戰(zhàn)略思考工具

完成時(shí)間：2011年05月戰(zhàn)略思考“頭腦就如同西部荒野中槍手的槍，每天都要作好決鬥的準(zhǔn)備，讓自己成為神槍手，才能在多變化的世界裡保持競(jìng)爭(zhēng)力存活下去?！?/p>

——大前研一日本著名管理學(xué)家、經(jīng)濟(jì)評(píng)論家。最早是軍事方面的概念。戰(zhàn)略的特征是發(fā)現(xiàn)智謀的綱領(lǐng)。在西方，“strategy”一詞源于希臘語“strategos”，意為軍事將領(lǐng)、地方行政長(zhǎng)官。后來演變成軍事術(shù)語，指軍事將領(lǐng)指揮軍隊(duì)作戰(zhàn)的謀略。在中國(guó)，戰(zhàn)略一詞歷史久遠(yuǎn)，“戰(zhàn)”指戰(zhàn)爭(zhēng)，略指“謀略”。春秋時(shí)期孫武的《孫子兵法》被認(rèn)為是中國(guó)最早對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行全局籌劃的著作。在現(xiàn)代“戰(zhàn)略”一詞被引申至政治和經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域，其涵義演變?yōu)榉褐附y(tǒng)領(lǐng)性的、全局性的、左右勝敗的謀略、方案和對(duì)策。戰(zhàn)略的概念戰(zhàn)略思考一開始并不叫戰(zhàn)略思考，而是叫長(zhǎng)期計(jì)劃、公司計(jì)劃、企業(yè)政策或企業(yè)家活動(dòng)。因此企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)面對(duì)日益激烈變化、嚴(yán)峻挑戰(zhàn)環(huán)境，為求得長(zhǎng)期生存和不斷發(fā)展而進(jìn)行的基于宏觀層面的總體性謀略。戰(zhàn)略思考特點(diǎn)包括全局性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性、抗?fàn)幮院途V領(lǐng)性。所以戰(zhàn)略思考其決策的對(duì)象是復(fù)雜的，決策的問題往往是突發(fā)性，決策的性質(zhì)涉及企業(yè)的前途，決策的評(píng)價(jià)十分困難。而對(duì)于具有戰(zhàn)略思考的人，則是深刻理解公司戰(zhàn)略思想，根據(jù)本企業(yè)實(shí)際將戰(zhàn)略落到實(shí)處，并采取相應(yīng)的措施保證戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。

孫子：“夫未戰(zhàn)而廟算勝者，得算多也，未戰(zhàn)而廟算不勝者，得算少也。多算勝，少算不勝，而況于無算乎！

”

戰(zhàn)略思考的概念

1、戰(zhàn)略理解。對(duì)組織戰(zhàn)略制定的背景、原則和重點(diǎn)有透徹的理解，并向下屬正確的傳達(dá)與解釋。

2、戰(zhàn)略分析。分析市場(chǎng)環(huán)境的機(jī)遇與挑戰(zhàn)，組織的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，探尋實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的機(jī)會(huì)，確定達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施策略。

3、戰(zhàn)略實(shí)施。結(jié)合組織現(xiàn)實(shí)的資源狀況、運(yùn)作模式和企業(yè)文化，制定與戰(zhàn)略目標(biāo)一致的具體行動(dòng)計(jì)劃，并在計(jì)劃實(shí)施過程中不斷校正計(jì)劃與戰(zhàn)略的偏差。

4、戰(zhàn)略評(píng)估與反饋。總結(jié)戰(zhàn)略實(shí)施成功與失敗的關(guān)鍵信息，評(píng)估戰(zhàn)略價(jià)值，向上級(jí)提出建設(shè)性的意見或建議。戰(zhàn)略思考的四個(gè)相關(guān)階段A-1級(jí)：不清楚企業(yè)目前發(fā)展中將會(huì)遇到的機(jī)遇與挑戰(zhàn)，自身優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，戰(zhàn)略執(zhí)行力差，并且對(duì)于戰(zhàn)略實(shí)施成敗沒有反饋。A-0級(jí)：了解組織的戰(zhàn)略制定背景、原則，對(duì)于企業(yè)發(fā)展將面臨的機(jī)會(huì)與挑戰(zhàn)又較清晰的認(rèn)識(shí)，能夠總結(jié)一部分企業(yè)戰(zhàn)略成敗的經(jīng)驗(yàn)。A+1級(jí)：具備將戰(zhàn)略目標(biāo)落實(shí)為具體行動(dòng)規(guī)劃的能力，能夠總結(jié)戰(zhàn)略實(shí)施的成敗經(jīng)驗(yàn)，向上做出反饋，促進(jìn)工作戰(zhàn)略的不斷調(diào)整與優(yōu)化，對(duì)于企業(yè)發(fā)展所面臨的機(jī)遇與挑戰(zhàn)有著清晰透徹的認(rèn)識(shí)。A+2級(jí)：對(duì)公司戰(zhàn)略理解深刻，具備卓越的戰(zhàn)略執(zhí)行力，能夠根據(jù)企業(yè)具體實(shí)際情況將戰(zhàn)略落實(shí)到實(shí)處，同時(shí)采取各種方法使得戰(zhàn)略的實(shí)施得以實(shí)現(xiàn)。戰(zhàn)略思考的四個(gè)等級(jí)★第一層是對(duì)企業(yè)的信仰、價(jià)值觀和核心使命的思考，目的在于探尋企業(yè)存在的真正本源。★第二層是對(duì)商業(yè)模式的思考，目的在于不斷地提高自身對(duì)外部市場(chǎng)環(huán)境的適應(yīng)與影響能力，以期在中長(zhǎng)期獲得更理想的商業(yè)成果?！锏谌龑邮菍?duì)影響企業(yè)戰(zhàn)略落實(shí)和中長(zhǎng)期發(fā)展的內(nèi)外部關(guān)鍵問題的思考（內(nèi)部是指組織內(nèi)部的有關(guān)問題、外部是指突發(fā)性的外部關(guān)鍵事件），目的在于對(duì)內(nèi)尋根求解、對(duì)外趨利避害，在更好地推動(dòng)和保證戰(zhàn)略有效執(zhí)行的同時(shí)，也不斷地給予戰(zhàn)略新的外延與內(nèi)涵，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)健康、持續(xù)與快速的成長(zhǎng)。戰(zhàn)略思考的三個(gè)層面戰(zhàn)略思考的流程設(shè)定目標(biāo)定義經(jīng)營(yíng)單元進(jìn)行環(huán)境分析產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇測(cè)試動(dòng)態(tài)影響并選擇設(shè)計(jì)細(xì)節(jié)并實(shí)施監(jiān)控結(jié)果第1步第2步第3步第4步第5步第6步第7步戰(zhàn)略思考的原則與方法一、MECE、邏輯樹MECE與嚴(yán)格的結(jié)構(gòu)化MECE這一概念是麥肯錫思維過程的一條基本準(zhǔn)則(讀作“mesee”，是“MutuallyExclusive，CollectivelyExhaustive”四個(gè)詞的字首組合，意為“相互獨(dú)立，完全窮盡”)。在解決問題的過程中，MECE

意味著將問題細(xì)分為明確的、沒有重疊的子問題，同時(shí)確保所有相關(guān)的問題都已考慮在內(nèi)。MECE(MutuallyExclusiveandCollectivelyExhaustive)MECE，是MutuallyExclusiveCollectivelyExhaustive，中文意思是“相互獨(dú)立，完全窮盡”。也就是對(duì)于一個(gè)重大的議題，能夠做到不重疊、不遺漏的分類，而且能夠藉此有效把握問題的核心，并解決問題的方法。在我們分析事實(shí)、創(chuàng)建假設(shè)、證明或證偽假設(shè)的每一步路上，都貫穿著“MECE”的思維準(zhǔn)則。結(jié)構(gòu)化思維的本質(zhì)就是邏輯，其目的在于對(duì)問題的思考更完整、更有條理。但“結(jié)構(gòu)”不是“解構(gòu)”，結(jié)構(gòu)化的思維并不意味著對(duì)問題機(jī)械、簡(jiǎn)單地肢解。事實(shí)上，客戶的問題多是一團(tuán)相互糾纏、縱橫交結(jié)的亂麻，結(jié)構(gòu)化的思維在于幫助我們一個(gè)一個(gè)找到線頭，理清思路，而不是否認(rèn)事物之間的相互聯(lián)系。

ABCABCDABCABCD獨(dú)立且窮盡有重疊但窮盡不重疊但未窮盡有重疊，未窮盡《禮記·大學(xué)》：“致知在格物，物格而后知至?！?/p>

“相互獨(dú)立，完全窮盡”。中心主要要素要素要素ABCA1A2B1B2A11A12A21A22LogicTree（邏輯樹）1。Why?（分析原因)2。How?（課題的具體化）3。WHAT?（分解因素）問題原因課題解決方案大項(xiàng)目中項(xiàng)目小項(xiàng)目邏輯樹又稱問題樹、演繹樹或分解樹等。麥肯錫分析問題最常使用的工具就是“邏輯樹”。邏輯樹是將問題的所有子問題分層羅列，從最高層開始，并逐步向下擴(kuò)展。把一個(gè)已知問題當(dāng)成樹干，然后開始考慮這個(gè)問題和哪些相關(guān)問題或者子任務(wù)有關(guān)。每想到一點(diǎn)，就給這個(gè)問題（也就是樹干）加一個(gè)“樹枝”，并標(biāo)明這個(gè)“樹枝”代表什么問題。一個(gè)大的“樹枝”上還可以有小的“樹枝”，如此類推，找出問題的所有相關(guān)聯(lián)項(xiàng)目。邏輯樹主要是幫助你理清自己的思路，不進(jìn)行重復(fù)和無關(guān)的思考。邏輯樹能保證解決問題的過程的完整性;它能將工作細(xì)分為一些利于操作的部分;確定各部分的優(yōu)先順序;明確地把責(zé)任落實(shí)到個(gè)人。邏輯樹是所界定的問題與議題之間的紐帶;它能在解決問題的小組內(nèi)建立一種共識(shí)。

MECE與邏輯樹綜合分析運(yùn)用舉例假設(shè)現(xiàn)在某人頭痛，但卻不知道原因，那么我們對(duì)原因進(jìn)行結(jié)構(gòu)性分析，如下圖：頭痛肉體精神外部?jī)?nèi)部撞傷環(huán)境刺激過敏流感腦部疾病身體其他部位疾病多疑壓力、緊張這個(gè)診斷框架實(shí)際上是我們?cè)谒伎紗栴}的邏輯中所提及的三種邏輯順序中第三種：分類邏輯。我們也可以把這個(gè)分析過程倒過來進(jìn)行，先將所有的原因進(jìn)行羅列，然后對(duì)聯(lián)系密切的進(jìn)行歸類，同樣可以得到左邊的分析結(jié)果。甚至我們可以設(shè)計(jì)另外一種分析框架，如下圖：頭痛肉體精神外部?jī)?nèi)部肉體精神這個(gè)例子應(yīng)該是進(jìn)行結(jié)構(gòu)性分析中最簡(jiǎn)單的一個(gè)，但分析的思路是和其他分析一致的，剩下的就靠自己了。二、S

W

O

T

分析

SWOT分析

SWOT分析方法是一種企業(yè)內(nèi)部分析方法，即根據(jù)企業(yè)自身的既定內(nèi)在條件進(jìn)行分析，找出企業(yè)的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)及核心競(jìng)爭(zhēng)力之所在。其中，S代表strength(優(yōu)勢(shì))，W代表weakness(弱勢(shì))，O代表opportunity(機(jī)會(huì))，T代表threat(威脅)，其中，S、W是內(nèi)部因素，O、T是外部因素。按照企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的完整概念，戰(zhàn)略應(yīng)是一個(gè)企業(yè)“能夠做的”（即組織的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)）和“可能做的”（即環(huán)境的機(jī)會(huì)和威脅）之間的有機(jī)組合。Weak弱勢(shì)Opportunity機(jī)會(huì)Treat威脅Strength優(yōu)勢(shì)Meaning價(jià)值Issue問題ActionPlan行動(dòng)計(jì)劃有利影響不利影響外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境SWOTAnalysisChart

STRENGTHS優(yōu)勢(shì)OPPORTUNITIES機(jī)會(huì)WEAKNESSES劣勢(shì)THREATS威脅SWOT優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)內(nèi)部因素機(jī)會(huì)威脅外部因素SWOT分析法-----S競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（S）

●技術(shù)技能優(yōu)勢(shì)●有形資產(chǎn)優(yōu)勢(shì)●無形資產(chǎn)優(yōu)勢(shì)●人力資源優(yōu)勢(shì)●組織體系優(yōu)勢(shì)●競(jìng)爭(zhēng)能力優(yōu)勢(shì)SWOT分析法-----W競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)（W）

●缺乏具有競(jìng)爭(zhēng)意義的技能技術(shù)●缺乏有競(jìng)爭(zhēng)力的

有形資產(chǎn)無形資產(chǎn)人力資源

組織資產(chǎn)

企業(yè)中的機(jī)會(huì)(O)：●客戶群的擴(kuò)大趨勢(shì)或產(chǎn)品細(xì)分市場(chǎng)●技能技術(shù)向新產(chǎn)品新業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移，為更大客戶群服務(wù)●前向或后向整合●市場(chǎng)進(jìn)入壁壘降低●獲得購(gòu)并競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能力●市場(chǎng)需求增長(zhǎng)強(qiáng)勁，可快速擴(kuò)張●出現(xiàn)向其他地理區(qū)域擴(kuò)張，擴(kuò)大市場(chǎng)份額的機(jī)會(huì)SWOT分析法-----OSWOT分析法-----T企業(yè)生存的外部威脅(T)：

●出現(xiàn)將進(jìn)入市場(chǎng)的強(qiáng)大的新競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手●替代品搶占公司銷售額●主要產(chǎn)品市場(chǎng)增長(zhǎng)率下降●匯率和外貿(mào)政策的不利變動(dòng)●人口特征，社會(huì)消費(fèi)方式的不利變動(dòng)●客戶或供應(yīng)商的談判能力提高●市場(chǎng)需求減少●容易受到經(jīng)濟(jì)蕭條和業(yè)務(wù)周期的沖擊建立SWOT表時(shí)考慮的問題

1，擅長(zhǎng)什么？2，組織有什么新技術(shù)？3，能做什么別人做不到的？4，和別人有什么不同的？5，顧客為什么親？6，最近因何成功？1，市場(chǎng)中有什么適合我們的機(jī)會(huì)？2，可以學(xué)什么技術(shù)？3，可以提供什么新的技術(shù)/服務(wù)？4，可以吸引什么新的顧客？5，怎樣可以與眾不同？6，組織在5-10年內(nèi)的發(fā)展？1，什么做不來？2，缺乏什么技術(shù)？3，別人有什么比我們好？4，不能夠滿足何種顧客？5，最近因何失敗？1，市場(chǎng)最近有什么改變？2，競(jìng)爭(zhēng)者最近在做什么？3，是否趕不上顧客需求的改變？

4，政治環(huán)境的改變是否會(huì)傷害組織？5，是否有什么事可能會(huì)威脅到組織的生存？基本規(guī)則進(jìn)行SWOT分析的時(shí)候?qū)镜膬?yōu)勢(shì)與劣勢(shì)有客觀的認(rèn)識(shí)；區(qū)分公司的現(xiàn)狀與前景；考慮全面。與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行比較，比如優(yōu)于或是劣于你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；簡(jiǎn)潔化，避免復(fù)雜化與過度分析；最終SWOT分析法需因人而異。企業(yè)SWOT分析步驟STRENGTHSWEAKNESSESOPPORTUNITIESTHREATS對(duì)SO、ST、WO、WT策略經(jīng)行甄別和選擇，確定組織目前應(yīng)采取的具體戰(zhàn)略與仿真優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)與機(jī)會(huì)、威脅相組合，形成SO、ST、WO、WT策略羅列組織的內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，外部可能的機(jī)會(huì)與威脅SWOT在實(shí)際企業(yè)中的應(yīng)用總結(jié)如何善用每個(gè)優(yōu)勢(shì)？

HowcanweUseeachStrength?如何停止每個(gè)劣勢(shì)？

HowcanweStopeachWeakness?如何成就每個(gè)機(jī)會(huì)？

HowcanweExploiteachOpportunity?如何抵御每個(gè)威脅？

HowcanweDefendagainsteachThreat?三、波士頓矩陣簡(jiǎn)介

波士頓矩陣（BCGMatrix），是由美國(guó)著名的管理學(xué)家、波士頓咨詢公司創(chuàng)始人布魯斯·亨德森于1970年首創(chuàng)的一種用來分析和規(guī)劃企業(yè)產(chǎn)品組合的方法。這種方法的核心在于，要解決如何使企業(yè)的產(chǎn)品品種及其結(jié)構(gòu)適合市場(chǎng)需求的變化，只有這樣，企業(yè)的生產(chǎn)才有意義。同時(shí)，如何將企業(yè)有限的資源有效地分配到合理的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中去，以保證企業(yè)收益，是企業(yè)在激烈競(jìng)爭(zhēng)中能否取勝的關(guān)鍵。Portfolio系統(tǒng)（波士頓矩陣圖）

StarQuestionMarkCashCowDog明星商品問題商品主力商品失敗商品高高低低市場(chǎng)成長(zhǎng)率市場(chǎng)占有率

本分析法將企業(yè)所有產(chǎn)品從銷售增長(zhǎng)率和市場(chǎng)占有率角度進(jìn)行再組合。在坐標(biāo)圖上，以縱軸表示企業(yè)銷售增長(zhǎng)率，橫軸表示市場(chǎng)占有率，各以10%和20%作為區(qū)分高、低的中點(diǎn)，將坐標(biāo)圖劃分為四個(gè)象限，依次為“問號(hào)（？）”、“明星（★）”、“現(xiàn)金牛（￥）”、“瘦狗（×）”。在使用中，企業(yè)可將產(chǎn)品按各自的銷售增長(zhǎng)率和市場(chǎng)占有率歸入不同象限，使企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品組合一目了然，同時(shí)便于對(duì)處于不同象限的產(chǎn)品作出不同的發(fā)展決策。其目的在于通過產(chǎn)品所處不同象限的劃分，使企業(yè)采取不同決策，以保證其不斷地淘汰無發(fā)展前景的產(chǎn)品，保持“問號(hào)”、“明星”、“現(xiàn)金?！碑a(chǎn)品的合理組合，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品及資源分配結(jié)構(gòu)的良性循環(huán)。

波士頓矩陣介紹圖波士頓矩陣的象限特性明星（Stars）利潤(rùn)：高、穩(wěn)定、增長(zhǎng)中現(xiàn)金流：中戰(zhàn)略：維持增長(zhǎng)率或投資以增加增長(zhǎng)率問號(hào)（QuestionMarks）金牛（Cashcows）瘦狗（Dogs）100.1相對(duì)市場(chǎng)份額利潤(rùn)：低、不穩(wěn)定、增長(zhǎng)中現(xiàn)金流：負(fù)戰(zhàn)略：增加市場(chǎng)份額或收獲/放棄利潤(rùn)：高、穩(wěn)定現(xiàn)金流：高、穩(wěn)定戰(zhàn)略：維持或增加市場(chǎng)份額利潤(rùn)：低、不穩(wěn)定現(xiàn)金流：中或負(fù)戰(zhàn)略：收獲/放棄30%市場(chǎng)增長(zhǎng)率-10%各類型產(chǎn)品分析表市場(chǎng)占有額產(chǎn)品生命周期業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率A、明星類80%成熟期80%B、金牛類70%成長(zhǎng)期60%C、幼童類30%幼兒期30%D、瘦狗類10%衰退期10%猛擠錢牛，速養(yǎng)寶貝；趕快殺狗，粉絲追星。產(chǎn)品生命周期圖幼兒成長(zhǎng)成熟衰退腦黃金腦白金黃金搭檔黃金酒巨人第三季凈利2.087億征途系列貢獻(xiàn)大財(cái)報(bào)顯示，巨人網(wǎng)絡(luò)第三季度凈營(yíng)收為人民幣3.387億元（約合5060萬美元），比上一季度增長(zhǎng)5.3%，比……波士頓矩陣各類型分析一、明星型它的市場(chǎng)占有率和業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率都較高，此時(shí)這種產(chǎn)品代表了最佳的投資機(jī)會(huì)和最高的利潤(rùn)率。是一種產(chǎn)品的黃金時(shí)期。二、金牛型市場(chǎng)占有率很高，但業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率較低，它需要的資金較少，但利潤(rùn)卻很高。大量推出這種產(chǎn)品，能夠使企業(yè)較快的積累資產(chǎn)。三、幼童型它的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率和市場(chǎng)占有率都處于發(fā)展階段。也就是說它的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力現(xiàn)在較低，但卻有很高的前景效益。四、瘦狗型它的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率和市場(chǎng)占有率明顯最低，沒有任何市場(chǎng)前景可言，甚至有可能導(dǎo)致虧損。所以對(duì)于這種產(chǎn)品，我們應(yīng)采取減少或者放棄對(duì)該產(chǎn)品的生產(chǎn)。四、PDCA循環(huán)PDCAPLAN->DO->CHECK->ACTION

PDCA循環(huán)又叫戴明環(huán)，是美國(guó)質(zhì)量管理專家戴明博士提出的，它是全面質(zhì)量管理所應(yīng)遵循的科學(xué)程序。全面質(zhì)量管理活動(dòng)的全部過程，就是質(zhì)量計(jì)劃的制訂和組織實(shí)現(xiàn)的過程，這個(gè)過程就是按照PDCA循環(huán)，不停頓地周而復(fù)始地運(yùn)轉(zhuǎn)的。

PDCA循環(huán)是能使任何一項(xiàng)活動(dòng)有效進(jìn)行的一種合乎邏輯的工作程序，特別是在質(zhì)量管理中得到了廣泛的應(yīng)用。P、D、C、A四個(gè)英文字母所代表的意義如下：①P（Plan）——計(jì)劃。包括方針和目標(biāo)的確定以及活動(dòng)計(jì)劃的制定；②D（DO）——執(zhí)行。執(zhí)行就是具體運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)計(jì)劃中的內(nèi)容；③C（Check）——檢查。就是要總結(jié)執(zhí)行計(jì)劃的結(jié)果，分清哪些對(duì)了，哪些錯(cuò)了，明確效果，找出問題；④A（Action）——行動(dòng)（或處理）。對(duì)總結(jié)檢查的結(jié)果進(jìn)行處理，成功的經(jīng)驗(yàn)加以肯定，并予以標(biāo)準(zhǔn)化，或制定作業(yè)指導(dǎo)書，便于以后工作時(shí)遵循；對(duì)于失敗的教訓(xùn)也要總結(jié)，以免重現(xiàn)。對(duì)于沒有解決的問題，應(yīng)提給下一個(gè)PDCA循環(huán)中去解決。

-什么是PDCA循環(huán)?-PDCA循環(huán)的特點(diǎn)?-PDCA循環(huán)的八個(gè)步驟PDCA循環(huán)及其特點(diǎn)PDCA循環(huán)分為四個(gè)階段PDCAPlan(計(jì)劃):從問題的定義到行動(dòng)計(jì)劃Do(實(shí)施):實(shí)施行動(dòng)計(jì)劃Check(檢查):評(píng)估結(jié)果Action(處理):標(biāo)準(zhǔn)化和進(jìn)一步推廣什么是PDCA循環(huán)?PDCA循環(huán)的特點(diǎn)(1)1、大環(huán)套小環(huán)，小環(huán)保大環(huán)，互相促進(jìn)，推動(dòng)大循環(huán)APCDPDACPADCPACDPDCA循環(huán)的特點(diǎn)(2)2、PDCA循環(huán)是爬樓梯上升式的循環(huán)，每轉(zhuǎn)動(dòng)一周，質(zhì)量（達(dá)成）就提高一步。原有水平新的水平PADCPACDPDCA循環(huán)的特點(diǎn)(3)3,PDCA循環(huán)是綜合性循環(huán).四個(gè)階段是相對(duì)的，它們之間不是截然分開的.4，推動(dòng)PDCA循環(huán)的關(guān)鍵是“處理”階段.APCDPDACPADCPACDPDCA:八大步驟PLAN1.分析現(xiàn)狀，找出存在的質(zhì)量問題1.1確認(rèn)問題1.2收集和組織數(shù)據(jù)1.3

設(shè)定目標(biāo)和測(cè)量方法2.分析產(chǎn)生質(zhì)量問題的各種原因或影響因素3.找出影響質(zhì)量的主要因素4.制定措施，提出行動(dòng)計(jì)劃4.1尋找可能的解決方法4.2測(cè)試并選擇

4.3提出行動(dòng)計(jì)劃和相應(yīng)的資源8個(gè)步驟DO5.實(shí)施行動(dòng)計(jì)劃CHECK6.評(píng)估結(jié)果（分析數(shù)據(jù)）ACT7.標(biāo)準(zhǔn)化和進(jìn)一步推廣8.在下一個(gè)改進(jìn)機(jī)會(huì)中重新使用PDCA循環(huán)PLAN步驟1.分析現(xiàn)狀，找出存在的質(zhì)量問題

1.1

確認(rèn)問題

1.2

收集和組織數(shù)據(jù)

1.3

設(shè)定目標(biāo)和測(cè)量方法步驟2.分析產(chǎn)生質(zhì)量問題的各種原因或影響因素

2.1尋找可能的影響因素并驗(yàn)證步驟3. 找出影響質(zhì)量的主要因素

3.1

比較并選擇主要的、直接的影響因素步驟4. 針對(duì)質(zhì)量問題的主要因素，制定措施，提出行動(dòng)計(jì)劃

4.1

尋找可能的解決方法

4.2

測(cè)試并選擇

4.3提出行動(dòng)計(jì)劃和相應(yīng)的資源PDCA循環(huán)的八個(gè)步驟步驟5.實(shí)施行動(dòng)計(jì)劃5.1

按照既定的計(jì)劃執(zhí)行措施(協(xié)調(diào)和跟進(jìn))

5.2收集數(shù)據(jù)步驟6.評(píng)估結(jié)果(分析數(shù)據(jù))

6.1

結(jié)果同目標(biāo)相符嗎?

6.2

每項(xiàng)措施的有效性如何?

6.3

哪里還存在著距離?

6.4

我們學(xué)到了什么?

確認(rèn)措施的標(biāo)準(zhǔn)化 確認(rèn)新的操作標(biāo)準(zhǔn)DOPDCA循環(huán)的八個(gè)步驟(2)步驟7.標(biāo)準(zhǔn)化和進(jìn)一步推廣

7.1

采取措施以保證長(zhǎng)期的有效性

7.2

將新規(guī)則文件化：設(shè)定程序和衡量方法

7.3

分享成果

7.4

重復(fù)解決方法(交流好的經(jīng)驗(yàn))步驟8.提出這一循環(huán)尚未解決的問題，把它們轉(zhuǎn)到下一個(gè)

PDCA循環(huán)

8.1總結(jié)這一PDCA循環(huán)中尚未解決的問題，把它們轉(zhuǎn)到下一個(gè)PDCA循環(huán)ACTPDCA循環(huán)的八個(gè)步驟(4)王婆是同事小王的奶奶，七十多了，但身板硬朗，和小王一樣，閑不住，有空時(shí)愛哼點(diǎn)小曲，琢磨點(diǎn)事，舊社會(huì)出身大戶人家，念過私塾，算起帳來比俺都清楚。自打來到小王身邊，就說什么也要天天給這個(gè)寶貝孫子打點(diǎn)一日三餐。

這天，小王上班前告訴奶奶說想吃紅燒肉，小王一走，王婆就在廚房里開是翻騰起來，原來是在看這頓紅燒肉的配料夠不夠，發(fā)現(xiàn)醬油和生姜快沒了，油還夠用，肉當(dāng)然是新鮮的好，于是心里想好了，上菜場(chǎng)采購(gòu)，油夠用，不用買了，醬油、生姜、新鮮的肉三樣?xùn)|西是必不可少的。

（Plan：看那些問題需要改進(jìn)，逐項(xiàng)列出來，找出需要改進(jìn)和解決的問題）

帶了錢，提上菜籃子，一路小調(diào)來到菜市場(chǎng)。和菜販子討價(jià)還價(jià)，買到了生姜和鮮肉，畢竟老了，記性有些問題，忘記了醬油。

（Do：按既定計(jì)劃展開行動(dòng)）

離開菜場(chǎng)，王婆去附近的小飯館吃早茶，趁服務(wù)員上菜的空隙，王婆開始琢磨了：買肉去了哪幾個(gè)檔位？?jī)r(jià)錢都是多少？自己買的肉花了多錢？肉新鮮嗎？做紅燒肉該要的東西都有了嗎？看看菜籃子里的東西，除過肉和生姜外，還有一些其他東西，突然發(fā)現(xiàn)沒有醬油。

（Check：對(duì)執(zhí)行計(jì)劃的結(jié)果進(jìn)行檢查評(píng)價(jià)，看實(shí)際結(jié)果與原定的目標(biāo)是否吻合）

匆匆忙忙吃過早茶，折返市場(chǎng)，去常去的小店買了醬油。

（Action：對(duì)發(fā)現(xiàn)的問題及時(shí)解決）

回到家里，再想想今天的采購(gòu)行動(dòng)，得出結(jié)論：

1、為了避免忘記，下次將要買的東西寫在紙上帶著；

2、從東邊數(shù)第二個(gè)肉販的肉貴一毛錢，但新鮮，下次買肉先去看他的；

3、小店的醬油看起來沒有超市的好，下次讓孫子小王到超市去買；

王婆的PDCA五、藍(lán)徹斯特戰(zhàn)略第一篇：何謂藍(lán)切斯特戰(zhàn)略：

藍(lán)徹斯特戰(zhàn)略為英國(guó)航空工程學(xué)工程師F?W?藍(lán)徹斯特所創(chuàng)立。日本學(xué)者田岡信夫?qū)⑵浒l(fā)展為商業(yè)行銷領(lǐng)域的“藍(lán)徹斯特法則”。藍(lán)徹斯特1868年10月23日生于倫敦，皇家工科大學(xué)畢業(yè)，28歲就設(shè)立并制造出英國(guó)第一部以汽油為燃料的汽車，31歲創(chuàng)設(shè)技術(shù)顧問公司－藍(lán)徹斯特公司，之后歷任航空審議會(huì)委員、英國(guó)戴姆勒汽車技術(shù)顧問。同時(shí)，他也是法學(xué)博士、英國(guó)皇家會(huì)會(huì)員、皇家航空協(xié)會(huì)的名譽(yù)會(huì)員。

1946年3月8日，藍(lán)徹斯特死于倫敦西北的伯明罕，享年78歲。附近的哥本德里設(shè)立了藍(lán)徹斯特紀(jì)念博物館，特別室內(nèi)陳列有藍(lán)徹斯特生前的有關(guān)著作及來往的書信、文件等。

1914年第一次世界大戰(zhàn)爆發(fā)，藍(lán)徹斯特將飛機(jī)用于實(shí)際戰(zhàn)斗中，令各界矚目。同時(shí)，藍(lán)徹斯特也發(fā)現(xiàn)，飛機(jī)用于戰(zhàn)斗時(shí)，必須就相對(duì)力的關(guān)系作數(shù)學(xué)性分析。于是，從陸?？諔?zhàn)斗敵我之間損害量的關(guān)系中發(fā)現(xiàn)出一個(gè)戰(zhàn)略，這就是藍(lán)徹斯特戰(zhàn)略。學(xué)者田岡信夫首先將這一理論發(fā)展為銷售戰(zhàn)略。他逝世于公元1984年11月23日，但自公元1962年起，他就不停地鉆研，將用于軍事方面的藍(lán)徹斯特戰(zhàn)略發(fā)展為“藍(lán)徹斯特法則”，作為銷售戰(zhàn)略。這個(gè)銷售戰(zhàn)略以科學(xué)、實(shí)戰(zhàn)方式應(yīng)用于商戰(zhàn)之中，頗受好評(píng)。全套10冊(cè)以商業(yè)書籍面貌銷售，非常暢銷。而且在今天，藍(lán)徹斯特戰(zhàn)略除了在日本廣受歡迎外，也翻譯成英文，在美國(guó)、歐洲引起轟動(dòng)。第二篇：藍(lán)切斯特基本法則

1.第一法則所謂第一法則即個(gè)個(gè)擊破戰(zhàn)略，也可說是一對(duì)一的戰(zhàn)略。如古代的刀、槍、弓箭等，都是一人攻擊一人，使用一種兵器互相作戰(zhàn)。兵力再?gòu)?qiáng)，作戰(zhàn)方式仍是一個(gè)對(duì)抗一個(gè)，最后的勝敗由初期士兵人數(shù)差來決定。中國(guó)的兵法書代表—《孫子兵法》曾提到“故用兵之法，十則圍之，五則攻之，倍則戰(zhàn)之，敵則能分之，少則能逃之，不若則能避之。故小敵之堅(jiān)，大敵之擒也?！钡膽?zhàn)略。普魯士（德國(guó)）著名的戰(zhàn)略家克拉勒斯也認(rèn)為，“兵力強(qiáng)盛是決定勝戰(zhàn)的最重要因素，兵強(qiáng)的一方獲勝，此乃戰(zhàn)略的基本道理“。藍(lán)徹斯特將這種一對(duì)一的作戰(zhàn)形態(tài)以下列方程式表示：假設(shè)E=1（指武器性能與作戰(zhàn)力皆相同）時(shí)，將敵人全部消滅的結(jié)果M0-M=N0，即M0-N0=M。例如，M軍5名士兵對(duì)抗N軍3名士兵時(shí)，5-3=2，即將N軍全部消滅后M軍僅剩2名士兵。也就是說士兵多的一方，在獲勝時(shí)僅有多余的士兵會(huì)殘存。

一對(duì)一作戰(zhàn)方式，決定勝利的基本因素如下：?士兵眾多；?提高E（武器效率）。兵力居劣勢(shì)的一方想贏得勝利，必須擁有性能較優(yōu)越的武器，或提高作戰(zhàn)效率E等倘若無法做到，則須集中全力，故布疑陣，或迭出奇招，讓對(duì)方心理產(chǎn)生動(dòng)搖，士氣降低，此種搗亂作戰(zhàn)的效果和提高作戰(zhàn)效率E相同。第一法則后來成為“弱者的戰(zhàn)略”的基礎(chǔ)。

2.第二法則第二法則是集團(tuán)和集團(tuán)作戰(zhàn)，一般稱為“效率戰(zhàn)斗法則”或“集中效果法則”。由于兩兩相乘因而也稱之為“二乘法則”。一般所謂的藍(lán)徹斯特法則就是指第二法則。集團(tuán)和集團(tuán)作戰(zhàn)，由于使用大炮和機(jī)關(guān)槍的緣故，作戰(zhàn)的范圍較廣，也較為講求效率。藍(lán)徹斯特將這種效率作戰(zhàn)以下列方程式表示：假設(shè)E=1，將敵人全部消滅，M02-M2=N02，即M02-N02=M2。若M軍士兵5名對(duì)抗N軍3名士兵時(shí)，則52-32=16=42，即N軍全部被消滅時(shí)，M軍剩余4名士兵。由于使用第一法則時(shí)僅剩2名士兵，因此可知，兵力強(qiáng)盛的一方采用第二法則作戰(zhàn)較為有利。2倍的兵力比為4倍，3倍的兵力比則有9倍之差。所以日本之海軍稱此法則為“N2法則”

作戰(zhàn)范圍廣泛、講求效率、欲贏得勝利且必須采用第二法則為戰(zhàn)略時(shí)，就必須以下列兩項(xiàng)要素為基礎(chǔ)：

?增加兵力數(shù)?提高E。但是在這種情況下，E必須提高為兵力比的2倍。然而提高E并非易事，因此，兵力弱的一方必須分散敵軍的兵力。例如：特拉法加海戰(zhàn)時(shí)，納爾遜將軍所采用的戰(zhàn)略即是應(yīng)用藍(lán)徹斯特所著的《戰(zhàn)爭(zhēng)與飛機(jī)—第四種武器的黎明》中的戰(zhàn)略，這是降低敵軍戰(zhàn)斗力的必要措施。后來第二法則成為“強(qiáng)者的戰(zhàn)略”的基本理論。第一法則M0-M=E（N0-N）M0：M軍初期的兵力數(shù)M：M軍的殘余數(shù)E：ExchangeRate，武器效率（武器的性能、效率）*藍(lán)徹斯特除重視武器性能外，也強(qiáng)調(diào)效率和士氣的重要性。N0：N軍初期的兵力數(shù)N：N軍的殘余數(shù)戰(zhàn)斗力=E×兵力數(shù)第二法則M02-M2=E（N02-N2）戰(zhàn)斗力=E×兵力數(shù)2第三篇：藍(lán)切斯特戰(zhàn)略標(biāo)準(zhǔn)式

1、市場(chǎng)占有率的目標(biāo)值所謂市場(chǎng)占有率是指”在特定商品市場(chǎng)內(nèi),互相競(jìng)爭(zhēng)的各企業(yè)總銷售量之中,一企業(yè)所占銷售數(shù)量的比率”.

從藍(lán)徹斯特戰(zhàn)略標(biāo)準(zhǔn)式導(dǎo)出下列三項(xiàng)目標(biāo)值:(1)上限目標(biāo)值----73.9%

此稱為”獨(dú)占性寡占型”,企業(yè)居于絕對(duì)優(yōu)越的獨(dú)占狀態(tài)。以往的藍(lán)徹斯特戰(zhàn)略,盡可能的提高有限的占有率,然而新藍(lán)徹斯特把達(dá)到73.9%的占有率稱為上限目標(biāo)值。占有率過高，會(huì)產(chǎn)生三種現(xiàn)象：需求面難以活性化造成與其他業(yè)界、其他領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)；利潤(rùn)的相關(guān)關(guān)系無法存在。（2）安定目標(biāo)值-------41.7%處于競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)時(shí)欲達(dá)到優(yōu)勢(shì)，一般以取得50%以上的占有率為目標(biāo)。但是依照藍(lán)徹斯特標(biāo)準(zhǔn)式的計(jì)算方法，以第一位的領(lǐng)先為條件，導(dǎo)出41.7%。實(shí)際上三家以上的公司互相競(jìng)爭(zhēng)，獲得41.7%以上的占有率時(shí)，不僅成為該業(yè)的主流，并且已領(lǐng)先其他公司。利潤(rùn)率也以此數(shù)值劃分等級(jí)，一般也采用40%作依據(jù)。（3）下限目標(biāo)值-------21.6%

即使成為第一大企業(yè)，但地位也不穩(wěn)定，隨時(shí)都有可能被打倒。決定地位能否鞏固的分界數(shù)為21.6%，即獲得21.6%占有率時(shí)，除了能領(lǐng)先同業(yè)外，地位也能穩(wěn)固。此數(shù)值和41.7%一樣皆為利潤(rùn)率的重要數(shù)值。上述三個(gè)目標(biāo)值經(jīng)常被用作：確認(rèn)占有率的位置；今后占有率的目標(biāo)數(shù)值；同時(shí)，這些目標(biāo)值也適用于計(jì)算顧客層的占有率。但占有率又因地域及顧客層不同而異，很難正確的掌握，最好是實(shí)施地毯式調(diào)查。2.射程距離理論從藍(lán)徹斯特戰(zhàn)略標(biāo)準(zhǔn)式中可知，當(dāng)特定兩家公司一對(duì)一型或局地戰(zhàn)互相競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，一方要絕對(duì)獲勝，其戰(zhàn)力須達(dá)到約3倍以上；若地區(qū)廣泛，要進(jìn)行總合性作戰(zhàn)時(shí)，戰(zhàn)力要達(dá)到1.732倍以上才能擺脫對(duì)手的攻擊。此一戰(zhàn)略系由射程距離理論而來。

例如：實(shí)際上有兩家公司在銷售方面互相競(jìng)爭(zhēng)，若A公司顧客的占有率高出B公司3倍或在地域商圈高出1.732倍，則B公司無法取勝。相反，若占有率低于這一比率，則B公司有可能獲勝。這種射程距離并非僅適用于第一位和第二位，就連第一位和第三位、第二位和第三位等，各層次都非常實(shí)用。第四篇：藍(lán)切斯特戰(zhàn)略的三項(xiàng)重點(diǎn)1、藍(lán)徹斯特戰(zhàn)略的重點(diǎn)為：NO.1主義以往的藍(lán)徹斯特戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)作戰(zhàn)時(shí)須居于絕對(duì)有利的立場(chǎng)，然后細(xì)分領(lǐng)域，以分別取得NO.1地位為目的。現(xiàn)在的藍(lán)徹斯特戰(zhàn)略對(duì)NO.1重要性的認(rèn)定大致相同，僅在下列部分略有差異：（1）對(duì)NO.1的定義不同以往的藍(lán)徹斯特戰(zhàn)屢，對(duì)于NO.1的定義僅限于首位的意思，但若第一大店和第二大店間的占有率差距極少時(shí)，第二大店隨時(shí)有可能扭轉(zhuǎn)情勢(shì)而獲得領(lǐng)先的地位。而且當(dāng)市場(chǎng)站有率達(dá)40%或26%，對(duì)敵手的影響力也不同。因此現(xiàn)在藍(lán)徹斯特戰(zhàn)略認(rèn)為，所謂第一大店，并非僅獲得40%的市場(chǎng)占有率，而是取得壓倒性的勝利，即將第二大店拋置于遠(yuǎn)離射程距離之外。作戰(zhàn)時(shí)，敵我雙方戰(zhàn)力的強(qiáng)弱關(guān)系很大，且企業(yè)間互相競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，其占有率之差也相當(dāng)重要。藍(lán)徹斯特法則的主要要素

營(yíng)銷力量的基本分配關(guān)系“三·一”理論與占有率的目標(biāo)管理第一位主義（NO.1注意）三點(diǎn)攻戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo)（向上）與攻擊目標(biāo)（向下）強(qiáng)者與弱者的差異地位差異戰(zhàn)略一,差別化二,局地戰(zhàn)三,個(gè)個(gè)擊破四,接近戰(zhàn)五,重點(diǎn)攻擊（一點(diǎn)集中主義）六,搗亂作戰(zhàn)（游擊戰(zhàn)）

弱者的戰(zhàn)略一,

追隨戰(zhàn)二,

廣域戰(zhàn)三,

效率戰(zhàn)四,

距離戰(zhàn)五,

總合戰(zhàn)六,

誘導(dǎo)作戰(zhàn)強(qiáng)者的戰(zhàn)略

業(yè)務(wù)員的攻擊力=

親和力

專門知識(shí)

業(yè)務(wù)員的銷售技術(shù)在客戶處逗留的時(shí)間訪問過的客戶數(shù)業(yè)務(wù)員的攻擊量=在每一客戶出平均逗留的時(shí)間X每日平均訪問的客戶數(shù)=每日平均在客戶出總逗留的時(shí)間≒業(yè)務(wù)員的銷售實(shí)績(jī)質(zhì)量藍(lán)徹斯特戰(zhàn)略在銷售上的運(yùn)用公式六、營(yíng)銷戰(zhàn)略選擇指南（四種典型戰(zhàn)略）領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)以防御性營(yíng)銷作戰(zhàn)第二位企業(yè)公開正面性營(yíng)銷作戰(zhàn)小企業(yè)側(cè)面攻擊性營(yíng)銷作戰(zhàn)地方性企業(yè)游記式營(yíng)銷作戰(zhàn)防御性營(yíng)銷側(cè)面攻擊性營(yíng)銷1.從全局考慮問題2.自我防衛(wèi)3.阻止競(jìng)爭(zhēng)者攻擊1.從對(duì)手的正面開始攻擊正面公開性營(yíng)銷2.尋找對(duì)手隱藏的弱點(diǎn)3.在狹窄的戰(zhàn)線上攻擊1.從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手側(cè)翼開始攻擊2.奇襲攻擊3.繼續(xù)追擊游擊性營(yíng)銷1.做小池塘里的大魚2.不要效仿領(lǐng)導(dǎo)者一樣行動(dòng)3.需要的時(shí)候快速撤退七、競(jìng)爭(zhēng)社價(jià)值鏈比較分析法

研發(fā)策劃采購(gòu)生產(chǎn)銷售服務(wù)自社的優(yōu)點(diǎn)和弱點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)A社優(yōu)點(diǎn)和弱點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)B社優(yōu)點(diǎn)和弱點(diǎn)

八、5W2H5W2H分析法又叫七何分析法，是二戰(zhàn)中美國(guó)陸軍兵器修理部首創(chuàng)。簡(jiǎn)單、方便，易于理解、使用，富有啟發(fā)意義，廣泛用于企業(yè)管理和技術(shù)活動(dòng)，對(duì)于決策和執(zhí)行性的活動(dòng)措施也非常有幫助，也有助于彌補(bǔ)考慮問題的疏漏。發(fā)明者用五個(gè)以w開頭的英語單詞和兩個(gè)以H開頭的英語單詞進(jìn)行設(shè)問，發(fā)現(xiàn)解決問題的線索，尋找發(fā)明

5W2H分析法思路，進(jìn)行設(shè)計(jì)構(gòu)思，從而搞出新的發(fā)明項(xiàng)目，這就叫做5W2H法。（1）WHY——為什么？為什么要這么做？理由何在？原因是什么？（2）WHAT——是什么？目的是什么？做什么工作？（3）WHERE——何處？在哪里做？從哪里入手？（4）WHEN——何時(shí)？什么時(shí)間完成？什么時(shí)機(jī)最適宜？（5）WHO——誰？由誰來承擔(dān)？誰來完成？誰負(fù)責(zé)？（6）HOW——怎么做？如何提高效率？如何實(shí)施？方法怎樣？（7）HOWMUCH——多少？做到什么程度？數(shù)量如何？質(zhì)量水平如何？費(fèi)用產(chǎn)出如何？

擴(kuò)展閱讀：九、二八法則掌握成功的杠桿（原理）

2:8法則

80/20法則80/20法則（The80/20Rule）又稱為帕累托法則(ParetoPrinciple）、二八定律、帕累托定律、最省力法則、不平衡原則、猶太法則、馬特萊法則等什么是80/20法則

80/20法則（The80/20Rule），又稱為帕累托法則、帕累托定律、最省力法則或不平衡原則、猶太法則。此法則是由意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家帕累托提出的。80/20的法則認(rèn)為：原因和結(jié)果、投入和產(chǎn)出、努力和報(bào)酬之間本來存在著無法解釋的不平衡。一般來說，投入和努力可以分為兩種不同的類型：

多數(shù)，它們只能造成少許的影響；少數(shù)，它們?cè)斐芍饕?、重大的影響。一般情形下，產(chǎn)出或報(bào)酬是由少數(shù)的原因、投入和努力所產(chǎn)生的。原因與結(jié)果、投入與產(chǎn)出、努力與報(bào)酬之間的關(guān)系往往是不平衡的。若以數(shù)學(xué)方式測(cè)量這個(gè)不平衡，得到的基準(zhǔn)線是一個(gè)80/20關(guān)系；結(jié)果、產(chǎn)出或報(bào)酬的80％取決于20％的原因、投入或努力。例如，世界上大約80％的資源是由世界上15％的人口所耗盡的；世界財(cái)富的80％為25％的人所擁有；在一個(gè)國(guó)家的醫(yī)療體系中，20％的人口與20％的疾病，會(huì)消耗80％的醫(yī)療資源。80/20原則表明在投入與產(chǎn)出、原因與結(jié)果以及努力與報(bào)酬之間存在著固有的不平衡。這說明少量的原因、投入和努力會(huì)有大量的收獲、產(chǎn)出或回報(bào)。

比爾.蓋茨說：誰要是挖走微軟20%最重要的員工，微軟可能就完了。杰克.韋爾奇說：古老的二八法則就是：你收益的80%，往往來自20%的客戶。麥金塔：如果你掌握20%決定性的質(zhì)量，就能收到80%效果1897年，意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家帕累托Pareto在從事經(jīng)濟(jì)研究時(shí)，發(fā)現(xiàn)19世紀(jì)英國(guó)人的財(cái)富與收益模式，發(fā)現(xiàn)了20/80法則。二八法則認(rèn)為，80%的成果的取得，出自20%的付出。一分耕耘，一分收獲？？？？？？二八法則認(rèn)為，原因與結(jié)果、投入與產(chǎn)出、努力與報(bào)酬之間本身就存在無法解釋的不平衡。帕累托發(fā)現(xiàn)，社會(huì)上大部分財(cái)富被少數(shù)人占有，而且這部分人占總?cè)丝诘谋壤?，與這些人所擁有的財(cái)富，具有極不平衡的關(guān)系。這種不平衡的模式會(huì)重復(fù)出現(xiàn)，而且可以提前預(yù)測(cè)。帕累托根據(jù)事實(shí)得出如下結(jié)論：如果社會(huì)上20%的人占有80%的財(cái)富，則可預(yù)測(cè)10%的人占有65%的財(cái)富，而5%則占有50%的財(cái)富。眾多的結(jié)論15%的人消耗掉80%的資源20%的客戶為公司創(chuàng)造80%的收益20%的員工為公司創(chuàng)造80%的收益20%的人造成了80%交通事故20%的衣服占據(jù)80%的生活時(shí)間20%的原因?qū)е?0%的電腦故障20%的字組成你一生中使用的80%句子20%的知識(shí)帶來80%的分?jǐn)?shù)20%的朋友占用80%與朋友見面的時(shí)間。。。。。。。。。。。。。20%的公司占有80%的市場(chǎng)20%的公司占有80%的利潤(rùn)20%的產(chǎn)品占有公司80%的利潤(rùn)20%的投資卻有80%的財(cái)富（不要把雞蛋放到同一個(gè)籃子里？？？？？？）一種學(xué)習(xí)方法20%的頁數(shù)闡明80%該書的價(jià)值，所以，只要看這20%就好了。注意，看書不必從頭看到尾?。。。。÷犝n只需要聽：重要性占80%的20%時(shí)間/內(nèi)容？？？？？？二八營(yíng)銷法則20%的商品帶來80%的收入關(guān)鍵客戶和關(guān)鍵人物更重要發(fā)掘20%的核心客戶留住20%的關(guān)鍵客戶20%的區(qū)域/分銷渠道占80%價(jià)值/利潤(rùn)項(xiàng)目成功的二八法則發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵決策者抓住重點(diǎn)，善于公關(guān)處理好關(guān)鍵的細(xì)節(jié)20%的項(xiàng)目需要全力投入20%的項(xiàng)目在漏斗底層十、長(zhǎng)尾理論

(TheLongTail)一）、“長(zhǎng)尾”的由來及含義：二八定律：是19世紀(jì)末20世紀(jì)初意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家巴萊多（帕累托）發(fā)現(xiàn)的。

在任何一組東西中，最重要的只占其中一小部分，約20％，其余80％盡管是多數(shù)，卻是次要的，因此又稱二八定律。

流傳最廣的一句說法是：“80%的收入來源于20%的客戶.”長(zhǎng)尾理論（TheLongTail）

80%的尾巴

舉例來說，我們常用的漢字實(shí)際上不多，但因出現(xiàn)頻次高，所以這些為數(shù)不多的漢字占據(jù)了上圖廣大的紅區(qū)；絕大部分的漢字難得一用，它們就屬于那長(zhǎng)長(zhǎng)的藍(lán)色尾巴。長(zhǎng)尾理論是有前提的，那就是成本很小，網(wǎng)絡(luò)的出現(xiàn)使成本降低，長(zhǎng)尾理論才可行，二八理論也并不意味著終結(jié)，兩者有不同的適用范圍。

二）、“長(zhǎng)尾”的口語化理解：“長(zhǎng)尾就是80%的過去不值得一賣的東西”

許許多多小市場(chǎng)聚合成一個(gè)大市場(chǎng)最佳口號(hào)：

“涓涓細(xì)流，匯聚成河”

“一個(gè)小數(shù)乘以一個(gè)非常大的數(shù)字等于一個(gè)大數(shù)!”三）、成功的“長(zhǎng)尾”案例：Google

對(duì)數(shù)以百萬計(jì)的小企業(yè)和個(gè)人，Google的AdSense把廣告這一門檻降下來了.Google目前有一半的生意來自這些小網(wǎng)站而不是搜索結(jié)果中放置的廣告。數(shù)以百萬計(jì)的中小企業(yè)代表了一個(gè)巨大的長(zhǎng)尾廣告市場(chǎng)。這條長(zhǎng)尾能有多長(zhǎng)，恐怕誰也無法預(yù)知。亞馬遜：

亞馬遜網(wǎng)上書店成千上萬的商品書中，一小部分暢銷書占據(jù)總銷量的一半，而另外絕大部門的書雖說個(gè)別銷量小，但憑借其種類的繁多積少成多，占據(jù)了總銷量的另一半。從“長(zhǎng)尾理論”模型圖中可以發(fā)現(xiàn)，紅色區(qū)域和藍(lán)色區(qū)域的面積大約相等。

一個(gè)前亞馬遜公司員工精辟地概述了公司的“長(zhǎng)尾”本質(zhì)：現(xiàn)在我們所賣的那些過去根本賣不動(dòng)的書比我們現(xiàn)在所賣的那些過去可以賣得動(dòng)的書多得多。

四）、長(zhǎng)尾的啟示（1）：精細(xì)劃分，延展了渠道在全新的商業(yè)模式下，公司的利潤(rùn)不再依賴傳統(tǒng)的20%的”優(yōu)質(zhì)客戶”，而是許許多多原先被忽視的客戶，他們數(shù)量龐大，足以讓你掙得盆滿缽滿；從公司產(chǎn)品的角度分析，拳頭產(chǎn)品主打市場(chǎng)的老套路將趨末路；

蘋果公司的iTunes在線音樂商店的成功。如果消費(fèi)者只想聽一首歌曲，為何要強(qiáng)迫其去購(gòu)買整張CD呢？?jī)赡昵?，蘋果正是看透了這一商機(jī)，在網(wǎng)站上為用戶提供正版單曲銷售。就是這99美分和15美元的差距，使得蘋果目前已經(jīng)賣出了5億首單曲，同時(shí)其MP3播放器iPod的銷售量也借此在不斷攀升四、長(zhǎng)尾的啟示（2）：冷門產(chǎn)品曾讀過一位英國(guó)登山者所寫的《觸及巔峰》（TouchingtheVoid）的書么？講述兩名英國(guó)登山者在秘魯安第斯山脈的歷險(xiǎn)故事。讓人興奮的并不是這本書的內(nèi)容，而是它成功登上《紐約時(shí)報(bào)》的圖書暢銷榜、并被改編成電影記錄片背后的故事——這本書出版于1988年，成功卻在10年之后。

這10年間發(fā)生了什么？是什么力量使它重返市場(chǎng)？在技術(shù)的加速發(fā)展和創(chuàng)新的不斷涌動(dòng)下，互聯(lián)網(wǎng)發(fā)生了不可思議的變革。

一本已被遺忘的書憑借互聯(lián)網(wǎng)再度火起來—亞馬遜網(wǎng)站將其列在同類新書的選擇參考之列，并附上了其他讀者的評(píng)價(jià)留言，使這本早被湮沒在茫茫書海中的作品再次有了面對(duì)讀者的機(jī)會(huì)。這機(jī)會(huì)不再曇花一現(xiàn)，而是將永遠(yuǎn)持續(xù)，其發(fā)行銷售的渠道將被無限延伸下去。Blog長(zhǎng)尾的廣告價(jià)值Google利用GoogleAdsense幾乎將整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)都變成了Google的廣告平臺(tái)。Blog的普及讓這個(gè)平臺(tái)得到了更大程度的擴(kuò)展根據(jù)Sohu的Blog調(diào)查數(shù)據(jù)，有19.6%的Blogger愿意與Blog服務(wù)商分享廣告收益……..能夠靠Blog來賺錢的blogger還只占較低的比例……..除了Blog本身的訪問量較低，廣告與文章的相關(guān)性較低也是一個(gè)重要的影響因素。新的方法：

如Qumana的Adgenta以及FeedWeaver，它們都可以讓blogger們自行決定每篇文章的關(guān)鍵字，或者說tag，使文章與廣告的相關(guān)性更強(qiáng)，也可以讓blogger有權(quán)根據(jù)自己對(duì)讀者特征的理解而決定廣告的內(nèi)容，從而可能讓廣告更吸引讀者，也獲取更高的廣告收益，而且這些廣告不僅僅可以在blog上顯示，也可以添加到RSS中。三項(xiàng)法則對(duì)于如何抓住長(zhǎng)尾市場(chǎng)，三項(xiàng)參考法則：

Rule1：讓所有的東西都可以獲得。

（Makeeverythingavailable）

Rule2：將推廣價(jià)格減半，現(xiàn)在讓它更低。

（Cutthepriceinhalf.Nowlowerit.）

Rule3：幫我找到它！

（Helpmefindit!）

需要指出的是，長(zhǎng)尾是基于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的出現(xiàn)以及針對(duì)傳媒業(yè)來說的。之所以存在長(zhǎng)尾，是因?yàn)閭鹘y(tǒng)企業(yè)難以照顧到的那部分消費(fèi)者的需求，可以被重新挖掘而產(chǎn)生商機(jī)。

長(zhǎng)尾結(jié)論長(zhǎng)尾的提出，是互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的一項(xiàng)重要里程碑。通過互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，可以解決傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué)意義上的很多約束。這也就為商家們提供了更為廣泛的思路。需要說明的是，“長(zhǎng)尾”是不是一種理論并不重要，重要的是長(zhǎng)尾是一種理念，一種指導(dǎo)企業(yè)自身定位以及戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)行為的思維方式。因此，如何利用這種理念形成一種利潤(rùn)機(jī)制才是最關(guān)鍵的。十一、藍(lán)海策略

——開創(chuàng)無人競(jìng)爭(zhēng)的全新市場(chǎng)藍(lán)海戰(zhàn)略首先是一種戰(zhàn)略思維。與價(jià)格戰(zhàn)的模式不同，藍(lán)海思維模式不再以市場(chǎng)占有率為核心，以傷己進(jìn)而傷人，打擊對(duì)手進(jìn)而存活自己的方式來尋求發(fā)展，而是強(qiáng)調(diào)價(jià)值創(chuàng)新，通過尋求新的邊界業(yè)務(wù)，進(jìn)入尚未開拓的市場(chǎng)空間，尚未創(chuàng)造的需求和領(lǐng)域，去發(fā)現(xiàn)更寬廣的更有價(jià)值的發(fā)展空間。用創(chuàng)新代替對(duì)抗的思路的大智慧，是一種站得更高層面看待市場(chǎng)發(fā)展、運(yùn)行的具體前瞻性的策略。

第一部——死于亂戰(zhàn)的紅海市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的類型一類是素食性競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，競(jìng)爭(zhēng)的雙方以爭(zhēng)奪資源為目的，而不是以消滅對(duì)方為目的。另一類是肉食性競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，以掠食者消滅對(duì)方而獲得生存資源。第三種關(guān)系是一種共生的關(guān)系，生物個(gè)體之間找到了一種對(duì)雙方都有利的互助關(guān)系，它們相互依存，共生共榮，形成一種和諧的關(guān)系?！皡擦址▌t”，講的是生存能力能適應(yīng)環(huán)境變化的物種，而不是最強(qiáng)大的物種。第二部分——從紅海到藍(lán)海從“紅?！钡健八{(lán)?！碑?dāng)今的商業(yè)社會(huì)高強(qiáng)度競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)下，企業(yè)界渴望用一種更新的戰(zhàn)略指導(dǎo)和建立新的盈利模式。邁克爾﹒波特的《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》和《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》這兩部劃時(shí)代的戰(zhàn)略管理經(jīng)典之作，對(duì)企業(yè)的整個(gè)經(jīng)營(yíng)價(jià)值鏈賦予了“競(jìng)爭(zhēng)”的內(nèi)涵。三種競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略模式差異化成本領(lǐng)先集中一點(diǎn)如何才能啟動(dòng)和保持獲利性增長(zhǎng)管理思想面臨著創(chuàng)新。錢金和莫博捏將競(jìng)爭(zhēng)劃為“紅海戰(zhàn)略”和“藍(lán)海戰(zhàn)略”。傳統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)行為在“紅?！眳^(qū)域的競(jìng)爭(zhēng)是血腥的。“藍(lán)海戰(zhàn)略”則象征這是跳出傳統(tǒng)市場(chǎng)空間和傳統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)行為而進(jìn)行的一種價(jià)值創(chuàng)新的管理體系。它是對(duì)競(jìng)爭(zhēng)資源基于對(duì)現(xiàn)有市場(chǎng)現(xiàn)實(shí)的重新排序和構(gòu)建。藍(lán)海戰(zhàn)略要求企業(yè)把視線從傳統(tǒng)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)行為中跳出來，站在更高的角度。從關(guān)注并不比超競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的所作所為轉(zhuǎn)向?yàn)橘I方提供價(jià)值的飛躍?？缭浆F(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，改變市場(chǎng)競(jìng)手規(guī)則，重見市場(chǎng)和產(chǎn)業(yè)邊界，開啟新的市場(chǎng)潛在需求。戰(zhàn)略管理領(lǐng)域的范式性轉(zhuǎn)變，即從給定結(jié)構(gòu)下的定位選擇向改變市場(chǎng)結(jié)構(gòu)本身的轉(zhuǎn)變。紅海戰(zhàn)略在已有的市場(chǎng)空間中競(jìng)爭(zhēng)，而藍(lán)海戰(zhàn)略是開創(chuàng)無人爭(zhēng)搶的市場(chǎng)空間，開創(chuàng)新的需求。藍(lán)海海策略思維模式的四項(xiàng)基本原則紅海和藍(lán)海策略比較紅海戰(zhàn)略藍(lán)海戰(zhàn)略在已經(jīng)存在的市場(chǎng)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)拓展非競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)空間參與競(jìng)爭(zhēng)規(guī)避競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)奪現(xiàn)有需求創(chuàng)造并攫取新需求遵循價(jià)值與成本互替定律打破價(jià)值與成本互提定律根據(jù)差異化或低成本的戰(zhàn)略選擇，把企業(yè)行為整合為一個(gè)體系同時(shí)最求差異化和低成本，把企業(yè)行為整合為一個(gè)體系99四項(xiàng)基本原則超越競(jìng)爭(zhēng)原則◆將思路調(diào)整，放棄競(jìng)爭(zhēng)，以滿足顧客需求為企業(yè)的價(jià)值努力方向，會(huì)發(fā)現(xiàn)海水的顏色了，變成了賞心悅目的一片蔚藍(lán)！持久創(chuàng)新原則戰(zhàn)術(shù)服從戰(zhàn)略原則生命力保障原則◆企業(yè)的戰(zhàn)略選擇應(yīng)該看是否有利于企業(yè)資源的合理配置，是否有利于增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，是否有利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。藍(lán)海海策略思維模式的兩大途徑提供新價(jià)值產(chǎn)品滿足需求提供創(chuàng)新營(yíng)銷渠道增進(jìn)交換◆現(xiàn)代企業(yè)無非有兩大職能——營(yíng)銷和創(chuàng)新◆銷售模式在當(dāng)今顯露出較大的缺陷，這就迫切需要渠道能夠探索出新的營(yíng)銷模式。企業(yè)今天也有更多的渠道模式、渠道成員和管理工具。第三部分

開創(chuàng)藍(lán)海的七大方法

開創(chuàng)藍(lán)海的七大方法：◆開創(chuàng)新商品價(jià)值方法◆營(yíng)造潮流新價(jià)值方法◆不斷拓展新疆域方法◆紅海中開創(chuàng)藍(lán)海方法◆過程中不斷創(chuàng)新方法◆追隨顧客價(jià)值的方法◆尋求新市場(chǎng)機(jī)會(huì)方法十二、3CCUSTOMERCOMPETETORCOMPANY外部分析內(nèi)部分析規(guī)模，成長(zhǎng)性，需求等占有率，進(jìn)入難度，優(yōu)點(diǎn)，缺點(diǎn)占有率，技術(shù)力量，知名度，質(zhì)量，銷售能力，收益率，保有資源等3C戰(zhàn)略三角模型（3C'sStrategicTriangleModel）

3C模型簡(jiǎn)介

3C模型是由日本戰(zhàn)略研究的領(lǐng)軍人物大前研一（KenichiOhmae）提出的，他強(qiáng)調(diào)成功戰(zhàn)略有三個(gè)關(guān)鍵因素，在制定任何經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略時(shí)，都必須考慮這三個(gè)因素，即

1.公司自身（Corporation）。

2.公司顧客（Customer）。

3.競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手（Competition）。只有將公司、顧客與競(jìng)爭(zhēng)者整合在同一個(gè)戰(zhàn)略內(nèi)，可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)才有存在的可能。大前研一將這三個(gè)關(guān)鍵因素稱作為3C或戰(zhàn)略三角。擴(kuò)展閱讀：產(chǎn)品（product）價(jià)格（price）渠道或區(qū)域（place）促銷（pro