管理學(xué)原理：第9章 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

2011/02/22第三篇組織

第9章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)第10章人員配備第11章組織力量的整合2011/02/22第三篇組織

第9章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

9.1管理幅度與管理層次

9.1.1管理幅度、層次與組織結(jié)構(gòu)

9.1.2影響管理幅度的因素第10章人員配備第11章組織力量的整合2011/02/22一、組織概述組織含義組織類型組織功能組織目標(biāo)2011/02/22

組織含義組織是一個(gè)社會(huì)實(shí)體組織有明確的目標(biāo)組織有精心設(shè)計(jì)的結(jié)構(gòu)和協(xié)調(diào)的活動(dòng)性系統(tǒng)組織與外部環(huán)境相聯(lián)系2011/02/22Organizations——它是由兩個(gè)或兩個(gè)以上的個(gè)人為了實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)而結(jié)合起來的有機(jī)整體。個(gè)人力量（有限）個(gè)人需要（無限）矛盾聚集組織組織目標(biāo)組織活動(dòng)組織資源作業(yè)活動(dòng)管理活動(dòng)共同目標(biāo)或特定使命（共同的）由一定數(shù)量的人組成（人的集合體）有一定的構(gòu)架（有機(jī)整體）組織有統(tǒng)一的行為規(guī)范組織的特征2011/02/22

組織類型盈利性組織和非盈利性組織生產(chǎn)型組織和服務(wù)型組織公共組織和私人組織正式組織和非正式組織2011/02/22

組織功能明確位置了解責(zé)權(quán)利了解任務(wù)適應(yīng)變化2011/02/22設(shè)計(jì)組織機(jī)構(gòu)（或構(gòu)架）明確關(guān)系及責(zé)權(quán)根據(jù)內(nèi)外環(huán)境進(jìn)行組織變革，保持組織活力一、設(shè)計(jì)組織二、配備人員三、開動(dòng)組織四、監(jiān)視運(yùn)行適當(dāng)?shù)墓ぷ饔蛇m當(dāng)?shù)娜藖砀商峁┵Y源、發(fā)布指令、維持組織運(yùn)轉(zhuǎn)組織設(shè)計(jì)的內(nèi)容2011/02/22組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的因素勞動(dòng)分工統(tǒng)一指揮職權(quán)與權(quán)力直線職權(quán)與參謀職權(quán)權(quán)力的來源

強(qiáng)制權(quán)力獎(jiǎng)賞權(quán)力合法權(quán)力專家權(quán)力感召權(quán)力2011/02/22第三篇組織

9.1.1管理幅度、管理層次與組織結(jié)構(gòu)

返回管理幅度（跨度）管理層次組織結(jié)構(gòu)2011/02/22第三篇組織

9.1.1管理幅度、管理層次與組織結(jié)構(gòu)

返回管理幅度（跨度）定義：有限的直接領(lǐng)導(dǎo)的下屬數(shù)量。幅度的選擇：在每個(gè)機(jī)構(gòu)中必須決定一個(gè)管理人員能管理多少個(gè)下屬人員。林德爾·厄威克對(duì)管理幅度的觀點(diǎn)美國管理協(xié)會(huì)對(duì)100家大公司關(guān)于管理幅度的調(diào)查。2011/02/22第三篇組織

9.1.1管理幅度、管理層次與組織結(jié)構(gòu)

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英國著名的顧問林德爾·厄威克發(fā)現(xiàn)：對(duì)所有的上級(jí)管理人員來說，理想的下屬人數(shù)是4人；在組織的最低層次，下屬人中的責(zé)任是要完成任務(wù)而不是管理他人，這時(shí)人數(shù)可以8-12人；2011/02/22第三篇組織

9.1.1管理幅度、管理層次與組織結(jié)構(gòu)

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美國管理協(xié)會(huì)調(diào)查發(fā)現(xiàn)：向總裁匯報(bào)工作的人數(shù)從1人到24人不等，只有26位總裁擁有不到6人或6人的下屬，中間數(shù)字為9人。在被調(diào)查的41家小公司中，25位總裁有7個(gè)以上的下屬，最常見的人數(shù)是8人。中層管理層的管理跨度比最高層窄得多。2011/02/22第三篇組織

9.1.1管理幅度、管理層次與組織結(jié)構(gòu)

返回最高主管的委托人將受托擔(dān)任的部分管理工作再委托給另一些人來協(xié)助進(jìn)行，并依次類推下去，直至受托人能直接安排和協(xié)調(diào)組織成員的具體業(yè)務(wù)活動(dòng)。由此形成組織中最高主管到具體工作人員之間的不同管理層次。在組織規(guī)模一定的情況下，管理幅度和管理層次成反比關(guān)系管理層次的一些問題2011/02/22第三篇組織

9.1.1管理幅度、管理層次與組織結(jié)構(gòu)管理層次的問題

返回管理層次越多，管理費(fèi)用越多。部門的層次把交流復(fù)雜化。層次使信息下傳時(shí)發(fā)生遺漏和曲解，使信息上傳時(shí)復(fù)雜化。層次是信息的“過濾器”。眾多的管理層次使計(jì)劃工作與控制工作復(fù)雜化。2011/02/22第三篇組織

9.1.1管理幅度、管理層次與組織結(jié)構(gòu)

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管理層次與管理幅度的反比關(guān)系決定了兩種基本管理組織結(jié)構(gòu)形態(tài)：扁平結(jié)構(gòu)形態(tài)錐形結(jié)構(gòu)形態(tài)2011/02/22第三篇組織

9.1.1管理幅度、管理層次與組織結(jié)構(gòu)

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扁平結(jié)構(gòu)形態(tài)指在組織規(guī)模已定、管理幅度較大、管理層次較少的一種組織結(jié)構(gòu)形態(tài)。

扁平結(jié)構(gòu)形態(tài)優(yōu)缺點(diǎn)2011/02/22第三篇組織

9.1.1管理幅度、管理層次與組織結(jié)構(gòu)

返回優(yōu)點(diǎn)：（1）及時(shí)發(fā)現(xiàn)信息所反映的問題并及時(shí)采取相應(yīng)的糾偏措施。（2）由于層次較少，所以信息失真可能性較小。（3）有利于下屬主動(dòng)性和首創(chuàng)精神的發(fā)揮。缺點(diǎn)：主管不能對(duì)每位下屬進(jìn)行充分、有效的指導(dǎo)和監(jiān)督；每位主管從較多的下屬那里取得信息，可能會(huì)淹沒最重要、最有價(jià)值的信息，并影響信息的及時(shí)利用。2011/02/22第三篇組織

9.1.1管理幅度、管理層次與組織結(jié)構(gòu)

錐形結(jié)構(gòu)形態(tài)指在組織規(guī)模已定、管理幅度較小、管理層次較多的高、尖、細(xì)的金字塔形態(tài)。

錐形結(jié)構(gòu)形態(tài)優(yōu)缺點(diǎn)

2011/02/22第三篇組織

9.1.1管理幅度、管理層次與組織結(jié)構(gòu)

返回優(yōu)點(diǎn)：較小的管理幅度可以使每位主管仔細(xì)地研究從每個(gè)下屬那兒得到的有限信息，并對(duì)每個(gè)下屬進(jìn)行詳盡的指導(dǎo)。缺點(diǎn)：過多的管理層次，不僅影響了信息從基層傳遞到高層的速度，而且由于經(jīng)過的層次太多，可能會(huì)導(dǎo)致信息在傳遞中失真；同時(shí)，過多的管理層次，可能會(huì)影響各層主管積極性的發(fā)揮；過多的管理層次也往往會(huì)使計(jì)劃的控制工作復(fù)雜化。2011/02/22第三篇組織

9.1.2影響管理幅度的因素

影響管理幅度大小的因素有：工作能力工作內(nèi)容和性質(zhì)工作條件工作環(huán)境2011/02/22第三篇組織

工作能力

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主管的工作的綜合能力、理解能力、表達(dá)能力強(qiáng)，則可以迅速地把握問題的關(guān)鍵，從而可以縮短與每一位下屬在接觸中占用的時(shí)間。同樣，如果下屬具備符合要求的能力，受過良好的系統(tǒng)培訓(xùn)，則可以在很多問題上根據(jù)自己的符合組織要求的主見去解決，從而可以減少向上司請(qǐng)示，占用上司時(shí)間的頻率。這樣，管理的幅度便可以適當(dāng)放寬。2011/02/22第三篇組織

工作內(nèi)容和性質(zhì)

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（1）主管所處的管理層次。（2）下屬工作的相似性。（3）計(jì)劃的完善程度。（4）非管理事務(wù)的多少。2011/02/22第三篇組織

工作條件

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（1）助手的配備情況。（2）信息手段的配備情況。（3）工作地點(diǎn)的相近性。2011/02/22第三篇組織

工作環(huán)境

組織環(huán)境穩(wěn)定與否會(huì)影響組織活動(dòng)內(nèi)容和政策的調(diào)整頻度與幅度。環(huán)境變化越快，變化程度越大，組織中遇到的新問題越多，下屬向上級(jí)的請(qǐng)示就越有必要、越經(jīng)常；相反，上級(jí)能用于指導(dǎo)下屬工作的時(shí)間和精力卻越少，因?yàn)樗仨毣ǜ嗟臅r(shí)間去關(guān)注環(huán)境的變化，考慮應(yīng)變的措施。因此，環(huán)境越不穩(wěn)定，各層主管人員的管理幅度越受到限制。2011/02/22窄幅度(需要與下屬一起花很多時(shí)間)寬幅度(只需同下屬花很少時(shí)間)相關(guān)因素1、很少或沒有經(jīng)過培訓(xùn)2、不適當(dāng)或不明確的授權(quán)3、沒有明確的目標(biāo)4、無法考核的目標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)5、內(nèi)外部環(huán)境變化很快6、交流方法不當(dāng)或欠缺，包括指令的含糊7、上下級(jí)無實(shí)效的聯(lián)系8、無實(shí)效的會(huì)議9、復(fù)雜的工作或管理人員能力差10、下屬不愿承擔(dān)責(zé)任或合理的風(fēng)險(xiǎn)11、不成熟的下屬1、下屬人員的培訓(xùn)2、明確授權(quán)，承擔(dān)明確的任務(wù)3、重復(fù)的計(jì)劃目標(biāo)明確4、可以考核的目標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)5、內(nèi)外部環(huán)境緩慢變化6、交流方法恰當(dāng)，如合適的書面或口頭交流7、上下級(jí)有效的聯(lián)系8、有效的會(huì)議9、簡(jiǎn)單的工作或管理人員能力強(qiáng)10、下屬愿承擔(dān)責(zé)任或合理的風(fēng)險(xiǎn)11、成熟老練的下屬2011/02/22第三篇組織

第9章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

9.1管理幅度與管理層次

9.2組織設(shè)計(jì)的任務(wù)、依據(jù)和原則

9.2.1組織設(shè)計(jì)的任務(wù)

9.2.2組織設(shè)計(jì)的依據(jù)

9.2.3組織設(shè)計(jì)的原則第10章人員配備第11章組織力量的整合2011/02/22第三篇組織

9.2.1組織設(shè)計(jì)的任務(wù)

組織設(shè)計(jì)的任務(wù)是提供組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖和編制職務(wù)說明書。為了提供上述兩種組織設(shè)計(jì)的最終成果，組織設(shè)計(jì)者要完成以下三個(gè)步驟的工作：

1、職務(wù)設(shè)計(jì)與分析。

2、部門劃分。

3、結(jié)構(gòu)的形成。返回2011/02/22第三篇組織

結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖

返回2011/02/22第三篇組織

職務(wù)說明書

《職務(wù)說明書》要求能簡(jiǎn)單而明確地指出：該管理職務(wù)的工作內(nèi)容、職責(zé)與權(quán)力、與組織中其他部門和職務(wù)的關(guān)系，要求擔(dān)任該項(xiàng)職務(wù)者所必需擁有的基本素質(zhì)、技術(shù)知識(shí)、工作經(jīng)驗(yàn)、處理問題的能力等條件。返回2011/02/22第三篇組織

9.2.2組織設(shè)計(jì)的依據(jù)

組織設(shè)計(jì)需要參考以下因素作為依據(jù)：戰(zhàn)略環(huán)境技術(shù)規(guī)模和組織所處發(fā)展階段返回2011/02/22第三篇組織戰(zhàn)略

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組織結(jié)構(gòu)必須服從組織所選擇的戰(zhàn)略的需要。戰(zhàn)略選擇的不同，在兩個(gè)層次上影響組織結(jié)構(gòu)：不同的戰(zhàn)略要求不同的業(yè)務(wù)活動(dòng)，從而影響管理職務(wù)的設(shè)計(jì)；戰(zhàn)略重點(diǎn)的改變，會(huì)引起組織的工作重點(diǎn)、從而各部門與職務(wù)在組織中重要程度的改變，因此要求各管理職務(wù)以及部門之間的關(guān)系作出相應(yīng)的調(diào)整。2011/02/22第三篇組織環(huán)境

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組織外部的環(huán)境必然會(huì)對(duì)內(nèi)部的結(jié)構(gòu)形式產(chǎn)生一定程度的影響。這種影響主要表現(xiàn)在三個(gè)層次上：

1、對(duì)職務(wù)和部門設(shè)計(jì)的影響

2、對(duì)各部門關(guān)系的影響

3、對(duì)組織結(jié)構(gòu)總體特征(機(jī)械式和柔性)的影響2011/02/22第三篇組織技術(shù)

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技術(shù)以及技術(shù)設(shè)備的水平不僅影響組織活動(dòng)的效果和效率，而且會(huì)作用于組織活動(dòng)的內(nèi)容劃分、職務(wù)的設(shè)置和工作人員的素質(zhì)要求。技術(shù)對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響，最明顯的可能是作為經(jīng)濟(jì)組織的企業(yè)。現(xiàn)代企業(yè)的一個(gè)最基本特點(diǎn)是在生產(chǎn)過程中廣泛使用了先進(jìn)的技術(shù)和機(jī)器設(shè)備。2011/02/22第三篇組織規(guī)模與組織發(fā)展階段

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規(guī)模是影響組織結(jié)構(gòu)的一個(gè)不容忽視的因素。規(guī)模與組織所處的發(fā)展階段影響著組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)。

J.ThomasCannon提出了組織發(fā)展五階段的理論：

1、創(chuàng)業(yè)階段。

2、職能發(fā)展階段。

3、分權(quán)階段。

4、參謀激增階段。

5、再集權(quán)階段。2011/02/22第三篇組織

9.2.3組織設(shè)計(jì)的原則

返回有效性原則因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合的原則權(quán)責(zé)對(duì)等的原則命令統(tǒng)一的原則管理幅度的原則彈性原則協(xié)調(diào)原則2011/02/22第三篇組織有效性原則

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這是建立和完善組織的出發(fā)點(diǎn)和歸宿。一個(gè)組織及其各個(gè)分支機(jī)構(gòu)，必須按照目標(biāo)來設(shè)置。從管理組織的建立，直到調(diào)整、增設(shè)、取消或合并，都必須緊緊地依據(jù)目標(biāo)，以是否對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)有利為衡量標(biāo)準(zhǔn)。組織不但要講效果，而且要講效率。機(jī)構(gòu)應(yīng)是精簡(jiǎn)的，辦事應(yīng)是高效率的、最有效的組織，應(yīng)是最簡(jiǎn)單、最高效率的組織。2011/02/22第三篇組織因事設(shè)職與因人宜職相結(jié)合原則

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組織設(shè)計(jì)中，邏輯性地要求首先考慮工作的特點(diǎn)和需要，要求因事設(shè)職，因職用人，而非相反。組織設(shè)計(jì)過程中必須重視人的因素，這是多方面的要求：

1、組織設(shè)計(jì)往往并不是為全新的、迄今為止還不存在的組織設(shè)計(jì)職務(wù)和機(jī)構(gòu)。

2、組織中各部門各崗位的工作最終是要人去完成的。

3、任何組織，首先是人的集合，而不是事和物的集合。2011/02/22第三篇組織責(zé)權(quán)對(duì)等原則

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權(quán)責(zé)對(duì)等是指在組織的等級(jí)鏈的每一個(gè)環(huán)節(jié)，如某個(gè)職位的同一個(gè)人，或完成某一任務(wù)的組合體，都必須有明確的完成任務(wù)的責(zé)任，同時(shí)具有完成任務(wù)所必須的權(quán)力。兩者從質(zhì)上說是對(duì)應(yīng)的，即所授權(quán)力的性質(zhì)是盡責(zé)所必須的那類權(quán)力；從量上說，應(yīng)是相等的，即所授權(quán)力的范圍符合盡責(zé)的起碼要求。2011/02/22第三篇組織命令統(tǒng)一的原則

返回命令統(tǒng)一原則，或稱為“統(tǒng)一指揮原則”，指的是把權(quán)力分授予每個(gè)單位和部門的管理人員，并正確處理各方面關(guān)系，提供指導(dǎo)原則。組織中的任何成員只能接受一個(gè)上司的領(lǐng)導(dǎo)。在實(shí)踐中，命令統(tǒng)一原則遇到的破壞，最常見的有兩種情況：破壞情況一：越區(qū)指揮破壞情況二、越級(jí)指揮2011/02/22第三篇組織破壞情況一、越區(qū)指揮

返回ABCDEFG2011/02/22第三篇組織破壞情況二、越級(jí)指揮

ABCDEFG返回2011/02/22第三篇組織

第9章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

9.1管理幅度與管理層次

9.2組織設(shè)計(jì)的任務(wù)、依據(jù)和原則

9.3部門化

9.3.1部門化分類

9.3.2綜合標(biāo)準(zhǔn)和矩陣組織

9.3.3選擇部門劃分的模式

9.3.4組織結(jié)構(gòu)的類型第10章人員配備第11章組織力量的整合2011/02/22第三篇組織

9.3.1部門化分類部門化是組織結(jié)構(gòu)的細(xì)化方法，包括：

返回1、按職能來劃分2、按產(chǎn)品來劃分3、按區(qū)域來劃分4、按顧客劃分5、按工藝流程或設(shè)備劃分2011/02/22第三篇組織職能部門化

返回職能部門化是一種傳統(tǒng)的、普遍的組織形式劃分依據(jù)：根據(jù)業(yè)務(wù)活動(dòng)的相似性來設(shè)立管理部門價(jià)值鏈典形的職能部門化的組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖職能部門化的優(yōu)點(diǎn)職能部門化的缺點(diǎn)2011/02/22第三篇組織企業(yè)價(jià)值鏈

哈佛大學(xué)商學(xué)院教授邁克爾·波特于1985年提出“每一個(gè)企業(yè)都是在設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售、發(fā)送和輔助其產(chǎn)品的過程中進(jìn)行種種活動(dòng)的集合體。所有這些活動(dòng)可以用一個(gè)價(jià)值鏈來表明?！逼髽I(yè)的價(jià)值創(chuàng)造是通過一系列活動(dòng)構(gòu)成的，這些活動(dòng)可分為基本活動(dòng)和輔助活動(dòng)兩類，基本活動(dòng)包括內(nèi)部后勤、生產(chǎn)作業(yè)、外部后勤、市場(chǎng)和銷售、服務(wù)等；而輔助活動(dòng)則包括采購、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理和企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施等。這些互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，構(gòu)成了一個(gè)創(chuàng)造價(jià)值的動(dòng)態(tài)過程，即價(jià)值鏈。2011/02/22第三篇組織企業(yè)價(jià)值鏈

返回2011/02/22第三篇組織典型的職能部門化組織結(jié)構(gòu)圖

返回總經(jīng)理營銷市場(chǎng)研究營銷計(jì)劃廣告銷售用戶服務(wù)生產(chǎn)物資采購生產(chǎn)計(jì)劃工藝設(shè)備質(zhì)量管理研發(fā)財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)計(jì)劃預(yù)算綜合會(huì)計(jì)成本會(huì)計(jì)人事公關(guān)法律2011/02/22第三篇組織職能部門化的優(yōu)點(diǎn)

返回合理地反映職能維護(hù)主要職能的權(quán)利和威信符合專業(yè)化原則,發(fā)揮集團(tuán)作戰(zhàn)優(yōu)勢(shì)簡(jiǎn)化培訓(xùn)為高層提供嚴(yán)格管理的方法均是整體活動(dòng)的一部分,有利于維持領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威性2011/02/22第三篇組織職能部門化的缺點(diǎn)

返回各部門的貢獻(xiàn)不易區(qū)分關(guān)鍵人員過度專業(yè)化，觀點(diǎn)狹隘減弱了不同職能之間的協(xié)調(diào)，降低組織整體目標(biāo)對(duì)環(huán)境變化的適應(yīng)性差限制了全面管理人員的發(fā)展2011/02/22第三篇組織產(chǎn)品部門化

返回劃分依據(jù)：按產(chǎn)品或產(chǎn)品系列對(duì)組織活動(dòng)進(jìn)行分組，把同一產(chǎn)品的生產(chǎn)或銷售工作集中在相同的部門組織進(jìn)行。典型的產(chǎn)品部門化的組織圖產(chǎn)品部門化的優(yōu)點(diǎn)產(chǎn)品部門化的缺點(diǎn)2011/02/22第三篇組織典型的產(chǎn)品部門化組織結(jié)構(gòu)圖

返回總經(jīng)理人事公關(guān)采購財(cái)務(wù)A產(chǎn)品經(jīng)理銷售生產(chǎn)會(huì)計(jì)B產(chǎn)品經(jīng)理銷售生產(chǎn)會(huì)計(jì)2011/02/22第三篇組織產(chǎn)品部門化的優(yōu)點(diǎn)

返回專業(yè)化經(jīng)營，提高生產(chǎn)率和降低勞動(dòng)成本，此外，把注意力和努力放在產(chǎn)品系列上充分利用專項(xiàng)資本、設(shè)備、技術(shù)和知識(shí)有助于增加產(chǎn)品和服務(wù)項(xiàng)目，并使之多樣化；容易比較各種產(chǎn)品對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)；把利潤(rùn)責(zé)任分放到部門這一級(jí)；有利于促進(jìn)企業(yè)的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)；為全面管理人才提供廣闊的培訓(xùn)場(chǎng)所。2011/02/22第三篇組織產(chǎn)品部門化的缺點(diǎn)

返回需要有較多的具有全面管理能力的人才；總部和部門管理機(jī)構(gòu)重疊，管理費(fèi)用增加；利潤(rùn)中心的考評(píng)體系降低部門間的合作和共贏;各部門本位化，增加了高層經(jīng)營管理的困難。2011/02/22第三篇組織區(qū)域部門化

返回劃分依據(jù)：區(qū)域部門化是根據(jù)地理因素來設(shè)立管理部門，把不同地區(qū)的經(jīng)營業(yè)務(wù)和職責(zé)劃分給不同部門的經(jīng)理。區(qū)域部門化得益于通信技術(shù)和交通的發(fā)展。典型的區(qū)域部門化的組織結(jié)構(gòu)圖區(qū)域部門化的優(yōu)點(diǎn)區(qū)域部門化的缺點(diǎn)2011/02/22第三篇組織典型的區(qū)域部門化組織結(jié)構(gòu)圖

返回總經(jīng)理人事公關(guān)研發(fā)財(cái)務(wù)A地區(qū)經(jīng)理銷售生產(chǎn)會(huì)計(jì)B地區(qū)經(jīng)理銷售生產(chǎn)會(huì)計(jì)2011/02/22第三篇組織區(qū)域部門化的優(yōu)點(diǎn)

返回責(zé)任下放到較低層次；著重本地區(qū)的市場(chǎng)和問題；加強(qiáng)全區(qū)性的協(xié)調(diào)；利用可在當(dāng)?shù)亟?jīng)營的經(jīng)濟(jì)；更好地、面對(duì)面地聯(lián)系；為全面管理人員提供更廣闊的培訓(xùn)場(chǎng)所。2011/02/22第三篇組織區(qū)域部門化的缺點(diǎn)

返回需要很多具有全面管理能力的人員；往往難以維持經(jīng)濟(jì)的集中服務(wù)并在地區(qū)一級(jí)增加了諸如人事、采購等項(xiàng)服務(wù)；不同地域文化的差異造成企業(yè)經(jīng)營的困難；本位化和差異性使高層經(jīng)營管理增加了困難。2011/02/22第三篇組織顧客部門化

返回劃分依據(jù)：在各種企業(yè)中，為反映顧客重大利益的組織的活動(dòng)十分普遍。如果一個(gè)企業(yè)為顧客所做的事統(tǒng)由一個(gè)部門領(lǐng)導(dǎo)所掌握，顧客就是用什么方法組織業(yè)務(wù)活動(dòng)的關(guān)鍵。某銀行按顧客進(jìn)行的部門劃分顧客部門化的優(yōu)點(diǎn)顧客部門化的缺點(diǎn)2011/02/22第三篇組織典型的顧客部門化組織結(jié)構(gòu)圖

返回總經(jīng)理社區(qū)-城市銀行業(yè)務(wù)合作銀行業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)銀行業(yè)務(wù)房地產(chǎn)和抵押貸款農(nóng)業(yè)銀行業(yè)務(wù)2011/02/22第三篇組織顧客部門化的優(yōu)點(diǎn)

返回有助于集中顧客的需要使顧客感覺到有理解他們的供應(yīng)者（或銀行）發(fā)揮顧客領(lǐng)域的專長(zhǎng)2011/02/22第三篇組織顧客部門化的缺點(diǎn)

返回對(duì)顧客的需求矛盾進(jìn)行協(xié)調(diào)可能有困難需要管理和善于處理顧客問題的職工不大能明確劃定顧客的分類 （如大公司及其他公司企業(yè)）2011/02/22第三篇組織按工藝流程或設(shè)備劃分部門化

返回按照工藝流程或設(shè)備類型組織活動(dòng)是制造業(yè)廠商常用的方法。按這種種類型的部門劃分，人員和材料都集中在一起，以便進(jìn)行專門的作業(yè)。典型的組織結(jié)構(gòu)圖按工藝流程或設(shè)備劃分部門的優(yōu)點(diǎn)按工藝流程或設(shè)備劃分部門的缺點(diǎn)2011/02/22第三篇組織典型的工藝流程部門化組織結(jié)構(gòu)圖

返回總經(jīng)理人事銷售研發(fā)財(cái)務(wù)萃取粉碎焙燒生產(chǎn)2011/02/22第三篇組織工藝流程部門化的優(yōu)點(diǎn)

返回能取得經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)；利用專業(yè)技術(shù)；利用特殊技能；簡(jiǎn)化培訓(xùn)。2011/02/22第三篇組織工藝流程部門化的缺點(diǎn)

返回部門之間協(xié)作困難；只適用于最高層對(duì)利潤(rùn)負(fù)責(zé)；不適合培養(yǎng)全面管理人才。2011/02/22第三篇組織

9.3.2組合標(biāo)準(zhǔn)與矩陣組織

返回定義矩陣組織的特點(diǎn)典型的矩陣組織結(jié)構(gòu)圖矩陣組織的優(yōu)點(diǎn)矩陣組織的缺點(diǎn)矩陣組織常用的行業(yè)矩陣管理中的問題指導(dǎo)矩陣管理有效進(jìn)行的方針2011/02/22第三篇組織矩陣組織的定義

返回

矩陣組織是一種由縱橫兩套系統(tǒng)交叉形成的復(fù)合結(jié)構(gòu)組織。其中，縱向的是職能系統(tǒng)；橫向的是為完成某項(xiàng)專門任務(wù)（如新產(chǎn)品開發(fā)）而組成的項(xiàng)目系統(tǒng)。2011/02/22第三篇組織矩陣組織的特點(diǎn)

返回具有很大的彈性和適應(yīng)性。便于交流，能促進(jìn)新的觀點(diǎn)和設(shè)想的產(chǎn)生。可以促進(jìn)各個(gè)部門的協(xié)調(diào)和溝通。可能會(huì)影響組織成員的工作責(zé)任心。2011/02/22第三篇組織矩陣組織結(jié)構(gòu)圖

返回總經(jīng)理職能部門I職能部門II職能部門III職能部門IVB項(xiàng)目小組A項(xiàng)目小組2011/02/22第三篇組織矩陣組織的優(yōu)點(diǎn)

返回向取得最終成果的方向發(fā)展維持專業(yè)劃分指出了產(chǎn)品利潤(rùn)的責(zé)任2011/02/22第三篇組織矩陣組織的缺點(diǎn)

返回在組織中權(quán)力混亂有可能出現(xiàn)指揮不統(tǒng)一需要有善于調(diào)解人事關(guān)系的管理人員2011/02/22第三篇組織矩陣組織常用的行業(yè)

返回矩陣組織的特點(diǎn)決定了它主要適用于那些工作內(nèi)容變動(dòng)頻繁、每項(xiàng)工作的完成需要眾多技術(shù)知識(shí)的組織，或者作為一般組織中安排臨時(shí)性工作任務(wù)的補(bǔ)充結(jié)構(gòu)形式。常用的行業(yè)有：建筑業(yè)（如修建一座橋梁）航天業(yè)（如設(shè)計(jì)和發(fā)射氣象衛(wèi)星）營銷業(yè)（如為一種重要的新產(chǎn)品作廣告宣傳）電子數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)的安裝許多專家共同為一個(gè)項(xiàng)目工作的管理咨詢公司2011/02/22第三篇組織矩陣管理中的問題

返回職能經(jīng)理與項(xiàng)目經(jīng)理為爭(zhēng)奪有限的資源（資金、人力）會(huì)產(chǎn)生矛盾；同一項(xiàng)目工程中的成員可能會(huì)有任務(wù)不清的問題。任務(wù)糾紛、任務(wù)不清以及負(fù)擔(dān)過重會(huì)使職能經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理以及他們的成員心情緊張。項(xiàng)目經(jīng)理和職能經(jīng)理之間權(quán)力、力量的不平衡，以及上下左右影響力的不平衡，都會(huì)給矩陣組織帶來問題。由于有可能發(fā)生糾紛，經(jīng)理們?yōu)楸苊馐艿街肛?zé)，會(huì)把一切都寫在書面上，這就增加了管理費(fèi)用。矩陣組織需要召開很多次費(fèi)時(shí)的會(huì)議。

2011/02/22第三篇組織指導(dǎo)矩陣管理有效進(jìn)行的方針

返回確定項(xiàng)目或任務(wù)的各項(xiàng)目標(biāo)。分清經(jīng)理及其成員的任務(wù)、權(quán)力和責(zé)任。確保影響力是基于知識(shí)和信息，而不是職務(wù)。平衡職能經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理的力量。為一個(gè)項(xiàng)目選擇一位能擔(dān)負(fù)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任的有經(jīng)驗(yàn)的管理人員。著手進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)的發(fā)展工作。公正地酬勞項(xiàng)目經(jīng)理和他們的下級(jí)。2011/02/22第三篇組織

9.3.3選擇部門劃分的標(biāo)準(zhǔn)

目的：達(dá)到目標(biāo) 部門劃分本身不是目的，僅僅是為企業(yè)達(dá)到目標(biāo)安排活動(dòng)的一種方法。部門劃分的混合類型 一個(gè)職能部門的經(jīng)理可以在同一個(gè)組織層次上采用兩種或更多的組織活動(dòng)形式。透視：聯(lián)合利華公司的組織結(jié)構(gòu)2011/02/22第三篇組織聯(lián)合利華的組織結(jié)構(gòu)

在英—荷跨國企業(yè)聯(lián)合利華公司中，最高管理機(jī)構(gòu)由董事長(zhǎng)和兩位副董事長(zhǎng)組成。管理人員分為：（1）職能系統(tǒng)：包括人事、財(cái)務(wù)、商務(wù)、研究、總會(huì)計(jì)師和財(cái)務(wù)總監(jiān)等；（2）產(chǎn)品系統(tǒng)：包括食品和飲料、洗滌劑、冷凍產(chǎn)品、化學(xué)制品、個(gè)人用品、農(nóng)用品以及奶油和奶制品等；（3）區(qū)域系統(tǒng)：指歐洲區(qū)、東亞及太平洋地區(qū)、北美區(qū)、拉美區(qū)和中亞區(qū)等。返回2011/02/22第三篇組織

9.3.4組織結(jié)構(gòu)的類型

1、直線制組織結(jié)構(gòu)2、職能制組織結(jié)構(gòu)3、直線職能制組織結(jié)構(gòu)4、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)5、矩陣式組織結(jié)構(gòu)返回2011/02/22第三篇組織直線制組織結(jié)構(gòu)

最簡(jiǎn)單的集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)形式，又稱軍隊(duì)式結(jié)構(gòu)，其領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系按垂直系統(tǒng)建立，不設(shè)專門的職能機(jī)構(gòu)，自上而下形同直線。優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單，責(zé)任分明，命令統(tǒng)一。

缺點(diǎn)：要求行政負(fù)責(zé)人通曉多種知識(shí)和技能，親自處理各種業(yè)務(wù)。這在業(yè)務(wù)比較復(fù)雜、企業(yè)規(guī)模比較大的情況下，把所有管理職能都集中到最高主管一人身上，顯然是難以勝任的。因此，直線制只適用于規(guī)模較小，生產(chǎn)技術(shù)比較簡(jiǎn)單的企業(yè)，對(duì)生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營管理比較復(fù)雜的企業(yè)并不適宜。

直線制組織結(jié)構(gòu)圖返回2011/02/22第三篇組織直線制組織結(jié)構(gòu)圖

返回2011/02/22第三篇組織職能制組織結(jié)構(gòu)

職能制組織結(jié)構(gòu)，是各級(jí)行政單位除主管負(fù)責(zé)人外，還相應(yīng)地設(shè)立一些職能機(jī)構(gòu)。如在廠長(zhǎng)下面設(shè)立職能機(jī)構(gòu)和人員，協(xié)助廠長(zhǎng)從事職能管理工作。這種結(jié)構(gòu)要求行政主管把相應(yīng)的管理職責(zé)和權(quán)力交給相關(guān)的職能機(jī)構(gòu)，各職能機(jī)構(gòu)就有權(quán)在自己業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級(jí)行政單位發(fā)號(hào)施令。因此，下級(jí)行政負(fù)責(zé)人除了接受上級(jí)行政主管人指揮外，還必須接受上級(jí)各職能機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)。

職能制優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)

職能制組織結(jié)構(gòu)圖返回2011/02/22第三篇組織職能制組織結(jié)構(gòu)

優(yōu)點(diǎn)：適應(yīng)現(xiàn)代化工業(yè)企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)比較復(fù)雜，管理工作比較精細(xì)的特點(diǎn)；能充分發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)的專業(yè)管理作用，減輕直線領(lǐng)導(dǎo)人員的工作負(fù)擔(dān)。

缺點(diǎn)：妨礙了必要的集中領(lǐng)導(dǎo)和統(tǒng)一指揮，形成了多頭領(lǐng)導(dǎo)；不利于建立和健全各級(jí)行政負(fù)責(zé)人和職能科室的責(zé)任制，在中間管理層往往會(huì)出現(xiàn)有功大家搶，有過大家推的現(xiàn)象；另外，在上級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)和職能機(jī)構(gòu)的指導(dǎo)和命令發(fā)生矛盾時(shí)，下級(jí)就無所適從，影響工作的正常進(jìn)行，容易造成紀(jì)律松弛，生產(chǎn)管理秩序混亂。由于這種組織結(jié)構(gòu)形式的明顯的缺陷，現(xiàn)代企業(yè)一般都不采用職能制。

返回2011/02/22第三篇組織職能制組織結(jié)構(gòu)

返回2011/02/22第三篇組織直線職能制組織結(jié)構(gòu)

直線職能制組織結(jié)構(gòu)是現(xiàn)實(shí)中運(yùn)用得最為廣泛的一個(gè)組織形態(tài)，它把直線制結(jié)構(gòu)與職能制結(jié)構(gòu)結(jié)合起來，以直線為基礎(chǔ)，在各級(jí)行政負(fù)責(zé)人之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，分別從事專業(yè)管理，作為該領(lǐng)導(dǎo)的參謀，實(shí)行主管統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導(dǎo)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。

直線職能制優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)

直線職能制組織結(jié)構(gòu)圖返回2011/02/22第三篇組織直線職能制組織結(jié)構(gòu)

優(yōu)點(diǎn):

(1)

既能保持統(tǒng)一指揮，又發(fā)揮參謀人員的作用；

(2)分工精細(xì)，責(zé)任清楚，效率較高；

(3)組織穩(wěn)定性較高，在外部環(huán)境變化不大的情況下，易于發(fā)揮組織的集團(tuán)效率。

缺點(diǎn)：

(1)部門間缺乏信息交流，不利于集思廣益；

(2)直線部門與職能部門之間目標(biāo)不易統(tǒng)一，職能部門之間橫向聯(lián)系較差，信息傳遞路線較長(zhǎng)，矛盾較多，上層主管的協(xié)調(diào)工作量大；

(3)難以從組織內(nèi)部培養(yǎng)熟悉全面情況的管理人才；

(4)系統(tǒng)剛性大，適應(yīng)性差，容易因循守舊。

返回2011/02/22第三篇組織直線職能制組織結(jié)構(gòu)

返回2011/02/22第三篇組織事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)

是指以某個(gè)產(chǎn)品、地區(qū)或顧客為依據(jù)，將相關(guān)的研究開發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售等部門結(jié)合成一個(gè)相對(duì)獨(dú)立單位的組織結(jié)構(gòu)形式。它表現(xiàn)為，在總公司領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)立多個(gè)事業(yè)部，各事業(yè)部有各自獨(dú)立的產(chǎn)品或市場(chǎng)，在經(jīng)營管理上有很強(qiáng)的自主性，實(shí)行獨(dú)立核算，是一種分權(quán)式管理結(jié)構(gòu)。事業(yè)部制又稱M型組織結(jié)構(gòu)，即多單位企業(yè)、分權(quán)組織，或部門化結(jié)構(gòu)?？傮w來說，事業(yè)部必須具有三個(gè)基本要素：即相對(duì)獨(dú)立的市場(chǎng)；相對(duì)獨(dú)立的利益；相對(duì)獨(dú)立的自主權(quán)。

事業(yè)部制優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)

事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)圖返回2011/02/22第三篇組織事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)

優(yōu)點(diǎn):

(1)

領(lǐng)導(dǎo)可擺脫日常事務(wù)，集中精力考慮全局問題；

(2)事業(yè)部獨(dú)立核算，更能發(fā)揮經(jīng)營管理的積極性;(3)更利于組織專業(yè)化生產(chǎn)和實(shí)現(xiàn)企業(yè)的內(nèi)部協(xié)作；

(4)各事業(yè)部之間有比較，有競(jìng)爭(zhēng)，有利企業(yè)發(fā)展；

(5)內(nèi)部的供、產(chǎn)、銷容易協(xié)調(diào)，不像需要高層過問；

(6)這有利于培養(yǎng)和訓(xùn)練管理人才。

缺點(diǎn)：

(1)公司與事業(yè)部的職能機(jī)構(gòu)重疊，管理人員浪費(fèi)；

(2)各事業(yè)部只考慮自身的利益，影響之間的協(xié)作;(3)對(duì)總部管理工作要求高，否則容易發(fā)生失控。

返回2011/02/22第三篇組織事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)圖

返回2011/02/22第三篇組織

第9章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

9.1管理幅度與管理層次

9.2組織設(shè)計(jì)的任務(wù)、依據(jù)和原則

9.3部門化

9.4集權(quán)與分權(quán)

9.4.1權(quán)力的性質(zhì)與特征

9.4.2集權(quán)與分權(quán)的相對(duì)性

9.4.3決定集權(quán)與分權(quán)的因素

9.4.4分權(quán)及其實(shí)現(xiàn)途徑第10章人員配備第11章組織力量的整合2011/02/22第三篇組織

9.4.1權(quán)力的性質(zhì)與特征

返回“權(quán)力”是指出在某個(gè)管理崗位上的人對(duì)整個(gè)組織或所轄單位與人員的一種影響力，或簡(jiǎn)稱管理者影響別人的能力。定義為影響力的權(quán)力主要包括三種類型：專長(zhǎng)權(quán)、個(gè)人影響權(quán)和制度權(quán)（或稱法定權(quán)）。制度權(quán)的實(shí)質(zhì)是決策的權(quán)力；即：決定干什么的權(quán)力，決定如何干的權(quán)力，以及決定何時(shí)干的權(quán)力。這三個(gè)方面是不可分割的。2011/02/22第三篇組織權(quán)力的三種類型

專長(zhǎng)權(quán)：管理者因具備某種專門知識(shí)或技能而產(chǎn)生的影響能力。個(gè)人影響權(quán)：因個(gè)人的品質(zhì)、社會(huì)背景等因素而贏得別人的尊重與服從的能力。制度權(quán)：與管理職務(wù)有關(guān)、由管理者在組織中地位所決定的影響力。返回2011/02/22第三篇組織

9.4.2集權(quán)與分權(quán)的相對(duì)性

返回集權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中。分權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低管理層次的程度上分散。集權(quán)和分權(quán)主要是一個(gè)相對(duì)的概念。在現(xiàn)代社會(huì)經(jīng)濟(jì)組織中不存在絕對(duì)的集權(quán)也沒有絕對(duì)的分權(quán)。集權(quán)和分權(quán)的趨勢(shì)2011/02/22第三篇組織

9.4.3決定集權(quán)與分權(quán)的因素

返回1、保持政策一致性的愿望2、組織的規(guī)模和性質(zhì)3、企業(yè)的發(fā)展歷史4、管理人員、員工的素質(zhì)5、企業(yè)變革的速度6、領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)性2011/02/22第三篇組織

9.4.4分權(quán)及其實(shí)現(xiàn)途徑

分權(quán)的影響因素

返回組織中存在著許多因素有利于分權(quán)，但同時(shí)也存在著不少的妨礙分權(quán)的因素。組織中促進(jìn)分權(quán)的因素：

1、組織的規(guī)模。

2、活動(dòng)的分散性。

3、培訓(xùn)管理人員的需要。不利于分權(quán)的因素：

1、政策的統(tǒng)一性。

2、缺乏受過良好訓(xùn)練的管理人員。2011/02/22第三篇組織

9.4.4分權(quán)及其實(shí)現(xiàn)途徑

權(quán)力分散的途徑

權(quán)力的分散可以通過兩個(gè)途徑來實(shí)現(xiàn)：組織設(shè)計(jì)中的權(quán)力分配（制度分權(quán)）主管人員在工作中的授權(quán)制度分權(quán)與授權(quán)的區(qū)別2011/02/22第三篇組織制度分權(quán)

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制度分權(quán)是指在組織設(shè)計(jì)時(shí)，考慮到組織規(guī)模和組織活動(dòng)的特征，在工作分析、職務(wù)和部門設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上，根據(jù)各管理崗位任務(wù)的要求，規(guī)定必要的職責(zé)和權(quán)限。2011/02/22第三篇組織授權(quán)

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授權(quán)是擔(dān)任一定管理職務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者在實(shí)際工作中，為充分利用專門人才的知識(shí)的技能，或出現(xiàn)新增業(yè)務(wù)的情況下，將部分解決問題、處理新增業(yè)務(wù)的權(quán)力委任給某個(gè)或某些下屬。2011/02/22第三篇組織制度分權(quán)與授權(quán)的區(qū)別

1、制度分權(quán)具有一定的必然性，而授權(quán)具有很大的隨機(jī)性。

2、制度分權(quán)是將權(quán)力分配給某個(gè)職位，因此權(quán)力的性質(zhì)、應(yīng)用范圍程度的確定，需要根據(jù)整個(gè)組織構(gòu)造的要求；而授權(quán)是將權(quán)力委任給某個(gè)下屬，因此，委任何種權(quán)力、委任后應(yīng)作何種控制，不僅要考慮工作的要求、而且要依據(jù)下屬的工作能力。2011/02/22第三篇組織制度分權(quán)與授權(quán)的區(qū)別

3、制度分權(quán)是相對(duì)穩(wěn)定的；相反，由于授權(quán)是某個(gè)主管將自己擔(dān)任的職務(wù)所擁有的權(quán)限因某項(xiàng)具體工作的需要而委任給某個(gè)下屬，這種委任可以是長(zhǎng)期的，也可以是臨時(shí)的。

4、制度分權(quán)主要是一條組織工作的原則，以及在此原則指導(dǎo)下的組織設(shè)計(jì)中的縱向分工；而授權(quán)則主要是領(lǐng)導(dǎo)者在管理工作中的一種領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，一種調(diào)動(dòng)下屬積極性、充分發(fā)揮下屬作用的方法。2011/02/22案例：某公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)集團(tuán)/企業(yè)戰(zhàn)略梳理戰(zhàn)略對(duì)管控與組織體系設(shè)計(jì)的要求管控模式確定組織結(jié)構(gòu)方案管控系統(tǒng)設(shè)計(jì)制度與流程體系設(shè)計(jì)管控模式基本類型組織設(shè)計(jì)原則橫向集團(tuán)總部組織設(shè)計(jì)縱向集團(tuán)治理模式2011/02/22組織設(shè)計(jì)方案組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)和條件組織診斷組織設(shè)計(jì)方案部門職能說明理論基礎(chǔ)戰(zhàn)略要求標(biāo)竿引導(dǎo)2011/02/22案例：某公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)一般來說，母子管控的模式主要分為三種：運(yùn)營導(dǎo)向型戰(zhàn)略導(dǎo)向型財(cái)務(wù)導(dǎo)向型業(yè)務(wù)特點(diǎn)單一或基本單一業(yè)務(wù)單元兩個(gè)、三個(gè)甚至更多相關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)多個(gè)非相關(guān)獨(dú)立業(yè)務(wù)定位生產(chǎn)經(jīng)營者戰(zhàn)略規(guī)劃者價(jià)值追求者戰(zhàn)略管理具體戰(zhàn)略制定和執(zhí)行制定集團(tuán)戰(zhàn)略遠(yuǎn)景和方向指導(dǎo)下屬單位以收購、投/撤資為主，注重資本市場(chǎng)業(yè)務(wù)介入具體經(jīng)營決策和經(jīng)營活動(dòng)管理戰(zhàn)略方針和實(shí)施計(jì)劃，中長(zhǎng)期財(cái)務(wù)基本不介入，強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)表現(xiàn)指標(biāo)資源與共享服務(wù)集團(tuán)幾乎提供所有服務(wù)注重協(xié)同效應(yīng)和財(cái)務(wù)表現(xiàn)監(jiān)控關(guān)鍵財(cái)務(wù)指標(biāo)2011/02/22企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)方面常見的問題部門職責(zé)不清業(yè)務(wù)銜接不暢內(nèi)部協(xié)作困難資源難以共享2011/02/22案例：某公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)精干高效原則在保證公司任務(wù)完成的前提下，應(yīng)力求做到機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)練，人員精干，管理效率高權(quán)責(zé)利對(duì)等原則公司每一管理層次、部門、崗位的責(zé)任、權(quán)力和激勵(lì)都要對(duì)應(yīng)客戶導(dǎo)向原則組織設(shè)計(jì)應(yīng)保證公司以統(tǒng)一的形象面對(duì)顧客，并滿足顧客需要有效管理幅度原則管理人員直接管理的下屬人數(shù)應(yīng)在合理的范圍靈活性原則保證對(duì)外部環(huán)境的變化能夠作出及時(shí)、充分的反應(yīng)專業(yè)分工和協(xié)作原則兼顧專業(yè)管理的效率和集團(tuán)目標(biāo)、任務(wù)的統(tǒng)一性執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)原則保證監(jiān)督機(jī)構(gòu)起到應(yīng)有的作用管理明確原則即避免多頭指揮和無人負(fù)責(zé)現(xiàn)象以戰(zhàn)略為核心的組織設(shè)計(jì)以公司戰(zhàn)略取向決定組織結(jié)構(gòu)和功能的設(shè)置，而組織的設(shè)計(jì)應(yīng)保證戰(zhàn)略的有效實(shí)施2011/02/22戰(zhàn)略發(fā)展部投資管理部股東大會(huì)董事會(huì)監(jiān)事會(huì)董事會(huì)秘書處總經(jīng)理信息產(chǎn)品營業(yè)本部終端產(chǎn)品營業(yè)本部技術(shù)中心管理分公司物業(yè)分公司參控股公司應(yīng)確信公司戰(zhàn)略待調(diào)整子公司參股子公司管理委員會(huì)金星公司（OEM主體）電子商務(wù)分公司終端產(chǎn)品制造公司DRTV分公司AP分公司銷售中心OEM子公司多元業(yè)務(wù)本部財(cái)務(wù)中心人力資源部法律事務(wù)部總經(jīng)理辦公室審計(jì)監(jiān)察部企業(yè)文化部秘書處秘書處秘書處集團(tuán)總體組織結(jié)構(gòu)：2011/02/22股東大會(huì)董事會(huì)監(jiān)事會(huì)董事會(huì)秘書處總經(jīng)理審計(jì)監(jiān)察室投資管理部總經(jīng)辦企業(yè)文化部技術(shù)中心戰(zhàn)略發(fā)展部法律事務(wù)部人力資源部財(cái)務(wù)中心預(yù)算監(jiān)控會(huì)計(jì)核算資金管理市場(chǎng)規(guī)劃產(chǎn)業(yè)規(guī)劃資產(chǎn)管理投資管理戰(zhàn)略規(guī)劃集團(tuán)總部職能部門：2011/02/22行政事務(wù)檔案管理綜合統(tǒng)計(jì)總經(jīng)理辦公室負(fù)責(zé)公司行政會(huì)議的組織工作以及會(huì)議紀(jì)要的整理、下文負(fù)責(zé)公司重大活動(dòng)組織和接待工作負(fù)責(zé)公司的工商注冊(cè)、登記、商標(biāo)等管理工作負(fù)責(zé)股份公司的安全工作負(fù)責(zé)股份公司各種文件檔案的歸類、入檔和管理工作負(fù)責(zé)各種報(bào)表、數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)和匯總工作部門架構(gòu)與職能：2011/02/22戰(zhàn)略規(guī)劃產(chǎn)業(yè)規(guī)劃市場(chǎng)規(guī)劃戰(zhàn)略發(fā)展部負(fù)責(zé)制定公司的遠(yuǎn)景發(fā)展目標(biāo)和公司整體戰(zhàn)略負(fù)責(zé)制定公司的年度經(jīng)營計(jì)劃及年度經(jīng)營計(jì)劃的分解工作負(fù)責(zé)收集、整理和分析宏觀經(jīng)濟(jì)信息與相關(guān)資料負(fù)責(zé)根據(jù)股份公司戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營計(jì)劃的要求，負(fù)責(zé)公司產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)業(yè)規(guī)劃負(fù)責(zé)收集、整理、分析與公司有關(guān)的行業(yè)信息與資料，為公司領(lǐng)導(dǎo)和有關(guān)決策者提供必要的信息支持負(fù)責(zé)參與制定公司的產(chǎn)業(yè)投資計(jì)劃，參與項(xiàng)目的篩選、評(píng)估和監(jiān)督負(fù)責(zé)公司形象的設(shè)計(jì)、策劃與實(shí)施及公司品牌的提升與管理負(fù)責(zé)主持公司整體品牌戰(zhàn)略的策劃和廣告營銷方案的設(shè)計(jì)與實(shí)施負(fù)責(zé)收集、整理與公司產(chǎn)品相關(guān)的市場(chǎng)信息與資料負(fù)責(zé)分析研究公司產(chǎn)品市場(chǎng)的數(shù)據(jù)資料，為公司領(lǐng)導(dǎo)和有關(guān)決策者提供必要的信息支持負(fù)責(zé)下屬公司市場(chǎng)部的協(xié)調(diào)與管控部門架構(gòu)與職能：2011/02/22財(cái)務(wù)中心會(huì)計(jì)核算資金管理預(yù)算監(jiān)控負(fù)責(zé)股份公司的日常會(huì)計(jì)核算工作負(fù)責(zé)股份公司各種會(huì)計(jì)報(bào)表、統(tǒng)計(jì)報(bào)表的準(zhǔn)確編制、及時(shí)報(bào)出負(fù)責(zé)股份公司的納稅申報(bào)工作負(fù)責(zé)股份公司的應(yīng)收帳款管理工作負(fù)責(zé)提出財(cái)務(wù)分析報(bào)告供決策層參考負(fù)責(zé)下屬公司財(cái)務(wù)主管的委派和會(huì)計(jì)、財(cái)務(wù)工作指導(dǎo)負(fù)責(zé)公司年度財(cái)務(wù)預(yù)算的編制工作負(fù)責(zé)對(duì)股份公司職能部門的財(cái)務(wù)監(jiān)督和預(yù)算控制負(fù)責(zé)對(duì)股份公司下屬子公司的財(cái)務(wù)監(jiān)督和財(cái)務(wù)副總授權(quán)范圍內(nèi)的資本性支出超支的審批負(fù)責(zé)股份公司職能部門及下屬公司的財(cái)務(wù)預(yù)算完成情況的分析工作負(fù)責(zé)對(duì)股份公司職能部門和下屬子公司預(yù)算考評(píng)提出獎(jiǎng)懲建議負(fù)責(zé)股份公司內(nèi)、外部一切資金的結(jié)算負(fù)責(zé)定期分析股份公司現(xiàn)金流入、流出及現(xiàn)金收支平衡情況，并對(duì)解決資金缺口提出相應(yīng)的籌資方案負(fù)責(zé)審核股份公司一切銀行信用結(jié)算賃單，保證其合法有效負(fù)責(zé)及時(shí)清繳各種稅費(fèi)負(fù)責(zé)股份公司對(duì)外短期投資（包括股票和債券投資）的管理部門架構(gòu)與職能：2011/02/22總經(jīng)理崗位描述1.相互關(guān)系：直接上級(jí)：董事會(huì)直接下級(jí)：財(cái)務(wù)副總經(jīng)理、各營業(yè)本部部長(zhǎng)、各職能部門經(jīng)理其它內(nèi)部關(guān)系（股份公司內(nèi)部）：股份公司內(nèi)部各級(jí)管理層外部關(guān)系（股份公司外部）：有關(guān)政府機(jī)構(gòu)(包括上級(jí)主管部門)、集團(tuán)、重點(diǎn)客戶、新聞媒體等2.工作職責(zé)：負(fù)責(zé)主持股份公司的日常經(jīng)營管理工作,組織實(shí)施董事會(huì)決議負(fù)責(zé)組織實(shí)施經(jīng)董事會(huì)批準(zhǔn)的股份公司年度經(jīng)營計(jì)劃和投資方案負(fù)責(zé)審查批準(zhǔn)年度計(jì)劃內(nèi)的經(jīng)營、投資、改造、基建項(xiàng)目和流動(dòng)資金貸款、使用、貸款擔(dān)保的可行性報(bào)告負(fù)責(zé)在董事長(zhǎng)委托權(quán)限內(nèi),以法人代表的身份代表股份公司簽署有關(guān)協(xié)議、合同、合約和處理有關(guān)事宜負(fù)責(zé)擬定公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)設(shè)置方案和公司的基本管理制度負(fù)責(zé)決定財(cái)務(wù)副總經(jīng)理和各營業(yè)本部部長(zhǎng)以及其它高級(jí)職員(股份公司內(nèi)部)的聘任或者解聘、報(bào)酬、獎(jiǎng)懲負(fù)責(zé)根據(jù)日常經(jīng)營管理需要，有權(quán)聘請(qǐng)專職或兼職法律、經(jīng)營管理、技術(shù)顧問，并決定其報(bào)酬負(fù)責(zé)決定對(duì)成績(jī)顯著的員工予以獎(jiǎng)勵(lì)、調(diào)資和晉級(jí)，對(duì)違紀(jì)員工的處分，直至辭退負(fù)責(zé)加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，搞好社會(huì)公共關(guān)系，樹立公司良好的社會(huì)形象負(fù)責(zé)加強(qiáng)廉政建設(shè)，搞好精神文明建設(shè)，支持各種社團(tuán)組織工作3.權(quán)限：對(duì)副總經(jīng)理級(jí)、下屬公司總經(jīng)理級(jí)管理人員及其它高級(jí)職員的聘任，解聘及其報(bào)酬與獎(jiǎng)懲權(quán)董事會(huì)授權(quán)范圍內(nèi)的費(fèi)用審批權(quán)和業(yè)務(wù)、合同審批權(quán)、投資決策權(quán)股份公司日常經(jīng)營決策權(quán)股份公司章程和董事會(huì)授予的其它職權(quán)2011/02/22總經(jīng)理崗位描述（續(xù)）4.工作要求：能及時(shí)、準(zhǔn)確地了解：①國家有關(guān)方針、政策②國內(nèi)外本行業(yè)的狀況和趨勢(shì)③競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的狀況掌握本公司在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的競(jìng)爭(zhēng)地位及優(yōu)劣勢(shì)，市場(chǎng)占有率等狀況，制定公司發(fā)展戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)策略能及時(shí)、準(zhǔn)確地掌握各業(yè)務(wù)本部的經(jīng)營狀況（銷售、成本、質(zhì)量、毛利水平等）以及目標(biāo)利潤(rùn)完成狀況，以保證公司年度經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)處于受控狀態(tài)能經(jīng)常性地指導(dǎo)股份公司職能部門不斷完善公司各類規(guī)章，以便更好地指導(dǎo)各業(yè)務(wù)本部的有關(guān)工作定期或不定期地下基層了解各部門工作狀態(tài)，效率及各種困難，并向有關(guān)負(fù)責(zé)人提出改進(jìn)現(xiàn)狀的建議認(rèn)真分析和研究各種投資方案計(jì)劃，權(quán)衡其對(duì)公司長(zhǎng)期目標(biāo)的貢獻(xiàn)、各類風(fēng)驗(yàn)及技術(shù)經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)結(jié)果，必要時(shí)向董事會(huì)提出建議根據(jù)公司經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，要適時(shí)地相應(yīng)調(diào)整公司的管理結(jié)構(gòu)和文化結(jié)構(gòu)創(chuàng)立“以人為本”、尊重人、理解人、關(guān)心人、激勵(lì)人的企業(yè)文化氛圍5.上崗基本條件：具有本科以上文化程度年齡在35-55周歲之間有本行業(yè)類似職位的工作經(jīng)歷5年以上具有較強(qiáng)的計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)能力身體健康，有高度敬業(yè)精神6.關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)：股份的投資回報(bào)率、每股收益股份的凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率主營業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)速度和主營業(yè)務(wù)比重2011/02/221.相互關(guān)系：直接上級(jí)：總經(jīng)理直接下級(jí)：本部下屬人員其它內(nèi)部關(guān)系（股份公司內(nèi)部）：股份公司有關(guān)部門及各營業(yè)本部有關(guān)部門外部關(guān)系（股份公司外部）：有關(guān)政府部門及研究機(jī)構(gòu)、行業(yè)協(xié)會(huì)等2.工作職責(zé)：負(fù)責(zé)對(duì)股份公司的整體戰(zhàn)略及長(zhǎng)期規(guī)劃進(jìn)行宏觀研究負(fù)責(zé)制定股份公司不同發(fā)展階段的戰(zhàn)略目標(biāo)負(fù)責(zé)監(jiān)督各有關(guān)分支機(jī)構(gòu)的戰(zhàn)略實(shí)施情況負(fù)責(zé)研究國內(nèi)外本行業(yè)的產(chǎn)業(yè)信息與行業(yè)動(dòng)態(tài)負(fù)責(zé)對(duì)股份公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施效果進(jìn)行評(píng)估負(fù)責(zé)研究國內(nèi)外競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品、營銷及發(fā)展戰(zhàn)略負(fù)責(zé)根據(jù)股份公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)制定分階段目標(biāo)和目標(biāo)分解，保證股份公司各分支機(jī)構(gòu)的經(jīng)營目標(biāo)和整體戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性負(fù)責(zé)對(duì)重大項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)估、組織、論證、參與實(shí)施3.權(quán)限：有對(duì)本部門人員的任免、報(bào)酬、獎(jiǎng)懲等事宜的建議權(quán)總經(jīng)理授權(quán)范圍內(nèi)的費(fèi)用審批權(quán)總經(jīng)理授予的其它權(quán)力戰(zhàn)略管理部經(jīng)理崗位描述2011/02/22戰(zhàn)略管理部經(jīng)理崗位描述（續(xù)）4.工作要求：認(rèn)真、負(fù)責(zé)地處理各類事務(wù),和總經(jīng)理保持良好的溝通,及時(shí)匯報(bào)重要的信息給予下屬必要的指導(dǎo),協(xié)助他們解決問題保證有關(guān)信息的暢通,遵守商業(yè)道德與政府有關(guān)部門、行業(yè)協(xié)會(huì)及相關(guān)研究機(jī)構(gòu)保持密切聯(lián)系制定股份公司戰(zhàn)略規(guī)劃既要有一定的準(zhǔn)確性，又要有一定的發(fā)展性及時(shí)、準(zhǔn)確地收集并分析有關(guān)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略信息要定期檢查各有關(guān)分支機(jī)構(gòu)的戰(zhàn)略目標(biāo)完成情況并及時(shí)匯報(bào)總經(jīng)理5.上崗基本條件：具有本科以上文化程度，熟悉本行業(yè)年齡在25—55周歲之間從事宏觀經(jīng)濟(jì)研究或高層領(lǐng)導(dǎo)工作三年以上要求具有很強(qiáng)的宏觀經(jīng)濟(jì)分析和研究能力、公關(guān)協(xié)調(diào)能力身心健康6.關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)：年度經(jīng)營計(jì)劃推出的及時(shí)性信息收集的準(zhǔn)確度信息分析的精確程度戰(zhàn)略方案推出的質(zhì)量和時(shí)效性2011/02/22終端產(chǎn)品營業(yè)部部長(zhǎng)崗位描述1.相互關(guān)系：直接上級(jí)：總經(jīng)理直接下級(jí)：本部下屬各子公司總經(jīng)理其它內(nèi)部關(guān)系（股份公司內(nèi)部）：股份公司有關(guān)部門、其它營業(yè)本部部長(zhǎng)及有關(guān)部門外部關(guān)系（股份公司外部）：有關(guān)政府機(jī)構(gòu)2.工作職責(zé)：負(fù)責(zé)組織配合制定本營業(yè)本部的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和組織實(shí)施負(fù)責(zé)主持終端產(chǎn)品營業(yè)本部的經(jīng)營管理工作，組織實(shí)施總經(jīng)理決議負(fù)責(zé)營業(yè)本部年度經(jīng)營計(jì)劃的組織、實(shí)施和協(xié)調(diào)工作，實(shí)現(xiàn)年度經(jīng)營目標(biāo)負(fù)責(zé)貫徹落實(shí)股份公司的方針、政策，做好上情下達(dá)和下情上達(dá)工作負(fù)責(zé)跟蹤、監(jiān)督管理委員會(huì)和股份公司決策的實(shí)施情況，確保各項(xiàng)決策有效落實(shí)負(fù)責(zé)合理地分配本營業(yè)本部的人、財(cái)、物等資源，協(xié)調(diào)供、產(chǎn)、銷關(guān)系，使本部走上良性循環(huán)的發(fā)展道路3.權(quán)限：有對(duì)直接下級(jí)任免、崗位調(diào)配、報(bào)酬、獎(jiǎng)懲的建議權(quán)有對(duì)隔級(jí)下級(jí)任免、崗位調(diào)配、報(bào)酬、獎(jiǎng)懲的決定權(quán)總經(jīng)理授權(quán)范圍內(nèi)的費(fèi)用審批權(quán)總經(jīng)理授予的其它權(quán)力2011/02/22終端產(chǎn)品營業(yè)部部長(zhǎng)崗位描述（續(xù)）4.工作要求：準(zhǔn)確了解終端產(chǎn)品的市場(chǎng)狀況和發(fā)展趨勢(shì)以及終端產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的狀況，掌握本業(yè)務(wù)本部終端產(chǎn)品的市場(chǎng)定位、市場(chǎng)占有率以及優(yōu)劣勢(shì)等狀況，適時(shí)調(diào)整終端產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)策略和發(fā)展戰(zhàn)略及時(shí)準(zhǔn)確地掌握下屬公司利潤(rùn)完成狀況，并監(jiān)督落實(shí)各種提高經(jīng)濟(jì)效益的方案積極認(rèn)真地組織下屬公司貫徹落實(shí)股份公司的各類規(guī)章制度經(jīng)常性地了解各部門工作狀態(tài)、及各種困難，幫助解決問題，使各部門、各員工都處于協(xié)調(diào)、愉快的工作狀態(tài)不斷地對(duì)各部門運(yùn)作的安全性、服務(wù)性、合法性進(jìn)行檢查，落實(shí)各種預(yù)防性措施，處理種種例外性事務(wù)，保證運(yùn)作安全及時(shí)準(zhǔn)確地向有關(guān)部門提供所需數(shù)據(jù)和資料5.上崗基本條件：具有本科以上文化程度年齡在30－55周歲之間有本行業(yè)相關(guān)崗位工作經(jīng)歷3年以上具有較強(qiáng)的計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)能力身體健康、有敬業(yè)精神6.關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)：終端設(shè)備業(yè)務(wù)的凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率，自由現(xiàn)金流OEM業(yè)務(wù)