢。從本

質(zhì)上說，組織是一種工具或手段，用得好，有利于目標實現(xiàn)，反之，會阻礙目標實現(xiàn)。2、

組織構(gòu)造即組織的框架體系，是人們在組織內(nèi)進展勞動分工和協(xié)調(diào)方式的總和。?復雜性：分

工程度、對知識的依賴程度等。?正規(guī)化：組織依靠規(guī)那么和程序引導員工行為的程度。?集權(quán)

化：決策權(quán)的分布。3、組織工作將實現(xiàn)組織目標所必須的各項活動加以分類和歸并，設(shè)計

合理的組織構(gòu)造，確定并維護組織內(nèi)部關(guān)系的過程。?組織工作是一個過程：⑴確定目標；⑵

確定實現(xiàn)目標所需的各項活動、業(yè)務(wù)，并且分類、歸并；⑶部門化；⑷確定層次構(gòu)造；⑸

確定職權(quán)關(guān)系；⑹維護、調(diào)整、變革。?組織工作的最終成果：組織構(gòu)造圖職務(wù)說明書?組織

工作是動態(tài)的：隨組織內(nèi)外環(huán)境的變化而變化。4.組織理論的開展4.1.古典組織理論：以

韋伯的官僚組織為代表。強調(diào)構(gòu)造化、規(guī)那么化、穩(wěn)定性——官僚型構(gòu)造4.2.行為

組織理論以利克特［R-Likert］的參與型組織為代表。強調(diào)組織設(shè)計應(yīng)考慮人的因素，能

力的發(fā)揮，建立一個符合人際關(guān)系原那么的組織。松散、分權(quán)、民主一參與型構(gòu)

造4.3.權(quán)變組織理論適用于所有情況的理想組織構(gòu)造是不存在的。組織設(shè)計取決于各種

權(quán)變因素：a.戰(zhàn)略：A?Chandler:"構(gòu)造跟戰(zhàn)略走〃低本錢戰(zhàn)略一一機械式構(gòu)造多

角化戰(zhàn)略一--有機式構(gòu)造b.規(guī)模：小規(guī)模--一集權(quán)化大規(guī)模一一一分

權(quán)化c.技術(shù)：佩羅〔CharlesPerrow):采用常規(guī)技術(shù)——機械式

非常規(guī)技術(shù)——有機式d.環(huán)境:穩(wěn)定------機械式不穩(wěn)定------有機

式機械構(gòu)造與有機構(gòu)造的比擬特點機械構(gòu)造有機構(gòu)造外部環(huán)境穩(wěn)定、簡單、確定

變動、復雜、不確定專業(yè)化程度高低職權(quán)集中程度集中于高層集中于每一層中有能

力的人如何解決沖突由領(lǐng)導解決由相互作用解決信息溝通垂直溝通橫向溝通忠誠

的對象制度任務(wù)和群體影響力的根底建立在職權(quán)根底上建立在個人能力根底上規(guī)

章制度多少二、組織構(gòu)造設(shè)計任何一個組織構(gòu)造都必須解決三個相互關(guān)聯(lián)的問題：——部

門、層次、職權(quán)的劃分。［-）部門化確定任務(wù)分配和責任的歸屬。1、按職能劃

分部門〔有根本相似的專業(yè)知識〕將一樣性質(zhì)的工作合并在一起。--傳統(tǒng)、最普遍?優(yōu)點：

使各部門充分發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢有利于維護組織統(tǒng)一?缺點：協(xié)調(diào)困難，各部門易產(chǎn)

生"隧道視野”。?適用：組織規(guī)模較小、產(chǎn)品較少2、按產(chǎn)品劃分部門?優(yōu)點：有利于產(chǎn)品

改進有利于部門內(nèi)協(xié)調(diào)?缺點：部門化傾向〔本位主義）管理費用高〔機

構(gòu)重疊”適用：規(guī)模大、產(chǎn)品多、產(chǎn)品之間差異大。?產(chǎn)品部門化也適用于效勞業(yè)，如會計事

務(wù)所：稅務(wù)部、審計部、管理咨詢部等。3、按地區(qū)劃分：把某一地區(qū)的業(yè)務(wù)集中于某一

部門。原因：地理分散帶來的交通不便和信息溝通困難——社會文化環(huán)境方面優(yōu)點：

針對性強，能對本地區(qū)環(huán)境變化迅速作出反響。缺點：與總部之間協(xié)調(diào)困難〔不易控制〕

4、按顧客劃分：前提：每個部門所效勞的特定顧客有共同需求、且數(shù)量足夠多。如：

如一家辦公用品公司的銷售：零售部、批發(fā)部、政府部。5、按人數(shù)劃分：容易控制6、

綜合標準：實踐中往往幾種劃分方法結(jié)合在一起〔二〕層次構(gòu)造管理層次是隨著組織規(guī)模的

擴大和關(guān)系的復雜化而產(chǎn)生的，與規(guī)模、管理幅度密切相關(guān)。管理幅度：一個主管人員能

直接有效地管轄的下屬人數(shù)。?管理幅度與層次成反比關(guān)系。層次111

248

31664

464512

52564096

61024

74096

AB

層次=7層次=5管理人員=1365管理人員=585〔減少780人〕?影響管理幅度的因素：

1）管理者的素質(zhì)和能力2］下屬的素質(zhì)和能力3〕工作相似性4）環(huán)境：穩(wěn)定--幅

度大；不穩(wěn)定--幅度小5）方案的完善程度、授權(quán)、人員空間分布、配備助手……2、

錐型構(gòu)造:tallstructure

扁平型構(gòu)造：優(yōu)點：上下級關(guān)系密切、信息縱向流通快、Flatstructure管理費用低、

下屬有較大自主性。缺點：監(jiān)視不充分、協(xié)調(diào)困難。3、格拉丘納斯的

上下級關(guān)系理論管理幅度以算術(shù)級數(shù)增加時，面臨的關(guān)系數(shù)將以幾何級數(shù)增加。4、安

東尼構(gòu)造：層次構(gòu)造的特征描述〔三〕職權(quán)的劃分職權(quán)：職務(wù)范圍內(nèi)的管理權(quán)限〔核心是決

策權(quán)職權(quán)是權(quán)力的一個子集L直線職權(quán)：上下級之間的指揮、命令關(guān)系。"指

揮鏈”?各級主管都擁有直線職權(quán)。line?有時把組織對目標實現(xiàn)負有主要責任的管理者稱為

直線人員。2、參謀職權(quán)：組織成員向管理者提供咨詢、建議的權(quán)力。?產(chǎn)生：源于直線人

員對專業(yè)知識的需要，如財務(wù)、質(zhì)量、人事、公關(guān)等。"參謀建議，直線指揮”3、職能

職權(quán)：參謀部門或參謀人員擁有的原屬直線人員的一局部權(quán)力。?其產(chǎn)生：直線人員由于專業(yè)

知識缺乏而將局部指揮授予參謀人員，使他們在某一職能范圍內(nèi)行使指揮權(quán)。?職能職權(quán)只有

在其職能范圍內(nèi)才有效。是一種有限指揮權(quán)廠長參謀職權(quán)直線職權(quán)財務(wù)科長

職能職權(quán)車間、科室直線職權(quán)員工工人、一般員工邊界、范圍〔四）

組織構(gòu)造類型L直線型構(gòu)造：〔圖示：P178］直線人員擁有全部職權(quán)，沒有參謀部門或職

能部門。?優(yōu)點：權(quán)力集中，命令統(tǒng)一。?缺點：直線人員負擔重。?適用：小型組織2、職能型

構(gòu)造〔圖示：P178〕各職能部門直接向下級發(fā)布命令，由泰羅創(chuàng)造，主要問題："多頭領(lǐng)導”。

3、直線參謀型〔圖示：P179）各參謀部門僅提供咨詢建議,無指揮權(quán)。?優(yōu)點：命令統(tǒng)一,

專業(yè)優(yōu)勢?缺點：直線人員負擔重，參謀部門積極性不高。4、直線職能型〔圖示：P180］

職能部門擁有業(yè)務(wù)指導和局部指揮權(quán)。在中小型企業(yè)中應(yīng)用較為普遍。5、事業(yè)部制〔圖

示:P181）20年代美國通用汽車公司首創(chuàng)。?概念：各事業(yè)部有各自獨立的產(chǎn)品和市場，實

行自主經(jīng)營、獨立核算。按地區(qū)?特點：集中決策，分散經(jīng)營。走向分權(quán)〔實際上是在公司

內(nèi)部創(chuàng)造一系列“自治”的小公司〕?優(yōu)點：提高了組織的靈活性和適應(yīng)性有利于

高層擺脫日常事務(wù)有利于企業(yè)內(nèi)部競爭有利于全面型管理人才的培

養(yǎng)?缺點：獨立傾向管理費用高〔機構(gòu)重疊、資源重復配置〕6、?特征：雙重指

揮鏈——打破了“命令統(tǒng)一"原那么。?優(yōu)點：增強組織的機動性和靈活性〔工程小組〕

實現(xiàn)各種專業(yè)知識的有效結(jié)合。?缺點：雙重指揮，協(xié)調(diào)困難臨時性，人心不穩(wěn)?適用：

創(chuàng)新任務(wù)較多、經(jīng)營復雜多變的組織，如高科技企業(yè)、建筑公司等。7、其它：模擬分權(quán)

制〔大型化工企業(yè)，模擬事業(yè)部制以改善管理〕多維立體構(gòu)造〔如道一科寧化學工業(yè)公司，

按產(chǎn)品、職能、市場形成立體構(gòu)造〕網(wǎng)絡(luò)構(gòu)造〔以合同為根底、只有很小的中心組織〕經(jīng)

理小組案例一一耐克公司和皮爾咔丹公司

〔五〕橫向協(xié)調(diào)設(shè)計L明茨伯格的協(xié)調(diào)方式開展三階段過程標準化相互調(diào)整直接監(jiān)視成

果標準化相互調(diào)整技能標準化在一個有相當規(guī)模的組織彳主往多種協(xié)調(diào)方式同時并存。

2、協(xié)調(diào)方式設(shè)計〔1〕構(gòu)造性方式:?設(shè)立任務(wù)小組或委員會（TQC領(lǐng)導小組〕?設(shè)置聯(lián)

絡(luò)員?設(shè)立專職協(xié)調(diào)部門〔綜合方案力'）⑵制度性方式:?管理工作標準化?例會制度〔早

會、周會、月度會、季度會等〕?工序服從制度〔上工序服從下工序、一般工序服從核心

工序、輔助工序服從主體工序〕?跨部門直接溝通〔需注意建立匯報制度〕?聯(lián)合辦公或現(xiàn)

場調(diào)度〔3〕人際關(guān)系方式:?大辦公室制?領(lǐng)導接待日制?員工聯(lián)誼組織案例--CMP、

H.P

三、組織構(gòu)造的運行1、授權(quán)一個主管人員不可能承當所有的任務(wù)，正確地進展授權(quán)，有助

于更好地實現(xiàn)目標。?授權(quán)的含義上級將局部權(quán)力授予下級，并行使監(jiān)視權(quán)，下級負有匯

報和完成任務(wù)之責。?益處：使上級從日常事務(wù)中解脫出來；調(diào)動下級的工作熱情；培養(yǎng)

下級才能；發(fā)揮下屬專長，彌補上級才能之缺乏。?授權(quán)的過程：①任務(wù)的指派；②權(quán)力

的授予；③責任的明確；下級負工作責任，上級負最終責任。④監(jiān)控權(quán)確實認。授權(quán)不

等于授責卜有效的授權(quán)：選好受權(quán)者明確責權(quán)利用好監(jiān)控權(quán)：既不能

失控，又不能干預。?授權(quán)不同于分權(quán)：系統(tǒng)地授權(quán)可收回?授權(quán)與

代理、助理、分工之間的關(guān)系2、集權(quán)與分權(quán)?集權(quán)與分權(quán)是相對的。?集權(quán)的好處：(1)

政策的統(tǒng)一〔2〕行政高效率過分集權(quán)的弊端:[1]降低決策質(zhì)量

[2]降低組織適應(yīng)能力〔3〕降低成員工作熱信?影響集權(quán)與分權(quán)的

因素：一決策的重要性或代價一組織規(guī)模一組織形成的歷史：一下級管理人員的

素質(zhì)：-控制技術(shù)的開展：防止失控往往是集中的借口。-組織領(lǐng)導人的個性：

-環(huán)境：困難時期和競爭加劇可能助長集權(quán)。?如何平衡？斯隆〔Afloan〕："政策制

定與行政管理相別離，集中控制與分散經(jīng)營相結(jié)合”。3、正確處理直線、參謀、職能

人員的關(guān)系：參謀多謀，直線善斷。職能權(quán)力應(yīng)受到限制。4、委員會：〔集體決策

機構(gòu)〕?委員會管理的優(yōu)點：缺點：——"組織重大決策的委員會制和執(zhí)行中的個

人負責制”

四、組織工作的根本原理[P183]

第五章人員配備確定了方案和組織構(gòu)造以后組織目

標能否實現(xiàn)的關(guān)鍵在于人員配備。一、人力資源管理人力資源招聘甄選定向考評培

訓職業(yè)開展規(guī)劃適應(yīng)解聘幫助員工獲得成長與開展的時機當前評價：對現(xiàn)有人

力資源狀況的考察。

依據(jù)：職務(wù)說明書〔可以提升、經(jīng)過培養(yǎng)可提升、根本勝任、不勝任等〕未來

評價：依據(jù)正常的人員流動、組織開展戰(zhàn)略等確定未來需要量。確定規(guī)劃方案：…

二、選聘1,選聘的依據(jù)〔1〕職位的要求：〔職務(wù)分析〕——職務(wù)說明書職務(wù)范圍、

目標、特別要求〔出差〕職務(wù)的相對重要性：一比擬法〔通過關(guān)鍵職位〕一職位

要素法：復雜性、責任大小一判斷時距法〔賈克斯〕：解決問題、作出決策所需時間

越長，那么該職位越重要?！?〕素質(zhì)和能力：素質(zhì)方面：品德智力、文化、專業(yè)

知識、經(jīng)歷個性身體能力方面：技術(shù)能力；人事能力；（H?Koontz）認識、分

析、解決問題的能力；規(guī)劃決策能力——實際中應(yīng)處理好的幾個關(guān)系：關(guān)于德與

才："德才兼?zhèn)洹⒌聻榈谝弧标P(guān)于能力與奉獻："職以能授，爵以功授“關(guān)于文憑

與水平：關(guān)于經(jīng)歷與年齡〔構(gòu)造〕：2.選聘途徑〔1〕外部招聘--形式：廣告、員

工推薦、中介機構(gòu)推薦、學校分配等。優(yōu)點：被聘者沒有歷史包袱；有利于平息內(nèi)

部緊張；為組織帶來新鮮空氣，防止近親繁殖缺點：被聘者不了解內(nèi)部情況；難

以全面考察；打擊內(nèi)部員工的熱倩〔升遷無望〕〔2〕內(nèi)部提升

優(yōu)點：易全面考察；鼓舞員工士氣，培養(yǎng)員工忠誠；能較快勝任，迅速開展工作

缺點：引發(fā)同事不滿；近親繁殖〔不良風氣得以繼承發(fā)揚〕；一般，應(yīng)優(yōu)先考慮從內(nèi)部

提升〔除非內(nèi)部人選缺乏〕；如從外部招聘，宜先放在較低的位置上看其表現(xiàn)。對某些

職位而言，外聘也許是適宜的，如中、高級營銷管理人員。3.選聘的程序、方法〔1〕

粗選：申請表、面談[2）測試：智力、性向、能力〔3〕民意測驗：判斷被承

受程度〔適用于內(nèi)部提升〕〔4〕體格檢查：〔5〕上級主管審批：上級主管對

組織目標承當責任，選人是其根本職責，并判斷能否與上級合作。人事部門只是提出建

議或推薦。4.甄選的手段〔替代物”申請表：〔履歷調(diào)查〕?面談：對應(yīng)聘者的智力、

動機強度、人際技巧等有較高效度，但對面談?wù)呒懊嬲勗O(shè)計的要求較高。?筆試：包括智

商、個性、能力、興趣等方面?！惨恢滦裕俊?評審中心法：公文處理、小組討論等成

功的選聘：所聘人員在以后工作中做出符合其職務(wù)要求的業(yè)績失敗的選聘：錯誤的拒

絕和錯誤的承受三、考評?人事考評的用途：由于人事測評具有多種用途，企圖只以

一種綜合性測評來滿足多種需要是不現(xiàn)實的。〔1〕確定獎金：工作業(yè)績〔對

組織目標的奉獻〕一"回憶性"（2）提薪：業(yè)績、態(tài)度、能力等一一"展望

性”〔預計被考評者今后可能發(fā)揮多大作用〕〔3〕職務(wù)調(diào)整〔保存、調(diào)動、解聘等〕：

適應(yīng)性考察〔素質(zhì)、智力、能力等〕〔4〕晉升：人事測評中最重要的局部。全

面評價〔素質(zhì)、智力、能力、工作態(tài)度、成績等〕〔5〕績效反響：反映組織對自己

工作的成認程度及今后努力方向。一個長期不進展人事考評的組織會使員工逐步

喪失工作熱膏。〔6〕培訓的依據(jù)：〔7〕發(fā)現(xiàn)內(nèi)部問題：職責不明、關(guān)系不清。促

進內(nèi)部溝通：上下級明確要求及努力方向。?考評的內(nèi)容：1）素質(zhì)：品德素質(zhì)、身體、

個性等2）智力：知識水平、學歷、觀察想象力、分析判斷力等3）能力：專業(yè)能力、

處事能力、組織能力、人際交往能力、創(chuàng)造能力、領(lǐng)導能力、文字和口頭表達能力等

4）工作態(tài)度：敬業(yè)精神、積極性、紀律性、協(xié)作性、責任性、出勤率等5）工作業(yè)績：

完成任務(wù)、工作效率、管理業(yè)績等。注：把個人努力與部門成就區(qū)別開來?！渤?/p>

績=能力+努力+環(huán)境影響〕?考評的方式：［3600考核〕自我考評：上級

考評：理解、執(zhí)行、解決問題能力同事考評〔相關(guān)部門考評〕：協(xié)作精神下級考評：

領(lǐng)導、組織能力?考評方法：業(yè)績記錄法、評分表、比照排序法等。?考評的要求:?考

評指標客觀：具體、明確、量化?考評方法可行：方法易懂、結(jié)論可靠?考評時間適當：

月、季、年、任期?考評結(jié)果反響：反響給被考評者，并允許作補充或申辯！四、人員

培訓組織的一項戰(zhàn)略性工作，富有挑戰(zhàn)性。?培訓的意義：更新知識、開展能力；為

組織開展準備干部維持員工對組織的忠誠，穩(wěn)定隊伍。?培訓方法：

理論培訓：工作輪換：非管理工作輪換管理工作輪換設(shè)置助理職

務(wù)：給予觀察、實踐的時機設(shè)置代理職務(wù)：防止“彼得現(xiàn)象”產(chǎn)生〔提升過頭〕輔

導：由上級傳、幫、帶管理生涯成功要領(lǐng)：（S.Robbins）組織構(gòu)造扁平化，階梯減少如

組織成長緩慢、不景氣、衰退業(yè)績評價、追隨成功唯上不唯下？"快車”匯報、總結(jié)〔群

眾眼睛雪亮？技術(shù)、社會關(guān)系，價值表達實際決定權(quán)冒險或保守，軍人風度或儒家良好

的業(yè)績是根底選擇一個權(quán)力影響大的部門

第六章領(lǐng)導工作一、概述L什么是領(lǐng)導工作？指導、影響下屬努力工作以實

現(xiàn)組織目標的過程。?實質(zhì)：影響力?領(lǐng)導工作的三要素：領(lǐng)導工作=〔領(lǐng)導者，被領(lǐng)導

者，環(huán)境〕?領(lǐng)導與管理：管理是建立在合法的職權(quán)根底上對下屬行為的指揮過程,下

屬必須服從管理者的命令，但不一定盡力。領(lǐng)導那么是一種影響力，使下屬自覺地為

實現(xiàn)組織目標而努力。管理的范圍較大，領(lǐng)導的范圍相對較小?領(lǐng)導者的雙重角色：

領(lǐng)導者必然是管理者；但管理者不一定是領(lǐng)導者，但應(yīng)努力成為領(lǐng)導者。2、領(lǐng)導的作

用〔1〕指導作用：認清環(huán)境、指明方向、統(tǒng)一思想認識。［2］協(xié)調(diào)作用：步調(diào)一致

［3］鼓勵作用：以高超的領(lǐng)導藝術(shù)誘發(fā)成員的事業(yè)心、忠誠感和獻身精神，鼓勵工作

熱情。3、領(lǐng)導者的影響力來源：〔1〕正式的權(quán)力一一職權(quán)包括支配權(quán)：

職責范圍內(nèi)擁有的決策指揮權(quán)、人事調(diào)配權(quán)等。強制權(quán)：與懲罰權(quán)相聯(lián)系，

利用下屬懼怕懲罰的心理。獎賞權(quán)：有權(quán)利用物質(zhì)的、精神的獎勵手段來

換取下屬的遵從。職權(quán)通過組織正式渠道發(fā)揮作用，一旦領(lǐng)導者失去管理職位，這

種影響力就大大削弱或消失。職權(quán)之所以被承受，是因為大家理解這種權(quán)力是實現(xiàn)

組織目標所必須的?！?〕非正式的權(quán)力一一威信：由品德、知識、才能、個性等因

素構(gòu)成。4、領(lǐng)導工作的原理和要求：P291二、溝通聯(lián)絡(luò)1、概念信息交流的過

程?！蚕?、思想、觀點、態(tài)度、情感等〕完整的溝通過程包括七個環(huán)節(jié)：

主體編碼媒體譯碼承受者反響反響?關(guān)鍵環(huán)節(jié)：編碼、譯碼、媒體〔渠道〕。--

溝通中的障礙主要發(fā)生在這三個環(huán)節(jié)。?有效的溝通:承受者感知到的信息與發(fā)出者根本

一致。有效的溝通N意見一致！一一爭論2、溝通的方式①口頭方式：交流深入、

反響及時，?但易忘記，如果經(jīng)過多人那么易失真。②書面方式：正規(guī)、嚴密、準確、持

久；但費時、缺乏反響、文字表達要求高。③非語言文字方式：手勢、表情、語調(diào)、符

號〔紅綠燈〕等。④電子媒體：閉路電視、計算機等。3、溝通在管理中的重要性溝通

與管理成效密切相關(guān)，管理者每天都離不開溝通，每件事都離不開溝通。決策前

--得到信息決策后-一一有效執(zhí)行；〔最好的想法、最優(yōu)秀的方案，不通過溝通

都無法實施〕美國曾對500家公司中的191名總經(jīng)理作過調(diào)查，發(fā)現(xiàn)導致失敗的

最主要的原因并非技術(shù)能力的欠缺，而是缺乏溝通技能。為了進展有效的管理,有

必要研究和掌握溝通的技能以及克制溝通障礙的方法?！材闶鞘裁床恢匾匾氖莿e

人認為你是什么!)4、正式溝通：按正規(guī)組織程序進展的溝通，包括上向、下向、橫

向等。——權(quán)威但刻板！非正式溝通：正式組織途徑以外的信息交流。存在的

必然性：滿足人們的需要〔信息、情感、友誼、思想交流〕。優(yōu)點：形式不拘，傳播

速度快缺點:難以控制信息不確切易失真影響組織凝聚力和人心穩(wěn)定管理上的

對策:使正式溝通渠道暢通--正本清源制止流言的唯一手段一一澄清事實防止

使員工過分閑散、單調(diào)培養(yǎng)員工的信任感。5、溝通中障礙〔1〕主觀障礙：個人的

性格、知識差異、態(tài)度、不信任等,也包括有意歪曲、截留。(2)客觀障礙：社會

文化背景不同；傳遞路線太長〔中間層次太多〕。［3］溝通方式的障礙：語言方面、

信息模糊混亂、方式不當〔如在大會上通知每人做一大串事情〕。［4］信息超負荷:

文山會海二、激勵即激發(fā)人的動機，以產(chǎn)生期望的行為。需要動機行為?有

沒有鼓勵，效果大不一樣——工作績效=能力x鼓勵水平警覺性試驗：區(qū)

分光強變化〔誤差：試驗組8次；比照組24次〕威廉?詹姆斯：按時計酬的員工僅

發(fā)揮能力的20~30%〔可保住飯碗〕；充分鼓勵后，可到達80~90%?選擇的鼓勵

方式不同，效果也大不一樣

鼓勵〔一)對人的認識L"經(jīng)濟人”假設(shè)X理論麥格雷戈提出,觀

點：P330——泰羅制對策："胡蘿卜加大棒"2、"社會人"假設(shè)霍桑試驗中提出。

觀點：P331對策：重視員工的需求、關(guān)系、歸屬感、認同感3、"自我實現(xiàn)的人"假設(shè)

-Y理論馬斯洛提出，觀點：P332對策：使工作安排富有意義、挑戰(zhàn)性、成就

感。4、"復雜人"假設(shè)——超Y理論60年代末70年代初，觀點:P333對策：

權(quán)變理論

〔二〕鼓勵理論L馬斯洛的需要層次論美國心理學家A?Maslow在1943年所著?人的動

機理論?一書中提出，他認為人的需要從彳癱II高可分為五個層次：①生理需要：衣、食、住

等根本生存需要②平安需要：對人身平安、生活工作保障的需要物〔買保險、承受培訓等〕

管理措施：雇傭、勞保、退休金制度；③社交需要；友情需要；歸屬需要④尊重需要：自

尊〔有信心、有能力勝任〕會他尊〔地位、權(quán)力、榮譽、高收入等〕⑤自我實現(xiàn)需要：實

現(xiàn)潛能和自我價值、成就個人理想和抱負、個性張揚等。?低一級需要得到根本滿足后，

高一級需要成為行為驅(qū)動力?！惨率匙悖獦s辱〕?多種需要同時并存，其中優(yōu)勢需要主導

人的行為。生理平安社交尊重自我實現(xiàn)我國明朝一位文人：終日奔波只為

饑，方才一飽便思衣；衣食兩般皆具足，又想嬌容美貌妻；娶得美妻生下子，恨無田地少

根基；買到田園多廣闊，出入無船少馬騎；槽頭扣了騾和馬，嘆無官職被人欺；縣丞主簿

還嫌小，又要朝中掛紫衣；作了皇帝求仙術(shù)，更想登天騎鶴飛。2、麥克利蘭的成就鼓

勵論〔DavidC-McCleland〕認為：人除了生理需要外，還有三種需要：①權(quán)力需要：影

響、控制別人的愿望②社交需要：相互交往、獲得友情③成就需要：對挑戰(zhàn)性工作和事業(yè)成

就的追求?不同的人對三種需要的先后次序和重視程度不同。?一個組織擁有高成就需要的

人越多，成功的希望越大。特征:事業(yè)心強，獨立，敢于承當責任；視

成就重于金錢〔報酬只是衡量成就大小的標志〕；?可通過教育、培養(yǎng)造就高成就需要的人。

3、赫茨伯格的雙因素理論50年代末美國心理學家(F?Herzberg)對匹茲堡地區(qū)11個

企業(yè)、203名工程師和會計師進展了調(diào)查，發(fā)現(xiàn)使他們滿意的因素與不滿的因素是不同的。

保健因素：薪金、工作條件、人際關(guān)系、管理方式、公司政策等鼓勵因素：挑戰(zhàn)性工作、

責任、賞識、成就、晉升、成長時機等不具備具備一一保健因素鼓勵因素-一不滿

沒有不滿沒有滿意滿意?只有鼓勵因素的滿足，才能激發(fā)人的積極性。?

雙因素理論70年代后越來越受歡送，但多數(shù)人認為它適用于經(jīng)濟較興旺地區(qū)和權(quán)力階層。

4、弗魯姆的期望理論美國心理學家〔V?H?Vroom〕1964年在?工作與鼓勵?一書中提出。

鼓勵水平(M)=效價(V)x期望值(E)效價：對目標價值的主觀評價。同一獎酬對不同

的人有不同價值。期望值：對實現(xiàn)目標的可能性的主觀估計。努力績效的可能性

績效獎酬的可能性應(yīng)用期望理論應(yīng)處理好的三個關(guān)系：1)努力與績效的關(guān)系：目

標不要太高或太低！2)績效與獎酬的關(guān)系：多勞多得，說話算數(shù)！3)獎酬與滿

足人們需要的關(guān)系：多種獎勵方式！5、亞當斯的公平理論美國心理學家U?Adams〕于

1976年提出。主要用在分配上,即分配的合理性、公平性對員工積極性的影響。員工

鼓勵水平不僅受絕對報酬的影響，而且受相對報酬的影響。=,＞或＜都會產(chǎn)生不公

平產(chǎn)生不公平感的原因：獎勵制度本身引起、領(lǐng)導作風不正個人錯誤判斷：公平是

一種主觀感受〔三)鼓勵方式L合理設(shè)計、分配工作考慮員工特長、興趣，?使工作豐富化。

一一使工作本身成為鼓勵因素2、獎勵物質(zhì)的〔1〕獎勵應(yīng)針對員工的需要；堅持"物質(zhì)

利益原那么”精神的〔2〕獎勵應(yīng)與業(yè)績掛鉤。堅持"按勞分配原那么"3、增強員

工自我鼓勵思想政治工作；成就意識教育三、領(lǐng)導理論現(xiàn)有領(lǐng)導理論可分為三類：性格

理論；行為理論；權(quán)變理論〔一〕性格理論研究領(lǐng)導者的個性對領(lǐng)導有效性的影響。

研究方法：找出好的領(lǐng)導者與差的領(lǐng)導者、非領(lǐng)導者之間在個性特征方面的差異，再考察

某個領(lǐng)導者是否具備這些特征，就可斷定他是不是優(yōu)秀的領(lǐng)導者。吉賽利的研究：P354

?性格理論自40年代后逐漸被放棄，原因是：性格難以測量；所得結(jié)論不一致；沒有考慮

被領(lǐng)導者的情況等。?性格理論并非一無是處，一些研究說明，領(lǐng)導者的才智、廣泛的社會興

趣、強烈的成就欲、對員工的關(guān)心尊重等確實與領(lǐng)導成效有密切關(guān)系?！捕承袨榉绞嚼碚?/p>

出發(fā)點：內(nèi)在特征外在行為，依據(jù)行為方式可以對領(lǐng)導進展分類。實際意義：如果性格

理論成功，可以指導組織為正式領(lǐng)導崗位選拔正確的人員；如果行為理論成

功，可找出領(lǐng)導成效的關(guān)鍵因素，從而通過訓練使人們成為領(lǐng)導者。但至今還沒有一種行為

理論能取得真正意義上的成功。1、三分法——權(quán)威式、民主式、放任式

懷特、李皮特提出。2、領(lǐng)導連續(xù)流〔以領(lǐng)導人為中心以下屬為中心〕坦

南鮑姆和施密特提出。3、利克特的理論——"以工作為中心"和"以員工為中心”

并假設(shè)了四種管理方法：P3584、二維構(gòu)面理論——"關(guān)心"和"定規(guī)"

俄亥俄州立大學的研究，形成四種根本的領(lǐng)導方式：P3605、管理方格理論——"關(guān)心

生產(chǎn)"和"關(guān)心人”布萊克和穆頓提出。實際上可看作是二維構(gòu)面理

論的延伸。其中有五種典型的領(lǐng)導方式：P3616、雷定的三維構(gòu)面

理論三維構(gòu)面是：［1］任務(wù)導向；〔2〕關(guān)系導向；〔3〕領(lǐng)導效能

結(jié)論：四種領(lǐng)導方式中每一種都可能有效或缺乏效能。P3647、阿吉里斯的不成熟一一一

成熟理論有效的領(lǐng)導者應(yīng)該幫助員工從不成熟轉(zhuǎn)變到成熟狀態(tài)。

P359***行為理論在確定領(lǐng)導行為類型與成功的績效之間的一致性關(guān)系上很不成功。該理

論缺乏對影響成功與失敗的情景因素的考慮。〔三）權(quán)變理論討論領(lǐng)導效能，必須考慮人

的動機、態(tài)度及環(huán)境影響等。1、菲德勒模型（FredEFiedler）

領(lǐng)導工作的有效性取決于各種因素的相互作用，其中最主要的三個因素：1）職位權(quán)力：

實際影響下屬的能力〔獎勵、提升、工作分配、辭退等〕2）任務(wù)構(gòu)造：是否明確，即任

務(wù)的構(gòu)造化、程序化程度。3）上下級關(guān)系：是否得到下屬的尊重、信任、愛戴。相互信

任、喜歡的程度越高，領(lǐng)導者的影響力就越大。同時，將三種因素組合成8種類型：P366,

認為在最有利和最不利的情況下，任務(wù)型領(lǐng)導方式較為有效。而在其它情況下，關(guān)系型領(lǐng)導

方式較有效。2、豪斯的途徑-一目標理論［RobertHouse］領(lǐng)導者的職責是指導、支持、

幫助下屬實現(xiàn)目標并確保這些目標與組織目標相一致。3、赫塞、布蘭查德的情景理論〔Paul

Hersey&KennethBlanchard］建立在管理方格理論和不成熟一一成熟理論根底上。成

熟度：自覺性、工作能力、承當責任的愿望高關(guān)系行為〔參與式〕〔說服式〕

低工作高工作高關(guān)系高關(guān)系低工作高工作

低關(guān)系低關(guān)系〔授權(quán)式“命令式〕任務(wù)行為低高成

熟度：成熟不成熟〔四〕領(lǐng)導方法與領(lǐng)導藝術(shù)〔略〕

第m篇方案

第七章方案的根底

L方案的定義

方案是一個確定目標和評估實現(xiàn)了佳方式的過程(正式方案、非正式方案)

2、方案的目的：:指出方向，減少變化沖擊，盡可能減少浪費和冗余；設(shè)上標準以利于進

展控制。

3、方案和債效

方案與債效關(guān)系

〔1〕.一般地說，正式方案通常與更高的利潤，更高的資產(chǎn)報酬率及其他積極的財務(wù)成

果的聯(lián)系。

〔2高質(zhì)量的方案過程和適當?shù)膶嵤┻^程比泛泛的方案更可以導致較高的債效。

〔3〕.但凡正式方案來能導致高債效的情況，一般都是因為環(huán)境的原因。

4、對方案存在著的誤解

(1)不準確的方案是在浪費管理當局的時間

[2]方案消除變化

〔3〕方案降低靈活性

5、方案的類型：

①以方案的廣度分：戰(zhàn)略性方案：應(yīng)用于整體組織，為組織設(shè)立總體目標和尋求組織在環(huán)境

中的位的方案。作業(yè)方案：規(guī)定總體目標如何實現(xiàn)的細節(jié)的方案。

②方案的時間框架分：短期方案長期方案

③方案的明確性分：具