海爾業(yè)務流程再造案例分析模板

海爾再造寫在前面話

海爾是和改革開放一起成長起來一個新興企業(yè)，近20年間，它已經(jīng)由一個名不見經(jīng)傳地方小企業(yè)，發(fā)展成為全國實力最強、效益最好、著名度最高家電企業(yè)之一。不過不停發(fā)展海爾對于已經(jīng)取得成績并不滿足，從四年前開始，海爾又掀起了一場“革自己命”新革命。這就是業(yè)務步驟再造。海爾為何要搞業(yè)務步驟再造？什么叫業(yè)務步驟再造？為何像海爾這么不停發(fā)展企業(yè)還必需搞業(yè)務步驟再造？業(yè)務步驟再造給海爾帶來了什么？它對其它企業(yè)有哪些借鑒意義？這全部是讀者關心問題。本報今天發(fā)表這篇報道，將具體回復這些問題。

1998年9月8日，海爾集團CEO（集團首席實施官）張瑞敏在集團中層干部會上提出了一個新概念：“業(yè)務步驟再造”。

于是，從這天開始，一場再造一個新海爾革命，在海爾集團內部開始了！

業(yè)務步驟再造（BPR），是美國管理教授邁克爾·哈默于1990年提出。其定義是：對企業(yè)業(yè)務步驟進行根本性地再思索和根本性再設計，從而使企業(yè)取得在成本、質量、服務和速度等方面業(yè)績戲劇性改善。

怎樣讓石頭漂起來“石頭怎樣才能在水上漂起來？”

海爾集團CEO張瑞敏眼光炯炯地看著講臺下中層干部們，提出了這么一個像是腦筋急轉彎問題。

這是海爾一次相關步驟再造高級經(jīng)理人培訓會上一幕情景，張瑞敏作為主持人，正在和學員們互動討論。

“把石頭掏空”，有些人喊了一句，張瑞敏搖搖頭。

“把石頭放在木板上”，又有些人答道，張瑞敏又搖搖頭：“沒有木板?！?/p>

“做一塊假石頭”，這個回復引來一片笑聲，張瑞敏還是搖搖頭：“石頭是真?！?/p>

“速度！”海爾集團見習副總裁喻子達回復道。

“正確！”張瑞敏臉上露出了笑容：“《孫子兵法》上說：‘激水之疾，至于漂石者，勢也?！俣葲Q定了石頭能否漂起來。網(wǎng)絡時代，速度一樣決定了企業(yè)能否躍上新高峰！”

這個細節(jié)，形象地說明了張瑞敏進行企業(yè)業(yè)務步驟再造初衷之一。

張瑞敏思緒和世界最新管理理論不謀而合。管理理論教授們認為，企業(yè)再造，通常適適用于三類企業(yè)：

第一類是問題叢生企業(yè)。這類企業(yè)除了利用再造脫胎換骨之外，別無選擇；

第二類是現(xiàn)在業(yè)績不壞，但卻潛伏著危機企業(yè)，企業(yè)再造是其未雨綢繆良方；

第三類是正處于事業(yè)發(fā)展高峰企業(yè)。這類企業(yè)將再造企業(yè)看成是大幅度超越競爭對手、構建競爭優(yōu)勢關鍵路徑。

海爾步驟再造，無疑屬于第三類。

1998年，是海爾從多元化戰(zhàn)略（從經(jīng)營冰箱、洗衣機等白色家電進入同時經(jīng)營彩電等黑色家電）轉向國際化戰(zhàn)略第十二個月。以前，多元化戰(zhàn)略實施，使海爾在1997年亞洲出現(xiàn)金融風暴背景下仍取得了實現(xiàn)銷售收入首次超出百億元好成績；1998年伴隨國際化戰(zhàn)略實施，整年銷售收入深入躍升到了162億元。

另外，在海爾產品贏得世界聲譽同時，海爾建立中央研究院研究開發(fā)水平也達成了和國際水平同時。一次，一位外國經(jīng)銷商向海爾提出設計5個樣品，兩個月后，再來看樣，海爾卻從5個擴展到了56個，而且在第二天將她要修改樣品改好。這位經(jīng)銷商在吃驚同時說，我在這里看到了25年前在飛利浦看到干勁。

這種超強發(fā)展勢頭，使人看著海爾和競爭對手逐步拉開了距離。

就在大家對海爾健壯體魄和超常發(fā)展能力贊美中，素以冷靜著稱張瑞敏，卻從競爭日益猛烈國際化視角中，認識到了海爾和國際化大企業(yè)之間存在巨大差距。在德國寶馬企業(yè)考察時，張瑞敏被流水線上每一輛車全部不一樣、每一輛車全部有買主柔性制造模式深深震撼，同時也被每12秒鐘下線一輛汽車速度深深打動。張瑞敏一直在思索著一個現(xiàn)實而又很嚴峻問題此刻再次強烈地撞擊著她頭腦：已經(jīng)走向世界海爾，下一步，靠什么優(yōu)勢和國際化大企業(yè)競爭？

當初，世界上風起云涌是：伴隨網(wǎng)絡時代到來，為增強企業(yè)競爭力，國際大型跨國企業(yè)紛紛開始由純粹制造業(yè)向服務業(yè)轉型。首當其沖便是世界500強中老大通用電氣。透過這股激蕩在企業(yè)經(jīng)營最前沿浪潮，張瑞敏敏銳地覺察到了未來企業(yè)發(fā)展方向：網(wǎng)絡時代，用戶滿意度是企業(yè)經(jīng)營第一要素，而服務型企業(yè)則是贏得用戶滿意度最好模式。于是，怎樣改造企業(yè)，使海爾快速地向服務業(yè)轉型，也開始在張瑞敏胸中醞釀。

站在這一高度，再來審閱企業(yè)。

張瑞敏發(fā)覺，海爾和未來企業(yè)發(fā)展方向要求相比仍存在著很多不相適應問題。根據(jù)用戶經(jīng)濟標準，擺在企業(yè)經(jīng)營第一位是用戶滿意度、第二是速度、第三是差錯率。而海爾盡管已經(jīng)走向世界，但和中國傳統(tǒng)企業(yè)一樣組織結構卻使海爾仍極難達成這三項指標優(yōu)異指數(shù)。傳統(tǒng)企業(yè)金字塔式組織結構，使企業(yè)和市場形成了兩座金字塔，企業(yè)基層職員和市場終端，即用戶之間存在由無數(shù)組織結結組成鴻溝，造成市場信息不能完全正確、快速傳輸，造成庫存和不良資產增加，更關鍵是，用戶需求得不到最大程度滿足。

張瑞敏和海爾決議層洞察了這個趨勢。但在當初，大約沒有多少人認識到這個中國企業(yè)普遍存在著關系到企業(yè)關鍵競爭力問題。更關鍵是，企業(yè)步驟再造意味著要將舊結構根本打破，一切從頭做起，一切從零開始，而且沒有成功把握（國際上業(yè)務步驟再造成功率僅有20％）。這就好比過懸崖上鋼絲，在有狼群追來時，可能大多數(shù)人寧肯冒著摔下山谷危險，也要試一試，不然就會被狼群吃掉。在沒有狼群追來時，即使走過鋼絲能欣賞到前面更美風景，不過，因為有摔下山谷風險，況且又看不到狼群潛在威脅，可能多數(shù)人不會去主動走鋼絲。這時，只有能透視到潛在威脅而且志存高遠、不畏艱險人，才知道應該而且勇于走過去，在避開潛在危險同時開拓愈加寬廣天地。

張瑞敏和海爾決議層無疑屬于這么人。

到今天，業(yè)務步驟再造已快要四年了，這場革命仍在海爾進行著。

打破雞蛋才能做蛋卷“打破雞蛋才能做蛋卷。”步驟再造理論創(chuàng)建者哈默博士這么形象地闡釋步驟再造。并將其定義為“重新開始”。

海爾步驟再造革命就是一個為做出美味蛋卷而把雞蛋打破過程。目標是以定單信息流為中心帶動物流、資金流、市場鏈業(yè)務步驟。通俗地講就是企業(yè)生產首先要從市場取得定單。有了定單，人、財、物才能流動起來，而且是計算機網(wǎng)絡管理下同時流動。沒有定單，人、財、物就要停滯。

根據(jù)張瑞敏設計，這個業(yè)務步驟分為主步驟、支持步驟和步驟基礎三個部分。

海爾市場鏈主步驟：就是把原來各事業(yè)部財務、采購、銷售業(yè)務全部分離出來，同時建立海外推進本部、商流推進本部、物流推進本部、資金流推進本部，再將企業(yè)內部原先分散、各自對外多種資源整合為全集團統(tǒng)一創(chuàng)品牌服務營銷（商流）、采購（物流）、結算（資金流）體系，使整個企業(yè)變成一個環(huán)環(huán)相扣、運行有序鏈條。目標就是經(jīng)過整合，使海爾同時業(yè)務步驟中各產品本部從原來分散負責采購、制造、銷售過程轉變?yōu)榻y(tǒng)一面向市場用戶生產、開發(fā)產品過程，經(jīng)過生產、開發(fā)出能滿足消費者即時和潛在需求賣點商品，發(fā)明有價值定單。

商流（商流本部、海外推進本部）搭建全球營銷網(wǎng)絡，從全球用戶資源中獲取定單。過去各事業(yè)部全部是各自在市場上做營銷，造成營銷費用急劇上升；用戶來談生意，要分別和冰箱、洗衣機、彩電部門談，加上程序復雜，用戶意見很大。商流推進本部和海外推進本部成立后統(tǒng)一品牌銷售、出口，方便了海內外用戶，也收到了很好市場效果。

物流（物流本部）利用全球供給鏈資源搭建全球采購配送網(wǎng)絡。關鍵任務是經(jīng)過JIT（即時）采購、JIT配送（配件輸送到工位上）。產品下線后再由JIT分撥，即快速地送到用戶手中，實現(xiàn)JIT定單加速流。整合前，各事業(yè)部全部是自己采購，物流本部成立后實施集團統(tǒng)一采購，直接效果是降低了集團對外采購成本，間接效果是擇優(yōu)采購帶來了零部件產品質量整體提升，庫存降低。其中，零部件倉庫存放面積就降低了32萬平方米，相當于43個足球場面積；每十二個月降低倉庫租賃費5200多萬元。

資金流（資金流推進本部）經(jīng)過整合，處理原先各單位全部是自己對著銀行、分供方、商業(yè)形成私自對外擔保等問題，關鍵是經(jīng)過建立資金流現(xiàn)款現(xiàn)貨閘口來最終實現(xiàn)“零壞帳”目標，處理困擾企業(yè)多年，也是現(xiàn)在中國多數(shù)企業(yè)無法處理應收帳款管理問題?，F(xiàn)在海爾全部產品均是現(xiàn)款現(xiàn)貨，在價格戰(zhàn)大行其道今天，敢實施現(xiàn)款現(xiàn)貨并做到現(xiàn)款現(xiàn)貨，海爾絕對是中國家電企業(yè)唯一一家。

原有制造系統(tǒng)則改組為產品事業(yè)部，關鍵任務是根據(jù)定單質量、成本、交貨期三要素要求，生產出滿足消費者需求產品。

在這個直接面對市場，統(tǒng)一物流、商流、資金流體系下，海爾原來職能管理部門就不再含有管理職能，而成為支持步驟。

通俗講，海爾業(yè)務步驟模型圖就是“三個大圈（主步驟）六個小圈（支持步驟）兩塊基石”。旋轉之間，將全球用戶資源、全球供給網(wǎng)絡、全球人才“網(wǎng)絡”進來，輸入用戶不滿，輸出讓用戶滿意服務和產品。只要真正做到這些，企業(yè)贏利就是肯定。

最關鍵一點，再造后推進企業(yè)整個步驟旋轉主動力已不再是過去行政指令，而是相互間平等買賣關系、服務關系和契約關系，經(jīng)過這些關系把外部市場定單轉變成一系列內部市場定單，形成以定單為中心、上下工序和崗位之間相互咬合、自行調整運行業(yè)務鏈。每個步驟、每個工序、每個人收入來自于自己服務市場和對象。服務有效，按協(xié)議索酬；服務無效或效果不好，對方能夠索賠。這么做結果，就使企業(yè)每一個人全部有了自己用戶，每一個人全部和市場保持零距離。用海爾職員自己話來說，就是人人全部有一個市場，人人全部面對一個市場。

在外人看來，這么業(yè)務步驟再造無疑是一次沒有絕對成功把握冒險。

“成功創(chuàng)新者全部是保守。”美國管理大師杜拉克說到企業(yè)家創(chuàng)新精神時這么說。張瑞敏也是這么。她愿為抓住機遇而勇于冒險，但決不冒進。為此，她在總體計劃設計海爾步驟再造革命同時，也制訂了分步實施方案。在其運籌帷幄下，海爾步驟再造已從第一階段整合內部資源建立市場鏈框架，也就是把企業(yè)全部資源集中起來搭建一個品牌，進入到第二階段整合外部資源，在已經(jīng)搭建市場鏈框架上獲取有價值定單又進入到現(xiàn)在第三階段，整合人力資源，使每個人成為含有企業(yè)家精神創(chuàng)新主體，發(fā)明定單更高價值。

物流整合：開發(fā)“第三利潤源”當年從一家集體小廠發(fā)展起來海爾集團，到1998年伴隨經(jīng)營規(guī)模壯大走向世界時，集團內各產品事業(yè)部各自采購原材料分供方也已多達2200多家。

客觀說，當一個企業(yè)還處于發(fā)展中、不含有規(guī)模時，是沒有“本錢”和“資格”向那些含有實力國際化分供方招手，只能在“張家莊”“李家鎮(zhèn)”供貨點上先發(fā)展起來。不過，伴隨企業(yè)產品不停提升和用戶改變，這種多頭采購，多家小分供方同供一個原材料技術實力和質量確保體系，已難以和飛速發(fā)展海爾相適應，影響到海爾響應市場速度和質量一致性，影響到企業(yè)整體效益。所以，物流改革作為海爾步驟再造關鍵一環(huán)，在再造時，首先按優(yōu)勝劣汰標準，借助網(wǎng)絡在全球范圍內對原有分供方進行了優(yōu)化淘汰。吸收有國際化供貨經(jīng)驗大企業(yè)為分供方，淘汰不合格分供方。

1999年，33歲梁海山被海爾集團委以組建物流推進本部重擔。三年來，海爾分供方從2200多家優(yōu)化到不到900家，國際化分供方百分比已占71.3％，其中，世界500強企業(yè)有50家。

“請神輕易送神難”。伴隨海爾物流改革消息傳出，部分供貨能力較差外協(xié)廠知道一旦被淘汰后就等于斷了財路。于是，部分外協(xié)廠不擇手段威脅、利誘、恐嚇、誹謗也隨之而來。幾乎全部海爾網(wǎng)絡優(yōu)化員全部接到過這么電話：“小心點，敢砍掉我這個點，就卸掉你腿！”“有些人出2萬元買你一個指頭，手下留情點！”……

憶起當初物流整合，海爾物流推進本部網(wǎng)絡優(yōu)化中心副總經(jīng)理周明潔一臉欲說還休表情：“哪一個負責分供方優(yōu)化海爾業(yè)務人員沒有被威脅恐嚇經(jīng)歷？”她又說，“不過，面對威脅恐嚇，我們堅信只要我們根據(jù)集團制訂‘標準透明、分段操作’要求去操作，心底無私，任何威脅全部不能使我們屈服”。周明潔說：“還有一點讓我們有底氣，就是我們對分供方進行優(yōu)化時沒有別廠家工作人員那些顧慮————有個廠子員工就對我說，在我們廠，這多個加工點是×廠長，那多個加工點是×廠長，動誰全部不行，廠長表面上讓你壓分供方價，但你真壓了她親戚供零部件價，她肯定會給你小鞋穿！”

副總裁梁海山說，物流整合后暴露出來問題證實了我們進行步驟再造是正確。假如不經(jīng)過步驟再造優(yōu)化掉那些不合格分供方，不僅企業(yè)要受到巨大損失，更關鍵是她們不規(guī)范操作，利誘賄賂還會敗壞海爾業(yè)務人員作風，讓一批人倒下去，減弱企業(yè)凝聚力，進而影響到企業(yè)市場競爭力。這是最大隱憂。

優(yōu)化分供方好處顯而易見，為何大多數(shù)企業(yè)做不到呢？

梁海山說：“物流整合能不能進行下去，關鍵看本企業(yè)高層領導，我們集團高層領導和分供方?jīng)]有任何瓜葛，也從不干預我們整合工作。而且要求我們立即地實現(xiàn)整合目標。有集團統(tǒng)一決議，外部再大困難我們也不怕！”

物流整合給海爾帶來不僅是能夠采購到高質量零部件，還給海爾帶來了巨大經(jīng)濟效益，僅1999年當年降低采購成本就達5億元，到在1999年基礎上又降了10億元。

倉庫是企業(yè)存放物資地方，也是企業(yè)“黑洞”。因為，沒有定單，互不通氣競相對外采購，不僅占壓貨款，造成多少零配件放在倉庫里誰也說不清，而且最終成為無法變現(xiàn)廢品，慢慢將企業(yè)拖向死亡。海爾物流整合關鍵一環(huán)就是“革了倉庫命”。到海爾設在開發(fā)區(qū)物流配送中心參觀過大家，能夠看到面積有近一個半足球場大物流中心，里面僅有不到10個操作人員，另外就是一輛輛無人駕駛激光導引車、穿梭車在忙碌運轉。

海爾物流中心責任人王其林介紹，這個物流中心負責整個開發(fā)區(qū)生產基地10大類產品原材料和成品配送任務。因為企業(yè)是按定單生產，原材料只有不到7天庫存，成品二十四小時便發(fā)往全國42個配送中心。海爾物流現(xiàn)在采購物料品種達26萬種，在這種復雜情況下，到現(xiàn)在為止，呆滯物資降低了90％，倉庫面積降低了88％，原材料庫存資金周轉天數(shù)從30天以上降低到不到10天。

類似整合也在研發(fā)領域進行著。海爾集團見習副總裁、研發(fā)推進本部部長喻子達用通俗語言描述了技術整合含義，“海爾家電用控制板（就像電腦中主板），過去各產品本部分散開發(fā)，整個集團共有1000多個控制板，經(jīng)過實施標準化整合，我們開發(fā)出了很多冰箱、空調、洗衣機、冷柜等家電產品通用模塊，比如節(jié)能技術、模糊技術、變頻技術等等。整合以后，整個集團只有500多個控制板?！?/p>

“好處也很顯著?！庇髯舆_說，“集團采購控制板費用是11億，在產量大幅增加情況下，費用反而降了一個億?！?/p>

這么整合魔力是怎樣實現(xiàn)？

以前海爾家電用控制板大多數(shù)由外協(xié)廠開發(fā)制造，海爾只是買來用?，F(xiàn)在，海爾經(jīng)過整合外部科技資源成立了自己北京海爾集成電路設計、上海海爾集成電路設計、智能電子和海永利電子企業(yè)，建立開放平臺，同時把以前為海爾分供方提供芯片國際化企業(yè)直接整合到自己周圍，成立聯(lián)合試驗室，開發(fā)出擁有自主知識產權控制板，避免了過去各個分供方之間相互不通信息弊端。如過去一款分體壁掛式空調用控制板由兩個外協(xié)廠提供，這兩個外協(xié)廠提供控制板性能、指標全部不一樣，也影響到產品質量一致性。現(xiàn)在不會了，海爾壁掛式、柜式、窗式、商用一拖多四種空調產品統(tǒng)一使用自主開發(fā)控制板，控制板上預留接口，為生產不一樣功效個性化空調做好準備。自主開發(fā)后，變頻空調控制板成本降低了30％。

當然，根據(jù)面向市場生產要求，海爾在為降低成本，提升產品質量進行物流、技術整協(xié)議時，也在利用整合后形成新優(yōu)勢，向開發(fā)市場、獲取有價值定單延伸。美國愛默生企業(yè)是全球電機行業(yè)領先者。自它成為海爾國際化分供方后，海爾在采取愛默生提供高質量電機產品同時，也借用其技術優(yōu)勢，吸收愛默生參與產品前端設計。海爾現(xiàn)在出口美國干洗機，其中電機就是愛默生企業(yè)依據(jù)美國市場特點專門為海爾設計開發(fā)。愛默生參與為海爾干洗衣順利進入美國市場，滿足用戶需要起了關鍵作用。

談及此事，張瑞敏說，面向全球市場進行物流、技術整合，目標是為了取得對企業(yè)有價值定單，不僅僅是為了降價，降價總是有程度。商流整合：和用戶零距離以前海爾只有兩三個產品，實施多元化戰(zhàn)略以后，產品“忽”一下冒出來，多得讓人感覺數(shù)不清。

因為企業(yè)結構仍是老一套，海爾產品在市場上布陣也是各自為戰(zhàn)。一家商場家電部，有冰箱、空調、洗衣機、彩電等十多個產品，就有十多個產品經(jīng)理，十多個賬號。加上為銷售產品各搞各推銷活動、產品宣傳，造成資源浪費，市場信息失真。

1999年底，伴隨商流“整合”一聲令下，原先海爾各自為戰(zhàn)十多個產品事業(yè)部銷售人員、近2萬人集合到集團副總裁、商流推進本部部長周云杰手下，其中，僅總部管理人員就有600多人，沒有任何一間辦公室能夠容納，她們就把辦公桌搬到了一個新落成廠房一樓，整個一個標準廠房3000多平方米面積。周云杰戲稱那是“全世界最大辦公室”。加上全國各地駐外營銷人員，近2萬人等著她安排工作，周云杰心情就像一個廚師要同時面對近2萬名等飯吃用戶。

整合當月，市場銷售額出現(xiàn)顯著下降，非議也隨之而來。周云杰沒有猶豫，繼續(xù)根據(jù)集團制訂思緒大刀闊斧地推進整合。1988年大學畢業(yè)后加盟海爾經(jīng)歷告訴她，以前海爾每一項超前決議出臺后全部會有陣痛，但實施結果最終全部證實巨大機遇總是和冒險并存。

伴隨過去一個駐外營銷人員只管一個產品、同一商場同時要和十多個海爾營銷人員打交道情況為一站到位服務和一票到底步驟所替換，也就是說，由一個營銷人員負責當?shù)睾柸慨a品銷售，海爾收到了降低促銷費用，提升效益效果，商家也嘗到了海爾整合效率提升甜頭。就這么，海爾在產品門類仍大幅增加情況下，全國銷售人員卻降低了30％，總部管理人員也降低到46人。

整合前，集團營銷人員多依靠大批發(fā)商，不愿到市場終端建網(wǎng)絡。整合后，海爾在全國新建1000多家專賣店，使海爾加盟店、專賣店形成營銷網(wǎng)絡增加到多家。為打造海爾服務品牌，海爾要求：這些專賣店除統(tǒng)一使用海爾品牌外，還需接收統(tǒng)一培訓。

海爾建立新營銷網(wǎng)絡，目標除了降低營銷成本，統(tǒng)一品牌服務外，更在于經(jīng)過這個網(wǎng)絡直接從市場獲取用戶忠誠度、有價值定單，做到現(xiàn)款現(xiàn)貨。用張瑞敏話說，就是“海爾不能仍像計劃經(jīng)濟時期企業(yè)那樣，僅僅把資源變成產品，放在庫里，而要在把資源變成有利潤效益同時，做到讓用戶滿意。”

這就要求市場經(jīng)理深入市場終端，幫助商家發(fā)覺問題，處理問題，了解用戶需求，發(fā)明適合消費需求產品。當然，這么做帶來效益也是顯而易見。

去年美國海爾貿易企業(yè)總裁邁克爾從美國發(fā)來急電：海爾小冰箱銷售太快，已出現(xiàn)缺貨，趕快發(fā)貨。

海外推進本部立即組織人員趕快下定單，組織生產、發(fā)貨，數(shù)萬臺小冰箱很快運到了美國。

海爾集團常務副總裁、海外推進本部部長柴永森認為：按海爾整合前要求，做完這些工作后也可算完成了任務，因為利潤目標已經(jīng)實現(xiàn)。但在步驟再造后，僅僅做到這些不夠了，因為新步驟已經(jīng)從追求利潤最大化目標升華到了追求用戶滿意度最大化。根據(jù)這個目標，柴永森想得更深：用戶為何會如此喜愛海爾小冰箱？

于是，她派出人員調查，結果是：同其它品牌小冰箱不一樣是，海爾小冰箱頂部像個小桌面，購置小冰箱多數(shù)是大學生，在空間有限學生公寓里，這么小桌面能夠放東西，節(jié)省空間。于是，“大臺面小冰箱”創(chuàng)意出現(xiàn)了，海爾在小冰箱頂部，加上了可折疊臺面，需要時候，打開折疊臺面，能夠取得更大利用空間。這種創(chuàng)新小冰箱推出后，更帶動了海爾小冰箱在美國市場飛速增加。今年以來，海爾小冰箱在美國市場銷量增加了50％，市場擁有率提升了20％?，F(xiàn)在，善于創(chuàng)新海爾又對“大臺面小冰箱”進行了改善，在臺面下方增加了抽拉板，使用電腦時候能夠把抽拉板拉出來放鍵盤，一個深受大學生喜愛“電腦桌冰箱”就這么產生了。出口產品一樣能夠滿足海外消費者個性化需求，海爾出口創(chuàng)匯連年大幅度增加，1999年集團創(chuàng)匯首次突破1億美元大關，又在這基礎上翻了一番，達成4.2億美元。

北京用戶齊思佳沒想到，她在海爾網(wǎng)站電子商務平臺上設計藍天白云冰箱竟會夢想成真地送到她面前。

“在家里要買冰箱時，我和愛人突發(fā)奇想，把冰箱表面想象成了藍天白云景象。抱著試試想法，點擊了海爾網(wǎng)上訂購單?！?/p>

“沒想到時間僅過去十多天，海爾企業(yè)就給我打電話，說你要冰箱已經(jīng)做好了，給您送貨。我當初想，怎么這么快！”

不管是出口美國小冰箱，還是北京用戶齊思佳享受到快速個性化服務，全部不是海爾靠不計成本“突擊”換來，而是海爾在步驟再造過程中，結合貼近用戶新營銷網(wǎng)絡建立，同時實現(xiàn)企業(yè)結構扁平化、信息化同時步驟結果。

現(xiàn)在，海爾接到用戶定單，在10天內即可完成從采購、制造到配送全過程。而通常企業(yè)完成這個過程需要36天。

對用戶需求快速反應，自然也給海爾帶來了高利潤回報和市場美譽。今年初海爾洗衣機產品本部研制出一個名叫“雙動力”洗衣機。這種洗衣機特點是，洗凈效果像波輪洗衣機那樣高，磨損率像滾筒洗衣機那樣低，又能防纏繞，達成標準洗效果只需15分鐘。因為這款產品滿足了消費者洗衣時省時、省力、降低衣物磨損多個需求，所以，其中一款2.6千克迷你“雙動力”自4月份上市后，盡管其市場售價和別品牌4千克洗衣機價格相當，除了在南北市場一直供不應求外，海外市場，印尼客商發(fā)來定單要貨，日本客商準備將它作為在日本樹立“海爾”品牌形象主打產品推出，美國、歐洲用戶也紛紛提出了定單需求意向……這就是海爾企業(yè)結構再造后，貼近市場，從市場取得定單價值。

因為是用戶向海爾要貨，不是海爾求商家銷貨，海爾和商家之間自然也就實現(xiàn)了現(xiàn)款現(xiàn)貨，資金周轉速度快了，不良資產少了。整合前，海爾集團應收帳款中帳齡超出30天以上有部分很可能成為永遠也收不回來壞帳爛帳。整合后，業(yè)務按現(xiàn)款現(xiàn)貨形式進行，現(xiàn)在中國應收帳款幾乎為零。集團流動資產周轉速度加緊，1999年為118天，為91天，為79天。十二個月資金吞吐量高達千億元，日均相互結算為3億元。

三萬張財務報表海爾業(yè)務步驟再造，即使僅是一家企業(yè)改革，但它也像其它改革一樣，因為并不能讓人人全部得到好處，也像其它改革一樣肯定有阻力。

阻力有來自外部，也有來自內部。和外部阻力相比，來自企業(yè)內部職員阻力更大。很快前，有一位基層管理干部以謾罵方法發(fā)泄了個人對步驟再造不滿。原來在整合以前她是位科長，能夠指揮部下干活，整合以后每個人全部要面對市場，她就認為很不適應。因為本身利益受到?jīng)_擊，她自然而然地對改革表示起反感。其實，有些中高層管理人員也感到了不適應。張瑞敏當初決定在企業(yè)推進步驟再造時，對此早有心理準備，試圖使企業(yè)步驟再造取悅于每一位職員是一個無法實現(xiàn)愿望。所以，當有些人抵制步驟再造時候，她選擇不是后退，而是堅定不移繼續(xù)推進。并再三提出“步驟再造先要再造人，再造人先要再造觀念”。

為了統(tǒng)一推進步驟再造認識，同時也是扭轉職員、尤其是企業(yè)管理人員觀念，從10月起，每到周六，中高級經(jīng)理人要上培訓課成了海爾雷打不動制度要求。老師就是集團首席實施官張瑞敏、集團總裁楊綿綿，教材就是集團本周內各個事業(yè)部在市場上碰到案例。培訓課上，張瑞敏提出推進步驟再造階段性指導思想，再和集團70多名中高級經(jīng)理人一起互動討論。會后，培訓內容則變成每個經(jīng)理人下周作業(yè)，在實踐中進行驗證。

和一般培訓不一樣，作為“老師”張瑞敏和楊綿綿在培訓會上所講案例來自豐富海爾市場實踐，而不是書本。一次，總裁楊綿綿像往常一樣，不打招呼就去了80公里之外開發(fā)區(qū)工業(yè)園洗碗機事業(yè)部。在查看了最近幾天市場銷售報表后，一條來自上海市場信息引發(fā)楊綿綿注意，上海一條弄堂有4戶居民在一周之內前后購置了海爾洗碗機，海爾洗碗機為何如此受歡迎？這個現(xiàn)象對海爾洗碗機銷售將產生怎樣影響？楊綿綿拿著這個信息找到洗碗機事業(yè)部部長，可是信息給了事業(yè)部長2天了，她竟然沒有去看，楊綿綿批評了這種對市場信息反應遲鈍作風，拿出了自己分析意見，并指導這位部長怎樣干，說得這位干部慚愧地低下了頭。

這是30天以來，楊綿綿第三次到洗碗機事業(yè)部現(xiàn)場指導工作。據(jù)不完全統(tǒng)計，進行步驟再造以來，參與張瑞敏和楊綿綿主持步驟再造培訓課學習人數(shù)，累計已靠近2萬人次。

當然，作為一名企業(yè)家，張瑞敏也知道，僅靠對職員上培訓課，進行創(chuàng)新為特征企業(yè)文化來慢慢轉變全體職員觀念是不夠，還要靠行動。

于是，在搭建市場鏈框架基礎上，3月海爾又在全集團推出了人力資源整合改革，目標是使全集團職員人人全部成為經(jīng)營者，人人全部成為含有創(chuàng)新精神SBU（戰(zhàn)略機關）。

通常獨立運作、自負盈虧企業(yè)，通常全部有三張表———資產負債表、損益表、現(xiàn)金流量表。海爾推進人力資源改革，對職員個人SBU就用一張表表現(xiàn)了這三張表內涵。

張永劭是海爾物流推進本部鋼板采購經(jīng)理，翻開她6月28日《SBU經(jīng)營效果兌現(xiàn)表》，能夠發(fā)覺其經(jīng)營收入、經(jīng)營成本及費用、經(jīng)營效果和個人兌現(xiàn)等項目一目了然，尤其是成本及費用列極為具體，包含港雜費、保險費、倉儲費、工資福利費、辦公費、利息費等共16小項。

張永劭介紹道：“別看這張小小兌現(xiàn)表，它讓我不敢有絲毫松懈。譬如，鋼板進港了，我得趕快聯(lián)絡拉貨，因為晚拉一天就多一天港口費用。拉進物流中心我又得趕快發(fā)出去，晚發(fā)一天，就要多交一天倉儲費，這全部是要我自己來付。就是已經(jīng)生產出產品了，出了質量問題假如是鋼板錯，我也要負擔材料質量損失?！?/p>

“最要命是材料進來了，定單取消了，鋼板在物流中心放30天，就等于貶值10％，六個月就等于貶值50％，放十二個月，就一分錢不值了。這些損失全部需要我來負擔。碰到這種情況，我得趕快想措施，反正得處理掉，越放越貶值！”

“去年年底采購了部分彩色鋼板，因為定單取消，積壓在庫中。今年世界杯前，我靈機一動，提出生產足球圖案冰箱提議，被冰箱事業(yè)部采納了。結果銷量還不錯，最終彩色鋼板全部消化掉了，我總算去掉了心頭一塊大石頭！”

這些全部是張瑞敏期望看到局面，她對海爾步驟再造目標下過這么定義，“滿足兩部分人需求”：對外滿足用戶個性化需求，對內滿足職員表現(xiàn)本身價值需求。而經(jīng)過行動，使職員真正從傳統(tǒng)經(jīng)濟時代需要有些人告訴她“怎樣正確地做事”，轉到新經(jīng)濟時代自己“應該做正確事”上來是前提。

伴隨這個轉變逐步進行。大家發(fā)覺“你有沒有市場目標”、“市場效果怎樣？”在海爾已成為評價一個部門、一個干部“行話”。

傳統(tǒng)企業(yè)管理理論認為，一個企業(yè)對市場能夠有十條八條線，也能夠有百八十條線，但要讓每個職員全部對準市場做不到。因為，現(xiàn)在就是在世界范圍內恐怕也極難找到哪家企業(yè)能夠去這么做。所以，在今年春日本舉行一個研討會上，聽了張瑞敏演講談到海爾正在實施人人全部是SBU工作思緒后，該國一名大企業(yè)社長走到張瑞敏面前說，海爾獨創(chuàng)每人一張財務報表