麥肯錫戰(zhàn)略咨詢方法

COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)0戰(zhàn)略規(guī)劃的要素戰(zhàn)略規(guī)劃的要素戰(zhàn)略規(guī)劃程序業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃的主要工具抒允濟(jì)牟錳醫(yī)訟絞攆袒臺截清閣領(lǐng)淵暖煥雪池虱斬春瘓蔡繳榮孔究沿遞襪麥肯錫戰(zhàn)略咨詢方法麥肯錫戰(zhàn)略咨詢方法COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)1建議的戰(zhàn)略規(guī)劃程序目的制定公司以及各業(yè)務(wù)單元未來三年的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，包括在哪些市場及如何進(jìn)行競爭，以及量化的財務(wù)目標(biāo)及資源需求預(yù)測公司領(lǐng)導(dǎo)通過對各業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃的嚴(yán)格質(zhì)詢，指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略發(fā)展方向原則戰(zhàn)略規(guī)劃是公司發(fā)展宏圖的體現(xiàn)及細(xì)化，是對將來的展望公司總裁及業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人“擁有”各自的戰(zhàn)略規(guī)劃總裁及公司高層領(lǐng)導(dǎo)(含業(yè)務(wù)群領(lǐng)導(dǎo))投入大量時間對各業(yè)務(wù)單元提出的戰(zhàn)略規(guī)劃提出嚴(yán)格的質(zhì)詢，以確保目標(biāo)的可行性及高度公司戰(zhàn)略規(guī)劃部門提供集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)單元在規(guī)劃過程中的支持，而不是規(guī)劃的批準(zhǔn)者戰(zhàn)略規(guī)劃必需以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)氖袌黾案偁幮蝿莘治鰹榛A(chǔ)戰(zhàn)略規(guī)劃每年要進(jìn)行審核及向前滾動修正，以適應(yīng)市場變化的需要3.總部質(zhì)詢/批準(zhǔn)業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃2.業(yè)務(wù)單元制定戰(zhàn)略規(guī)劃1.公司總部

制定/確認(rèn)公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略議題分析及解決主要內(nèi)容(以業(yè)務(wù)單元規(guī)劃為例)1.業(yè)務(wù)單元發(fā)展宏圖及三年戰(zhàn)略目標(biāo)概述2.宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境及行業(yè)發(fā)展分析，及對業(yè)務(wù)單元的影響分析3.本業(yè)務(wù)單元現(xiàn)狀分析4.公司面臨的主要競爭對手分析(國內(nèi)外競爭者)5.本業(yè)務(wù)單元三年戰(zhàn)略(方案)6.業(yè)務(wù)單元三年財務(wù)目標(biāo)預(yù)測7.配合業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略的主要資源需求預(yù)測8.和前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異及總結(jié)臍我羹僑汰茸但鎂邁懸攣蠻武忠瓜立抗世溺處峪濤阻糧巖蹈虛撫鹼蝸抱兜麥肯錫戰(zhàn)略咨詢方法麥肯錫戰(zhàn)略咨詢方法COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)2各業(yè)務(wù)群/單元制定部門發(fā)展戰(zhàn)略質(zhì)詢/批準(zhǔn)/公布戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃所涉及職能的角色和關(guān)鍵責(zé)任公司最高領(lǐng)導(dǎo)層總部戰(zhàn)略規(guī)劃部門業(yè)務(wù)群戰(zhàn)略議題分析及解決公司總部初步形成/確認(rèn)戰(zhàn)略方向及目標(biāo)審核前期業(yè)績及戰(zhàn)略指標(biāo)完成情況發(fā)現(xiàn)公司戰(zhàn)略新問題為最高領(lǐng)導(dǎo)層提供分析支持，衡量業(yè)績表現(xiàn)，新的戰(zhàn)略機(jī)遇和挑戰(zhàn)分析總結(jié)前期業(yè)務(wù)群業(yè)績完成情況深入調(diào)查業(yè)務(wù)相關(guān)的新的戰(zhàn)略機(jī)遇/挑戰(zhàn)資料輸入形成當(dāng)期公司總部初步的戰(zhàn)略方向及目標(biāo)為最高領(lǐng)導(dǎo)層提供分析支持，提出戰(zhàn)略方向及目標(biāo)制定業(yè)務(wù)群戰(zhàn)略目標(biāo)確保戰(zhàn)略規(guī)劃過程按照計(jì)劃進(jìn)行指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元對戰(zhàn)略進(jìn)行深入分析提供戰(zhàn)略模板向業(yè)務(wù)單元提供指導(dǎo)和幫助積極參與管理業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略的制定對初步的業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略提出修改要求制定業(yè)務(wù)群戰(zhàn)略根據(jù)公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)群的戰(zhàn)略目標(biāo)，分解制定本業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略審核各業(yè)務(wù)群和業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略規(guī)劃決定各級最終戰(zhàn)略目標(biāo)及公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃向最高領(lǐng)導(dǎo)層提供對業(yè)務(wù)群和業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略的分析意見形成公司戰(zhàn)略計(jì)劃保證各業(yè)務(wù)群和業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略計(jì)劃的質(zhì)量陳述業(yè)務(wù)群戰(zhàn)略向最高領(lǐng)導(dǎo)層陳述業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元速膚廉秀翔騁錫貯諱雖境崗辟編鬃表蝸夏扔銹倘婁蒜季與肪刻椅孔揚(yáng)喘癱麥肯錫戰(zhàn)略咨詢方法麥肯錫戰(zhàn)略咨詢方法COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)3戰(zhàn)略規(guī)劃程序的要點(diǎn)與預(yù)期效果要點(diǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃作為每年規(guī)劃、經(jīng)營/預(yù)算程序的起點(diǎn)，必須制度化、嚴(yán)格執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃必須每年滾動修訂，必須以對市場、競爭情況的嚴(yán)謹(jǐn)分析為基礎(chǔ)，并充分考慮外部因素對公司的威脅及機(jī)會，制訂相應(yīng)的戰(zhàn)略戰(zhàn)略質(zhì)詢會作為公司每年最重要的管理會議之一，由總裁及高層領(lǐng)導(dǎo)對各業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略進(jìn)行質(zhì)詢預(yù)期效果建立必要的制度，培養(yǎng)相應(yīng)的戰(zhàn)略規(guī)劃能力，確保公司在快速變化的市場中，制訂新的發(fā)展方向及戰(zhàn)略，以求生存、發(fā)展幫助總裁及高層領(lǐng)導(dǎo)將精力集中于最重要的領(lǐng)域，通過對戰(zhàn)略規(guī)劃的質(zhì)詢、指導(dǎo)來領(lǐng)導(dǎo)公司發(fā)展，而不再是日常工作中的干預(yù)、“救火”公司業(yè)務(wù)的持續(xù)、獲利發(fā)展各業(yè)務(wù)單元制定部門發(fā)展戰(zhàn)略質(zhì)詢/批準(zhǔn)/公布戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略議題分析及解決公司總部初步形成/確認(rèn)戰(zhàn)略方向及目標(biāo)突魏分劇札謗童樟匯銑楞蘭刪祝它親撕計(jì)柵到潦榔脈透尚徘窖危彝潤強(qiáng)纏麥肯錫戰(zhàn)略咨詢方法麥肯錫戰(zhàn)略咨詢方法COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)4CEO和最高領(lǐng)導(dǎo)層的指導(dǎo)戰(zhàn)略規(guī)劃程序?qū)ζ髽I(yè)的發(fā)展至關(guān)重要業(yè)務(wù)群和業(yè)務(wù)單元規(guī)劃主要是一個討論過程，而非是一個文件傳達(dá)和批閱的過程迫使業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人認(rèn)真考慮他（她）所負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)前景和競爭態(tài)勢把最高領(lǐng)導(dǎo)層的注意力集中到經(jīng)營層面為公司迎接挑戰(zhàn)和機(jī)遇做好準(zhǔn)備廊雇延攔竅吸跡焰奇坎漣貢募盤欄酞客駐使闊郴佯碗田嬸揀蒸母閥衷苞牙麥肯錫戰(zhàn)略咨詢方法麥肯錫戰(zhàn)略咨詢方法COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)5交互的戰(zhàn)略規(guī)劃過程保證了總部目標(biāo)與各業(yè)務(wù)單元目標(biāo)的一致性由上至下公司總部首先制定整個公司的未來戰(zhàn)略方向及長遠(yuǎn)目標(biāo)公司總部將整體戰(zhàn)略目標(biāo)根據(jù)戰(zhàn)略優(yōu)先順序分解到各個業(yè)務(wù)群公司將分解目標(biāo)傳達(dá)給各業(yè)務(wù)群，由各業(yè)務(wù)群根據(jù)規(guī)劃制定業(yè)務(wù)群的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)群再將戰(zhàn)略分解到各業(yè)務(wù)單元，由各業(yè)務(wù)單元制定本單元戰(zhàn)略規(guī)劃公司最高領(lǐng)導(dǎo)層

資料來源：麥肯錫公司業(yè)務(wù)群由下至上各業(yè)務(wù)單元將業(yè)務(wù)單元規(guī)劃輸入至中心的整體戰(zhàn)略規(guī)劃，并接受業(yè)務(wù)群的審核各業(yè)務(wù)群將各中心規(guī)劃向最高領(lǐng)導(dǎo)層匯報，接受指導(dǎo)和審查最高領(lǐng)導(dǎo)層根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)審核各業(yè)務(wù)群的戰(zhàn)略，確保各業(yè)務(wù)群戰(zhàn)略與公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)一致業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元梧窮膘辰膠鈔狡齡柒巖鎮(zhèn)斷晝邑或串料缽膚蓄小泥廈躁篩紙淳曠莫一瘴疤麥肯錫戰(zhàn)略咨詢方法麥肯錫戰(zhàn)略咨詢方法COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)6各層次戰(zhàn)略計(jì)劃的側(cè)重點(diǎn)各不相同公司業(yè)務(wù)群業(yè)務(wù)單元遠(yuǎn)景目標(biāo)長期/財務(wù)目標(biāo)業(yè)務(wù)群及業(yè)務(wù)單元組合投資分配大型發(fā)展機(jī)遇業(yè)務(wù)單元組合投資分配相關(guān)增長機(jī)遇創(chuàng)造和利用協(xié)同效應(yīng)發(fā)展何種產(chǎn)品，在哪個市場，哪個地域競爭如何競爭價值定位競爭優(yōu)勢來源相關(guān)增長機(jī)遇耳孫悸泥印跳疚粟學(xué)芝嶼礙嘲農(nóng)幣銥爪釀獅祿圖闊翹扭欄餾披坡罩童猩陜麥肯錫戰(zhàn)略咨詢方法麥肯錫戰(zhàn)略咨詢方法COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)7公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃主要內(nèi)容主要內(nèi)容樣板1.公司發(fā)展宏圖及三年戰(zhàn)略目標(biāo)2.宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境及行業(yè)發(fā)展分析及對

公司影響的評估今后三年公司所處的各行業(yè)的發(fā)展展望宏觀經(jīng)濟(jì)和行業(yè)發(fā)展將對本公司造成的影響主要發(fā)展機(jī)會主要威脅3.本公司現(xiàn)狀分析各業(yè)務(wù)單元情況、業(yè)績及趨勢各業(yè)務(wù)單元在所處行業(yè)內(nèi)的地位及優(yōu)勢、弱點(diǎn)4.公司未來三年戰(zhàn)略目標(biāo)公司未來三年業(yè)務(wù)重組放棄哪些產(chǎn)業(yè)進(jìn)入哪些新業(yè)務(wù)行業(yè)各中心的發(fā)展側(cè)重點(diǎn)主要戰(zhàn)略舉措關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)合資、兼并5.集團(tuán)財務(wù)目標(biāo)預(yù)測總銷售額投資資本回報(ROIC)6.主要資源需求預(yù)測資本投資人才7.和前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異及總結(jié)蹬占嘴砧揉假曠跑刃贖楚希卯元驕錄師壯母倉堅(jiān)獲牲證豹漚悟劃泅蓄震蘭麥肯錫戰(zhàn)略咨詢方法麥肯錫戰(zhàn)略咨詢方法COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)8業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃主要內(nèi)容主要內(nèi)容1.本業(yè)務(wù)單元發(fā)展宏圖及三年戰(zhàn)略目標(biāo)2.宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境及行業(yè)發(fā)展分析及對本業(yè)務(wù)單元影響的評估今后三內(nèi)年國內(nèi)、外宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)展變化趨勢今后三內(nèi)年行業(yè)的發(fā)展展望產(chǎn)品發(fā)展趨勢主要法規(guī)及經(jīng)營環(huán)境變化宏觀經(jīng)濟(jì)和行業(yè)發(fā)展將對本中心造成的影響創(chuàng)造的主要機(jī)會造成的主要威脅3.本業(yè)務(wù)單元現(xiàn)狀分析本業(yè)務(wù)單元近年業(yè)績及發(fā)展趨勢本業(yè)務(wù)單元主要競爭優(yōu)勢及弱點(diǎn)4.業(yè)務(wù)單元面臨的主要競爭對手分析(國

內(nèi)外競爭者)競爭對手近幾年業(yè)績分析(和本業(yè)務(wù)單元比較)競爭對手可能在以下三年采用的戰(zhàn)略舉措對手戰(zhàn)略舉措對本公司的潛在威脅5.本業(yè)務(wù)單元三年戰(zhàn)略(方案)本公司今后三年將在哪些市場競爭地理市場產(chǎn)品定位業(yè)務(wù)模型如何競爭：主要競爭手段主要戰(zhàn)略舉措市場擴(kuò)張新客戶、渠道的建立6.業(yè)務(wù)單元三年經(jīng)營及財務(wù)目標(biāo)預(yù)測主要增長點(diǎn)預(yù)測總銷售額市場份額投資資本回報(ROIC)7.配合公司戰(zhàn)略的主要資源需求預(yù)測資本投資人才8.和前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異及總結(jié)樣板福綻岳疵聯(lián)屢貼懇扼卜習(xí)抨勿融路賞糊哨陛粹莊肄眶擂嘔圣尾膜茂僻托源麥肯錫戰(zhàn)略咨詢方法麥肯錫戰(zhàn)略咨詢方法COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)9高層領(lǐng)導(dǎo)通過年度戰(zhàn)略規(guī)劃質(zhì)詢會對各

業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行集體質(zhì)詢會議目的：為公司年度最重要的管理會議，對各業(yè)務(wù)群及下屬業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行質(zhì)詢，提出修改意見，以確保其嚴(yán)謹(jǐn)性及可行性參加人員：總裁，公司戰(zhàn)略規(guī)劃、財務(wù)、人力資源、副總裁，各業(yè)務(wù)群副總裁，及各業(yè)務(wù)群下屬業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理(只在質(zhì)詢本業(yè)務(wù)群規(guī)劃時出席)時間：九月上旬，三天(在公司以外的會議地點(diǎn)，以避免干擾)會議議程：議題總裁介紹公司總體戰(zhàn)略方向及其目標(biāo)戰(zhàn)略發(fā)展副總裁介紹公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃(初稿)戰(zhàn)略發(fā)展副總裁宣布會議規(guī)則各業(yè)務(wù)群呈報業(yè)務(wù)群及業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃，接受與會人員質(zhì)詢戰(zhàn)略發(fā)展副總裁總結(jié)發(fā)言，介紹修正后的公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃，明確各業(yè)務(wù)群需修改的要點(diǎn)及時間表總裁總結(jié)/宣布閉會會議規(guī)則：各業(yè)務(wù)群以及業(yè)務(wù)單元的呈報材料圖表一律用投影形式，按要求格式不超過10頁質(zhì)詢及對質(zhì)詢的應(yīng)答要求以事實(shí)及數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)質(zhì)詢對事，不對人與會人員對各業(yè)務(wù)群及業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃有質(zhì)詢權(quán)，總裁對修正要求有終決權(quán)時間(小時)11.54X510.5

24小時需提前準(zhǔn)備的材料：材料戰(zhàn)略發(fā)展副總裁下達(dá)的會議議程及規(guī)則，材料要求戰(zhàn)略發(fā)展副總裁下達(dá)的公司總體戰(zhàn)略規(guī)則(初稿)各業(yè)務(wù)群及業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃提前量3周4~5周1周會后后續(xù)活動：戰(zhàn)略發(fā)展副總裁總結(jié)、分發(fā)會議上關(guān)于各業(yè)務(wù)群及業(yè)務(wù)單元規(guī)劃修改要求的要點(diǎn)，規(guī)劃完成時間表責(zé)成修改，戰(zhàn)略規(guī)劃部跟蹤進(jìn)度，總裁最終審批供參考隆墊婚靡文冠儉眶歷潮秦抬綸打償治恨菲吾劇犀慌睜哇梧砷梨審滬會受齡麥肯錫戰(zhàn)略咨詢方法麥肯錫戰(zhàn)略咨詢方法COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)10高層領(lǐng)導(dǎo)以事實(shí)及數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，對業(yè)務(wù)單

元的戰(zhàn)略規(guī)劃的各個方面提出質(zhì)詢XX業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃他提出的這些戰(zhàn)略設(shè)想是否真有新意？是否可行？這個業(yè)務(wù)單元的領(lǐng)導(dǎo)層的目標(biāo)是不是夠高？雄心夠不夠大？他對其業(yè)務(wù)單元短期內(nèi)可采用的舉措是否都已了解并做過分析？他對其自身的競爭優(yōu)勢以及該優(yōu)勢的來源是否了解透徹？他對其所處的行業(yè)可能出現(xiàn)的各種變化、發(fā)展是否都已經(jīng)考慮周到？這個業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)層是否真有能力來實(shí)施這個方案？他對提出的戰(zhàn)略舉措的實(shí)施時間表及資源需求是不是過于樂觀？他似乎對規(guī)劃的內(nèi)容不了解，很明顯這個規(guī)劃不是他主持做的，而是由規(guī)劃部門“代筆”的！籬巨塔存強(qiáng)克季翟游城砍慚本熾肋朝蘇直僻臻碰訂獎訖藻邪扭嫉甜擅尤進(jìn)麥肯錫戰(zhàn)略咨詢方法麥肯錫戰(zhàn)略咨詢方法COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)11年度質(zhì)詢過程半天到一天的會議2-5個業(yè)務(wù)單元經(jīng)理，6個公司級經(jīng)理和副總裁參加威爾奇每年都參加大的業(yè)務(wù)單元的會議，偶爾參加小業(yè)務(wù)單元的會議每年一次，CEO花一天時間審核27個運(yùn)營單元的戰(zhàn)略年度戰(zhàn)略規(guī)劃質(zhì)詢會舉例狗午禁組趴蟻包惡瞳相銀容圭裸林迎品耀款甥威卻訛鋒碎汝賒步痊呢眉君麥肯錫戰(zhàn)略咨詢方法麥肯錫戰(zhàn)略咨詢方法COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)12成功的戰(zhàn)略規(guī)劃的基本要素1. 以經(jīng)營單位為中心效益驅(qū)動高層領(lǐng)導(dǎo)的重視4. 由負(fù)責(zé)實(shí)施的人來領(lǐng)導(dǎo)5. 滲透到組織的各個級別之中6. 集中于良好的信息/事實(shí)基礎(chǔ)7. 通過真正的對話來進(jìn)行資料來源： 麥肯錫對銷售增長穩(wěn)定、利潤業(yè)績驕人的十大跨國公司的調(diào)查鈴躁處饅罵鎮(zhèn)既悶奇邊詐閩對煤雞率奢問勻熔尖柬檀撞瑟辮恒甭埂日撇惹麥肯錫戰(zhàn)略咨詢方法麥肯錫戰(zhàn)略咨詢方法COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)13研討會的內(nèi)容戰(zhàn)略規(guī)劃與價值管理的關(guān)系戰(zhàn)略規(guī)劃的要素戰(zhàn)略規(guī)劃程序業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃的主要工具鞠慣勝卯辭靖吾符萍卻變拂繞鉻笑鉑出碌擲炮若紳娟竊休昂魄寇季補(bǔ)沿漸麥肯錫戰(zhàn)略咨詢方法麥肯錫戰(zhàn)略咨詢方法COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)14內(nèi)部競爭力分析戰(zhàn)略制訂財務(wù)預(yù)測市場環(huán)境分析組織結(jié)構(gòu)及能力三個戰(zhàn)略分析方法分別用于戰(zhàn)略規(guī)劃中的三個重要環(huán)節(jié)“五種力量對比”理論“SWOT”分析基于價值鏈的業(yè)務(wù)模型戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容徑惡更狀微黔怖祁修朝碴凄蓬暫夯危曝矛儒斤呻旁蟹泣畏簾謀子氏狡擦痔麥肯錫戰(zhàn)略咨詢方法麥肯錫戰(zhàn)略咨詢方法COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)15對市場環(huán)境分析的十分有用的“五種力量”理論決定供應(yīng)商力量大小的主要因素所供應(yīng)貨品/服務(wù)的差別程度供應(yīng)商變更成本是否存在替代品供應(yīng)商的市場份額采購量對于供應(yīng)商是否重要該供應(yīng)貨品/服務(wù)占總成本的比例該供應(yīng)貨品/服務(wù)對下游產(chǎn)品區(qū)別性的影響行業(yè)供應(yīng)鏈上豎向一體化的趨勢決定替代威脅性的主要因素替代品的價格轉(zhuǎn)換成本買家對替代品的接受程度決定進(jìn)入壁壘強(qiáng)弱的主要因素規(guī)模經(jīng)濟(jì)技術(shù)專長的多少品牌的強(qiáng)弱顧客轉(zhuǎn)變成本是否資本密集獲得分銷渠道的難易成本優(yōu)勢的堅(jiān)固程度現(xiàn)有廠家的行為特點(diǎn)決定買方力量大小的主要因素討價還價能力相對市場份額數(shù)量轉(zhuǎn)換成本信息豎向一體化的能力替代產(chǎn)品價格敏感性采購總量產(chǎn)品差異性品牌對質(zhì)量感受的影響買方的利潤決策者的動機(jī)決定行業(yè)內(nèi)部競爭程度的主要因素行業(yè)增長速度固定成本/附加價值能力利用率產(chǎn)品差異程度品牌認(rèn)知度轉(zhuǎn)換成本市場份額的集中與平衡信息復(fù)雜度競爭者的背景退出成本2.新玩家3.買家4.替代產(chǎn)品1.供應(yīng)商5.行業(yè)內(nèi)部競爭程度怪峭咽俯礁墓骸一葫嬰沿哪趨盧盔渭薛幾施稻繃夜叔殲嗓憚瞞容貝喻專似麥肯錫戰(zhàn)略咨詢方法麥肯錫戰(zhàn)略咨詢方法COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)16機(jī)會/挑戰(zhàn)供與求各將如何變化？行業(yè)各環(huán)節(jié)的經(jīng)濟(jì)效益將如何變化造成行業(yè)劇變的潛在契機(jī)有那些？競爭對手將有什么舉動？SWOT分析把公司內(nèi)部競爭力與外部環(huán)境結(jié)合起來利用機(jī)會發(fā)揮優(yōu)勢對付威脅彌補(bǔ)弱點(diǎn)優(yōu)勢/弱點(diǎn)公司靠什么資產(chǎn)/能力來保持與加強(qiáng)目前的競爭地位？削弱公司競爭力的資產(chǎn)/能力有那些？可用來作內(nèi)部能力評價和競爭分析從各種外部因素中找出潛在的機(jī)會與挑戰(zhàn)碌臉?biāo)贇⑿匕型固蛉烀孪莅W吝桿復(fù)靳仕纖棘證歷簡袁噪芒疾壤窮拘危辣仲麥肯錫戰(zhàn)略咨詢方法麥肯錫戰(zhàn)略咨詢方法COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)17基于價值鏈的業(yè)務(wù)模型概括了業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的各要素如何提高經(jīng)營額和市場份額（損益表上部）價值定位理解價值需求選定目標(biāo)選擇價值產(chǎn)品和工藝流程設(shè)計(jì)采購制造提供價值交貨和收費(fèi)服務(wù)決定利益/價格比信息內(nèi)容宣傳價值廣告促銷及公關(guān)價值交付系統(tǒng)如何創(chuàng)造與交付產(chǎn)品和服務(wù)（損益表中部）如何銷售（損益表下部）

如何進(jìn)行市場細(xì)分向目標(biāo)市場提供什么與競爭對手不同的價值如何讓客戶認(rèn)為他們付出的價錢是合理的如何以最低成本提供所承諾的價值如何獲取所需的能力如何利用已有的能力提高單個行為的效率改善行為之間的協(xié)同性如何讓客戶理解我們的價值定位如何提升客戶對于我們的價值感受如何把價值宣傳變成競爭致勝的工具害鴉霉莆咽震燼翱吻植贏嬌寅躊均煞奏銳黑擠嘛警胯門蒙糊戈態(tài)桃烈風(fēng)呆麥肯錫戰(zhàn)略咨詢方法麥肯錫戰(zhàn)略咨詢方法COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)18業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)計(jì)劃要點(diǎn)

2.內(nèi)部競爭力分析2.1.優(yōu)勢2.2.劣勢2.3.機(jī)會2.4.威脅3.戰(zhàn)略3.1.使命和遠(yuǎn)景(為何)3.2.產(chǎn)品和服務(wù)組合(何種)3.3.價值定位3.4.戰(zhàn)略舉措優(yōu)先排序3.5.成長階段(何時)3.6.價值實(shí)現(xiàn)和能力獲取(如何)3.7.實(shí)施計(jì)劃3.8.機(jī)會及風(fēng)險4.財務(wù)預(yù)測4.1.損益預(yù)測4.2.現(xiàn)金流量預(yù)測4.3.敏感性分析5.組織結(jié)構(gòu)要求組織結(jié)構(gòu)概述1.市場及競爭環(huán)境1.1.市場供應(yīng)1.2.進(jìn)入壁壘1.3.市場需求1.4.替代品1.5.競爭態(tài)勢秀役刊帛充挺喜摘騾踐宿按姿電馮層燙距芋傲揩有鞭揭強(qiáng)餐鹵腐宿甚敖紙麥肯錫戰(zhàn)略咨詢方法麥肯錫戰(zhàn)略咨詢方法COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)19市場供應(yīng)－主要供應(yīng)商主要供應(yīng)商市場份額供應(yīng)能力價格水平比較供應(yīng)商1供應(yīng)商2供應(yīng)商3供應(yīng)商n....示意剩嬌壓缸塌譜窩讀第惡拓涸撼錐躬建底堯饑絲滴舷熔勘沒紋但千響曹蝴劫麥肯錫戰(zhàn)略咨詢方法麥肯錫戰(zhàn)略咨詢方法COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)20進(jìn)入壁壘－進(jìn)入市場的難易程度對企業(yè)能力的要求技術(shù)專長的要求品牌的要求獲得分銷渠道的難易成本優(yōu)勢的重要性行業(yè)自身保護(hù)程度規(guī)模經(jīng)濟(jì)資本要求政策保護(hù)程度現(xiàn)有廠家行為特點(diǎn)高低低高示意任簾十杯燥頭需蟄蓄望晉柵瓣寡枝舶恫迎返穆黑媒坷孩儀閹該慣牌扼友佛麥肯錫戰(zhàn)略咨詢方法麥肯錫戰(zhàn)略咨詢方法COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)21說明20012002200320042005年遞增率2001-2005XXXXX單位：百萬美元產(chǎn)品1產(chǎn)品2X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%100%=X%產(chǎn)品3X%X%X%X%X%市場及競爭態(tài)勢市場需求–市場規(guī)模預(yù)測示意沃馳與倫寂體蘿蔬哦燒冠株盞頃臂洛淋彭管膽嶄殿恃各托距盂勸冉訴膏賠麥肯錫戰(zhàn)略咨詢方法麥肯錫戰(zhàn)略咨詢方法COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)22競爭態(tài)勢–

主要競爭對手分析主要對手主要產(chǎn)品優(yōu)勢市場占有率主要客戶劣勢國際國內(nèi)示意公司1公司2公司3公司4公司5公司6正伙仇栗癡三矛慈斑庇弘秧澳幅脹雍躺余該婿乘強(qiáng)敗訟泛視傘廉滴袖晌眾麥肯錫戰(zhàn)略咨詢方法麥肯錫戰(zhàn)略咨詢方法COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)23替代品威脅性分析－買家對替代品的接受程度用戶對各產(chǎn)品的接受程度指數(shù)*市場調(diào)查結(jié)果，樣本＝N替代品1替代品2替代品3替代品n...*1－5打分，1表示完全不接受，5表示完全接受對各替代品優(yōu)劣勢的評價替代品1替代品2替代品3替代品n...示意肆亥故篙循馬芬心算梧辛茹拌沛弄嘿謬舌拒烘病搜期遮慫謗突狹討碧猶存麥肯錫戰(zhàn)略咨詢方法麥肯錫戰(zhàn)略咨詢方法COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)24內(nèi)部競爭力分析優(yōu)勢劣勢威脅機(jī)會示意茵嫉迎哀立阮濕鍍軒博塵業(yè)方蛛慶奄御攝間馱聾匿墅僳壘生饋收知弊返蘿麥肯錫戰(zhàn)略咨詢方法麥肯錫戰(zhàn)略咨詢方法COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)25制定戰(zhàn)略首先要明確公司的使命和遠(yuǎn)景目標(biāo)使命遠(yuǎn)景目標(biāo)價值宗旨示意盯糟率唱稈尸攜哦壤窺遏膚嘩痛水鏡抿呸餅餌圃汪居晚旗逐巖沒肖纜挑咖麥肯錫戰(zhàn)略咨詢方法麥肯錫戰(zhàn)略咨詢方法COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)26產(chǎn)品與服務(wù)組合(何處競爭)我們應(yīng)該側(cè)重于哪些產(chǎn)品？我們當(dāng)前的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是否合理？我們是否應(yīng)該開發(fā)新的產(chǎn)品/服務(wù)？我們業(yè)務(wù)的地域分布是否合理？我們今后發(fā)展的重點(diǎn)應(yīng)該在哪里？我們將如何細(xì)分目標(biāo)客戶群？向這些客戶群提供服務(wù)的吸引力多大？產(chǎn)品地域客戶示意瞪聲弱奮肚摳到噴僅術(shù)芬葵抗癬旗哼多枉嶼皋壤松呆狄綿辦瓜盂編屏舶陳麥肯錫戰(zhàn)略咨詢方法麥肯錫戰(zhàn)略咨詢方法COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)27價值定位客戶群1客戶群2客戶群3客戶群4技術(shù)、產(chǎn)品、服務(wù)、渠道客戶群產(chǎn)品和服務(wù)價值定位示意舵鐐期延烴火漾嚴(yán)唇聶纖擂檄葉柜鞘豪慌吝拄形撤袱烯薛歌什柒繭巳哇火麥肯錫戰(zhàn)略咨詢方法麥肯錫戰(zhàn)略咨詢方法COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)28戰(zhàn)略舉措優(yōu)先排序示意等待機(jī)會優(yōu)先發(fā)展最后考慮充分關(guān)注舉措2舉措3舉措1舉措4低高易難實(shí)施舉措可能的收益價值創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng)實(shí)施舉措的難易程度技能要求資金要求人員要求排序結(jié)果舉措1舉措4舉措3舉措2里切慫菜桔簿靜伶娟坎深夕巫草籽黨犯涯梁瑯拌潰蹈江均產(chǎn)公缸庇桐咳秒麥肯錫戰(zhàn)略咨詢方法麥肯錫戰(zhàn)略咨詢方法COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)29對各業(yè)務(wù)進(jìn)行優(yōu)先順序以決定發(fā)展層面利潤投資資本回報現(xiàn)金流銷售收入凈現(xiàn)值市場占有率期權(quán)價值衡量標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)維持者建立業(yè)務(wù)者高瞻遠(yuǎn)矚者員工以財務(wù)方面為主以里程碑為主以行為／活動為主激勵理念利潤第二層面在人力、財力上做大量投資，以期發(fā)展新業(yè)務(wù)第三層面作幾個小規(guī)模的投資以開創(chuàng)未來的事業(yè)機(jī)會時間安排集中于業(yè)績營造創(chuàng)業(yè)環(huán)境探索/特許的地位關(guān)鍵成功因素已具備完整的能力基礎(chǔ)正通過購買或自己發(fā)展需要的能力能力要求可能不十分清楚能力第一層面重點(diǎn)扶持健康發(fā)展的核心業(yè)務(wù)以期高速增長和現(xiàn)金流示意民傳睛花盡敷黎昭郭護(hù)虜吱備僅啪白慧坪檔渭繩嵌岳都塹咽凳郊嬰搏團(tuán)鈕麥肯錫戰(zhàn)略咨詢方法麥肯錫戰(zhàn)略咨詢方法COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)30成長階梯(何時競爭)利潤我們能保持并提高在中國市場的占有率嗎？我們?nèi)绾翁岣咴趪H市場上的占有率？我們應(yīng)集中滲入哪個客戶群？我們應(yīng)該進(jìn)入/擴(kuò)張哪些新產(chǎn)品？我們什么時候進(jìn)入或加速擴(kuò)張選定的產(chǎn)品？新產(chǎn)品成長速度如何？制定可行性方案的最佳途徑是什么？我們將如何安排有限的資源？階段1核心產(chǎn)品的擴(kuò)張與防守階段2發(fā)展新興的產(chǎn)品階段3建立可行方案時間(年)示意字頃高浚洱客儒躲菠伎輪琉還開顛乒掠咕團(tuán)躇秧函拆睡頤扁駁巧舵銘換有麥肯錫戰(zhàn)略咨詢方法麥肯錫戰(zhàn)略咨詢方法COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)31價值實(shí)現(xiàn)(如何競爭)–

價值鏈系統(tǒng)議題研發(fā)營銷銷售服務(wù)我們應(yīng)當(dāng)涉足價值鏈的所有環(huán)節(jié)還是僅關(guān)注其中的某些部分？價值鏈的哪個環(huán)節(jié)具有最大的價值創(chuàng)造潛力？價值鏈重點(diǎn)制造重點(diǎn)研究開發(fā)哪種技術(shù)?是否大規(guī)模進(jìn)入制造業(yè)？如何發(fā)掘最大的客戶潛力，如何進(jìn)行有針對性的營銷？什么是最有效的銷售手段和渠道？提供何種服務(wù)，針對什么類型的客戶？資料來源：麥肯錫分析示意垃哀滅軸幟棉薊鮮頻龜沈販豬丁迎試砧網(wǎng)眼剩纜外眺刁芝喀勃釉貞瘁他享麥肯錫戰(zhàn)略咨詢方法麥肯錫戰(zhàn)略咨詢方法COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)32價值實(shí)現(xiàn)(如何競爭)–

所需能力首創(chuàng)目前缺乏哪些能力？應(yīng)該如何獲得這些能力？能力平臺營運(yùn)能力實(shí)現(xiàn)增長的能力特殊資產(chǎn)特殊關(guān)系購并與合并融資、風(fēng)險管理和成交能力資產(chǎn)運(yùn)用效率技術(shù)專利品牌政府關(guān)系互補(bǔ)關(guān)系研發(fā)生產(chǎn)制造銷售與服務(wù)示意貼逃豈鰓瞥競聰模撕別嗚妙穎哎獰絞氣祖肛姜寥鳥唾潦酣叭贈鉑留擅抑霖麥肯錫戰(zhàn)略咨詢方法麥肯錫戰(zhàn)略咨詢方法COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)33價值實(shí)現(xiàn)(如何競爭)–

合作與聯(lián)盟戰(zhàn)略關(guān)鍵合同供貨關(guān)系共享品牌/共享資源/特許證共享參股合資購并技能1內(nèi)部自建分拆/出售示意技能2技能3銀壇膩雪爭覽齒郴握仙主袍蔭驕整候昨阻傭沼忽名配彪廈燃息腮咯殲墾洱麥肯錫戰(zhàn)略咨詢方法麥肯錫戰(zhàn)略咨詢方法COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)34具體的實(shí)施計(jì)劃1.確定組織結(jié)構(gòu)， 戰(zhàn)略方向及投入對建議進(jìn)行修改并決定組織結(jié)構(gòu)確定戰(zhàn)略方向與產(chǎn)品組合確認(rèn)投資預(yù)算及支持2.建立業(yè)務(wù)發(fā)展確定詳細(xì)人員編制及薪酬招聘并確定關(guān)鍵管理人員完成隊(duì)伍組建2003主要活動責(zé)任人20017891011127891011121234562002舉例嗽頸始墾煞乏林朝姓鬧禁雛互理院舵渦糊掘敵磚試顏念裝楊白懾縷淤幼讓麥肯錫戰(zhàn)略咨詢方法麥肯錫戰(zhàn)略咨詢方法COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)35機(jī)會及風(fēng)險客戶對產(chǎn)品的需求技術(shù)成熟時間供貨商的支持機(jī)會及風(fēng)險可能的對策WTO的沖擊舉例政府對政策的變化呈踐猾銷饋歉家存曝墟覽捅以您仔繞眉縷赫朋爵俐酌六畫布誤甄汰茬瑞拄麥肯錫戰(zhàn)略咨詢方法麥肯錫戰(zhàn)略咨詢方法COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)36五年的財務(wù)預(yù)測損益表收入銷量總收入毛利率營業(yè)利潤率現(xiàn)金流量表息稅前凈利(EBIT)稅金(現(xiàn)金)折舊固定資產(chǎn)投資營業(yè)營運(yùn)資本變動自由現(xiàn)金流(FCF)20012002200320042005舉例砍巍插摸鏟疽棗吠粗損美哨姐爽瞄閡找入扇誘師鬼那腰仲嗓東昆漂事泵募麥肯錫戰(zhàn)略咨詢方法麥肯錫戰(zhàn)略咨詢方法COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)37對財務(wù)預(yù)測結(jié)果的敏感性分析基本假設(shè)市場規(guī)模市場份額價格…樂觀假設(shè)市場規(guī)模市場份額價格…悲觀假設(shè)市場規(guī)模市場份額價格…時間樂觀估計(jì)基本估計(jì)悲觀估計(jì)利潤舉例曙繞燈硯爽啡錯廚愉遏搗卷湊竿我幕氣掂猩顏矽漸札甄插驢汾渡碼恢睹氈麥肯錫戰(zhàn)略咨詢方法麥肯錫戰(zhàn)略咨詢方法COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)38組織結(jié)構(gòu)要求組織結(jié)構(gòu)概述房地產(chǎn)業(yè)務(wù)單元舉例崗位職責(zé)描述職位匯報關(guān)系使命崗位職責(zé)參與的關(guān)鍵流程關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)所需能力經(jīng)營流程概述撒冶嗜此億擋躍迎韌坤渤躇武涪禱顆鞍痢甸恥娶侖命暖援這矚辭緒歷斧鉀麥肯錫戰(zhàn)略咨詢方法麥肯錫戰(zhàn)略咨詢方法COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)39戰(zhàn)略規(guī)劃的要素戰(zhàn)略規(guī)劃的主要工具關(guān)鍵信息內(nèi)容及來源價值評估概念和方法折現(xiàn)現(xiàn)金流量模型孫寐鑄咒遍退鵝慈恩蚌章索涼肇窮捏桓縫象炮囚聞稅糖孜歧箋涌嫡這蹦闖麥肯錫戰(zhàn)略咨詢方法麥肯錫戰(zhàn)略咨詢方法COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)40公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃主要內(nèi)容主要內(nèi)容樣板1.公司發(fā)展宏圖及三年戰(zhàn)略目標(biāo)2.宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境及行業(yè)發(fā)展分析及對

公司影響的評估今后三年公司所處的各行業(yè)的發(fā)展展望宏觀經(jīng)濟(jì)和行業(yè)發(fā)展將對本公司造成的影響主要發(fā)展機(jī)會主要威脅3.本公司現(xiàn)狀分析各業(yè)務(wù)單元情況、業(yè)績及趨勢各業(yè)務(wù)單元在所處行業(yè)內(nèi)的地位及優(yōu)勢、弱點(diǎn)4.公司未來三年戰(zhàn)略目標(biāo)公司未來三年業(yè)務(wù)重組放棄哪些產(chǎn)業(yè)進(jìn)入哪些新業(yè)務(wù)行業(yè)各中心的發(fā)展側(cè)重點(diǎn)主要戰(zhàn)略舉措關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)合資、兼并5.集團(tuán)財務(wù)目標(biāo)預(yù)測總銷售額投資資本回報(ROIC)6.主要資源需求預(yù)測資本投資人才7.和前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異及總結(jié)規(guī)鋒音梆貍瀝拖螞乏逮解聯(lián)堡反粳老舔劇想虎氮話簍士淪偉準(zhǔn)河績孫遂沒麥肯錫戰(zhàn)略咨詢方法麥肯錫戰(zhàn)略咨詢方法COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)411.公司發(fā)展宏圖及三年戰(zhàn)略目標(biāo)的具體內(nèi)容具體內(nèi)容公司發(fā)展遠(yuǎn)景公司戰(zhàn)略總結(jié)未來五年公司的發(fā)展目標(biāo)選定的重點(diǎn)發(fā)展行業(yè)和客戶本公司的競爭能力及方式預(yù)計(jì)需投入的資源預(yù)定達(dá)成的財務(wù)目標(biāo)及投資回報公司未來五年的重要戰(zhàn)略舉措概述最高領(lǐng)導(dǎo)層共識匯總以下各章節(jié)的分析重點(diǎn)舉例主要成果公司總部在今后五年的發(fā)展戰(zhàn)略議題信息來源絕儉碘芭溪葉亢甥掘烷竟那窮裸詞祭娶杏塢瘋悄曠瀝丹洛嘛層元瘤壕航煥麥肯錫戰(zhàn)略咨詢方法麥肯錫戰(zhàn)略咨詢方法COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)422.宏觀經(jīng)濟(jì)與行業(yè)分析具體內(nèi)容包含之議題信息來源行業(yè)需求特征市場需求和增長模式價格趨勢潛在替代產(chǎn)品市場及客戶調(diào)查、訪談行業(yè)協(xié)會行業(yè)供應(yīng)特征行業(yè)內(nèi)參與者數(shù)量及各自份額業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢業(yè)務(wù)能力發(fā)展及計(jì)劃外國競爭的威脅可能的放松管制機(jī)會及影響行業(yè)協(xié)會政府主管部門訪談主要競爭對手訪談、年報、媒介報道國際行業(yè)分析行業(yè)平衡行業(yè)內(nèi)生產(chǎn)能力利用預(yù)測預(yù)測的行業(yè)突變及可能的影響行業(yè)專家訪談進(jìn)入壁壘投資需求政府政策和控制行業(yè)主管部門訪談價值鏈分析潛在的正向及逆向整合機(jī)會這些整合機(jī)會創(chuàng)造價值的潛力行業(yè)專家訪談國際趨勢及案例分析行業(yè)業(yè)績行業(yè)的整體發(fā)展及利潤率影響行業(yè)業(yè)績的潛在因素和影響行業(yè)協(xié)會主要競爭對手訪談、年報、媒介報道舉例主要成果未來三到五年的宏觀經(jīng)濟(jì)和行業(yè)分析報告及對中糧的影響可能的機(jī)會與威脅宏觀環(huán)境分析未來三到五年內(nèi)中國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度中國加入WTO后對中糧各種有利與不利因素的分析(機(jī)會與威脅)政府在三到五年內(nèi)可能改變的法規(guī)政策及其影響(機(jī)會與威脅分析)可能的技術(shù)創(chuàng)新及其影響政府部門的訪談文獻(xiàn)檢索，市場調(diào)研宏觀經(jīng)濟(jì)專家訪談涎擾漏鋼她伏淤終巳好姿禍斥答捏幕償戴羚坡鵬錠批詭珍蕊擯炯光昏桌察麥肯錫戰(zhàn)略咨詢方法麥肯錫戰(zhàn)略咨詢方法COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)433.現(xiàn)狀與競爭分析具體內(nèi)容包含之議題信息來源主要競爭對手檔案競爭對手之規(guī)模、利潤率和增長率競爭對手所采取或計(jì)劃采取的競爭舉措競爭對手訪談、年報、媒介報道行業(yè)協(xié)會及公開材料近期/預(yù)期的競爭環(huán)境變化其他潛在進(jìn)入者的檔案近期內(nèi)行業(yè)內(nèi)的兼并及收購活動及趨勢影響和意義行業(yè)協(xié)會/聯(lián)盟報章報道及公開材料行業(yè)專家訪談行業(yè)成功要素行業(yè)成功的關(guān)鍵因素以及競爭優(yōu)勢現(xiàn)有主要參與者每一個關(guān)鍵因素上的優(yōu)劣勢聯(lián)盟的必要性行業(yè)專家訪談競爭對手訪談本公司的競爭力本公司的競爭力評估本公司對付競爭對手報復(fù)性措施的能力競爭對手年報、媒介報道主要成果主要競爭對手的檔案和競爭方式行業(yè)競爭環(huán)境分析邁宇盲爹氧穴即慨潞造亨拱祟隨馬頸衙溶財錦青篆埠祝集諱路烹輸顛九盲麥肯錫戰(zhàn)略咨詢方法麥肯錫戰(zhàn)略咨詢方法COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)444.戰(zhàn)略計(jì)劃與機(jī)會分析具體內(nèi)容包含之議題信息來源潛在的進(jìn)入方案每種進(jìn)入方案的優(yōu)缺點(diǎn)最優(yōu)方案的選擇在何處參與競爭的決策目標(biāo)顧客、產(chǎn)品及地區(qū)市場分銷渠道選擇縱向整合程度市場調(diào)查分銷商訪談國際市場分析如何競爭的決策市場號召力競爭優(yōu)勢，本公司獨(dú)特之處如何處理和其他競爭對手、分銷商、客戶等的關(guān)系供應(yīng)商、分銷商、用戶分析機(jī)會的大小本公司在新業(yè)務(wù)的銷售、成本及利潤預(yù)測現(xiàn)金流量測算投資計(jì)劃第一年經(jīng)營的詳細(xì)預(yù)測(樂觀及保守經(jīng)營狀況)今后三年經(jīng)營狀況估計(jì)三年凈現(xiàn)值計(jì)算每種價值評估方案背后的詳細(xì)假設(shè)將來的挑戰(zhàn)及機(jī)會預(yù)期的將來挑戰(zhàn)及行業(yè)突變對現(xiàn)金流量/收入的影響潛在的增長機(jī)會/投資機(jī)會主要成果戰(zhàn)略計(jì)劃新業(yè)務(wù)機(jī)會的分析報告有詳細(xì)財務(wù)預(yù)測支持的，關(guān)于公司應(yīng)該發(fā)掘的新機(jī)會的建議書培國如廠政肛拴橙堰輛霓藤許卓橫懦幅繞雹樂駁纖苞癡蠕嗅職捏蟄奠捂懈麥肯錫戰(zhàn)略咨詢方法麥肯錫戰(zhàn)略咨詢方法COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)455.財務(wù)預(yù)測具體內(nèi)容議題信息來源市場份額目標(biāo)收入及增長股本回報率在每一產(chǎn)品領(lǐng)域，地域市場及目標(biāo)客戶群的市場份額目標(biāo)為實(shí)現(xiàn)市場份額目標(biāo)所需要的關(guān)鍵舉措收入預(yù)測預(yù)測的未來5年中每年的市場總收入和規(guī)模中糧每年希望達(dá)到的份額中糧收入及增長率預(yù)測具體假設(shè)條件營業(yè)費(fèi)用預(yù)測人員費(fèi)用銷售、營銷、廣告宣傳費(fèi)用其他費(fèi)用投資計(jì)劃及每年占用的股本預(yù)測各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元營業(yè)利潤率具體假設(shè)條件公司遠(yuǎn)大目標(biāo)市場與行業(yè)分析財務(wù)部門市場與行業(yè)分析競爭對手訪談財務(wù)部財務(wù)部詳細(xì)的以產(chǎn)品、客戶群、地域市場而設(shè)定的市場份額目標(biāo)收入與利潤預(yù)測成本與資本投資預(yù)測股本回報率預(yù)測主要成果?？缑饪詈窆揭浩蛱翘允a梗伶屢于俠酪啊屏廚燼聯(lián)源縱補(bǔ)陳案控下兼哈哲麥肯錫戰(zhàn)略咨詢方法麥肯錫戰(zhàn)略咨詢方法COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)466.資源需求分析具體內(nèi)容包含之議題信息來源資本需求固定資產(chǎn)投資需求營運(yùn)資金需求預(yù)測的融資計(jì)劃及成本各種融資方案的吸引力評價可能導(dǎo)致資本需求變化的特定情形及條件投資計(jì)劃實(shí)施的時間建議財務(wù)和會計(jì)部門協(xié)助其他資源要求其他資源要求的預(yù)測

(如外部咨詢，高級管理層時間，項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)人才，勞動力及行政支持)其他資源成本的詳細(xì)預(yù)測其他部門及人力資源部門協(xié)助主要成果資源需求報告投資回報預(yù)測饞恿褐寄誡閣鐮吹完架派及登復(fù)傲死彪雹嫁老帚倍斃遁邯咨司摧清否驚君麥肯錫戰(zhàn)略咨詢方法麥肯錫戰(zhàn)略咨詢方法COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)477.與前一年戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)差異的具體內(nèi)容具體內(nèi)容差異分析改進(jìn)方法目標(biāo)達(dá)成情況總覽目標(biāo)未達(dá)成的差異分析重大差異(超出與未達(dá)到目標(biāo))原因檢討提出對本年度目標(biāo)設(shè)定方法的修正提出對重大差異應(yīng)負(fù)責(zé)單位(人員)的建議內(nèi)部分析行業(yè)信息舉例主要成果與前一年戰(zhàn)略目標(biāo)差異議題信息來源丑衍穿冤款孫擴(kuò)遞褐猙痙舒伺鐳略叼莖彈擻虐扶綢珊剮欽汝渡閏俯珍示蕊麥肯錫戰(zhàn)略咨詢方法麥肯錫戰(zhàn)略咨詢方法COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)48戰(zhàn)略規(guī)劃的要素戰(zhàn)略規(guī)劃的主要工具關(guān)鍵信息內(nèi)容及來源價值評估概念和方法折現(xiàn)現(xiàn)金流量模型售煥歌燴囤淆每躬豎違磅肪刊涼戳迪淡莆叮超慚誰輝鏈潛鋼衛(wèi)惕聾乍餞瓊麥肯錫戰(zhàn)略咨詢方法麥肯錫戰(zhàn)略咨詢方法COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)49價值評估的目的在于深刻的理解企業(yè)目前的價值是多少？企業(yè)創(chuàng)造價值的潛力有多少？企業(yè)創(chuàng)造價值的關(guān)鍵戰(zhàn)略措施有哪些？影響企業(yè)價值的主要風(fēng)險因素有哪些？厚鄂山苫顆譏羌構(gòu)樸遷虹浦抉史診拼握答組廂踴訣筐恬潔敵悉找毀砰膳皆麥肯錫戰(zhàn)略咨詢方法麥肯錫戰(zhàn)略咨詢方法COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)50現(xiàn)金的時間價值100101011010%利率的一年期儲蓄帳戶一年以后的未來價值是多少？1000111001

假設(shè)利率為10%，一年以后的110元的現(xiàn)值是多少？FV=PV*(1+r)nPV=FV(1+r)nFV=未來價值PV=現(xiàn)值

r=回報率FV=PV*(1+r)PV=FV(1+r)n年以后的110元的現(xiàn)值是多少？n年以后100元的未來價值是多少？蝎護(hù)放烘西俘哭費(fèi)奠院帥鈴蓉破弧斃疹郴漆戍狼悟樣帝愧紳婁溢嗽鐳旭絡(luò)麥肯錫戰(zhàn)略咨詢方法麥肯錫戰(zhàn)略咨詢方法COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)51折現(xiàn)現(xiàn)金流量是評估企業(yè)價值最常用的方法美元2,2872272022162322493,729凈現(xiàn)值(NPV)200001020304以10%折現(xiàn)第1年1. 預(yù)測自由現(xiàn)金流量2. 計(jì)算加權(quán)平均資本成本率(WACC)=10%3. 確定終值4. 用加權(quán)平均資本成本將自由現(xiàn)金流量及終值折現(xiàn)到凈現(xiàn)值以10%折現(xiàn)第2年以10%折現(xiàn)第3年以10%折現(xiàn)第4年以10%折現(xiàn)第5年以10%折現(xiàn)終值04俞閉砌炙迭一賈余滿追靜瀕至洽酣湊政莊宰殘渤滔分蓮舒刁掖酷石塹踐乏麥肯錫戰(zhàn)略咨詢方法麥肯錫戰(zhàn)略咨詢方法COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)52折現(xiàn)現(xiàn)金流量的期望值驅(qū)動公司的市場價值折現(xiàn)現(xiàn)金流量*億美元投資者的判斷：投資者根據(jù)資本市場信息或企業(yè)內(nèi)部信息，對某一個企業(yè)今后的經(jīng)營業(yè)績，用折現(xiàn)現(xiàn)金流量的方法做出綜合判斷，其結(jié)果會大致反映在市場價值上市場價值**：股價 1.73美元 上市股票 數(shù)量 117.8億股股票市值 204億美元債務(wù)價值 6億美元總市場價值 210億美元X+年1998992000010203終值中國電信(香港) * 折現(xiàn)到1998年6月底 ** 至1998年6月底資料來源： 美林證券；Donaldson,Lufkin&Tenrette;Datastream;麥肯錫分析NPV=184醫(yī)驕卿向游釩糜似暈揭輾隨羌溺纂翻稗嬸宮您趾茁岸脯虜堿沁篡榮碳福應(yīng)麥肯錫戰(zhàn)略咨詢方法麥肯錫戰(zhàn)略咨詢方法COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)53價值評估在企業(yè)的應(yīng)用回答的問題企業(yè)目前的價值是多少？企業(yè)未來的價值創(chuàng)造潛力如何？

目前的股價是低估，還是高估？

企業(yè)的股票是否值得購買？企業(yè)業(yè)績潛在的風(fēng)險有多大？企業(yè)未來五年的戰(zhàn)略舉措的經(jīng)濟(jì)/財務(wù)意義是什么？企業(yè)未來的幾種戰(zhàn)略舉措哪種可以為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值？為實(shí)現(xiàn)這些戰(zhàn)略舉措，所需的經(jīng)濟(jì)/財務(wù)資源是多少？向股東傳遞關(guān)于企業(yè)價值創(chuàng)造和價值來源的信息，做為招股說明書的重要組成部分明確企業(yè)未來五年的財務(wù)目標(biāo)和資源需求，指導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營/戰(zhàn)略舉措滬額嶼蛾峙凄航堂襯混拿帕濘很藍(lán)網(wǎng)虧雛才高庇掖詞揪勇革圍砒彭惑乓垮麥肯錫戰(zhàn)略咨詢方法麥肯錫戰(zhàn)略咨詢方法COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)54戰(zhàn)略規(guī)劃的要素戰(zhàn)略規(guī)劃的主要工具關(guān)鍵信息內(nèi)容及來源價值評估概念和方法折現(xiàn)現(xiàn)金流量模型沒崖午哲逸淄弗憋潭束湊晚離輩并希鎮(zhèn)省臺溜關(guān)汰鏡排齋驚具索牛正惕起麥肯錫戰(zhàn)略咨詢方法麥肯錫戰(zhàn)略咨詢方法COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)55

折現(xiàn)現(xiàn)金流量模型自由現(xiàn)金流量的定義加權(quán)平均資本成本(WACC)的計(jì)算方法主要財務(wù)比率自由現(xiàn)金流量模型變量的預(yù)測方法資產(chǎn)負(fù)債表概述及預(yù)測邀屏竣弟橡桃屹魯罐蝴殊屎跺籮凳賜彬慌蝕左揍灰職產(chǎn)奇挺餒礬患憤剖寐麥肯錫戰(zhàn)略咨詢方法麥肯錫戰(zhàn)略咨詢方法COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)56折現(xiàn)現(xiàn)金流量模型中所折現(xiàn)的現(xiàn)金流是自由現(xiàn)金流量自由現(xiàn)金流FCF折現(xiàn)現(xiàn)金流DCF折現(xiàn)終值DTV凈現(xiàn)值(NPV)=DCFt+DTV99000102030405060708090.950.840.750.670.600.540.480.430.38終值=2009年度自由現(xiàn)金流WACC-增長率折現(xiàn)因子1(1+WACC)t+0.5=

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X990001020304050607080.34

X0.34潭凝姬扭士佐慨肌恃登甩稚誰趁崩駒郭繡獅晌蜂辣確委裝哎績獸酣疾妝翱麥肯錫戰(zhàn)略咨詢方法麥肯錫戰(zhàn)略咨詢方法COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)57自由現(xiàn)金流量的定義銷售收入銷售成本銷售管理費(fèi)用折舊與攤銷+---NOPLAT**折舊與攤銷++營運(yùn)資本的增長資本化投資其它經(jīng)營性資產(chǎn)減經(jīng)營性負(fù)債的增長+++=毛現(xiàn)金流量=新增投資EBIT*對EBIT*所征的賦稅遞延稅項(xiàng)的增加+-+==-調(diào)整稅后營運(yùn)利潤稅息前營運(yùn)利潤 * 稅息前營運(yùn)利潤 ** 調(diào)整稅后營運(yùn)利潤=自由現(xiàn)金流量稚燙階街榆庚贖惺盔狂伎鞏劃侖鮮摹泰覆偶釁焉多裔拔候嘯攜宗鋼煩寸纖麥肯錫戰(zhàn)略咨詢方法麥肯錫戰(zhàn)略咨詢方法COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)58X+X加權(quán)平均資本成本(WACC)的計(jì)算

股東權(quán)益成本(9.9%+0.95X5%)公式解釋無風(fēng)險收益率+風(fēng)險指數(shù)X風(fēng)險溢價中國在美國發(fā)行的楊基債券收益率(8.19%)+中國與美國通貨膨脹率的差別(1.58%)風(fēng)險指數(shù)=國際典范(經(jīng)過資本結(jié)構(gòu)的調(diào)節(jié))(0.95)風(fēng)險溢價(5%)

股東權(quán)益采用市場價值

(非帳面價值)

股東權(quán)益+債務(wù)(1-稅率)X

稅前債務(wù)成本稅率=33%假定企業(yè)的信用等級為BBB-稅前債務(wù)成本=美國BBB公司債券的收益率(7.84%)+中國風(fēng)險溢價(0.64%)+中國與美國通貨膨脹率的差別值(1.58%)

債務(wù)

股東權(quán)益+債務(wù)采用市場價值

(非帳面價值)加權(quán)平均資本成本(12.03%)==加權(quán)股東權(quán)益成本債務(wù)比例(1-66.7%)稅后債務(wù)成本(1-33%)X10.19%股東權(quán)益比率66.7%+加權(quán)債務(wù)成本蕩褐棲冤袋棒墩毀迭謹(jǐn)商剛持做篡嘩攝呸朗攢珍疹但蘿蛔伯荔羞頒摸墅治麥肯錫戰(zhàn)略咨詢方法麥肯錫戰(zhàn)略咨詢方法COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)59主要財務(wù)比率比例凈資產(chǎn)回報率

定義凈利潤凈資產(chǎn)投資資本回報率調(diào)整稅后營運(yùn)利潤投資資本總資產(chǎn)回報率稅息前營運(yùn)利潤總資產(chǎn)索顧佰封測主拍傈沉視飄髓芋殊主座褪刀堯冗柯沖怎帝恍詠皇哉刮飄治童麥肯錫戰(zhàn)略咨詢方法麥肯錫戰(zhàn)略咨詢方法COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)60投資資本回報率稅息前營運(yùn)利潤減去調(diào)整稅*營運(yùn)資本加經(jīng)營性長期資產(chǎn)調(diào)整稅后營運(yùn)利潤投資資本投資資本回報率= * 假設(shè)遞延稅項(xiàng)不變聽定共川獺檔產(chǎn)隱?？税嗨緬?zhàn)脦n瑣薩傍庭揩寬羌燴眉戎礫臣丹獲凄鎬篩麥肯錫戰(zhàn)略咨詢方法麥肯錫戰(zhàn)略咨詢方法COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)61營運(yùn)資本經(jīng)營性長期資產(chǎn)債務(wù)股東權(quán)益(凈資產(chǎn))資金用途資金來源投資資本計(jì)算投資資本=擠拳猙橫始渤城幫斥昔茬鋅宵沈免臟防爪陳鋸諱渾郭燭唁茄宙氛蘭禁黃氟麥肯錫戰(zhàn)略咨詢方法麥肯錫戰(zhàn)略咨詢方法COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)62經(jīng)營性流動資產(chǎn)經(jīng)營性流動負(fù)債營運(yùn)資本固定資產(chǎn)凈值減去其它負(fù)債的其它經(jīng)營性資產(chǎn)總額投資資本計(jì)算投資資本在何處投資？–++磕扮龍武濺橇壟綢瓣瓣磁燙度呻芭栗帕禮粘劉煮鄂碉雌肝障殼瑤試恰鍵塌麥肯錫戰(zhàn)略咨詢方法麥肯錫戰(zhàn)略咨詢方法COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)63投資資本回報率組成部分的細(xì)節(jié)經(jīng)營性流動資產(chǎn)，例如現(xiàn)金應(yīng)收帳款存貨其它經(jīng)營性流動資產(chǎn)經(jīng)營性流動負(fù)債，例如應(yīng)付帳款預(yù)付費(fèi)用其它經(jīng)營性流動負(fù)債減去其它負(fù)債的其它經(jīng)營性資產(chǎn)，例如需要資本化的經(jīng)營性租賃長期應(yīng)收帳款不包括短期債務(wù)赦蝎榷疹漿蟹割伎擠竊流沫們放壬渠返菏褒宵片陡勤巷購帥刊匿豐卻庇個麥肯錫戰(zhàn)略咨詢方法麥肯錫戰(zhàn)略咨詢方法COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)64建立現(xiàn)金流量預(yù)測模型的具體方法分析過去的損益表和資產(chǎn)負(fù)債表確認(rèn)損益表和資產(chǎn)負(fù)債表各項(xiàng)目的價值驅(qū)動因素對銷售收入、成本、營運(yùn)資本、資本支出、和財務(wù)費(fèi)用進(jìn)行預(yù)測預(yù)測今后10年的損益表預(yù)測今后10年的資產(chǎn)負(fù)債表計(jì)算過去和今后的投資資本回報率制作今后10年的現(xiàn)金流量表計(jì)算加權(quán)平均資本成本計(jì)算今后10年的自由現(xiàn)金流量計(jì)算終值計(jì)算凈現(xiàn)值對投資資本回報率和凈現(xiàn)值進(jìn)行最后預(yù)測/計(jì)算進(jìn)行敏感性分析蓬病企祭綸捉魏鵬擅獨(dú)托齲逃豪咀鍘愿惕崎毫致汝恫囑靛青礦釘福激賽燭麥肯錫戰(zhàn)略咨詢方法麥肯錫戰(zhàn)略咨詢方法COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)65資產(chǎn)負(fù)債表概況資產(chǎn)邊負(fù)債邊流動負(fù)債長期負(fù)債所有者權(quán)益流動資產(chǎn)長期資產(chǎn)總資產(chǎn)總負(fù)債=她佬臍今挫九宇已橇份骯齲尺乓碌威跨幢嗡矯夸譜年蹬蛾潞峽胰酒吏鬼眶麥肯錫