治理結(jié)構(gòu)及母子公司章程樣本

治理結(jié)構(gòu)及母子企業(yè)管理制度體系xx企業(yè)治理結(jié)構(gòu)治理結(jié)構(gòu)意義企業(yè)治理結(jié)構(gòu)問題之所以會(huì)出現(xiàn)，根源在于現(xiàn)代企業(yè)中全部權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離和由此所派生出委托－代理關(guān)系。因?yàn)槲腥耍ㄈ空撸┖痛砣耍ń?jīng)營者）是不一樣利益主體，含有不一樣效用函數(shù)，所以二者之間潛在地存在著激勵(lì)不相容、利益不一致；而且代理人（經(jīng)營者）所擁有相關(guān)其本身知識(shí)、才能、掌握機(jī)遇和努力程度等方面私人信息，極難為委托人（全部者）所觀察和監(jiān)督，而理性代理人（經(jīng)營者）又含有偷懶和機(jī)會(huì)主義動(dòng)機(jī)，所以在委托人（全部者）和代理人（經(jīng)營者）相比處于信息劣勢情況下，肯定有代理成本或激勵(lì)問題產(chǎn)生。為了處理這一現(xiàn)代企業(yè)中廣泛存在委托－代理關(guān)系間矛盾，就必需設(shè)計(jì)一套對應(yīng)制度安排，使代理成本最小化，提升企業(yè)經(jīng)營績效，這種制度安排就是所謂企業(yè)治理結(jié)構(gòu)。山東路橋集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)現(xiàn)代企業(yè)治理結(jié)構(gòu)是由股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層等“物理層面”上組織架構(gòu)，及聯(lián)結(jié)上述組織架構(gòu)責(zé)權(quán)利劃分、制衡關(guān)系和配套機(jī)制（決議、指揮、激勵(lì)、約束機(jī)制）等游戲規(guī)則組成有機(jī)整體；其關(guān)鍵在于明確而合理地配置企業(yè)股東會(huì)、董事會(huì)、經(jīng)理人員和其它利益相關(guān)者之間權(quán)力、責(zé)任和利益，從而形成其有效制衡關(guān)系。作為國有獨(dú)資企業(yè)，山東路橋集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)中沒有股東會(huì)這一層，其出資權(quán)利部分授予董事會(huì)來行使，還有部分是由出資人直接或委托政府相關(guān)部門來行使，所以我們在集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)中加上了出資人這一層。這是和通常意義上治理結(jié)構(gòu)所不一樣一點(diǎn)。這么一來，集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)還是三層：第一層是出資人，對應(yīng)規(guī)則是集團(tuán)企業(yè)章程，它是集團(tuán)企業(yè)最根本管理制度，其地位相當(dāng)于集團(tuán)企業(yè)“憲法”。第二層是集團(tuán)企業(yè)董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)及其工作委員會(huì)，對應(yīng)規(guī)則是兩會(huì)議事規(guī)則及工作委員會(huì)工作條例；需要說明是，和通常將審計(jì)委員會(huì)列為董事會(huì)工作委員會(huì)做法不一樣，我們將審計(jì)委員會(huì)列為監(jiān)事會(huì)工作委員會(huì)，讓它直接對監(jiān)事會(huì)負(fù)責(zé)。這么做理由是，我們想讓審計(jì)委員會(huì)在行使審計(jì)監(jiān)督職能時(shí)，能愈加好地保持它公正性和工作獨(dú)立性。第三層是經(jīng)理辦公會(huì)及其職能部門，對應(yīng)規(guī)則是經(jīng)理辦公會(huì)工作條例及各部室職責(zé)。出資人集團(tuán)企業(yè)章程出資人集團(tuán)企業(yè)章程董事會(huì)議事規(guī)則監(jiān)事會(huì)董事會(huì)議事規(guī)則監(jiān)事會(huì)議事規(guī)則戰(zhàn)略委員會(huì)工作條例預(yù)算委員會(huì)工作條例薪酬委員會(huì)戰(zhàn)略委員會(huì)工作條例預(yù)算委員會(huì)工作條例薪酬委員會(huì)工作條例考評委員會(huì)工作條例審計(jì)委員會(huì)審計(jì)委員會(huì)工作條例經(jīng)理辦公會(huì)工作條例經(jīng)理辦公會(huì)工作條例集團(tuán)企業(yè)治理結(jié)構(gòu)圖治理結(jié)構(gòu)中各層級(jí)間責(zé)權(quán)劃分、各層人員組成、人員產(chǎn)生方法、議事規(guī)則等具體事項(xiàng)詳見企業(yè)章程、兩會(huì)議事規(guī)則及各項(xiàng)工作條例。

集團(tuán)企業(yè)章程集團(tuán)企業(yè)董事會(huì)議事規(guī)則戰(zhàn)略委員會(huì)工作條例預(yù)算委員會(huì)工作條例薪酬委員會(huì)工作條例考評委員會(huì)工作條例集團(tuán)企業(yè)監(jiān)事會(huì)議事規(guī)則審計(jì)委員會(huì)工作條例經(jīng)理辦公會(huì)工作條例集團(tuán)企業(yè)機(jī)構(gòu)設(shè)置及各部室職責(zé)

xx企業(yè)母子企業(yè)管理制度體系制度體系構(gòu)建思緒集團(tuán)母子企業(yè)管理制度關(guān)鍵就是處理兩個(gè)問題，一是作為母企業(yè)集團(tuán)在行使對子企業(yè)管理權(quán)時(shí)到底管什么，二是怎樣管問題。xx企業(yè)關(guān)鍵以股東身份對其子企業(yè)進(jìn)行管理。在管什么這個(gè)問題上，首先是要行使中國《企業(yè)法》中要求股東三項(xiàng)基礎(chǔ)權(quán)利，即資產(chǎn)受益權(quán)、重大決議權(quán)和選擇管理者權(quán)利，對應(yīng)就要對子企業(yè)收益分配、重大決議和關(guān)鍵人事（子企業(yè)決議層、高級(jí)經(jīng)營管理層）實(shí)施管理；其次，還要對子企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略計(jì)劃管理、財(cái)務(wù)預(yù)算管理、運(yùn)行監(jiān)控管理和產(chǎn)權(quán)事務(wù)管理。為何母企業(yè)還要對子企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略計(jì)劃管理呢？這是因?yàn)椋鳛楣蓶|集團(tuán)企業(yè)除了要激勵(lì)和約束子企業(yè)外，更關(guān)鍵還得引導(dǎo)它，使它朝著我們期望方向發(fā)展，這么才能確保整個(gè)集團(tuán)產(chǎn)業(yè)布局合理，充足發(fā)揮集團(tuán)企業(yè)規(guī)模效應(yīng)和協(xié)同效應(yīng)，達(dá)成1＋12效果；同時(shí)戰(zhàn)略計(jì)劃是集團(tuán)企業(yè)作出重大決議關(guān)鍵依據(jù)。所以我們認(rèn)為，戰(zhàn)略計(jì)劃很關(guān)鍵，母企業(yè)一定要管。運(yùn)行監(jiān)控就是經(jīng)過對子企業(yè)在運(yùn)行中部分經(jīng)濟(jì)指標(biāo)分析，來立即發(fā)覺、進(jìn)而處理子企業(yè)在發(fā)展中出現(xiàn)問題。這就象一名醫(yī)生需要不停給她病人量血壓、測體溫一樣，經(jīng)過觀察這些指標(biāo)來判定病人狀態(tài)，從而達(dá)成對癥下藥目標(biāo)。所以，運(yùn)行監(jiān)控是了解子企業(yè)、從而控制和管理子企業(yè)基礎(chǔ)手段，是確保集團(tuán)整體戰(zhàn)略計(jì)劃和重大決議得以統(tǒng)一、正確實(shí)施關(guān)鍵方法。而財(cái)務(wù)預(yù)算是企業(yè)挖潛增效、加強(qiáng)管理一個(gè)常見方法，同時(shí)又是集團(tuán)對子企業(yè)實(shí)施監(jiān)控關(guān)鍵工具，也是集團(tuán)實(shí)施統(tǒng)一戰(zhàn)略和決議確保，是激勵(lì)和考評子企業(yè)經(jīng)營者關(guān)鍵依據(jù)。所以我們認(rèn)為，運(yùn)行監(jiān)控和財(cái)務(wù)預(yù)算十分必需，母企業(yè)也要管。母企業(yè)之所以還要有產(chǎn)權(quán)事務(wù)管理，那是關(guān)鍵因?yàn)榧瘓F(tuán)還是國有獨(dú)資企業(yè)，國家、省政府對國有資產(chǎn)管理有很多要求和要求。所以我們認(rèn)為有必需由集團(tuán)企業(yè)來統(tǒng)一包含子企業(yè)在內(nèi)國有資產(chǎn)在產(chǎn)權(quán)登記、產(chǎn)權(quán)界定、產(chǎn)權(quán)交易和資產(chǎn)評定等方面事務(wù)性工作。在怎樣管這個(gè)問題上，我們明確了三項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)，即職責(zé)明確，分工合理；步驟順暢，符合規(guī)范；激勵(lì)和制約相結(jié)合標(biāo)準(zhǔn)。在制度設(shè)計(jì)時(shí)，首先明確每項(xiàng)管理制度具體管轄范圍或事項(xiàng)；其次要求由哪些部門或人員來管，她們在管理這件事上職責(zé)權(quán)限；第三是要求工作程序，每一步驟需要提交或產(chǎn)生哪些文件、報(bào)表或匯報(bào)等，第四是要求當(dāng)對應(yīng)部門或人員未盡其責(zé)時(shí)要負(fù)擔(dān)責(zé)任。另外，還要求了監(jiān)督制度實(shí)施對應(yīng)部門。山東路橋集團(tuán)母子企業(yè)管理制度體系就是根據(jù)“管什么，怎樣管”這么一個(gè)思緒、以中國《企業(yè)法》中要求股東三項(xiàng)基礎(chǔ)權(quán)利為基礎(chǔ)、圍繞怎樣行使好這三項(xiàng)基礎(chǔ)權(quán)利這么一個(gè)關(guān)鍵構(gòu)建而成，同時(shí)輔之以對子企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃管理、財(cái)務(wù)預(yù)算管理和運(yùn)行監(jiān)控管理和產(chǎn)權(quán)事務(wù)管理。本制度體系所指子企業(yè)包含集團(tuán)企業(yè)全資子企業(yè)、控股子企業(yè)和參股子企業(yè)。所謂全資子企業(yè)是指由集團(tuán)單獨(dú)出資設(shè)置子企業(yè)，集團(tuán)企業(yè)占有被投資子企業(yè)100%股份；所謂控股子企業(yè)是指集團(tuán)企業(yè)占有被投資子企業(yè)50%以上股份(絕對控股)或雖占有股份百分比不足51%，但集團(tuán)企業(yè)對該子企業(yè)有實(shí)際控制力子企業(yè)（相對控股）；所謂參股子企業(yè)是指集團(tuán)企業(yè)在該子企業(yè)中股份百分比較小，對該企業(yè)影響力較小子企業(yè)。

集團(tuán)母子企業(yè)管理制度體系重大決議管理制度集團(tuán)對外投資決議管理規(guī)范集團(tuán)融資決議管理規(guī)范集團(tuán)對外實(shí)施擔(dān)保管理規(guī)范集團(tuán)子企業(yè)股權(quán)轉(zhuǎn)讓管理規(guī)范集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營方法轉(zhuǎn)變管理規(guī)范集團(tuán)不動(dòng)產(chǎn)抵押管理工作規(guī)范集團(tuán)企業(yè)吞并管理實(shí)施細(xì)則集團(tuán)企業(yè)分立管理實(shí)施細(xì)則集團(tuán)企業(yè)破產(chǎn)管理實(shí)施細(xì)則集團(tuán)企業(yè)終止管理實(shí)施細(xì)則集團(tuán)子企業(yè)注冊資本增加或降低管理規(guī)范集團(tuán)子企業(yè)章程制訂或修改管理規(guī)范關(guān)鍵人事管理制度集團(tuán)母子企業(yè)高級(jí)管理人員任用實(shí)施細(xì)則集團(tuán)母子企業(yè)關(guān)鍵經(jīng)營管理者考評細(xì)則集團(tuán)母子企業(yè)高級(jí)管理人員薪酬制度集團(tuán)企業(yè)本部派出董事管理規(guī)范集團(tuán)企業(yè)本部派出監(jiān)事管理規(guī)范投資收益管理制度集團(tuán)子企業(yè)收益分配管理細(xì)則戰(zhàn)略計(jì)劃管理制度集團(tuán)戰(zhàn)略研究工作規(guī)范集團(tuán)項(xiàng)目可行性研究工作規(guī)范五年發(fā)展計(jì)劃編制工作規(guī)范三年滾動(dòng)發(fā)展計(jì)劃編制工作規(guī)范年度實(shí)施計(jì)劃編制