管理咨詢師案例分析題

管理咨詢師案例分析題2017年管理咨詢師案例分析題一、管理咨詢師案例分析題在國際金融危機(jī)的陰霾下，2008年的中國飲料行業(yè)如同陷入冰封的湖面，然而，A公司卻如一葉扁舟，在波濤中獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷，銷量節(jié)節(jié)攀升。A公司與央視及部分省級(jí)電視臺(tái)締結(jié)了長期的廣告發(fā)布伙伴關(guān)系，確保其廣告能在第一時(shí)間搶占商機(jī)。在奧運(yùn)會(huì)的光環(huán)下，A公司不僅加大了廣告的投放力度，更是在公益廣告上下了重注；借著“航天員專用飲料”的桂冠，A公司推出了一場聲勢浩大的“為中國神七飛天喝彩”的市場營銷盛宴。A公司的飲料源自南方某省的優(yōu)質(zhì)果園，那里的果實(shí)沐浴在自然的陽光下，遠(yuǎn)離塵囂，其純凈的果源讓人安心。A公司的產(chǎn)品不僅擁有科學(xué)的工藝配方，確保了口感與衛(wèi)生，更是在營養(yǎng)與健康上做足了文章。因此，A公司所倡導(dǎo)的“健康是強(qiáng)國之路”的品牌理念，在與“為中國神七飛天喝彩”的情感共鳴中，通過老年、青年、兒童三代人的形象，構(gòu)建了一個(gè)鮮明而深刻的“健康飲料”品牌形象。A公司深知，機(jī)遇是市場營銷的基石，沒有機(jī)遇，營銷的目標(biāo)與品牌的期望便無從談起。因此，A公司在2007年8月便主動(dòng)與中國航天基金會(huì)接洽，經(jīng)過一系列嚴(yán)格的考察、調(diào)研與評估，終于在2008年初成為了中國航天的合作伙伴。企業(yè)的市場營銷活動(dòng)，既要觸動(dòng)消費(fèi)者的情感，又要追求營銷的實(shí)際效果。A公司以“為中國神七飛天喝彩”的情感訴求，迅速與消費(fèi)者建立了情感的橋梁，使品牌在第一時(shí)間獲得了認(rèn)同。同時(shí)，通過有吸引力的買贈(zèng)活動(dòng)，將品牌的勢能轉(zhuǎn)化為銷售的動(dòng)能，確保了營銷活動(dòng)對提升銷量的深層目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。市場營銷的成功，是策劃力與執(zhí)行力的完美結(jié)合。在舉國歡慶中國首次載人航天太空行走圓滿成功的時(shí)刻，A公司的戶外廣告如晨曦般在各大城市迅速鋪開，執(zhí)行得一絲不茍——廣告位置搶眼，幅面宏大，質(zhì)量上乘。同時(shí)，從不同媒體的宣傳主題到廣告與促銷的緊密結(jié)合，形成了一個(gè)傳播的梯度，更好地實(shí)現(xiàn)了感性與理性的結(jié)合。問題：1.A公司2008年在市場營銷方面的主要成功舉措有哪些?2.結(jié)合案例資料，分析A公司所采取的市場策劃和營銷活動(dòng)能夠成功的主要原因。3.針對“神七飛天”，A公司所采用的市場營銷策劃方式屬于什么營銷方式?這種營銷方式的優(yōu)勢是什么?與其他廣告和傳播活動(dòng)相比有哪些優(yōu)點(diǎn)?二、管理咨詢師案例分析題A公司，隸屬于某省煙草公司，是一家地級(jí)市公司，旗下?lián)碛?1個(gè)縣、區(qū)煙草公司，烤煙生產(chǎn)與卷煙銷售雙管齊下，在國家煙草專賣體制的庇護(hù)下，保持著政企合一的管理體制。近年來，A公司如同一匹黑馬，以每年15%左右的利潤增長率疾馳在發(fā)展的道路上，成為當(dāng)?shù)刎?cái)政的堅(jiān)強(qiáng)支柱，其年上繳稅收占全市財(cái)政收入的1/4。王總經(jīng)理于2004年履新，正值煙草組織體制變革之際，縣、區(qū)公司法人資格被撤銷，市公司成為法人經(jīng)營的主體。王總上任后，將重心放在拓展重點(diǎn)煙葉基地建設(shè)和“兩煙”業(yè)務(wù)上。經(jīng)過兩年的辛勤耕耘，2006年，公司生產(chǎn)和銷售取得了令人矚目的成績，贏得了省公司的贊譽(yù)。然而，隨著業(yè)務(wù)和公司規(guī)模的擴(kuò)張，王總發(fā)現(xiàn)，公司的內(nèi)部管理問題叢生，成為制約公司發(fā)展的瓶頸。2004年，縣、區(qū)公司法人資格被撤銷后，其主要經(jīng)營業(yè)務(wù)權(quán)限被集中到市公司。按照上級(jí)公司的要求，A公司成立了烤煙技術(shù)推廣、卷煙營銷、生產(chǎn)物流、財(cái)務(wù)結(jié)算、人力資源開發(fā)等五大職能中心，對縣、區(qū)公司進(jìn)行管理。這些職能中心原是A公司的職能部門，不做具體經(jīng)營業(yè)務(wù)。在A公司成為經(jīng)營主體后，各部門的職能發(fā)生了翻天覆地的變化，全公司主要經(jīng)營業(yè)務(wù)的職責(zé)和權(quán)限分別被收歸到這五個(gè)職能中心。盡管五個(gè)職能中心的職能發(fā)生了巨大變化，但各職能中心內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)、崗位設(shè)置、人員配置基本保持不變。員工對于哪些工作需要請示、向誰請示，以及哪些工作可以自主決定缺乏清晰的認(rèn)識(shí)。對于自身崗位的價(jià)值、未來的晉升方向，員工也缺乏明確的認(rèn)識(shí)，更沒有得到部門經(jīng)理的指導(dǎo)。公司內(nèi)部仍存在著工作責(zé)任大小一個(gè)樣、干好干壞一個(gè)樣、干多干少一個(gè)樣的現(xiàn)象，員工的積極性和責(zé)任心受到嚴(yán)重影響。在績效考核方面，無論是對部門領(lǐng)導(dǎo)還是對員工，其考核內(nèi)容均為德、能、勤、績等四個(gè)方面。考核標(biāo)準(zhǔn)定性的多、定量的少。部門經(jīng)理在考核員工時(shí)，更多的是憑印象、感情打分，大部分員工考核結(jié)果都是“優(yōu)”或“良”。因?yàn)槊看慰己私Y(jié)果都差不多，既不影響員工升遷，也不影響員工的工資待遇。部門經(jīng)理每年都是例行公事，只是將考核結(jié)果簡單匯總交人力資源開發(fā)中心存檔。在用工制度方面，公司整個(gè)系統(tǒng)正式在編人員為2000人，因工作需要又受上級(jí)公司編制的限制，多年來除正式員工外，還招用了大量不同身份、不同等的三產(chǎn)工和聘用工。截至2006年底，公司整個(gè)系統(tǒng)的正式員工、三產(chǎn)工、聘用工分別占總?cè)藬?shù)的30%、18%和52%。三種不同身份的員工待遇相差懸殊，即使同一崗位，薪酬水平和福利待遇也不相同，由于同工不同酬，三產(chǎn)員工和聘用員工意見很大，工作責(zé)任心和積極性受到一定的影響。面對這些問題，王總經(jīng)理一籌莫展，希望管理咨詢公司幫助解決問題。問題：1.A公