【會計實操經(jīng)驗】財務與業(yè)務的深度融合

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從2005年開始，中興通訊股份有限公司（以下簡稱“中興通訊”）營業(yè)收入實現(xiàn)了超過29%的年復合增長率。2009年更是取得了602.73億元的銷售額，同比增長36.08%。與此同時，中興通訊向國際市場持續(xù)發(fā)力，不斷擴展國際市場，在全球范圍內設立了13個區(qū)域平臺，與全球140多個國家和地區(qū)的500多家運營商建立了業(yè)務關系。擁有員工7萬余人，其中有1萬名分布在全球各代表處或子公司。這種全球化規(guī)模的迅速擴張，給整個集團的管控模式帶來很大的挑戰(zhàn)——2005年之前，中興通訊在集團財務方面的管控，一直以基于公司外派的分散式財務管理模式為主，即在集團下的各大區(qū)、全球各個分（子）公司設置財務部門，獨立核算，并定期將報表層層上報并匯總合并。在這種管理模式中，財務工作人員仍然以繁雜的記賬、核對等傳統(tǒng)財務業(yè)務為主要工作內容。這種模式在集團發(fā)展初期發(fā)揮了至關重要的作用。但是，伴隨著中興通訊業(yè)務規(guī)模的擴大、國際化步伐的加快，這種模式面臨著巨大的挑戰(zhàn)——工作量大、標準不統(tǒng)一、手工錯誤多、信息不及時、人力成本高等問題日漸凸顯。隨之而來的，是人員效率低下、業(yè)務流程復雜冗長、企業(yè)運營成本不斷增加，財務系統(tǒng)難以對國際業(yè)務的市場開拓提供及時的響應和相應的支持。重塑新型財務模式全價值鏈滲透為了應對這種挑戰(zhàn)，中興通訊開始在全球范圍內進行財務領域的業(yè)務整合，建立財務共享服務中心，將全球的員工費用報銷及會計核算業(yè)務集成共享。目前，所有中興通訊員工的報銷都能夠集中處理，報銷周期從原來的10-15天，縮減到3-5天。共享財務為整個集團提供基礎的財務支撐，同時兼具核心數(shù)據(jù)中心的功能。在這個數(shù)據(jù)平臺上，將能夠實現(xiàn)“一點錄入，全程共享”?！敖⒐蚕矸罩饕哪康牟皇菫榱思校菫榱朔稚?，把財務人員更多分散下去，只是業(yè)務集中了。通過標準化、制度化、流程化，通過IT手段，共享服務中心對人員進行了結構上的優(yōu)化，在沒有增加人的情況下，可以有更多的人去關注高端的問題。一個是與決策有關的戰(zhàn)略財務，另一個是業(yè)務財務，讓財務的管理滲透到每一個經(jīng)營的環(huán)節(jié)當中——研發(fā)、產(chǎn)品、銷售等等一系列環(huán)節(jié)。一方面把數(shù)據(jù)非常真實地收集上來，另一方面把財務的理念灌輸?shù)矫恳粋€經(jīng)營活動當中去。”中興通訊執(zhí)行副總裁、首席財務官韋在勝對共享服務的作用，有著更深刻的看法。在這一體系中，最核心的環(huán)節(jié)就是財務代表的設置?！柏攧沾磉@支隊伍在中國的整個財務界是非常非常獨特的。他們不做會計數(shù)據(jù)，但是會把數(shù)據(jù)轉化為信息；他們不做政策，但是會把政策運用到實際中去，同時對公司的政策提出相應的建議。他們是戰(zhàn)略財務在業(yè)務單位的第一代表，經(jīng)常戲稱自己是‘業(yè)務中的財務專家、財務中的業(yè)務專家’。他們相當于一個橋梁，是財務體系的毛細血管，正是因為這些豐富的毛細血管，使得公司的所有經(jīng)營狀況都及時地在財務的掌握之中。如果僅做共享服務，整個財務就會淪落成會計部門，或者一個數(shù)據(jù)中心。如果僅僅有戰(zhàn)略部門，戰(zhàn)略部門看起來很高，但是沒有這樣的體系，會逐漸成為無源之水，無本之木。公司的財務體系是唯一一個把觸角深入到公司經(jīng)營的方方面面這樣一個體系?！敝信d通訊副總裁、財務管理部部長陳虎這樣來描述財務代表的角色。從2002年開始，中興財務逐步建立起一個全價值鏈的業(yè)務財務體系，每一個產(chǎn)品都會有相應的財務代表，公司、事業(yè)部、產(chǎn)品、區(qū)域等每一個層級也都會有相應的財務負責人，這樣就建立起另一個網(wǎng)狀的財務結構。例如，產(chǎn)品部門有產(chǎn)品財務經(jīng)理，研發(fā)部門有研發(fā)財務代表，采購部門有成本經(jīng)理。通過這些財務負責人，就可以把整個集團的價值鏈和業(yè)務過程都串聯(lián)起來。尤其是每一位下屬分（子）公司的一把手或者業(yè)務部門的負責人，都會有一位財務助理，即為集團的財務代表。他們的責任是不斷給上司灌輸財務理念和財務思維模式，培養(yǎng)他們財務的思維結構，“讓財務的思想融入主管的思想”，這也是中興通訊新財務模式下的目標之一?！拔覀冏鍪謾C的，對匯率特別敏感，比如說歐元5月份突然一個大貶值。本來是財務人員著急的事，業(yè)務人員也很著急，我覺得這機制就對了?！表f在勝舉例說。目前，中興通訊已有800多位財務代表分布在全球各個機構之中。他們大都畢業(yè)于全國知名高校，擁有碩士學位，或者有一定工作經(jīng)驗以及相關管理經(jīng)驗的財務人員。在上崗之前，他們還要通過一整套14門課程的財務管理認證體系。此后，他們還會參與一些政策的制定過程以及定期的培訓，并牽頭做一些項目，以鍛煉組織、領導、協(xié)調的能力。構建三維立體成本管理網(wǎng)絡財務與業(yè)務的深度融合，讓中興通訊整體的運營能力上了一個新臺階。開發(fā)戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和人才戰(zhàn)略，是中興通訊的3大核心戰(zhàn)略。其中成本領先戰(zhàn)略，就是由財務體系牽頭。中興通訊的成本管理已經(jīng)做了十幾年的時間，卓見成效。陳虎介紹，成本控制主要從3個方面入手，構建出一張立體的新型成本管理網(wǎng)絡：第一，網(wǎng)絡搭建，建立起一個成本管理網(wǎng)絡。各級部門都有成本總監(jiān)，他們不是財務人員，而是業(yè)務人員，可以把整個成本管理的思想、舉措和文化貫徹落實下去。第二，植入文化，在公司內部弘揚一種成本文化?！巴ㄟ^理念的變化和文化的推進，可以更好地實現(xiàn)財務的意義，不是去管、不是去控，而是更多潛移默化去做。成本如果僅僅停留在口頭上是沒用的，關鍵要落實到各級員工的具體行為中間?！标惢⒄f。財務部門為此整理了幾百個案例，有成功的、有失敗的，通過宣講施加對業(yè)務部門的影響。中興通訊的財務人員很大的職能是每年給所有團隊講課，例如給研發(fā)人員講研發(fā)設計的成本管理，怎么來看待剩余成本等；他們還會建立一些成本論壇大賽，通過各種手段對業(yè)務部門施加影響。第三，變革思路，主抓設計成本以及客戶成本。研究表明，成本其實不是管出來的，而是設計出來的，設計的概念就決定了產(chǎn)品80%的成本。例如2004年以前，國產(chǎn)手機都是大包裝，但成本總監(jiān)在分析的過程中，用集裝箱的容量倒推數(shù)量，再確定手機盒子的尺寸，使得每個集裝箱可以多裝一些手機。這一項變革每年就能節(jié)省幾百萬元。還有財務人員發(fā)現(xiàn)有一種型號的機架上面嵌了140個螺釘，采購成本和生產(chǎn)成本偏高。通過分析發(fā)現(xiàn)，這么多螺釘?shù)淖饔弥饕欠离姵剌椛洌梢杂昧硗獾姆绞浇鉀Q，也節(jié)省了大量成本?？蛻舫杀镜母拍罹透訌碗s?！皩τ谝粡埦W(wǎng)來說，里面除了自己的產(chǎn)品以外，還有工程，還有再組合一些別人的產(chǎn)品，然后還有一些運營。其實除了設計過程決定了主要成本，你在和用戶談判的時候，你承諾了什么，在極大的程度上也決定了項目最后的成本?！表f在勝說。由于中興通訊交付產(chǎn)品的復雜性，更需要成本控制從整個系統(tǒng)和全流程來考慮。例如根據(jù)測算，考慮電費的成本，功放每提高5%，10年里給客戶帶來整網(wǎng)的電費節(jié)約就可以達到上千萬。在這樣復雜的系統(tǒng)里，如果財務和業(yè)務沒有深度的融合，控制成本幾乎是不可能的任務。正是憑借領先的財務轉型理念及財務共享服務上的持續(xù)創(chuàng)新，中興通訊于日前成功摘得第三屆中國管理模式杰出獎桂冠。同時，由于中興通訊財務管理價值模式的構建，中興通訊也被英國皇家特許管理會計師協(xié)會（CIMA）評為“2007卓越雇主”。CIMA認為中興通訊能卓有成效地利用國內市場賦予的低成本領先優(yōu)勢和海外市場的發(fā)展機遇，通過管理和技術創(chuàng)新，大力開拓國際市場，在不斷鞏固和擴大國內市場份額的同時，成為為數(shù)不多真正“走出去”、實現(xiàn)國際化運營的國內企業(yè)之一。在財務管理人才培養(yǎng)方面，公司也實行先進的國際化戰(zhàn)略，設立管理會計部門，并且通過CIMA認證體系，立志培養(yǎng)一批國際化高素質的財務精英，實現(xiàn)財務穩(wěn)定和價值創(chuàng)造，為公司在全球