超市銷售計(jì)劃制訂

超市銷售計(jì)劃制訂一、什么是“計(jì)劃”？一個(gè)商業(yè)公司在詳盡地調(diào)研和分析了周邊的市場(chǎng)，擬定了通過(guò)選擇的顧客群體，掌握了他們的需求以后，將會(huì)明確自己在市場(chǎng)上盼望達(dá)成的份額和位置。為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)總目的，就必須有一個(gè)具體的策劃，這個(gè)策劃就叫做“計(jì)劃”。計(jì)劃工作就是要預(yù)先決定未來(lái)任何的行為過(guò)程作些什么What為什么做Why什么時(shí)候做When在哪里做Where誰(shuí)來(lái)做Who怎么做How管理人員假如沒(méi)有了必要的計(jì)劃工作，那么，公司一定是一種盲目無(wú)序的狀態(tài)。迷失了目的，我們將付出雙倍的代價(jià)“在你沒(méi)有把握能贏得此戰(zhàn)役之前，千萬(wàn)不要進(jìn)入戰(zhàn)場(chǎng)”1、計(jì)劃的目的與要素為公司擬定明確的經(jīng)營(yíng)目的雖然還沒(méi)人能準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)未來(lái)，一切可變的多種因素都也許妨礙甚至破壞我們所制訂得非常完美的計(jì)劃，但是，不做計(jì)劃，公司必然是一片混亂，沒(méi)有責(zé)任，滿是差錯(cuò)。沒(méi)能精確地測(cè)定業(yè)務(wù)的市場(chǎng)增長(zhǎng)率和公司的市場(chǎng)適應(yīng)性，只據(jù)以前的銷售業(yè)績(jī)和利潤(rùn)來(lái)指導(dǎo)工作是危險(xiǎn)的。實(shí)力強(qiáng)大的集團(tuán)的慣性都是巨大的，一直沖到危機(jī)來(lái)臨之前才開(kāi)始變革，那將是非常危險(xiǎn)的。計(jì)劃工作是管理人員的基本職能計(jì)劃工作是所有公司負(fù)責(zé)的管理人員的基本職能，管理人員的自身素質(zhì)與完畢工作任務(wù)的一個(gè)重要因素就是看他是否已經(jīng)具有了從事計(jì)劃工作的實(shí)際能力。計(jì)劃工作的原則必須清楚，公司的目的和任務(wù)就是獲取利潤(rùn)。計(jì)劃工作的任務(wù)不能憑直覺(jué)，或者靠預(yù)感來(lái)制訂計(jì)劃，它是要靠調(diào)查、憑分析來(lái)預(yù)測(cè)市場(chǎng)前景和公司方向的。計(jì)劃工作著重的任務(wù)之一就是以基礎(chǔ)理論、客觀調(diào)研作為堅(jiān)實(shí)依據(jù)的，在運(yùn)用所有的手段和機(jī)會(huì)的同時(shí)，盡也許地將公司會(huì)面臨的各種風(fēng)險(xiǎn)減少到最小，并找到可以糾正計(jì)劃偏差的方法。計(jì)劃工作特別強(qiáng)調(diào)經(jīng)營(yíng)效率和工作（涉及上下級(jí)、各部門(mén)、各環(huán)節(jié)）的協(xié)調(diào)一致，爭(zhēng)取使各項(xiàng)費(fèi)用和銷售成本降到行業(yè)、公司的最低限度，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力提高到行業(yè)、公司的最高水平。計(jì)劃工作是各項(xiàng)管理職能的先驅(qū)商業(yè)公司的最初工作，就應(yīng)當(dāng)有一個(gè)為全面實(shí)現(xiàn)目的的框架，這就是計(jì)劃，它明白地表達(dá)出公司總體的方向，工作的重點(diǎn)及布置，資源的安排。先期要完畢的：了解市場(chǎng)、我們生存的空間、競(jìng)爭(zhēng)者以及與競(jìng)爭(zhēng)者直接對(duì)抗的主面、競(jìng)爭(zhēng)者無(wú)力的軟弱地帶、公司性質(zhì)所決定的目的把握、目的顧客和他們的態(tài)度與需求。我們對(duì)顧客的盼望一方面要取決于了解顧客對(duì)我們的盼望2、超市銷售計(jì)劃是根據(jù)超市所在商圈的消費(fèi)者調(diào)查結(jié)果而得出的銷售預(yù)測(cè)。我們可以根據(jù)Life-cycle方法進(jìn)行人口特性分析，將購(gòu)物者分為9個(gè)重要群體：青年（18-35）中年（35-45）老年（45-65）1人單身青年忽略不計(jì)空巢2人DINK≥3人（無(wú)老人）三口之家三口之家三口之家≥3人（有老人）傳統(tǒng)家庭傳統(tǒng)家庭傳統(tǒng)家庭對(duì)上述9個(gè)群體進(jìn)行消費(fèi)需求的調(diào)查，其中占消費(fèi)份額較大的三口之家和傳統(tǒng)家庭的調(diào)查結(jié)果是：購(gòu)物群體第一需求第二需求需求組合目的市場(chǎng)三口之家價(jià)格3.5%品種1.0%價(jià)格和品種組合1.5%價(jià)格和鄰近組合3.4%品種和鄰近組合0.3%價(jià)格和鄰近組合5.4%鄰近2.8%品種0.9%價(jià)格0.5%鄰近0.2%鄰近1.1%價(jià)格0.6%品種0.3%傳統(tǒng)家庭價(jià)格2.9%品種0.8%價(jià)格和品種組合1.0%價(jià)格和鄰近組合2.0%品種和鄰近組合0.3%鄰近1.3%品種0.6%價(jià)格0.2%鄰近0.2%鄰近1.0%價(jià)格0.7%品種0.1%一方面，我們針對(duì)上述調(diào)查結(jié)果來(lái)制定品類價(jià)格策略：先擬定公司經(jīng)營(yíng)的商品品類角色定義和品類價(jià)格形象定位，在這個(gè)基礎(chǔ)上，擬定不同品類的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，調(diào)查、研究、了解及熟悉，再擬定自己的與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)的策略以及價(jià)格優(yōu)勢(shì)的比例；另一方面，再擬定目的零售價(jià)格：我們可以分品類角色對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行零售價(jià)格調(diào)研，在價(jià)格調(diào)研中，必須將對(duì)方正在做促銷的特價(jià)進(jìn)行特別標(biāo)志，決不能以對(duì)方的特價(jià)進(jìn)行與我們正常價(jià)格的比較，否則，我們會(huì)鉆入對(duì)方的陷阱，無(wú)謂的損失自己應(yīng)得的利潤(rùn)的；有了對(duì)的的比較后，可以按上一環(huán)節(jié)所擬定的品類價(jià)格優(yōu)勢(shì)制定目的零售價(jià)格；再次，擬定品類毛利率：根據(jù)現(xiàn)有的采購(gòu)成本，對(duì)比目的零售價(jià)格來(lái)擬定現(xiàn)階段可實(shí)現(xiàn)的毛利率，分品類測(cè)算各品類毛利率及品類銷售占比，進(jìn)一步推算出整個(gè)商場(chǎng)以及整個(gè)公司的綜合毛利率；最后，我們要做的是進(jìn)行品類毛利率的調(diào)整：在經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中，隨著公司良性發(fā)展，供應(yīng)鏈得到較好的整合、不良供應(yīng)商的淘汰以及整個(gè)供應(yīng)商隊(duì)伍的優(yōu)化、供應(yīng)商物流的有效運(yùn)用、現(xiàn)代配送中心科技優(yōu)勢(shì)的最佳發(fā)揮等因素，會(huì)減少計(jì)劃品類的采購(gòu)成本。采購(gòu)成本下降的比例是我們調(diào)整品類毛利率的依據(jù)，成本下降的部分可以用于擴(kuò)大與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格優(yōu)勢(shì)，還可用于繼續(xù)提高品類毛利率。擬定市場(chǎng)定位和形象定位的同時(shí)，一定要擬定業(yè)態(tài)定位，這是經(jīng)營(yíng)品種擬定的首要條件。在價(jià)格和品種的方陣中，不同的業(yè)態(tài)有不同的定位：價(jià)格價(jià)格品種少低多高百貨商場(chǎng)大賣場(chǎng)/綜合超市超市品牌專賣店價(jià)格殺手折扣店在上面這個(gè)矩陣中，我們從經(jīng)營(yíng)品種的多少和價(jià)格的高低這兩個(gè)方面來(lái)分析，百貨商場(chǎng)就屬于經(jīng)營(yíng)品種多、價(jià)格高的那種業(yè)態(tài)；品類專賣店屬于經(jīng)營(yíng)品種少、價(jià)格高的；折扣店屬于經(jīng)營(yíng)品種少、價(jià)格低的；大型綜合超市則屬于經(jīng)營(yíng)品種多、價(jià)格低的那一種業(yè)態(tài)。多種業(yè)態(tài)并存的公司是不多的，只有那些大的集團(tuán)公司才有也許進(jìn)行多業(yè)態(tài)操作。大部分公司只是專營(yíng)自己專長(zhǎng)的單一業(yè)態(tài)，那么，在各個(gè)不同的環(huán)境里，就必須制定符合商圈特性的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，將SKU結(jié)構(gòu)、價(jià)格形象、促銷策略和目的顧客定位結(jié)合成一個(gè)最佳的營(yíng)銷組合。二、預(yù)算編制程序一個(gè)公司有了基本的計(jì)劃（或設(shè)想）以后，就可以按計(jì)劃進(jìn)行預(yù)算的測(cè)定。1、“預(yù)算”的基礎(chǔ)是“計(jì)劃”，預(yù)算還不是指標(biāo)，只有當(dāng)“預(yù)算”通過(guò)行政手段下達(dá)成各實(shí)行部門(mén)才可被稱為“指標(biāo)”。就預(yù)算而言，對(duì)不同部門(mén)的目的設(shè)立及指標(biāo)權(quán)重都是不同樣的。零售公司的采購(gòu)、物流和營(yíng)運(yùn)三個(gè)核心業(yè)務(wù)部門(mén)擁有不同的業(yè)務(wù)目的，并對(duì)KPI有著不同的規(guī)定。我們先來(lái)看看業(yè)務(wù)目的對(duì)KPI的規(guī)定：部門(mén)業(yè)務(wù)目的對(duì)KPI的規(guī)定采購(gòu)對(duì)年度銷售、采購(gòu)計(jì)劃與預(yù)算負(fù)責(zé)通過(guò)供應(yīng)商管理實(shí)現(xiàn)毛利額和庫(kù)存目的對(duì)銷售、單品計(jì)劃、促銷及銷售與溝通方法負(fù)責(zé)完全對(duì)毛利、庫(kù)存水平、商品成本負(fù)責(zé)對(duì)商品（品類及單品）負(fù)責(zé)對(duì)促銷及銷售與溝通負(fù)責(zé)物流保證物流成本低于預(yù)算水平保證物流流程效率能保證物流成本低于預(yù)算水平對(duì)物流流程的效率、送貨的及時(shí)性及質(zhì)量負(fù)責(zé)營(yíng)運(yùn)實(shí)現(xiàn)銷售目的實(shí)現(xiàn)效率目的并保持營(yíng)運(yùn)成本低于預(yù)算水平連續(xù)提高顧客滿意度保證貨架飽滿在門(mén)店及區(qū)域?qū)哟螌?shí)現(xiàn)年度銷售計(jì)劃目的能保證營(yíng)運(yùn)成本低于預(yù)算水平向顧客提供增值服務(wù)從上表中看出，三個(gè)部門(mén)分別從不同的角度對(duì)銷售和成本負(fù)責(zé)；營(yíng)運(yùn)部門(mén)重要對(duì)銷售和營(yíng)運(yùn)成本負(fù)責(zé)。這是一個(gè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)樹(shù)，以圖表的形式表述了在銷售結(jié)構(gòu)過(guò)程中，成本增長(zhǎng)與減少的關(guān)鍵部位，以及關(guān)鍵流程崗位。息前稅前折舊前利潤(rùn)息前稅前折舊前利潤(rùn)成本租金開(kāi)辦費(fèi)折舊及遞延折舊門(mén)店租金門(mén)店租金門(mén)店租金門(mén)店面積每平米租金門(mén)店開(kāi)辦費(fèi)門(mén)店開(kāi)辦費(fèi)門(mén)店開(kāi)辦費(fèi)不可控成本市場(chǎng)營(yíng)銷費(fèi)用大修理支出易耗品水電暖貨損人力資源可控成本毛利額成本沖減銷售折扣商品價(jià)格商品成本銷售分公司1銷售分公司2銷售分公司3銷售分公司4銷售門(mén)店銷售門(mén)店銷售門(mén)店銷售來(lái)客數(shù)客單價(jià)＋＋＋＋＋＋＋＋＋＋＋＋＋＋－－－門(mén)店重要定量指標(biāo)責(zé)任組合板塊指標(biāo)名稱單位權(quán)重財(cái)務(wù)性指標(biāo)銷售RMB100%銷售增長(zhǎng)%100%營(yíng)運(yùn)成本RMB100%銷售奉獻(xiàn)RMB100%成本沖減RMB100%營(yíng)運(yùn)和促銷費(fèi)用RMB100%市場(chǎng)指標(biāo)業(yè)態(tài)市場(chǎng)份額%30%顧客指標(biāo)顧客滿意度%50%新客戶的增長(zhǎng)%30%反復(fù)購(gòu)買占比%10%顧客人數(shù)人50%交易量RMB50%商品價(jià)格RMB20%生產(chǎn)力指標(biāo)每平方米銷售RMB/sqm100%人效RMB/person100%效率增長(zhǎng)%100%每平方米利潤(rùn)奉獻(xiàn)RMB100%人均利潤(rùn)奉獻(xiàn)RMB100%庫(kù)存周轉(zhuǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù)50%指標(biāo)的制訂是一個(gè)自上而下、自下而上的過(guò)程。自上而下，是董事會(huì)根據(jù)集團(tuán)發(fā)展的目的所下達(dá)的公司經(jīng)營(yíng)規(guī)定；自下而上，是公司針對(duì)市場(chǎng)發(fā)展和自身能力所擬訂的經(jīng)營(yíng)方向預(yù)測(cè)。自下而上的指標(biāo)制訂程序門(mén)店門(mén)店門(mén)店門(mén)店采購(gòu)員采購(gòu)經(jīng)理財(cái)務(wù)部預(yù)算科財(cái)務(wù)經(jīng)理銷售經(jīng)理總經(jīng)理董事會(huì)營(yíng)運(yùn)部指標(biāo)控制提出預(yù)算YN全面測(cè)算N反復(fù)商議Y指標(biāo)分解在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，公司的財(cái)務(wù)有相稱大的監(jiān)控權(quán)限，公司的所有計(jì)劃、預(yù)算、指標(biāo)都是由財(cái)務(wù)實(shí)行編撰的。那個(gè)時(shí)候，雖然經(jīng)濟(jì)不發(fā)達(dá)，產(chǎn)品也不豐富，但相對(duì)比較穩(wěn)定，一般不會(huì)發(fā)生什么大的變化，所以，財(cái)務(wù)只要根據(jù)公司自身發(fā)展的設(shè)想“閉門(mén)造車”即可。當(dāng)今計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的年代，市場(chǎng)正在發(fā)生著日新月異的變化，隨著產(chǎn)品的不斷極大豐富，人們的生活需求也在發(fā)生主線性的變化，不僅這個(gè)變化的參數(shù)很大，曲線呈不規(guī)則的螺旋型上升態(tài)勢(shì)，那么，整天坐在辦公室里的財(cái)務(wù)們就無(wú)法再用他們的計(jì)算器來(lái)測(cè)算公司生存和發(fā)展的軌跡與社會(huì)發(fā)展軌跡的結(jié)合面了。目前，許多公司的預(yù)算與實(shí)績(jī)發(fā)生相稱大的偏離，其重要因素就在此?，F(xiàn)代公司的預(yù)算必須由那些整天在市場(chǎng)的浪潮中搏擊的采購(gòu)員們來(lái)描繪初稿，由于，他們最了解市場(chǎng)、最熟悉商品、最清楚供貨渠道，由他們?cè)O(shè)定的計(jì)劃一般比較符合市場(chǎng)的規(guī)律，只要公司努力實(shí)行，完畢率是不會(huì)出現(xiàn)很大的偏差的。當(dāng)然，采購(gòu)員出的僅僅是銷售預(yù)算及毛利預(yù)算，在這個(gè)基礎(chǔ)上，財(cái)務(wù)要介入，按照公司發(fā)展的藍(lán)圖、公司資金狀況、融資能力、股權(quán)及上市贏利能力、投資預(yù)算、盈虧保本點(diǎn)的變動(dòng)、負(fù)債利率等財(cái)務(wù)要素，推算公司的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)草案。這個(gè)草案還不能直接遞交老板審批，還必須通過(guò)銷售和采購(gòu)（甚至還涉及物流）的反復(fù)討論、商議，得出一個(gè)可行性極強(qiáng)的指標(biāo)體系報(bào)老板審批。每個(gè)公司對(duì)經(jīng)營(yíng)目的都會(huì)有自己獨(dú)特的期盼，因此對(duì)各個(gè)部門(mén)的指標(biāo)標(biāo)點(diǎn)也各不同樣，但大體有這么幾個(gè)：采購(gòu)部門(mén)對(duì)采購(gòu)的控制除了采購(gòu)計(jì)劃的控制外，尚有與供應(yīng)商進(jìn)行交易的制度計(jì)劃（供應(yīng)商文獻(xiàn)），采購(gòu)組織機(jī)構(gòu)控制和采購(gòu)程序控制。但在平常具體的采購(gòu)業(yè)務(wù)活動(dòng)中，還必須建立考核采購(gòu)人員的指標(biāo)體系對(duì)采購(gòu)進(jìn)行細(xì)化的控制。采購(gòu)考核指標(biāo)體系一般可由以下指標(biāo)所組成。l、銷售額指標(biāo)。銷售額指標(biāo)要細(xì)分為人類商品指標(biāo)、中分類商品指標(biāo)、小分類商品指標(biāo)及一些特別的單品項(xiàng)商品指標(biāo)。應(yīng)根據(jù)不同的業(yè)態(tài)模式中商品銷售的特點(diǎn)來(lái)制定分類的商品銷售額指標(biāo)比例值。2、商品結(jié)構(gòu)指標(biāo)。商品結(jié)構(gòu)指標(biāo)是為了體現(xiàn)業(yè)態(tài)特性和滿足目的顧客需求度的考核指標(biāo)：如根據(jù)對(duì)一些便利店連鎖公司的商品結(jié)構(gòu)發(fā)現(xiàn)，反映便利店業(yè)態(tài)特性的便利性商品只占8％，公司自有品牌商品占2％，其他商品則高達(dá)8O％。為了改變這種商品結(jié)構(gòu)，就要從指標(biāo)上提高便利性商品和自有商品的比重，并進(jìn)行考核，通過(guò)指標(biāo)的制定和考核可同時(shí)達(dá)成兩個(gè)效果。第一，在經(jīng)營(yíng)的商品上業(yè)態(tài)特性更明顯。第二，高毛利的自有品牌商品比重上升，從而增強(qiáng)了競(jìng)爭(zhēng)力和賺錢(qián)能力。3、毛利率指標(biāo)。根據(jù)超級(jí)市場(chǎng)品種訂價(jià)的特性，毛利率指標(biāo)一方面是擬定一個(gè)綜合毛利率的指標(biāo)，這個(gè)指標(biāo)的規(guī)定是反映超市的業(yè)態(tài)特性控制住毛利率，然后分解綜合毛利率指標(biāo)，制定比例不同的類別商品的毛利率指標(biāo)并進(jìn)行考核。毛利率指標(biāo)對(duì)采購(gòu)業(yè)務(wù)人員考核的出發(fā)點(diǎn)是，讓低毛利商品類采購(gòu)人員通過(guò)合理控制訂單量加快商品周轉(zhuǎn)，擴(kuò)大毛利率，并通過(guò)與供應(yīng)商談判加大促銷力度擴(kuò)人銷售量，增大供應(yīng)商給予的“折扣率”，擴(kuò)大毛利額率。對(duì)高毛利率商品類的采購(gòu)人員，促使其優(yōu)化商品品牌結(jié)構(gòu)做大品牌商品銷售量，或通過(guò)促銷做大銷售量擴(kuò)大毛利率，要明白一個(gè)道理，超市毛利額的增長(zhǎng)，很重要一個(gè)途徑就是通過(guò)促銷做大銷售量，然后從供應(yīng)商手中取得能提高毛利率的“折扣率”。4、庫(kù)存商品周轉(zhuǎn)天數(shù)指標(biāo)。這一指標(biāo)重要是考核配送中心庫(kù)存商品和門(mén)店存貨的平均周轉(zhuǎn)天數(shù)。通過(guò)這一指標(biāo)可以考核采購(gòu)業(yè)務(wù)人員是否根據(jù)店鋪商品的營(yíng)銷情況，合理地控制庫(kù)存，以及是否合理地?cái)M定了訂貨數(shù)量。5、門(mén)店訂貨商品到位率指標(biāo)。這個(gè)指標(biāo)一般不能低于98％，最佳是1OO％。這個(gè)指標(biāo)考核的是，門(mén)店向總部配送中心訂貨的商品與配送中心庫(kù)存商品可供配的接口比例。這個(gè)指標(biāo)的考核在排除總部的其他部門(mén)的工作因素后．或特殊因素外，重要貫徹在商品采購(gòu)人員身上。到位率低就意味著門(mén)店缺貨率高，必須嚴(yán)格考核。6、配送商品的銷售率指標(biāo)。門(mén)店的商品結(jié)構(gòu)、布局與陳列量都是由采購(gòu)業(yè)務(wù)部制定的，假如配送到門(mén)店的商品銷售率沒(méi)有達(dá)成目的，也許是商品結(jié)構(gòu)、商品布局和陳列量不合理。對(duì)一些實(shí)行總部自動(dòng)配送的公司來(lái)說(shuō)，假如配送商品銷售率低，也許還關(guān)系到對(duì)商品最高與最低陳列量的上下限是否合理。7、商品有效銷售發(fā)生率指標(biāo)。在超市市場(chǎng)中有的商品周轉(zhuǎn)率很低，但為了滿足消費(fèi)者一次性購(gòu)足的需要和選擇性需要，這些商品又不得不備，但假如庫(kù)存準(zhǔn)備的不合理，損失就很大。商品有效銷售發(fā)生率就是考核配送中心檔案商品（檔案目錄）在門(mén)店P(guān)OS機(jī)中的銷售發(fā)生率。如低于一定的發(fā)生率，說(shuō)明一些商品為無(wú)效備貨，必須從目錄中刪除出去并進(jìn)行庫(kù)存清理。8、新商品引進(jìn)率指標(biāo)。為了保證各種不同業(yè)態(tài)模式超級(jí)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力，必須在商品經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)上進(jìn)行調(diào)整和創(chuàng)新．使用新商品引進(jìn)率指標(biāo)就是考核采購(gòu)人員的創(chuàng)新能力，對(duì)新的供應(yīng)商和新商品的開(kāi)發(fā)能力，這個(gè)指標(biāo)一般可根據(jù)業(yè)態(tài)的不同而分別設(shè)計(jì)。如便利店的顧客是新的消費(fèi)潮流的發(fā)明者和追隨者，其新商品的引進(jìn)力度就要大，一般一年可達(dá)6O——7O％。當(dāng)一年的引進(jìn)比例擬定后，要貫徹到每一個(gè)月，當(dāng)月完不成下一個(gè)月必須補(bǔ)上。如年引進(jìn)新商品比率為6O％。每月則為5％，如當(dāng)月完畢3％，則下月必須達(dá)成7％。9、商品淘汰率指標(biāo)。由于門(mén)店的賣場(chǎng)面積有限，又由于必須不斷更新結(jié)構(gòu)，當(dāng)新商品按照考核指標(biāo)不斷引進(jìn)時(shí)，就必須制定商品的淘汰率指標(biāo)，一般商品淘汰率指標(biāo)可比新商品引進(jìn)率指標(biāo)低10％左右，即每月低1％左右。10、通道利潤(rùn)指標(biāo)。有些公司尚有通道利潤(rùn)指標(biāo)，事實(shí)上是采購(gòu)向供應(yīng)商收取營(yíng)業(yè)外費(fèi)用的收入指標(biāo)。連鎖公司向供應(yīng)商收取一定的通道費(fèi)用只要是合理的還是允許的，但不能超過(guò)一定的限度，以致破壞了供應(yīng)商關(guān)系，偏離了連鎖經(jīng)營(yíng)的對(duì)的方向。從目前客觀的銷售市場(chǎng)來(lái)看，零售公司以商品購(gòu)進(jìn)到售出之間的商業(yè)勞動(dòng)追加利潤(rùn)（我們稱其為第一利潤(rùn)源）的空間，被價(jià)格大戰(zhàn)打得越來(lái)越小，有不少公司幾乎在進(jìn)行零毛利經(jīng)營(yíng)（凈利潤(rùn)為零），甚至虧本倒閉，因此，許多零售公司開(kāi)辟了第二利潤(rùn)源—即發(fā)展自加工產(chǎn)品和自有品牌產(chǎn)品，由于這類產(chǎn)品的利潤(rùn)空間很大，能非常有效的用于差異化競(jìng)爭(zhēng)策略，并有效的填補(bǔ)因價(jià)格戰(zhàn)而導(dǎo)致的利潤(rùn)負(fù)面影響；更聰敏的采購(gòu)員會(huì)充足、合理、有效的整合供應(yīng)鏈，運(yùn)用供應(yīng)商的物流能力（第三利潤(rùn)源），既加速了商品的到位，又減少了自己的物流成本。門(mén)店的指標(biāo)就相對(duì)簡(jiǎn)樸得多了：銷售額指標(biāo)庫(kù)存及庫(kù)存周轉(zhuǎn)指標(biāo)盤(pán)點(diǎn)虧損指標(biāo)生鮮食品贏利指標(biāo)費(fèi)用率指標(biāo)有些公司尚有人均效率指標(biāo)、坪效指標(biāo)等，除了這些定量指標(biāo)以外，尚有顧客滿意度等定性指標(biāo)等等。2、計(jì)劃的分解與實(shí)行指標(biāo)在實(shí)行前，必須由專門(mén)的部門(mén)對(duì)指標(biāo)進(jìn)行分解，要分解到每一個(gè)部門(mén)的每一天，這樣，不僅能讓每一個(gè)部門(mén)的主管都能明確今天工作的目的，還便于管理人員隨時(shí)了解和掌握指標(biāo)完畢的進(jìn)度，并實(shí)行有效的監(jiān)控。第一步，將全年指標(biāo)按12個(gè)月不同的銷售曲線分解：月銷售走勢(shì)圖（例圖）第二步，按周一至周日天天銷售曲線進(jìn)行分解周銷售走勢(shì)圖第三步，結(jié)合國(guó)定節(jié)慶假日、地方和民間節(jié)慶、公司慶典以及常規(guī)促銷活動(dòng)，調(diào)整節(jié)日銷售指標(biāo)，最后按各個(gè)商場(chǎng)分別形成日銷售指標(biāo)分解表除了銷售指標(biāo)以外，庫(kù)存、庫(kù)存周轉(zhuǎn)、毛利率都要進(jìn)行分解。營(yíng)銷控制的方法：對(duì)門(mén)店?duì)I銷指標(biāo)的監(jiān)控，就是將每日、每月、每年所發(fā)生的實(shí)際情況與預(yù)算進(jìn)行全方位的比較，分析，找出優(yōu)和劣的因素、修正的措施；進(jìn)行與去年同期實(shí)績(jī)的比較（同比）是銷售狀況增長(zhǎng)或下降的分析依據(jù)。營(yíng)銷控制的基礎(chǔ)是把指標(biāo)進(jìn)行分月、日和分部門(mén)、組的分解。公司計(jì)劃應(yīng)做到：可知、可行、可變、可控、也許、可信、可靠案例1：某商場(chǎng)年度經(jīng)營(yíng)指標(biāo)（單位：千元