《從存量到增量從目標(biāo)到激勵》之“考法-績效解碼”課件分享

績效管理重點(diǎn)誤區(qū)分析——六大誤區(qū)績效管理六大難點(diǎn)解析——六大對策落實(shí)績效管理關(guān)鍵步驟——“五定法”目錄多數(shù)公司的績效管理淪為應(yīng)付，員工麻木，背后是6大誤區(qū)：?管理者和員工視績效管理為應(yīng)付差事?績效管理沒有承接公司戰(zhàn)略，按照工作慣性制定目標(biāo)。——“避重就輕”?績效管理沒有沒有拉通對齊互鎖，唯我獨(dú)尊，缺乏整體協(xié)同性。——“本位主義”?人人都完成了業(yè)績，公司目標(biāo)缺不達(dá)標(biāo)?！疤摷俜睒s”?個人績效強(qiáng)管控，組織績效無管理?！皳炝酥ヂ槁┝宋鞴稀?績效是圍繞分錢而不是掙錢，不是導(dǎo)向沖鋒的?！氨灸┑怪谩?績效區(qū)分難，容易得罪人，考評結(jié)果輪流來?！拜喠髯f”?績效管理是人力資源部門的工作，與業(yè)務(wù)部門無關(guān)績效管理淪為應(yīng)付 績效管理6大誤區(qū)重存量輕增量重推動輕拉動重個人輕組織重獎懲輕激活重本位輕協(xié)同重考核輕管理誤區(qū)一：重存量，輕增量結(jié)果：重短期財務(wù)，輕長期增長；重數(shù)字增長，輕戰(zhàn)略機(jī)會，導(dǎo)致存量內(nèi)耗，增量乏力根本原因：缺少平衡，機(jī)會主義，沒有對外部機(jī)會的洞察，SP、BP與績效管理失聯(lián)?？冃Ч芾砹笳`區(qū)誤區(qū)二：重推動，輕拉動結(jié)果：從上往下壓指標(biāo)，沒依據(jù)挑戰(zhàn)大，導(dǎo)致員工不認(rèn)同，目標(biāo)達(dá)成差根本原因：目標(biāo)制訂拍腦袋，沒有認(rèn)識到目標(biāo)需要共識，需要激發(fā)承諾才能更好地執(zhí)行。績效管理六大誤區(qū)誤區(qū)三：重個人，輕組織結(jié)果：人人都有考核，勞民傷財，但公司目標(biāo)卻沒有完成根本原因：缺乏公司層面目標(biāo)解碼，簡單將組織績效進(jìn)行分解。沒有站在公司層面理解績效考核的意義，舍本逐末?？冃Ч芾砹笳`區(qū)誤區(qū)四：重獎懲，輕激活結(jié)果：考核結(jié)果與獎懲強(qiáng)掛鉤，導(dǎo)致激烈博弈，反復(fù)拉鋸，要么老板強(qiáng)壓，要么老板失控根本原因：員工受利益驅(qū)動，為了確保完成率高，拿到高獎金，只能壓低指標(biāo)值?？冃Ч芾砹笳`區(qū)誤區(qū)五：重本位，輕協(xié)同結(jié)果：各自為政，本位主義嚴(yán)重，內(nèi)部效率低下根本原因：績效指標(biāo)沒有拉通對齊，各考各的，沒有共同利益基礎(chǔ)?？冃Ч芾砹笳`區(qū)誤區(qū)六：重考核，輕管理結(jié)果：考核盲目追求量化/面面俱到，導(dǎo)致指標(biāo)龐雜，成本高昂卻效果寥寥，考核重視結(jié)果，輕視過程管理，輕視績效分析和改進(jìn)根本原因：沒有理解績效考核的實(shí)質(zhì)，機(jī)械執(zhí)行，沒有靈魂?？冃Ч芾砹笳`區(qū)績效管理重點(diǎn)誤區(qū)分析——六大誤區(qū)績效管理六大難點(diǎn)解析——六大對策落實(shí)績效管理關(guān)鍵步驟——“五定法”目錄難點(diǎn)一：組織績效指標(biāo)如何設(shè)定？哪些類型？績效管理難點(diǎn)解析什么是組織績效？組織績效：某一時期內(nèi)，對組織基于自身職責(zé)定位承接的公司或上級組織目標(biāo)完成結(jié)果的綜合衡量，包括量化目標(biāo)及非量化目標(biāo)，短期和長期目標(biāo)，財務(wù)和非財務(wù)目標(biāo)，結(jié)果

目標(biāo)和過程目標(biāo)。支撐戰(zhàn)略達(dá)成（指揮棒）促進(jìn)組織協(xié)同（互鎖）衡量組織貢獻(xiàn)（評價標(biāo)尺）組織績效指標(biāo)及目標(biāo)來源①戰(zhàn)略解碼（上級/本組織）②責(zé)任中心定位（組織職責(zé)、流程要求）③業(yè)務(wù)短木版/管理訴求組織KPI指標(biāo)項(xiàng)及目標(biāo)均衡牽引（平衡計(jì)分卡）管理訴求：各種周邊聲音，領(lǐng)導(dǎo)、客戶、合作伙伴、上下游等指標(biāo)要圍繞目標(biāo)來聚焦五大要素多快省 好安規(guī)模：市場覆蓋、客戶數(shù)、銷售量、銷售額、訂貨額、發(fā)貨額、收入、回款、毛利、凈利潤、資產(chǎn)規(guī)模效率：交付周期、安裝周期、回款周期、庫存周期、訂單處理周期、審批周期。。。結(jié)構(gòu)：客戶結(jié)構(gòu)、銷售結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、價值區(qū)域、價值客戶、新市場、新產(chǎn)品、市場份額、競爭壓制效益：客戶貢獻(xiàn)率、銷售毛利率、可變費(fèi)率、固定費(fèi)率、人工費(fèi)率、成本改善率、資產(chǎn)回報率、凈利率、凈資產(chǎn)回報率風(fēng)險：資產(chǎn)負(fù)債率、流動比率、利息保障率、壞賬率、跌價損失率、資金安全、資產(chǎn)安全、合規(guī)、合法、無安全事故等指標(biāo)要圍繞責(zé)任來界定5種責(zé)任中心投資中心利潤中心收入中心成本中心費(fèi)用中心戰(zhàn)略要求發(fā)展階段種子期成長期成熟期戰(zhàn)略重點(diǎn)規(guī)模效益速度部門 定位 階段 價值創(chuàng)造指標(biāo)業(yè)務(wù)A 利潤中心 成熟期 利潤業(yè)務(wù)B 利潤中心 成長期 收入+利潤業(yè)務(wù)C 收入中心 成長期 收入職能D（大學(xué)） 利潤中心 成熟期 收入、利潤職能E（HR） 費(fèi)用中心 成熟期 費(fèi)用節(jié)約難點(diǎn)二：組織績效目標(biāo)值如何定得準(zhǔn)確？績效管理難點(diǎn)解析目標(biāo)值來自于科學(xué)的預(yù)測項(xiàng)目資源池田里的鍋里的碗里的 1、線索階段 2、機(jī)會點(diǎn)階段 3、合同履行階段預(yù)測收入目標(biāo)，通常按照3個階段，對所有在漏斗中的機(jī)會進(jìn)行預(yù)測。設(shè)定3個目標(biāo)值，比1個目標(biāo)值更加準(zhǔn)確三種目標(biāo)值的設(shè)定時間樂觀估計(jì)正常估計(jì)保守估計(jì)績效挑戰(zhàn)值達(dá)標(biāo)值持平值按照三種估計(jì)進(jìn)行目標(biāo)值提煉挑戰(zhàn)值?120分，高于達(dá)標(biāo)檔指標(biāo)值的20%。達(dá)標(biāo)值?100分，來自公司年度預(yù)算值?80分，上年實(shí)際達(dá)到的水平或低于持平值“達(dá)標(biāo)”值一定比例VS印證平衡難點(diǎn)三：績效指標(biāo)如何有效分解保證對齊？績效管理難點(diǎn)解析指標(biāo)分解的重要方法I——價值驅(qū)動因素樹狀圖

價值

財務(wù)方面的驅(qū)動因素

運(yùn)營驅(qū)動因素

影響驅(qū)動因素的戰(zhàn)略和關(guān)鍵舉措

?客戶和市場選擇?產(chǎn)品價值定位?市場或客戶拓展策略?定價戰(zhàn)略?客戶和產(chǎn)品組合?品牌資產(chǎn)?制造流程和產(chǎn)出?采購戰(zhàn)略?匹配業(yè)務(wù)的人員結(jié)構(gòu)?獲取新客戶的成本?客戶保留成本?一般管理費(fèi)用（銷售費(fèi)用、研發(fā)費(fèi)用）?管理客戶應(yīng)收賬款?優(yōu)化存貨量?管理供應(yīng)商?優(yōu)化固定的資產(chǎn)?成為精簡運(yùn)營企業(yè)?利用IT系統(tǒng)?資產(chǎn)負(fù)債比?發(fā)現(xiàn)并轉(zhuǎn)移重大風(fēng)險?戰(zhàn)略控制點(diǎn)?組織能力價值創(chuàng)造運(yùn)營利潤資本成本收入成本投資成本融資成本銷售量價格直接成本間接成本運(yùn)營資本固定資產(chǎn)資本結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)的風(fēng)險水平指標(biāo)分解的重要方法II——識別關(guān)鍵驅(qū)動因素（CSF）戰(zhàn)略方向 戰(zhàn)略方向的定義關(guān)鍵驅(qū)動因素框架關(guān)鍵驅(qū)動因素CSF 備選KPI市場有效增長鎖定重點(diǎn)增長區(qū)域，穩(wěn)定第一梯隊(duì)格局Input輸入 匹配客戶需求的解決方案 客戶需求包滿足率專業(yè)的服務(wù)拓展人員到位 專家到位率Process過程 規(guī)范項(xiàng)目運(yùn)作管理 流程符合度改善客戶關(guān)系，提升客戶滿意度 客戶滿意度Output輸出 獲取高價值客戶合同 KA簽單率從競爭中獲得項(xiàng)目 山頭目標(biāo)完成率Outcome結(jié)果 市場份額提升 份額占比訂貨增加 訂貨額利潤改善 毛利潤示例指標(biāo)分解的重要方法III——沿著流程和組織雙向分解橫向分解縱向分解項(xiàng)目部門中心公司管理線索管理機(jī)會點(diǎn)管理合同執(zhí)行難點(diǎn)四：績效指標(biāo)值如何設(shè)定？絕對值vs相對值？績效管理難點(diǎn)解析績效目標(biāo)值的設(shè)置要點(diǎn)

歷史增長情況收入年份

市場對標(biāo)

?宏觀環(huán)境變化?市場需求增長情況?競爭對手的表現(xiàn)?行業(yè)標(biāo)桿水平

戰(zhàn)略要求?公司快速增長的需求?公司業(yè)務(wù)組合優(yōu)化需求?公司核心能力建設(shè)要求?符合生態(tài)圈伙伴的需求

合理且富有挑戰(zhàn)性的績效目標(biāo)?原則一：確保組織KPI和重點(diǎn)工作所牽引的方向，符合中長期戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。在短期目標(biāo)和長期目標(biāo)沖突時，選擇長期目標(biāo)。——高質(zhì)量?原則二：僅僅“比去年好”是不夠的，應(yīng)該綜合考慮公司的需求以及市場對標(biāo)，緊盯行業(yè)龍頭，確定“追趕”或“領(lǐng)先”目標(biāo)。目標(biāo)設(shè)置應(yīng)該大家跳一跳才能達(dá)到?！魬?zhàn)性?原則三：充分考慮與利益相關(guān)方的長期共存，共贏。——可持續(xù)絕對值vs相對值？?企業(yè)處于快速追期，發(fā)展速度需要超越競爭對手。?存量博弈的市場，追求市場占有率，市場排名。?企業(yè)處于穩(wěn)定發(fā)展期，或已經(jīng)處于龍頭地位。?需要某個絕對值，才能支撐公司階段性里程碑達(dá)成。不同經(jīng)營階段，不同經(jīng)營環(huán)境，選擇不同的設(shè)定方式難點(diǎn)五：績效如何評定？如何平衡不同主管手松手緊？績效管理難點(diǎn)解析績效評價實(shí)戰(zhàn)方法組織績效考評個人績效考評場景/方法 評價方?成熟業(yè)務(wù)：定量為主，考為主，評為輔?新興業(yè)務(wù)：定性為主，評為主，考為輔?特定項(xiàng)目：階段目標(biāo)（定量&定性）?前臺部門員工：考為主，評為輔?中后臺部門員工：評為主，考為輔；對合作較多的崗位進(jìn)行360度評價?中高層述職考核，集體評議?評價方：公司管理層?支持：戰(zhàn)略部/財務(wù)部?評價方：各級業(yè)務(wù)主管?支持：人力資源部XX年預(yù)算目標(biāo) 各事業(yè)部的實(shí)施戰(zhàn)略和計(jì)劃各事業(yè)部預(yù)算及個人考核目標(biāo)、獎懲機(jī)制一季度運(yùn)營考核下季度的運(yùn)營考核審核?兌現(xiàn)獎勵?表彰先進(jìn)?更新戰(zhàn)略完成指標(biāo)?實(shí)施處罰?資源削減?戰(zhàn)略調(diào)整未完成指標(biāo)資源與預(yù)算的調(diào)整通過不通過可能進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)班子的調(diào)整組織績效強(qiáng)管控——主管述職是組織績效管控的有力手段個人績效評價?績效評價的目的：——將干得好的和干得差的區(qū)別開來，確保公平回報，并激勵大多數(shù)人?績效評價的目標(biāo)：——公平公正?績效評價的方法：——兩次溝通、集體評議Step1根據(jù)團(tuán)隊(duì)測評結(jié)果確定比例分配Step6隔級評審Step2360度意見收集（可選）員工自評Step3考評前溝通績效評價過程Step5集體評議Step4主管初評（排序）難點(diǎn)六：新業(yè)務(wù)如何設(shè)定指標(biāo)，如何評價？績效管理難點(diǎn)解析新興業(yè)務(wù)應(yīng)避免在公司管理中的五大誤區(qū)誤區(qū)描述 危害性不合理的組織安排不恰當(dāng)?shù)目刂品绞讲豢茖W(xué)的評估指標(biāo)不適合的人員配置–因?yàn)樾屡d業(yè)務(wù)規(guī)模小，故將其放在核心業(yè)務(wù)組織體系下進(jìn)行管理–核心業(yè)務(wù)較強(qiáng)的行為規(guī)范和管理體系將扼殺新興業(yè)務(wù)–以業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算全面控制所有業(yè)務(wù)–過于強(qiáng)調(diào)計(jì)劃導(dǎo)向?qū)⒅萍s戰(zhàn)略及新興業(yè)務(wù)的市場應(yīng)變力–以營收或利潤指標(biāo)對所有業(yè)務(wù)進(jìn)行考核–制約戰(zhàn)略及新興業(yè)務(wù)的發(fā)展投入，削弱其發(fā)展后勁–以管理者來領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)和新興業(yè)務(wù)–扼殺了戰(zhàn)略及新興業(yè)務(wù)的靈活性，使其競爭力下降不適合的 –全公司統(tǒng)一一種激勵方式 –遏制了新興業(yè)務(wù)的創(chuàng)新積極性激勵機(jī)制對于新興業(yè)務(wù)，公司還應(yīng)采取不同的業(yè)績評估方式核心業(yè)務(wù) 戰(zhàn)略業(yè)務(wù) 新興業(yè)務(wù)–財務(wù)績效–現(xiàn)金流狀況–利潤貢獻(xiàn)–經(jīng)營業(yè)績改善–戰(zhàn)略市場拓展–戰(zhàn)略產(chǎn)品拓展–業(yè)務(wù)模式走通–MVP（最小業(yè)務(wù)閉環(huán)）–盈利模式走通業(yè)績評估重點(diǎn)–利潤–資產(chǎn)回報率–成本控制–生產(chǎn)率–銷售收入成長–市場份額提升–客戶發(fā)展數(shù)量–預(yù)期凈現(xiàn)值–產(chǎn)品競爭力–客戶發(fā)展數(shù)量–收入及份額提升–預(yù)算管理–融資管理業(yè)績評估內(nèi)容績效管理重點(diǎn)誤區(qū)分析——六大誤區(qū)績效管理六大難點(diǎn)解析——六大對策落實(shí)績效管理關(guān)鍵步驟——“五定法”目錄定績效指標(biāo)定績效標(biāo)準(zhǔn)定考核關(guān)系定考評方式定結(jié)果應(yīng)用定組織績效指標(biāo)定個人績效指標(biāo)定指標(biāo)的目標(biāo)值定指標(biāo)的權(quán)重直接主管考核其他主管考核隔級主管考核“考+評”形式結(jié)果呈現(xiàn)方式組織績效結(jié)果應(yīng)用個人績效結(jié)果應(yīng)用落實(shí)績效管理關(guān)鍵步驟——“五定法”公司還應(yīng)該明確各部門在績