2023年河北省高級(jí)經(jīng)濟(jì)師人力資源專業(yè)知識(shí)與實(shí)務(wù)部分復(fù)習(xí)資料

2第九章人力資源專業(yè)學(xué)問與實(shí)務(wù)第一節(jié)組織設(shè)計(jì)與組織文化一、組織的構(gòu)造設(shè)計(jì)按職能劃分的組織形式20法約爾所建立的組織構(gòu)造形式常稱為“職能制構(gòu)造”。職能制的主要特點(diǎn)：①職能分工；②直線——參謀制；③治理權(quán)力高度集中。職能制的優(yōu)點(diǎn)主要有：①按職能劃分任務(wù)和確職責(zé)明；②職能形式可以對(duì)資源充分地利用；③強(qiáng)化專業(yè)治理提高了工作效率；④組織有較高的穩(wěn)定性；⑤治理權(quán)力高度集中，便于最高領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)整個(gè)企業(yè)實(shí)施嚴(yán)格的把握。但職能制也存在明顯的缺點(diǎn)：①狹隘的職能觀念；②橫向協(xié)調(diào)差；③適應(yīng)性差；④企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)擔(dān)重；⑤不利于培育素養(yǎng)全面的治理人才。職能制的適用范圍中小型、產(chǎn)品品和比較單一、生產(chǎn)技術(shù)進(jìn)展變化慢、外部環(huán)境簡潔靜態(tài)的企業(yè)。矩陣組織形式該組織形式是把按職能組合業(yè)務(wù)活動(dòng)，以及按產(chǎn)品組合業(yè)務(wù)活動(dòng)的方式結(jié)合起來的一種組織設(shè)計(jì)形式，即在同一組織內(nèi)部，既設(shè)置具有縱向報(bào)告關(guān)系的假設(shè)干職能部門，又建立具有橫向報(bào)告關(guān)系的假設(shè)干產(chǎn)品部門，從而形成縱向與橫向治理系統(tǒng)相結(jié)合。矩陣組織形式的特點(diǎn)是：①一名員工有兩位領(lǐng)導(dǎo)；②組織內(nèi)部有兩個(gè)層次的協(xié)調(diào)；③工程小組所形成的橫向聯(lián)系靈敏多樣。矩陣組織形式的優(yōu)點(diǎn)是：①有利于加強(qiáng)各職能部門之間的協(xié)作協(xié)作；②有利于順當(dāng)完規(guī)劃工程，提高企業(yè)的適應(yīng)性；③有利于減輕高層治理人員的負(fù)擔(dān)；④有利于職能部門與產(chǎn)品部門相互制約，保證企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。但矩陣組織形式也存在缺點(diǎn)：①組織的穩(wěn)定性較差；②雙重領(lǐng)導(dǎo)的存在，簡潔產(chǎn)生責(zé)任不清、多頭指揮的混亂現(xiàn)象；③機(jī)構(gòu)相對(duì)臃腫，用人較多。矩陣組織形式的適用范圍是在簡潔、動(dòng)態(tài)環(huán)境，即適合于因技術(shù)進(jìn)展快速和產(chǎn)品品種較多而具有創(chuàng)性強(qiáng)、治理簡潔的特點(diǎn)的企業(yè)。事業(yè)部制形式該組織形式的特點(diǎn)是把企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，按產(chǎn)品或地區(qū)分別建立經(jīng)營事業(yè)部，實(shí)行集中決策指導(dǎo)下的分散經(jīng)營。每個(gè)事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營、單獨(dú)核算、自負(fù)盈虧。該組織形式的優(yōu)點(diǎn)是：①有利于總公司的最高層擺脫具體治理事物，集中精力于戰(zhàn)略決策和長遠(yuǎn)規(guī)劃；②增加企業(yè)的活力。⑨有利于聯(lián)合化和專業(yè)化結(jié)合，提高生產(chǎn)效率。但該組織形式的缺點(diǎn)是：①易使事業(yè)部因自身利益，減弱整個(gè)公司的協(xié)調(diào)力；②公司和各個(gè)事業(yè)部的職能機(jī)構(gòu)重復(fù)，會(huì)增加費(fèi)用和管理本錢。事業(yè)部制組織形式的適用范圍是：產(chǎn)品種類多且產(chǎn)品之間工藝差異大，或市場分布范圍廣且市場狀況變化快、要求適應(yīng)性強(qiáng)的大型聯(lián)合企業(yè)或公司。其他組織形式(1)團(tuán)隊(duì)構(gòu)造形式：團(tuán)隊(duì)已成為目前組織工作活動(dòng)的最流行的方式。而在大型組織中，團(tuán)隊(duì)構(gòu)造一般作為行政層級(jí)組織形式的補(bǔ)充。(2)虛擬組織形式：“可以租用，何必?fù)碛校俊边@是虛擬組織的實(shí)質(zhì)。虛擬組織是一種規(guī)模較小，但可以發(fā)揮主要職能的核心組織，它的決策集中化程度很高，但部門化程很低或根本就不存在。這種組織形式的主要優(yōu)勢(shì)在于其靈敏性，但缺乏之處是治理人員對(duì)職能活動(dòng)把握力缺乏。(3)無邊界組織形式。無邊界組織形式所尋求的是通過組織扁平化來削減指揮鏈，對(duì)治理幅度不加限制，取消各種職能部門，代之以授權(quán)的團(tuán)隊(duì)。組織設(shè)計(jì)的程序可歸納為以下步驟：依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略及內(nèi)外部條件確定組織設(shè)計(jì)的根本方針和原則。進(jìn)展職能分析和職能設(shè)計(jì)。其內(nèi)容可以概括為三個(gè)方面：根本職能設(shè)計(jì)、關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)和職能的分解。(3)設(shè)計(jì)組織構(gòu)造的框架。聯(lián)系方式的設(shè)計(jì)。是指企業(yè)中縱向治理層次之間、橫向治理部門之間的協(xié)調(diào)方式和把握手段。治理標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)。這個(gè)步驟是組織構(gòu)造的細(xì)化，它可以起到使組織構(gòu)造合法化、標(biāo)準(zhǔn)化，穩(wěn)固和穩(wěn)定組織構(gòu)造的作用。(6)人員配備和培訓(xùn)體系的設(shè)計(jì)。(7)各類運(yùn)行制度的設(shè)計(jì)。這些制度主要包括績效評(píng)價(jià)制度、薪酬制度、人員補(bǔ)充和培訓(xùn)制度等。(8)反響和修正。組織構(gòu)造設(shè)計(jì)的主要參數(shù)組織構(gòu)造設(shè)計(jì)的主要參數(shù)包括特征因素和權(quán)變因素兩個(gè)類別：構(gòu)造的特征因素：是進(jìn)展組織構(gòu)造設(shè)計(jì)、對(duì)企業(yè)的組織構(gòu)造進(jìn)展比較和評(píng)價(jià)的根底，包括十個(gè)方面：〔1〕治理層次和治理幅度。 〔2〕專業(yè)化程度。 〔3〕地區(qū)分布。 〔4〕分工形式。 〔5〕關(guān)鍵職能。 〔6〕集權(quán)成度。 〔7〕標(biāo)準(zhǔn)化程度。 〔8〕制度化程度。 〔9〕職業(yè)化。 〔10〕人員構(gòu)造。企業(yè)環(huán)境、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)技術(shù)、人員素養(yǎng)、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)生命周期等。二、組織文化組織文化是指把握組織內(nèi)行為、工作態(tài)度、價(jià)值觀以及關(guān)系設(shè)計(jì)的標(biāo)準(zhǔn)。受領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、組織特征、治理過程的影響。組織文化的內(nèi)容十方面：1.把握程度，2.開放程度，3.個(gè)人集體意識(shí)，4.過程-結(jié)果傾向，5.風(fēng)險(xiǎn)容忍度，6.沖突寬容度，7.人本程度，8.公正觀念；9.嘉獎(jiǎng)導(dǎo)向，10.治理關(guān)系導(dǎo)向。組織文化的構(gòu)造分三個(gè)層次：1.物質(zhì)層，2.制度層，3.精神層〔是根底也是核心和靈魂〕。三、組織進(jìn)展組織進(jìn)展的概念留意的是人性與民主的因素。包含的觀念與針對(duì)的目標(biāo)包括：1.對(duì)人的敬重，2.信任和支持，3.權(quán)力公正，4.正視問題，5.鼓舞參與。傳統(tǒng)的組織進(jìn)展方法包括：構(gòu)造技術(shù)〔合并職能部門、工作再設(shè)計(jì)〕和人文技術(shù)〔敏感性訓(xùn)練、調(diào)查反響、質(zhì)量圈、團(tuán)隊(duì)進(jìn)展〕現(xiàn)代的組織進(jìn)展方法包括：全面質(zhì)量治理〔20世紀(jì)90年月，依據(jù)于企業(yè)文化〕，團(tuán)隊(duì)建設(shè)〔好的團(tuán)隊(duì)的特征：規(guī)模小，力氣互補(bǔ)，共同的意愿、目標(biāo)和方法，情愿共同擔(dān)當(dāng)責(zé)任〕其次節(jié)組織鼓舞一、需要與動(dòng)機(jī)概述需要是當(dāng)缺乏與期盼某種結(jié)果而產(chǎn)生的心理狀態(tài)。動(dòng)機(jī)是為實(shí)現(xiàn)某一目標(biāo)付出努力的意愿。對(duì)行為的影響有三個(gè)方面：一是打算人的行為方向，二是影響努力程度，三是影響堅(jiān)持的水平。動(dòng)機(jī)分為內(nèi)源性動(dòng)機(jī)〔看重工作本身，如挑戰(zhàn)性工作、多作奉獻(xiàn)、實(shí)現(xiàn)個(gè)人潛力〕和外源性動(dòng)機(jī)〔看重工作報(bào)償，如工資、獎(jiǎng)金、表揚(yáng)、社會(huì)地位〕。鼓舞的類型：從內(nèi)容角度分為物質(zhì)鼓舞和精神鼓舞，從作用角度分為正向鼓舞和負(fù)向鼓舞，從鼓舞對(duì)象角度分為他人鼓舞和自我鼓舞。二、鼓舞理論馬斯洛需要層次理論：生理需要、安全的需要、歸屬和愛的需要、敬重的需要、自我實(shí)現(xiàn)的需要。赫茨伯格雙因素理論〔鼓舞-保健因素理論〕：讓員工滿足和防止員工不滿是兩回事，供給保健因素，只能防止牢騷、消退不滿，不愿定能鼓舞員工，要想鼓舞員工，必需重視員工的成就感、認(rèn)同感、責(zé)任感以及個(gè)人成長。工作豐富化的治理措施就是雙因素理論在治理實(shí)踐上的應(yīng)用案例。耶魯?shù)膴W爾德弗ERG理論：人有生存需要、關(guān)系需要、成長需要。指出各種需要可以同時(shí)具有鼓舞作用，提出了“挫折-退化”的觀點(diǎn)，較高層次的需要得不到滿足，低層次的需要欲望會(huì)加強(qiáng)?！灿兄谡f明文化背景差異，日本文化、西班牙文化關(guān)系排在生理需要前〕第三節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)行為一、領(lǐng)導(dǎo)概述領(lǐng)導(dǎo)的特點(diǎn)：領(lǐng)導(dǎo)必需有影響力，領(lǐng)導(dǎo)必需具有指導(dǎo)和鼓舞力氣領(lǐng)導(dǎo)者的三種主要技能：技術(shù)技能、人際技能、概念技能。領(lǐng)導(dǎo)技能的進(jìn)展途徑：一種是培育，一種是輔導(dǎo)。二、領(lǐng)導(dǎo)理論特質(zhì)理論，缺陷：無視了下屬的需要，沒有指明各物質(zhì)之間的相對(duì)重要性，無視了情景因素，沒有區(qū)分緣由和結(jié)果領(lǐng)導(dǎo)的行為理論,工作取向高且高度關(guān)心人的領(lǐng)導(dǎo)比其他類型的領(lǐng)導(dǎo)更能促使員工有高績效和高工作滿足度。俄亥俄模式是經(jīng)典的行為理論也是其他行為理論的根底，將領(lǐng)導(dǎo)歸納為兩類：工作治理和關(guān)心人。權(quán)變理論：費(fèi)德勒的權(quán)變理論：認(rèn)為團(tuán)隊(duì)績效的凹凸取決于領(lǐng)導(dǎo)者與情景因素之間是否搭配。將領(lǐng)導(dǎo)方式區(qū)分為工作取向和人際取向，情景因素分為三個(gè)維度：領(lǐng)導(dǎo)與下屬的關(guān)系，工作構(gòu)造，職權(quán)。羅伯特*豪斯的路徑-目標(biāo)理論：認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的主要任務(wù)是幫助下屬到達(dá)目標(biāo)，并供給必要的指導(dǎo)以確保下屬的目標(biāo)和組織目標(biāo)匹配。鼓舞作用在于：第一使績效的實(shí)現(xiàn)與員工需要滿足相結(jié)合，其次為實(shí)現(xiàn)有效的工作績效供給必需的輔導(dǎo)、指導(dǎo)、支持和嘉獎(jiǎng)。確定了四種領(lǐng)導(dǎo)行為：指導(dǎo)式領(lǐng)導(dǎo)，支持型領(lǐng)導(dǎo)，參與式領(lǐng)導(dǎo)，成就取向式領(lǐng)導(dǎo)?！蚕聦俚墓ぷ魇菢?gòu)造化的，支持型的領(lǐng)導(dǎo)可以帶來高的績效和滿足度，信任自己能夠把握命運(yùn)的內(nèi)控型下屬對(duì)參與式領(lǐng)導(dǎo)更滿足?！橙?、領(lǐng)導(dǎo)決策決策過程西蒙的決策階段：智力活動(dòng)、設(shè)計(jì)活動(dòng)、選擇活動(dòng)。明茨伯格的決策階段：確認(rèn)階段、進(jìn)展階段、選擇階段。決策模型經(jīng)濟(jì)理性模式，特征：決策完全理性；存在完整全都的偏好系統(tǒng)，在不同備選方案中選擇；知道全部的備選方案；通過計(jì)算選出最正確，對(duì)于概率計(jì)算不存在困難。有限理性模型〔西蒙〕，認(rèn)為：選擇是試圖使自己滿足；認(rèn)知的世界是真實(shí)世界的簡化模型；承受滿足原則而非最大化原則，不必知道所有可能方案；可以用相對(duì)簡潔的方法進(jìn)展決策。社會(huì)模型〔弗洛伊德〕：認(rèn)為：人類行為主要是由無意識(shí)的需求來驅(qū)動(dòng)，沒方法進(jìn)展有效的理性決策。〔心理對(duì)決策行為有重要影響〕領(lǐng)導(dǎo)者的決策風(fēng)格，歸納為兩個(gè)維度，價(jià)值取向〔關(guān)心任務(wù)和技術(shù)本身，還是人和社會(huì)的因素〕，模糊耐受性〔需要的構(gòu)造和程度，能否在不確定的環(huán)境中工作〕劃分為四種不同的決策風(fēng)格：指導(dǎo)型：低模糊耐受性、傾向于關(guān)注任務(wù)和技術(shù)本身；分析型：高模糊耐受性，很強(qiáng)的任務(wù)和技術(shù)取向；概念型，高模糊耐受性，傾向于關(guān)注人和社會(huì)；行為型，低模糊耐受性，傾向于關(guān)注人和社會(huì)。第四節(jié)戰(zhàn)略性人力資源治理一、戰(zhàn)略性人力資源治理人力資源戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略的匹配成長戰(zhàn)略：內(nèi)部成長戰(zhàn)略，強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品和市場的開發(fā)、事業(yè)的開創(chuàng)和領(lǐng)域的進(jìn)入。組織的人員招募和甄選壓力大，培訓(xùn)工作是全方位和多類型，強(qiáng)調(diào)內(nèi)部晉升，重視員工的績效結(jié)果。外部成長戰(zhàn)略：關(guān)鍵是重合理配置人力資源、維持員工隊(duì)伍士氣，實(shí)現(xiàn)價(jià)值觀和文化整合，確保實(shí)踐和標(biāo)準(zhǔn)全都。員工重配置的工作壓力大，培訓(xùn)工作的重點(diǎn)是文化整合和價(jià)值觀統(tǒng)一，如何解決沖突的技能培訓(xùn)。績效治理和薪酬治理的重心是實(shí)現(xiàn)績效治理實(shí)踐、薪酬構(gòu)造和水平標(biāo)準(zhǔn)化和標(biāo)準(zhǔn)化。穩(wěn)定性戰(zhàn)略：保持組織內(nèi)部人力資源穩(wěn)定性和治理手段標(biāo)準(zhǔn)性、全都性和內(nèi)部公正性。內(nèi)部員工獲得緩慢晉升，培訓(xùn)關(guān)注員工當(dāng)前所從事的工作的需要，績效治理的重點(diǎn)是員工行為標(biāo)準(zhǔn)以及工作力氣和態(tài)度，重視薪酬內(nèi)部全都性，薪酬決策集中度比較高，實(shí)行職位薪酬，福利水平高。收縮戰(zhàn)略：重點(diǎn)是最小代價(jià)冗余人員剝離，提高組織士氣，培訓(xùn)留用員工，績效的重心是考核結(jié)果，員工的收入與經(jīng)營業(yè)績掛鉤，削減固定薪酬比重，增加浮動(dòng)薪酬比重，實(shí)行員工股份全部權(quán)打算，鼓舞員工與企業(yè)共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。人力資源戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略的匹配創(chuàng)戰(zhàn)略：招募富有創(chuàng)精神和敢于擔(dān)當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)的員工，強(qiáng)調(diào)組織與員工風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)和成功共享，內(nèi)部全都性的薪酬系統(tǒng)，構(gòu)建結(jié)果導(dǎo)向的績效考評(píng)體系。本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略：強(qiáng)高員工工作穩(wěn)定，重點(diǎn)針對(duì)現(xiàn)有工作進(jìn)展培訓(xùn)，強(qiáng)調(diào)工作紀(jì)律和作息時(shí)間要求，薪酬水平選擇市場追隨策略，提高浮動(dòng)薪酬比重，嘉獎(jiǎng)員工在本錢節(jié)約方面的成績?？蛻糁行膽?zhàn)略：客戶滿足度是關(guān)注的績效指標(biāo)，招募效勞力氣強(qiáng)、反響靈敏的員工，薪酬依據(jù)員工向客戶所供給效勞的數(shù)量和質(zhì)量或評(píng)價(jià)結(jié)果來支付。二、人力資源部門和人力資源治理者的角色大衛(wèi)*烏里奇將角色分為四種：戰(zhàn)略伙伴、治理專家、員工鼓舞者、變革推動(dòng)者三、直線治理者和人力資源治理者的人力資源治理職責(zé)直線治理者的職責(zé)：指導(dǎo)員工、訓(xùn)練員工把握技能，分派適當(dāng)?shù)娜俗鲞m當(dāng)?shù)墓ぷ?，培?xùn)員工之間的合作關(guān)系，幫助改進(jìn)績效，傳達(dá)組織的規(guī)章和制度，把握人事費(fèi)用，開發(fā)潛能，激發(fā)樂觀性，維護(hù)身心安康。人力資源治理者的職責(zé)：包括直線治理、職能治理〔第一、作為組織治理助手，幫助最高治理層制定和實(shí)施人力資源戰(zhàn)略、目標(biāo)、政策，其次、為直線經(jīng)理供給人力資源治理方面的支持〕第五節(jié)人力資源規(guī)劃一、人力資源規(guī)劃概述依據(jù)時(shí)間長短，分為戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃〔三年以上〕、戰(zhàn)術(shù)性人力資源規(guī)劃〔晉升規(guī)劃、補(bǔ)充規(guī)劃、培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃、配備規(guī)劃、繼任垃規(guī)劃、職業(yè)規(guī)劃〕。二、人力資源規(guī)劃的程序：信息分析、供求推想、規(guī)劃的制定、規(guī)劃的實(shí)施、評(píng)價(jià)和把握信息資料〔分析企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況〕是制定人力資源規(guī)劃的依據(jù)，分為企業(yè)外部環(huán)境信息和企業(yè)內(nèi)部信息。三、人力資源需求推想人力資源需求的影響因素分三類：組織外部因素、組織內(nèi)部因素、人力資源自身狀況人力資源需求推想的方法分為定性分析法〔閱歷推想法、德爾菲法、驅(qū)動(dòng)因素法〕，定量分析法〔回歸分析法、趨勢(shì)分析法〕閱歷推想法：依據(jù)以往的閱歷對(duì)所需要的人力資源進(jìn)展推想的方法。適合穩(wěn)定組織的短期推想。德爾菲法：以書面形式背對(duì)背地分幾輪征求和匯總專家意見，依靠專家個(gè)人閱歷、學(xué)問和綜合分析力氣對(duì)人力資源需求進(jìn)展推想的一種結(jié)構(gòu)化方法。〔開頭時(shí)主要用于市場需求推想，可進(jìn)展中長期推想〕優(yōu)點(diǎn)：吸取和綜合了眾多專家的才智、閱歷，避開了個(gè)人推想信息量小、推斷不夠準(zhǔn)確的缺點(diǎn)；不實(shí)行集風(fēng)光對(duì)面爭論的方式避開了從眾現(xiàn)象的發(fā)生；多輪反復(fù)間接溝通，推想意見趨向全都，準(zhǔn)確性高。主要步驟：作推想籌劃，包括設(shè)立機(jī)構(gòu)、確定目標(biāo)、以問卷形式列出具體問題，確定專家組，預(yù)備資料；專家推想。發(fā)出問卷，請(qǐng)他們獨(dú)立思考并書面答復(fù)；統(tǒng)計(jì)與反響，對(duì)意見進(jìn)展歸納，并將結(jié)果反響，請(qǐng)專家重思考，允許修改推想并說明緣由；表述推想結(jié)果。重復(fù)3-5次，專家們的意見相互補(bǔ)充、啟發(fā)，漸趨全都。用文字、圖表等形式將專家們的推想結(jié)果予以公布。驅(qū)動(dòng)因素法：常用于推想對(duì)操作人員和事務(wù)崗位人員的需求?；貧w分析法：確定與企業(yè)人力資源需求量高度相關(guān)的因素，建立回歸方程，運(yùn)用方程對(duì)將來人員需求進(jìn)展推想。趨勢(shì)分析法〔時(shí)間序列推想法〕：按時(shí)間序列建立人員需求量與時(shí)間的數(shù)學(xué)模型，繪出關(guān)系曲線，得到將來進(jìn)展趨勢(shì)。勞動(dòng)定額法：對(duì)勞動(dòng)者在單位時(shí)間內(nèi)完成的工作量的規(guī)定。四、人力資源供給推想方法常用的供給推想方法有：技能清單，治理人員接替模型、馬爾可夫法技能清單供給的信息可用于：晉升人選確實(shí)定，員工培訓(xùn)，工作嘉獎(jiǎng)打算，工作調(diào)動(dòng)，職業(yè)生涯規(guī)劃治理人員接替模型：推想組織內(nèi)部治理人員給的簡潔而有效的方法。形成職位置換圖。馬爾可夫法〔轉(zhuǎn)換矩陣法〕(定量分析方法)，是找出過去人力資源變動(dòng)的規(guī)律，以此來推想將來組織人員變動(dòng)的趨勢(shì)。步驟：依據(jù)組織過去人員轉(zhuǎn)移的歷史數(shù)據(jù)，計(jì)算出各類人員流淌的平均概率，建立員工流淌可能性矩陣；依據(jù)規(guī)劃初期各類人員的數(shù)量和流淌概率，計(jì)算出推想時(shí)點(diǎn)各類人員的內(nèi)部供給量。(適用于大型的穩(wěn)定經(jīng)營的組織中進(jìn)展)五、人力資源供求綜合平衡人力資源供小于求：1.加班，2內(nèi)部人員調(diào)動(dòng)，3.制定有效的鼓舞打算；4.提高資本有機(jī)構(gòu)成；5.臨時(shí)雇傭，6.外部聘請(qǐng)，7.非核心業(yè)務(wù)外包。人力資源供大小求：1.裁員，2.自然削減與提前退休，3.削減員工工作時(shí)間，降低工資水平，4.工作共享，5.再培訓(xùn)，6.通過開拓的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)來吸引過剩的人力資源。人力資源總量平衡，構(gòu)造失衡：1.組織內(nèi)部人員合理流淌，滿足空缺崗位人員需求；2.對(duì)過剩人員進(jìn)展針對(duì)性培訓(xùn)，使其轉(zhuǎn)移到人員短缺的崗位上。3.進(jìn)展組織內(nèi)外人力資源流淌，以平衡人員的供需。第六節(jié)工作分析一、工作分析的概念工作分析解決兩個(gè)問題：某職位是做什么的，什么樣的人來做該職位。工作分析是人力資源治理中一項(xiàng)重要的常規(guī)性技術(shù)。6W1H，what,why,who,when,where,forwhom,how二、工作分析的流程，一般2~3個(gè)月，包括預(yù)備階段，調(diào)查階段，分析階段，完成階段。預(yù)備階段：確定目的和用途，成立分析小組，對(duì)分析人員進(jìn)展培訓(xùn)，做好其他必要的預(yù)備；調(diào)查階段：制定工作分析的時(shí)間進(jìn)度表，依據(jù)分析的目的選擇收集工作內(nèi)容及相關(guān)信息的方法，搜集背景資料，收集職位的相關(guān)信息。分析階段：整理資料，依據(jù)所反映的工程，把不同方法收集的信息進(jìn)展整理、歸類；審查資料，分析資料的準(zhǔn)確性并核實(shí)確認(rèn)；分析資料。完成階段：工作分析結(jié)果的應(yīng)用和反響階段，主要有：編寫工作說明書，對(duì)整個(gè)工作分析過程進(jìn)展總結(jié)，找出成功的閱歷和存在的問題，以利于以后更好的進(jìn)展工作分析；對(duì)工作分析的結(jié)果進(jìn)展真正的運(yùn)用、使用和修訂。三、工作分析的方法：定性分析法〔觀看法、工作實(shí)踐法、訪談法、問卷調(diào)查法、工作日志法、關(guān)鍵大事法〕定量分析法〔職位分析問卷法、治理職位描述問卷、通用標(biāo)準(zhǔn)問卷、職能職位分析法、弗萊希曼工作分析法和職位分析打算表法。略四、工作說明書工作說明書構(gòu)造包括：工作描述和工作標(biāo)準(zhǔn)工作描述反映職位所從事的活動(dòng)或擔(dān)當(dāng)?shù)娜蝿?wù)、職責(zé)以及責(zé)任的名目清單。包括工作的目的、職責(zé)、任務(wù)、權(quán)限、業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)、職位關(guān)系、環(huán)境條件、工作負(fù)荷。〔包括核心內(nèi)容和選擇性內(nèi)容〕工作標(biāo)準(zhǔn)反映了工作對(duì)擔(dān)當(dāng)這些職位活動(dòng)的人的要求。又稱任職資格，包括任職者需具備的學(xué)問、技能、力氣以及共性特征。五、工作分析面臨的挑戰(zhàn)工作內(nèi)容外變，難以確定，工作說明書可以加以標(biāo)準(zhǔn)和標(biāo)準(zhǔn)化的內(nèi)容越來越少大量創(chuàng)性工作難以描述。職責(zé)范圍模糊，難以界定。團(tuán)隊(duì)工作取代傳統(tǒng)的個(gè)人職位。將來工作分析的趨勢(shì)：1.同一組織實(shí)施不同的工作分析方法，用角色分析代替工作分析，承受團(tuán)隊(duì)工作分析方法，工作描述更加靈敏和寬泛，工作分析的范圍越來越廣泛，工作標(biāo)準(zhǔn)描述更側(cè)重于一般力氣和人員特征，承受流程式工作分析方法。第七節(jié)人員甄選一、人員甄選的含義二、甄選的內(nèi)容人員甄選對(duì)候選者測(cè)量和評(píng)價(jià)的因素：1.學(xué)問〔應(yīng)聘者擁有的文憑和專業(yè)證書可以證明他把握的專業(yè)學(xué)問的廣度和深度。學(xué)問的把握分為記憶、理解、應(yīng)用三個(gè)層次〕2.力氣〔治理者要有較強(qiáng)的人際力氣、分析力氣〕，3.共性〔承受自陳式量表或投射測(cè)量方式衡量〕4.動(dòng)力因素〔承受問卷測(cè)量的方法進(jìn)展〕三、甄選的程序程序：1.初步篩選〔剔除材料不實(shí)和明顯不適合者〕，2.初步面試〔依據(jù)閱歷和崗位剔除明顯不合格者〕，3.心理和力氣測(cè)試〔依據(jù)結(jié)果剔除心理安康程度和力氣明顯不合格者，或按比例淘汰確定比例低分者〕4.診斷性面試。〔甄選的關(guān)鍵，為最好決策提出打算性的參考意見〕5.背景資料的收集和核對(duì)〔剔除資料不實(shí)和品德不良者〕，6.能崗匹配分析〔依據(jù)崗位分析剔除明顯不匹配者〕，7.體檢〔剔除身體不符合崗位要求者〕，8.決策和錄用〔依據(jù)聘請(qǐng)職位的凹凸在不同層次的決策層進(jìn)展，決策后由相關(guān)部門錄用處理〕四、甄選的方法常用方法有：初步篩選〔根本狀況、學(xué)問與工作力氣、家庭和社會(huì)關(guān)系、品德〕、筆試〔分為百科學(xué)問、相關(guān)學(xué)問、業(yè)務(wù)學(xué)問〕、面試、情景模擬和心理測(cè)驗(yàn)〔包括力氣測(cè)試〔如IQ〕、共性測(cè)試、興趣測(cè)試〔有影響的是霍蘭德職業(yè)興趣測(cè)試或職業(yè)性向測(cè)試〕〕等情景模擬法：將應(yīng)聘者置于模擬的真實(shí)環(huán)境中，讓應(yīng)聘者解決某方面的“現(xiàn)實(shí)”問題或達(dá)成“現(xiàn)實(shí)”目標(biāo)?？脊偻ㄟ^觀看應(yīng)聘者的行為過程和行為效果鑒別其工作力氣、人際交往力氣、語言表達(dá)力氣等綜合素養(yǎng)。主要包括：公文處理、無領(lǐng)導(dǎo)小組爭論、角色扮演。公文處理是情景模擬法中一種主要的測(cè)試形式，主考官設(shè)計(jì)出一系列治理者所處真實(shí)環(huán)境中需要處理的各類公文，可涉及財(cái)務(wù)、人事、市場信息等，一般不小于5份，不多于30份；測(cè)試要求被應(yīng)聘者以治理者的身份，模擬一個(gè)公司所發(fā)生的實(shí)際業(yè)務(wù)、治理環(huán)境，在規(guī)定的條件下，對(duì)各類公文材料處理，形成公文處理報(bào)告，對(duì)被測(cè)試者的打算、組織、分析、推斷、決策、文字等力氣進(jìn)展評(píng)價(jià)。無領(lǐng)導(dǎo)小組爭論，是一組應(yīng)聘者開會(huì)爭論某個(gè)問題，爭論前不指定誰主持會(huì)議，在爭論中觀看每一個(gè)應(yīng)聘者的發(fā)言，以便了解應(yīng)聘者心理素養(yǎng)和潛在力氣的一種測(cè)試方法。對(duì)應(yīng)聘者在爭論中所表現(xiàn)的語言表達(dá)力氣、獨(dú)立分析力氣、概括力氣、應(yīng)變力氣、團(tuán)隊(duì)合作力氣、感染力、建議的價(jià)值性、措施的可行性、方案的創(chuàng)意性劃分等級(jí)，進(jìn)展評(píng)價(jià)。目的是看表現(xiàn)，尤其是看誰會(huì)脫穎而出，成為自發(fā)領(lǐng)導(dǎo)者。角色扮演：是在一個(gè)模擬的人際關(guān)系情景中，設(shè)計(jì)出一系列銳利的人際沖突和人際沖突，要求應(yīng)聘者扮演其中某一個(gè)角色并進(jìn)入情境，去處理這些沖突和問題，通過其表現(xiàn)出來的行為進(jìn)展觀看和記錄，評(píng)價(jià)是否具備符合身份的素養(yǎng)特征、行為表現(xiàn)、與將擔(dān)當(dāng)角色標(biāo)準(zhǔn)之間的吻合程度，即個(gè)人的共性與工作情境間的和諧統(tǒng)一程度。目的在于評(píng)價(jià)協(xié)調(diào)人際關(guān)系技巧、心情的穩(wěn)定性、心情的把握力氣、隨機(jī)應(yīng)變能力、處理問題的方法和技巧。第八節(jié)績效治理一、績效治理的相關(guān)概念并且將評(píng)定結(jié)果反響給員工的過程。績效治理包括績效打算、績效組織實(shí)施、績效考核、績效反響運(yùn)用。強(qiáng)調(diào)：系統(tǒng)性，目標(biāo)性，強(qiáng)調(diào)溝通，重視過程二、戰(zhàn)略性績效治理體系的構(gòu)建績效目標(biāo)體系的構(gòu)建：1.組織戰(zhàn)略目標(biāo)確實(shí)定。找出戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵成功因素，確定組織的關(guān)鍵績效指標(biāo)，分解為業(yè)務(wù)單位、職能部門和個(gè)人崗位指標(biāo)。2.組織戰(zhàn)略目標(biāo)的分解。通過繪制組織戰(zhàn)略地圖的，事業(yè)部戰(zhàn)略地圖、部門戰(zhàn)略地圖，明確目標(biāo)，建立個(gè)人崗位計(jì)分卡，建立崗位目標(biāo)。3.績效治理指標(biāo)體系的構(gòu)建。建立組織平衡計(jì)分卡?？冃е卫磉^程體系：績效打算-績效監(jiān)控〔實(shí)施〕-績效考核-績效反響與運(yùn)用績效治理的制度體系：包括組織績效考核治理規(guī)定、個(gè)人崗位績效考核治理規(guī)定、員工個(gè)人績效申訴制度、績效反響和績效輔導(dǎo)制度、績效考核結(jié)果運(yùn)用制度等。三、績效考核方法比較法：優(yōu)點(diǎn)：簡潔易操作，避開寬大化、嚴(yán)格化和中心化傾向的錯(cuò)誤；缺點(diǎn)：對(duì)實(shí)現(xiàn)績效目的和作用幫助不大，無法對(duì)不同部門員工進(jìn)展比較。個(gè)體排序法〔排隊(duì)法〕：較為常見，把員工依據(jù)從優(yōu)到劣的挨次進(jìn)展排序，以此作為考核結(jié)果。配比照較法：每一個(gè)考核要素都進(jìn)展人員間的兩兩比較和排序，在每一個(gè)考核要素下，每一個(gè)人都和其他人進(jìn)展了比較，全部被考核者在每一個(gè)要素下進(jìn)展了充分的排序，以此作為績效考核的結(jié)果。強(qiáng)制分布法，是在考核進(jìn)展之前就設(shè)定好績效水平的分布比例，然后將員工的考核結(jié)果安排到分布構(gòu)造里去。量表法：指將績效考核的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)制作成量表，以此對(duì)員工的績效進(jìn)展考核。主要有評(píng)級(jí)量表法、行為錨定考核法、行為觀看量表法、混和標(biāo)準(zhǔn)測(cè)評(píng)法。評(píng)級(jí)量表法：在量表中列出需要考核的績效指標(biāo)，將每年指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)區(qū)分成不同的等級(jí)，每個(gè)等級(jí)都對(duì)應(yīng)一個(gè)分?jǐn)?shù)。依據(jù)表現(xiàn)，每個(gè)指標(biāo)選擇一個(gè)等級(jí)，匯總?cè)康燃?jí)分?jǐn)?shù)，得出員工考核結(jié)果。行為錨定考核法：利用特定行為錨定量表上不同的點(diǎn)的圖形測(cè)評(píng)方法，在傳統(tǒng)的評(píng)級(jí)量表法的根底上演化而來，是評(píng)級(jí)量表法與關(guān)鍵大事法的結(jié)合。行為觀看量表法，考核具體工程時(shí)給出的一系列有關(guān)的有效行為，通過指出員工表現(xiàn)各種行為的頻率來考核工作績效。關(guān)鍵大事法：通過員工的關(guān)鍵行為和行為結(jié)果來對(duì)其績效水平進(jìn)展考核的方法，一般由主管對(duì)下屬表現(xiàn)出的最優(yōu)秀或最糟糕的行為大事記錄下來，在考核時(shí)點(diǎn)與員工進(jìn)展面談，依據(jù)記錄共同爭論來對(duì)其績效水平做出考核。目標(biāo)治理法〔現(xiàn)代更多承受〕：強(qiáng)調(diào)利潤、銷售額和本錢這些能帶來成果的結(jié)果指標(biāo)，每個(gè)員工都確定有假設(shè)干具體的指標(biāo)，這些指標(biāo)是其工作成功的關(guān)鍵目標(biāo)，完成狀況可以作為考核員工的依據(jù)。表達(dá)法：分為業(yè)績記錄法、力氣記錄法、態(tài)度記錄法、綜合記錄法。第九節(jié)薪酬福利治理一、薪酬及薪酬治理涵義薪酬是指員工因雇傭關(guān)系的存在而從組織那里獲得的全部各種形成的貨幣收入。由根本薪酬、鼓舞薪酬和福利組成。二、戰(zhàn)略性薪酬治理與組織戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略成長戰(zhàn)略：薪酬戰(zhàn)略是：組織與員工共同分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，共享組織將來的成功，使員工有時(shí)機(jī)在將來獲得較高收入。薪酬方案是：短期內(nèi)供給水平相對(duì)較低的固定薪酬，長期實(shí)行獎(jiǎng)金或股票期權(quán)等打算，從而使員工在長期中能夠得到比較豐厚的回報(bào)；強(qiáng)調(diào)靈敏性，在薪酬治理方面留意分權(quán)，賜予直線治理人員較大的薪酬打算權(quán)；由于工作內(nèi)容變化，因此關(guān)注員工的技能；強(qiáng)調(diào)內(nèi)部薪酬治理的標(biāo)準(zhǔn)化和標(biāo)準(zhǔn)化。穩(wěn)定戰(zhàn)略：薪酬治理上強(qiáng)調(diào)內(nèi)部的全都、連續(xù)性、標(biāo)準(zhǔn)化；外部競爭性與市場持平或略高于市場水平的根本薪酬，較高的福利；薪酬的增長速度不大。收縮戰(zhàn)略：收入與績效相結(jié)合，鼓舞員工共同擔(dān)當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)，共渡難關(guān)；降低穩(wěn)定薪酬局部的比重，增加浮動(dòng)局部；實(shí)行員工持股打算，本錢降低嘉獎(jiǎng)打算。競爭戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略創(chuàng)戰(zhàn)略：留意產(chǎn)品創(chuàng)和技術(shù)創(chuàng)賜予酬勞或嘉獎(jiǎng)；根本薪酬高于市場水平或與市場水平全都；浮動(dòng)薪酬與產(chǎn)品創(chuàng)和技術(shù)創(chuàng)嚴(yán)密結(jié)合。本錢首領(lǐng)戰(zhàn)略〔強(qiáng)調(diào)員工工作崗位穩(wěn)定〕：關(guān)注競爭對(duì)手的薪酬?duì)顩r，并與競爭對(duì)手持平；一般承受較高比重的浮動(dòng)薪酬或獎(jiǎng)金，嘉獎(jiǎng)的依據(jù)是效率的提高及本錢的降低?？蛻糁行膽?zhàn)略〔客戶滿足度是最關(guān)心的績效指標(biāo)〕：依據(jù)員工所供給的效勞數(shù)量和質(zhì)量來支付薪酬，或依據(jù)客戶對(duì)員工所供給效勞的評(píng)價(jià)來支付獎(jiǎng)金。三、根本薪酬體系職位薪酬體系：以職位為根底確定根本薪酬的一種酬勞制度。特點(diǎn)：按職定薪酬、崗酬對(duì)應(yīng)。設(shè)計(jì)流程：ab〔核心〕，c建立職位構(gòu)造，def擬合薪酬曲線g建立薪酬構(gòu)造技能薪酬體系〔適用于工作具體能夠被清楚界定的操作人員、技術(shù)人員以及辦公室工作人員〕〔深度技能和廣度技能薪酬體系兩種〕設(shè)計(jì)流程：ab〔3-5〕cd力氣薪酬體系四、鼓舞薪酬依據(jù)鼓舞的關(guān)注對(duì)象分為個(gè)體鼓舞薪酬〔計(jì)件工資制、績效加薪制、一次性獎(jiǎng)金、年薪制〕，群體或團(tuán)隊(duì)鼓舞薪酬〔利潤共享打算、收益共享打算、成功共享打算以及小群體嘉獎(jiǎng)打算〕依據(jù)鼓舞的周期分為短期鼓舞薪酬〔績效工資、計(jì)件制工資、收益共享打算〕，長期鼓舞薪酬〔授予股票、期權(quán)〕五、福利福利主要是組織為員工供給的各種與工作和生活相關(guān)的物質(zhì)補(bǔ)償和效勞形式。包括國家法定福利、組織福利和員工個(gè)人福利。通常實(shí)行實(shí)物支付或延期支付的形式，類似固定本錢的特點(diǎn)。彈性福利打算〔自助餐福利打算〕讓員工對(duì)自己的福利組合打算進(jìn)展選擇，但受兩方面制約，一是組織必需制定總本錢約束線，二是每種組合都必需包括一些非選擇工程?！仓饕懈郊痈＠蛩恪⒒旌掀ヅ浯蛩?、核心福利工程打算、標(biāo)準(zhǔn)福利打算〕第十節(jié)培訓(xùn)與開發(fā)一、員工培訓(xùn)與開發(fā)的涵義培訓(xùn)的主要內(nèi)容包括學(xué)問培訓(xùn)、技能培訓(xùn)、態(tài)度培訓(xùn)。二、組織戰(zhàn)略和培訓(xùn)與開發(fā)成長戰(zhàn)略〔創(chuàng)、風(fēng)險(xiǎn)擔(dān)當(dāng)、市場開發(fā)〕，廣泛的培訓(xùn)與開發(fā)工程：專業(yè)培訓(xùn)，團(tuán)隊(duì)合作、人際技能等穩(wěn)定戰(zhàn)略〔重點(diǎn)穩(wěn)定擁有相當(dāng)技能員工，強(qiáng)調(diào)專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化〕專業(yè)培訓(xùn)工程收縮戰(zhàn)略〔常與清算、剝離、裁員相聯(lián)系〕培訓(xùn)系統(tǒng)整合，導(dǎo)向培訓(xùn)、文化融合、團(tuán)隊(duì)合作。差異化戰(zhàn)略〔充當(dāng)產(chǎn)品市場首領(lǐng)，留意產(chǎn)品推出與周期縮短〕加強(qiáng)培訓(xùn)為員工創(chuàng)供給支持，給員工更大自主權(quán)本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略〔強(qiáng)調(diào)質(zhì)量一樣狀況以，價(jià)格低于競爭對(duì)手〕培訓(xùn)投入很少，重點(diǎn)在于使員工對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)產(chǎn)生高度認(rèn)同感客戶中心戰(zhàn)略〔留意滿足特別顧客群的需求，并對(duì)潛在需求挖掘、引導(dǎo)和滿足〕留意質(zhì)量把握和工作監(jiān)視，使員工把握所需技術(shù)，并能理解工作中嚴(yán)格把握的意義。大型制造企業(yè)：留意技能和制度培訓(xùn)。三、培訓(xùn)與開發(fā)的根本程序分為培訓(xùn)需求分析〔組織分析、任務(wù)分析、個(gè)人分析〔績效分析、前瞻性培訓(xùn)需求分析〕，培訓(xùn)打算的制定與實(shí)施，培訓(xùn)效果評(píng)估四、培訓(xùn)與開效果評(píng)估方法培訓(xùn)效果的評(píng)估方法主要有柯氏模型、投入產(chǎn)出分析法、培訓(xùn)效果評(píng)估的其他方法〔測(cè)試比較評(píng)價(jià)法、工作績效評(píng)估法、工作態(tài)度考察評(píng)價(jià)法、工作標(biāo)準(zhǔn)比照評(píng)估法〕柯氏模型〔定性分析，美國柯克帕特里克教授〕包括四個(gè)層次：反響層：評(píng)估學(xué)員對(duì)培訓(xùn)的反響，了解對(duì)培訓(xùn)工程的是否滿足，通過問卷或面談的方式來獵取反響。學(xué)習(xí)層：評(píng)估學(xué)員所學(xué)的學(xué)問技能，即學(xué)習(xí)效果。通過考試、績效測(cè)試或?qū)嵉夭僮鱽磉M(jìn)展。行為層：評(píng)估學(xué)員工作行為在培訓(xùn)后是否發(fā)生變化，通過上級(jí)、同事、下級(jí)、客戶等相關(guān)人員對(duì)學(xué)員的績效評(píng)估來進(jìn)展。結(jié)果層：評(píng)估培訓(xùn)效果，即組織的生產(chǎn)經(jīng)營是否因培訓(xùn)而得到改善。一般通過事故率、產(chǎn)品合格率、離職率、產(chǎn)量、銷售量、本錢、利潤等指標(biāo)進(jìn)展測(cè)定，看員工受訓(xùn)后是否促進(jìn)了組織績效的改善。第十章勞動(dòng)經(jīng)濟(jì)專業(yè)學(xué)問與實(shí)務(wù)第一節(jié)勞動(dòng)力市場〔DW〕一、勞動(dòng)力需求概述勞動(dòng)需求指確定時(shí)期內(nèi)、確定工資率條件下，企業(yè)和社會(huì)情愿而且能夠雇傭的勞動(dòng)數(shù)量。特點(diǎn)：是派生需求，是情愿需求，是有效需求勞動(dòng)力需求的自身工資彈性:指某類勞動(dòng)力的工資率變化所引起的此類勞動(dòng)力的需求量變動(dòng)的百分比。〔勞動(dòng)力需求量與工資率存在反向關(guān)系，勞動(dòng)力需求的自身工資彈性為負(fù)值〕依據(jù)勞動(dòng)力需求的工資彈性的不同取值，將勞動(dòng)力需求的工資彈性分為五類：E=0dEdE=145dE>1dE<1d勞動(dòng)力需求的穿插工資彈性：指一類勞動(dòng)力的工資率變化所引起的另一類勞動(dòng)力的需求量變化的百分比。穿插工資彈性為正值，則意味一類勞動(dòng)力的工資率提高會(huì)促使另一類勞動(dòng)力的就業(yè)量增加，說明兩者是替代關(guān)系；為負(fù)值，意味一類勞動(dòng)力的工資率提高會(huì)促使另一類勞動(dòng)力的就業(yè)量削減，說明兩者是總互補(bǔ)關(guān)系。二、完全競爭下的勞動(dòng)力需求短期勞動(dòng)力需求決策邊際收益遞減規(guī)律：假設(shè)把一種生產(chǎn)要素漸漸越來越多地增加到數(shù)量固定的另外一種生產(chǎn)要素上去，那么不斷增加的這種生產(chǎn)要素所帶來的邊際產(chǎn)出量最終將會(huì)下降?！搽S著在生產(chǎn)中所使用的勞動(dòng)力數(shù)量的增加，每一單位追加的勞動(dòng)力為總產(chǎn)量所帶來的增加量即他們的邊際產(chǎn)量會(huì)消滅先上升，而后漸漸下降，到零甚至為負(fù)〕完全競爭企業(yè)的勞動(dòng)需求曲線：隨著勞動(dòng)價(jià)格的上升，企業(yè)對(duì)勞動(dòng)的最正確使用量即需求量將下降，完全競爭企業(yè)的勞動(dòng)需求曲線與其邊際產(chǎn)品價(jià)值曲線重合，向右下方傾斜。長期勞動(dòng)力需求決策等產(chǎn)量曲線是在技術(shù)水平不變的條件下，生產(chǎn)同一產(chǎn)量的兩種生產(chǎn)要素投入量的全部不同組織的軌跡。特征：等產(chǎn)量曲線的斜率為負(fù)；位置較高的等產(chǎn)量曲線具有較高的產(chǎn)量；等產(chǎn)量曲線是連續(xù)的；等產(chǎn)量曲線斜率確實(shí)定值是遞減的〔左邊資本密集，右邊勞動(dòng)密集〕；等產(chǎn)量曲線永久不行能相交。規(guī)模效應(yīng)：隨著企業(yè)擴(kuò)展其生產(chǎn)，企業(yè)的投入需求會(huì)發(fā)生變化的規(guī)律。替代效應(yīng)：隨著工資變化，產(chǎn)出水平保持不變，企業(yè)的雇用數(shù)量將發(fā)生什么變化。隨著工資的下降，替代效應(yīng)和規(guī)模效應(yīng)都會(huì)導(dǎo)致該企業(yè)雇用更多工作者。工資下降時(shí)，企業(yè)會(huì)使用更多的資本使規(guī)模效應(yīng)〔會(huì)增加資本需求〕超越替代效應(yīng)〔會(huì)削減資本需求〕。假設(shè)替代效應(yīng)大于規(guī)模效應(yīng)，企業(yè)將使用較少的資本。三、勞動(dòng)力供給概述〔S，供給，W，工資率〕勞動(dòng)力供給彈性：勞動(dòng)力供給量變動(dòng)對(duì)工資率變動(dòng)的反響程度被定義為勞動(dòng)力供給的工資彈性。〔一般為正，從0到無限大〕E=0sEsE=145sE>1sE<1s四、個(gè)人勞動(dòng)供給分析無差異曲線屬性五個(gè)方面：1.無差異曲線是向右下方傾斜的；2.較高的無差異曲線代表較高的效用；3.無差異曲線不會(huì)相交；4.無差異曲線凸向原點(diǎn)〔無差異曲線的斜率確實(shí)定值，被稱為消費(fèi)的邊際替代率〕；5.勞動(dòng)者偏好的差異使無差異曲線陡峭程度不同?！捕盖停娲蕛r(jià)值高，偏好閑暇；