系統(tǒng)集成項目培訓

項目管理概要1熱身1、拖地要30分鐘，只有一個拖把2、擦窗要30分鐘，只有一塊抹布3、切菜要30分鐘，只有一把刀假設(shè)只有以上工具才能完成工作時，完成此三件工作需要兩個人工作多長時間？2項目管理的目的為什么要研究項目管理系統(tǒng)集成企業(yè)的項目管理——縮短周期、壓縮成本、控制風險，保證項目成功或退出。系統(tǒng)集成服務(wù)產(chǎn)品描述的需要（對外）；內(nèi)部協(xié)同工作的需要（對內(nèi)）。

客戶的項目管理——縮短周期、壓縮成本、控制風險，保證項目成功或退出。項目順利運作的需要，是對需求的描述。3項目管理的思路工具方法理論思路不同的項目管理標準——ISO9000PMPIPMPCM……4項目的三重制約

在預(yù)算內(nèi)按時提交滿足要求的產(chǎn)品、服務(wù)或成果。時間(Time,Schedule)

范圍（Scope）成本(Cost,Budget)質(zhì)量（Quality)風險5項目管理階段收尾啟動計劃實施監(jiān)控

工作分解結(jié)構(gòu)活動排序資源工期成本估算進度計劃風險溝通計劃項目計劃

訂單評審組建項目組項目開工會

溝通項目監(jiān)控變更管理

項目交付項目管理溝通6啟動階段總結(jié)啟動階段任務(wù)

立項申請組建項目組項目策劃/任務(wù)書項目開工會啟動階段輸出

項目組成員表項目策劃7組建項目組

一個配置合理、團隊合作的項目組是項目的核心，也是項目成功的保障。組建項目組時應(yīng)該考慮：建立一個結(jié)構(gòu)合理的項目組，尋找合適的人選，了解他們技術(shù)、管理方面的優(yōu)劣勢爭取職能部門的支持輸出:

項目組成員表組建項目組策劃項目開工會8項目策劃的基本要素:

描述（項目基本情況的概述）里程碑（項目實施過程的幾個關(guān)鍵點）項目評價標準（我們項目一般只有質(zhì)量個交付）假定與約束條件項目干系人（項目的成員列表）項目策劃策劃項目開工會組建項目組9

項目組成員的初步交流，相互了解營造一種良好的團隊氛圍就以下方面達成共識項目目標（大項目的交付期限）管理方式工作方式（項目成員之間的協(xié)作）……項目開工會策劃組建項目組項目開工會10計劃過程啟動階段實施階段工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）資源、工期、活動排序溝通計劃風險計劃計劃階段進度計劃項目計劃項目計劃書11計劃階段計劃階段任務(wù)工作分解結(jié)構(gòu)活動排序資源、工期進度計劃風險計劃、溝通計劃項目計劃計劃階段輸出WBS網(wǎng)絡(luò)圖/甘特圖進度計劃風險計劃溝通計劃12工作分解結(jié)構(gòu)定義項目范圍的目的:把項目的邏輯范圍清楚地描述出來并獲得認可。范圍陳述被用來定義哪些工作是包括在該項目內(nèi)，而哪些工作又是在該項目范圍之外。作為WBS分解的依據(jù)。項目范圍與產(chǎn)品范圍的區(qū)別

產(chǎn)品范圍定義了產(chǎn)品或服務(wù)所包含的特性和功能；項目范圍定義了為交付具有規(guī)定特性和功能的產(chǎn)品或服務(wù)所必須完成的工作。資源工期成本估算活動排序工作分解結(jié)構(gòu)進度計劃風險溝通計劃項目計劃13工作分解結(jié)構(gòu)“大事化小”：將項目的任務(wù)按照一定邏輯進行逐層分解，分解到可預(yù)測、可管理的單個活動為止。項目要做的事情太多了，一下想不清楚，怎么辦?WBS(WORKBREAKDOWNSTRUCTURE)工作分解結(jié)構(gòu)14分解方式示例

按項目的主要交付結(jié)果分

按職能分工作分解結(jié)構(gòu)15

按產(chǎn)品本身結(jié)構(gòu)分

按項目實施順序分實行ISO9000質(zhì)量管理體系項目體系試運行內(nèi)審與管理評審培訓終審

質(zhì)量體系文件工作分解結(jié)構(gòu)161718分解的原則:完全窮盡,彼此獨立最低層的特征：一個清晰的任務(wù)完成一個清晰的責任人能夠估算工作量和工期通常而言，活動的長度應(yīng)小于兩周(80小時)工作分解結(jié)構(gòu)19注：

－負責；

－協(xié)助；□－知會；○－審批；△－承包用于項目組織分配工作任務(wù)和落實責任將WBS與OBS對應(yīng)，設(shè)置責任矩陣RAMRAM：Responsibilityassignmentmatrix20活動排序概念

按照工作的客觀規(guī)律或者按照項目目標的要求進行排序.可以按照輕重緩急來安排工作，也可以根據(jù)項目本身的

內(nèi)在關(guān)系來確定項目活動的先后順序。技巧:只用工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)的最低層次的各項.首先把最相關(guān)的項排好（建一個子網(wǎng)），然后再合并所有子網(wǎng).先不要擔心資源、日期、或工期.工具:網(wǎng)絡(luò)圖

前導(dǎo)圖（PDM）PDM:PrecedenceDiagrammingMethod工作分解結(jié)構(gòu)活動排序資源工期成本估算進度計劃風險溝通計劃項目計劃21前導(dǎo)圖

指按工作先后順序把每項工作作為一個方塊，按照先后順序用帶箭的界限圖表示。單代號工作位于節(jié)點上，也就是說每一個節(jié)點表示一個工作，用箭頭表示工作的先后順序和相互關(guān)系A(chǔ)BDC結(jié)束

開始E22活動的依賴關(guān)系清潔地板刷油漆洗鍋炒菜批準整個設(shè)計制訂下一步計劃哨兵上崗哨兵下崗23開始結(jié)束13425從開始到結(jié)束的關(guān)鍵事件網(wǎng)絡(luò)圖這個網(wǎng)絡(luò)圖有兩條并列的路徑活動的依賴關(guān)系前導(dǎo)圖24資源、工期、成本估算考慮要素:

我需要什么資源？什么時候需要？需要多少？所需資源要多少費用？我獲得所需資源由誰拍板？估算方法：專家估計法活動排序工作分解結(jié)構(gòu)資源工期成本估算進度計劃風險溝通計劃項目計劃25工期估算定義

根據(jù)項目范圍和資源的相關(guān)信息,確定(估計)完成所有活動所需的工期.

估算方法:三點估算法:采用樂觀、悲觀和最可能的三點工期估算法,并進行平均值、標準差值等有關(guān)計算來確定工期的方法.工期=(a+4b+c)/6專家判斷法:由項目經(jīng)理組織1~3名團隊成員對任務(wù)消耗的工期進行估算,并確定項目日程.關(guān)鍵提示:

任務(wù)的工期估算要以“誰來做”和“如何做”為基礎(chǔ)資源、工期、成本估算26進度計劃

進度計劃根據(jù)WBS、活動排序、工期估算和所需資源的結(jié)果進行分析,制訂出項目進度計劃.進度制訂的工具:

關(guān)鍵路徑法甘特圖活動排序工作分解結(jié)構(gòu)進度計劃資源工期成本估算風險溝通計劃項目計劃27關(guān)鍵路徑法（CPM-CriticalPathMethod）

工期總和最長的一條路徑稱為關(guān)鍵路徑，它是完成該項目所需的最短時間．關(guān)鍵路徑上的每一項任務(wù)都是關(guān)鍵任務(wù)，這些任務(wù)的完成時間一有延遲，就會影響項目或階段的完成時間．哪一條是關(guān)鍵路徑?A(18)D(11)E(13)B(14)F(16)開始結(jié)束C(12)關(guān)鍵路徑法28風險計劃

識別風險評估風險等級制訂風險響應(yīng)計劃活動排序工作分解結(jié)構(gòu)風險溝通計劃項目計劃資源工期成本估算進度計劃29識別風險回顧你所列出的假設(shè)和限制–

每一項代表一個風險回顧你的WBS–

每項作業(yè)或完成件哪里會出錯？與你的團隊進行腦力風暴考慮以往項目中出現(xiàn)的問題30評估風險等級考慮發(fā)生的可能性：高：發(fā)生可能性大于60%中：發(fā)生可能性介于30%與60%之間低：發(fā)生可能性小于30%考慮如果發(fā)生風險對項目的影響：高，中，低31風險可能性風險影響低中中高高低低低中中中高高高低評估風險等級

根據(jù)對某個具體風險的整體評估所得出的風險發(fā)生可能性和風險影響而作出的綜合評級。32制定風險響應(yīng)計劃1、規(guī)避(Avoidance)

指改變項目計劃,以排除風險或條件,使項目目標不受影響.2、轉(zhuǎn)移(Transference)

指設(shè)法將風險的后果連同應(yīng)對的責任轉(zhuǎn)移到第三方。3、減輕(Mitigation)

指設(shè)法把不利的風險事件的概率或后果降低到一個可以接受的臨界值。4、接受(Acceptance)

該策略可以分為主動或被動方式.33溝通計劃

項目中的溝通管理簡言之：就是在適當?shù)臅r間將正確的信息通過適當?shù)那腊l(fā)送給正確的利益干系人，并確保利益干系人正確理解?；顒优判蚬ぷ鞣纸饨Y(jié)構(gòu)風險溝通計劃項目計劃資源工期成本估算進度計劃34

分析利益干系人對項目的興趣及影響程度.針對每個利益干系人制訂溝通計劃.

關(guān)鍵人物令其滿意

持續(xù)知會項目進展情況最小的努力影響程度興趣高高溝通計劃35溝通的三大原則及時準確信息量恰到好處溝通計劃36實施、監(jiān)控階段實施、監(jiān)控階段輸出項目會議紀要項目狀態(tài)報告項目變更管理表實施、監(jiān)控階段任務(wù)

溝通項目監(jiān)控變更管理37溝通項目組成員有四個主要的溝通需求:職責協(xié)調(diào)狀態(tài)授權(quán)任務(wù)分配清晰會議:項目開工會成員進度匯報項目進展會設(shè)置溝通期望。（溝通的）及時、公開、恰到好處Communicatingwiththeteam項目組內(nèi)的溝通38監(jiān)控要點：

－與項目目標有關(guān)的進展

－與項目里程碑有關(guān)的進展

－使用的資源和費用

－人員的表現(xiàn)

項目監(jiān)控項目監(jiān)控變更管理溝通39應(yīng)用項目進度計劃表建立項目基線召集會議觀察/檢查跟蹤行動計劃定期反饋及報告進展報告(甘特圖、里程碑趨勢圖）狀態(tài)報告階段結(jié)束/月度評估報告項目監(jiān)控的方法與工具40項目進度控制實施監(jiān)控過程中發(fā)現(xiàn)進度滯后，怎么辦？選擇最近的、時間估算較多的工作包實施以下措施：投入更多的人現(xiàn)有的人投入更多的時間（加班）換工作效率更高的人員去作改進工作方法和工具，提高效率縮小項目范圍或降低活動質(zhì)量要求41變更管理變更源頭項目委托人： 不斷變化的想法和欲望項目團隊： 成員技能與團隊沖突項目優(yōu)先級： 市場變化/資源變化/其它項目影響其它： 法規(guī)/環(huán)境/企業(yè)變革變更管理有效監(jiān)控溝通42典型的變更管理過程提交變更申請申請影響分析批準變更拒絕評審分析結(jié)果實施變更，并跟蹤和發(fā)布狀態(tài)變更管理43收尾階段收尾階段輸出項目評估報告項目總結(jié)表收尾階段任務(wù)

評估與驗收項目總結(jié)文件歸檔442.時間與計劃的一致性3.質(zhì)量項目輸出的表現(xiàn)水平，客戶對質(zhì)量的感受7.項目控制項目的控制是否為任務(wù)重大改進提供了基礎(chǔ)？4.人力資源團隊精神，激勵，態(tài)度調(diào)查6.項目計劃計劃流程的費用評估及適當?shù)墓芾砑夹g(shù)的使用5..環(huán)境:環(huán)境因素對項目活動的影響項目結(jié)束評估與總結(jié)45

文件歸檔步驟歸檔文件啟動項目組任命、項目策劃報告/任務(wù)書計劃WBS圖、甘特圖、溝通風險計劃表、項目綜合計劃實施控制階段進展報告、項目會議紀要、變更申請表收尾項目評估驗收報告、項目總結(jié)報告、項目交付件相關(guān)文檔評估與驗收文件歸檔項