【中石油公司治理存在的問題及優(yōu)化建議探析17000字（論文）】

中石油公司治理存在的問題及完善對策研究摘要如今世界油氣的地緣政治格局在世界石油能源、市場格局重大變化的影響下發(fā)生了巨大的變化，各國開始激烈的爭奪石油資源。石油和天然氣資源是保證我國工業(yè)平穩(wěn)發(fā)展和維護國家安全十分重要的戰(zhàn)略物資。改革開放以來，隨著我國工業(yè)水平的迅速提高，對油氣資源的消費總量明顯增加，由于我國本土油氣資源相對較少，因此近年來對國外石油的依存度在不斷增加，這將在一定程度上制約我國經濟的平穩(wěn)發(fā)展。為了改變上訴問題，我國石油企業(yè)開展了一系列的并購、重組、上市。在這種情況下，企業(yè)的公司治理問題日漸凸顯，由于公司治理結構的不完善等弊端，進而產生了許多公司治理問題。因此，探究中石油公司治理問題具有必要性和現實意義。本文以中國石油天然氣集團有限公司為研究對象，主要分析在公司的治理中暴露出來的問題并提出相關對策。本文首先闡述公司治理概念，同時對委托代理理論、利益相關者理論和激勵約束理論等相關理論進行闡述。然后介紹中石油的公司概況，主要從公司簡介、發(fā)展歷程、業(yè)務范圍、組織結構等方面展開。其次，以中石油的治理結構為重點分析對象，根據中國石油天然氣集團有限公司2016-2020年年報整理股東持股情況、董事會規(guī)模、監(jiān)事會規(guī)模、高管持股、高管薪資等數據，通過數據分析中石油在公司治理中存在的問題。最后，提出相應的提升對策，具體包括：適當降低股權比例以優(yōu)化股權結構、強化董事會職能、強化監(jiān)事會監(jiān)督職能、優(yōu)化經營者激勵約束機制。關鍵詞：公司治理；治理結構；中石油目錄TOC\o"1-2"\h\z\u第1章緒論 [35]在利益相關者理論下，“共同治理”逐漸取代“股東至上”成為現代公司治理的共識理念和價值取向。利益相關者理論推動了公司治理理念的轉變，尤其是對于國有企業(yè)而言，肩負著更多的社會責任，必須綜合考慮政府、職工、銀行、就業(yè)、環(huán)保等各個方面。2.5公司治理模式體系及構成公司治理可以分為內部治理和外部治理。公司的內部治理結構主要是指股東大會、董事會（監(jiān)事會）、管理層、公司員工之間的責任和權利的相互平衡的系統。外部治理機制主要是指企業(yè)內部各種內部監(jiān)控機制，以及各種市場機制（產品市場、資本市場、經理人市場等）對企業(yè)的監(jiān)管和限制。根據各國的經濟、法律、文化、歷史等的不同，內外部治理機制的作用方式和力度會有極大的差異，從而形成不同的治理模式。本文主要分析公司治理的內部治理結構。

第3章中石油概況本章首先從公司簡介、業(yè)務范圍、發(fā)展歷程和組織結構等方面對中石油公司的概況進行闡述；接著剖析中石油公司治理結構。3.1公司簡介中國石油天然氣集團有限公司（PetrochinaCompanyLimited）是在1999年11月5日中國石油天然氣集團公司的重組中，按照《中華人民共和國公司法》進行了重組股份的有限公司。中國石油天然氣集團有限公司是我國主要的石油和天然氣生產商和供應商之一，集石油和天然氣勘探開發(fā)、精煉和化學工業(yè)、銷售和貿易、管道儲運、工程技術、工程建設、設備制造、金融服務于一體，在國內處于主導地位。同時也是一家綜合性的國際能源企業(yè)，在全世界超過30個國家和地區(qū)開展石油和天然氣的勘探和開發(fā)。2020年，在世界50家主要石油公司中排名第3，《財富》雜志中國500強中排名第2。中石油集團作為大型國企，因自身產權性質的特殊，其任何經營、投資、重組等決策均須依照國家政策以及國有資產監(jiān)督管理機構的指示。我國的大型國企眾多，在新的環(huán)境下更加需要新的嘗試，中石油的改革不僅僅是為了提高公司自身效益，改善公司治理問題，更能夠為其他國企改革起到榜樣作用。3.2發(fā)展歷程1998年由于受到亞洲金融危機的影響，石油及其化工產品的生產、銷售率大幅下降，國際石油價格跌落至歷史低谷。此前，中央政府在幾個月內積極推進了兩個主要石油和石油化工公司的重組和分離。經過重組后的中石油已經變成了覆蓋上流、中流、下游事業(yè)的綜合性企業(yè)。2000年4月6日和7日，中石油在紐約和香港正式掛牌上市。2007年11月，正式在A股上市。從裁員到設立股份有限公司，并從持續(xù)重組和合并到從國營企業(yè)向有限責任公司變更，繼續(xù)推進企業(yè)系統的革新。2016年4月17日，中國石油公司開展全面深化改革，改善現代企業(yè)系統、優(yōu)化管理系統，在供給方面結構改革迅速推進，同時發(fā)展混合所有經濟，引進了160多種改革措施，在一些重要領域的改革有了大幅度的實質性進展。2017年，集團公司在“一帶一路”相關領域取得了相當于7500萬噸以上的石油和天然氣股權生產量的良好業(yè)績，“一帶一路”區(qū)域已經成為中石油重要的國家合作示范區(qū)和主要海外市場。3.3中石油組織結構中石油公司設有14個機關部門，下屬94家分公司（或子公司），總部設立在北京。組織結構如圖3-1所示。中石油天然氣集團有限公司中石油天然氣集團有限公司董事會提名委員會戰(zhàn)略發(fā)展委員會薪酬考核委員會審計與風險管理委員會公司管理層控股子公司專業(yè)分公司油氣田企業(yè)煉化企業(yè)成品油銷售企業(yè)天然氣銷售企業(yè)管道企業(yè)海外企業(yè)國際貿易企業(yè)工程技術服務企業(yè)工程建設企業(yè)裝備制造企業(yè)金融企業(yè)科研及其他企業(yè)圖3-1中石油組織結構圖3.4中石油治理結構在正式上市之前，中國石油天然氣股份有限公司（簡稱“中國石油”）根據美國對上市公司的要求，聘請麥肯錫為管理咨詢顧問，對公司進行了上市重組，公司治理結構如圖3-2所示。股東大會股東大會董事會公司管理層監(jiān)事會秘書局辦公室提名委員會健康安全與環(huán)保委員會投資與發(fā)展委員會考核與薪酬委員會審計委員會圖3-2中石油治理結構圖按照《公司法》和《證券法》的規(guī)定，中石油已經建立的公司治理結構如3-2所示，具體介紹如下：（1）股東與股東大會。中石油嚴格遵守有關規(guī)定，每年定期召開股東大會。為了保證關聯交易的公平性和合理性，在股東大會通過有關關聯交易議案時，中油集團作為公司的關聯方，在通過關聯交易法案時，在股東大會上投了棄權票。中國石油獨立非執(zhí)行董事每年都會充分披露關聯交易的具體內容。（2）公司董事與董事會。2020年，中石油董事會有11名董事，包括董事長1名、副董事長1名、業(yè)務執(zhí)行董事1名、非執(zhí)行董事3名、獨立非執(zhí)行董事5名。董事可以在3年的任期內由公司股東大會選出并再次當選。公司董事及董事會負責公司的治理工作，并且對股東負責。董事會嚴格按照章程規(guī)定的董事的選任規(guī)則進行選任。所有董事認真出席董事會，勤勉執(zhí)行職務，決定主要公司的決定，任命、解聘和監(jiān)督成員。董事會設立了審計委員會、投資與發(fā)展委員會、提名委員會、考核與薪酬委員會及健康、安全與環(huán)保委員會這5個委員會，協同董事會開展工作。（3）監(jiān)事與監(jiān)事會。2020年，公司的監(jiān)事會有9位監(jiān)事，其中包括5位監(jiān)事和4位職工代表監(jiān)事，任期均為3年，可以連任。監(jiān)事會是監(jiān)督公司經營活動的主要機構。（4）公司的管理層對公司的日常運營和管理負責，并向董事會報告。2020年該公司的管理層由6人組成，包括5名副總裁和1名財務總監(jiān)兼董事會秘書。公司的上級管理人員的任命和解聘，符合相關法律、法規(guī)和章程的有關規(guī)定，具有開放和透明性。地區(qū)企業(yè)的副總經理的選任、任命采用差額競聘、全員競聘等方法，提高了人事業(yè)務的透明度，形成公平公正的選拔和雇傭機制。第4章中石油公司治理存在的問題新股東的引入改變了股東結構和公司治理結構，緩解了股份高度集中帶來的一系列問題。中國石油公司通過重大資產重組成為上市公司。A股上市后，中石油公司根據準則和規(guī)范，合法合規(guī)完善公司治理結構和決策機制，提高決策運作的透明度和科學性。重組和完成上市使中石油公司能夠規(guī)范其主要股東的行為，避免絕對話語權，改善公司治理和決策。同時集團股權結構也隨之變化，使公司治理進一步優(yōu)化，促進股東結構多元化。中石油在公司治理結構的設計上看上去似乎合理，但是這套治理結構在實際運行中卻出現了一些問題，值得引起足夠的重視。中石油公司雖然進行了一系列的改革，但依然存在國有企業(yè)較為陳舊的管理模式和思維慣性，在公司治理中出現了國有企業(yè)的普遍問題，如股權過于集中、獨立董事會的作用發(fā)揮有限、監(jiān)事會職權不足、激勵約束機制不健全等問題。4.1股權結構不合理公司治理結構是公司治理問題的核心要素，而股權結構又是公司治理結構的重要基礎。因此，股權結構反映了股東對公司的控制程度。通過對中石油公司股東的持股情況、股權集中度以及股權制衡度來分析股權結構。如表4-1到4-3所示：表4-1中石油公司2020年前十名股東持股情況股東名稱持股數量（股）持股比例%股本性質香港中央結算（代理人）有限公司2090209770011.42流通H股中石油集團-中信建投證券-17中油E2擔保及信托財產專戶38199710702.09流通A股中石油集團-中信建投證券-17中油EB擔保及信托財產專戶20514886031.12流通A股中國證券金融股份有限公司11391387040.62流通A股香港中央結算有限公司5784020440.32流通A股中國冶金科工集團有限公司5600000000.31流通A股博時基金-鞍鋼集團有限公司-博時基金鑫安1號單一資產管理計劃2200000000.12流通A股中央匯金資產管理有限責任公司2061092000.11流通A股中國工商銀行-上證50交易型開放式指數證券投資基金723096390.04流通A股數據來源：新浪財經從表4-1可以看出，中石油的股份主要由兩大股東持有，第二大股東持有的股份相比于第一大股東的差距也比較大。而其他的股東的股份總和僅為4.73%。股東股份過大可能會導致股東利用股權優(yōu)勢控制股東大會，從而控制董事會和監(jiān)事會，掌握公司實際的控制權。這就可能導致經營者利用對公司的經營管理權不顧公司利益而追逐自身利益，致使“內部人控制”現象嚴重?？梢娭惺推髽I(yè)“一股獨大”的現象是一系列公司治理問題的首要原因。表4-2中石油公司2016-2020年股權集中度年份2016年2017年2018年2019年2020年股權集中度86.61%82.55%80.87%80.25%80.25%數據來源：中石油公司2016-2020年年報根據表4-2中的數據，通過第一大股東股權比例衡量股權集中度，當持股比例超過50%時，股權為高度集中。從2016年到2020年，股權集中度雖然從86.61%降到80.25%，但仍處在股權高度集中的狀態(tài)。第一大股東由于擁有較多的股份，可以在較大程度上影響并控制著公司的決策，提高決策效率；同時，由于公司的盈虧狀況將直接影響其收益，致使第一大股東積極參加企業(yè)管理，有利于公司經營發(fā)展。但是過度的股權集中也會導致無法制衡大股東的權力，一些中小股東難以抗衡大股東的決策，甚至無法提出建議導致決策失誤，這將不利于整個公司的長久發(fā)展。表4-3中石油公司2016-2020年股權制衡度年份第一大股東持股比例第二大股東至第五大股東持股比例股權制衡度2016年86.61%12.466%14.39%2017年82.55%15.285%18.51%2018年80.87%15.24%18.85%2019年80.25%15.25%19%2020年80.25%15.25%19%數據來源：根據中石油公司2016-2020年年度報告整理所得從表4-3中，本文選取股權制衡度指數作為衡量指標，以第二至五大股東持股比重之和與第一股東之間做比來表示。公司的股權制衡程度與數值成正相關。從表中可以看出，2016年數值最低，到2020年雖有增長但幅度不大。第一大股東相對控制權越高，持股越多。公司第二至第五大股東不能對對公司第一大股東發(fā)揮相應的制衡作用，就可能出現第一大股東“一言堂”、損害中小股東利益的情況，甚至阻止利于企業(yè)發(fā)展的行為，阻礙企業(yè)正常的營運管理，導致決策效率下降。通過分析表明，中石油的大股東在公司中占有重要地位，能夠及時參與和管理公司的信息。由于信息的不對稱性，中小股東無法有效監(jiān)督公司，導致大股東操縱利潤，產生虛假信息，損害中小股東利益。自這種形式出現以來，中石油的大股東一直擁有絕對控制權，主要股東是國有法人，公司牢牢掌握在主要股東手中。大股東就可能會因為對公司進行控制而損害小股東的利益。4.2董事會與獨立董事發(fā)揮作用有限董事會成員由股東大會成員推選組成，作為公司的重要執(zhí)行機構參與公司運營事務的管理，如制定經營方案、進行參與投資決策等。根據我國相關法律和規(guī)定的要求，股份有限公司董事會成員應有5人以上的規(guī)模，同時最多不應該超過19人。根據中石油公司2016-2020年年度報告整理得到其董事會規(guī)模、董事會成員職位、獨立董事比例、董事會會議次數情況，如表4-4到4-7所示。表4-4中石油公司2016-2020年董事會規(guī)模年份2016年2017年2018年2019年2020年董事會規(guī)模1314111111數據來源：根據中石油公司2016-2020年年度報告整理所得由表4-4可知，中石油公司在2016-2020年從原來的13人降到11人且一直保持在11人，符合上述的法律要求。根據年報查詢董事會成員相關履歷資料得知，中石油公司董事會成員年齡處于52-58歲之間，且具有豐富的從業(yè)經驗和專業(yè)知識，能夠為董事會治理以及科學決策提供可靠保障。表4-5中石油公司2020年董事成員職位戴厚良段良偉劉躍珍焦方正黃永章李凡榮公司董事董事兼總裁公司董事公司董事公司董事副董事長中國石油集團黨組書記、董事長中國石油集團黨組成員、副總經理中國石油集團黨組成員、總會計師中國石油集團黨組成員、副總經理中國石油集團黨組成員、副總經理中國石油集團董事、總經理及黨組副書記數據來源：根據中石油公司2016-2020年年度報告整理所得從表4-5中，對公司董事會成員的資料進行整理發(fā)現中石油公司推選董事會成員本質上仍然是執(zhí)行上級政府部門委派任命董事的任務，這在某種程度上使得企業(yè)董事會成為政府在企業(yè)中設立的行政機構，容易導致董事會受到行政因素干擾，致使董事會治理淪為形式。11名董事中，除了5名獨立董事外，其余6名董事均為中油集團黨組成員，會導致導致董事會的職能發(fā)揮不夠現象。由此可見，公司的經營決策權仍掌握在大股東的手中。從中國石油天然氣集團有限公司董事會的構成來看，國有法人股主要通過控制董事會來控制公司，為自身利益服務。然而，中小股東在董事會中基本沒有發(fā)言權，無法有效保護自身利益。表4-6中石油公司2016-2020年獨立董事會占比年份獨立董事會人數獨立董事占比2016年430.77%2017年535.71%2018年545.46%2019年545.46%2020年545.46%數據來源：根據中石油公司2016-2020年年度報告整理所得由表4-6可知，中石油2017-2020獨立董事人數始終保持5人，僅2016年為4人。2017年由于董事會規(guī)模的減少使獨立董事所占比例略上升至35.71%，2018-2020年獨立董事比例均保持在45.46%，均符合我國相關法律的規(guī)定。但根據年報查閱，大部分的獨立董事都在其他企業(yè)擔任不同職位，不能完全投入到公司的運營中去。因此，獨立董事的作用只是表面的，不能起到獨立董事的作用。公司的經營者可能借機利用利用職權便利滿足自身利益，損害公司的利益，甚至會影響公司的聲譽和社會地位，危害公司的穩(wěn)定與發(fā)展。表4-7中石油公司2016-2020年董事會召開次數年份2016年2017年2018年2019年2020年董事會召開次數78769數據來源：根據中石油公司2016-2020年年度報告整理所得根據我國相關法律規(guī)定，上市公司每年至少要召開2次董事會會議，會議開始前10天內要通知所有的董事會成員參會。因此通過董事會會議的召開可以在一定程度上反映董事會成員的稱職與否，這有利于加強對公司運營的監(jiān)督和治理。從表4-7中，中石油該公司共召開董事會的會議符合相關法律規(guī)定。4.3監(jiān)事會難以發(fā)揮監(jiān)督權由于公司股東的能力和專業(yè)存在差異，同時股東利益會因公司董事會或高管層濫用職權而受到威脅，因此監(jiān)事會的設立能夠幫助公司股東對其行使監(jiān)督職能，從而保障公司股東的合法權益。中石油公司監(jiān)事會規(guī)模、監(jiān)事會會議次數如表4-8、4-9所示：表4-8中石油公司2016-2020年監(jiān)事會會規(guī)模年份2016年2017年2018年2019年2020年監(jiān)事會人數45499數據來源：根據中石油公司2016-2020年年度報告整理所得根據表4-8，該公司這5年來監(jiān)事會成員數量變動較大，2019-2020年監(jiān)事會成員穩(wěn)定在9人。其中職工代表監(jiān)事4名，股東代表監(jiān)事5名，符合我國法律規(guī)定股份有限公司至少設立3名監(jiān)事會成員，并且包括職工和股東代表在內的相關規(guī)定。職工代表監(jiān)事占總監(jiān)事人數的三分之一，有利于較好的維護職工合法權益。但中國石油監(jiān)事會9名監(jiān)事除了5名獨立監(jiān)事外，其余4名均是中油集團公司或中國石油的管理人員或職工代表，監(jiān)事會主席是中油集團公司黨組成員。由于內部監(jiān)事都是董事長、總裁的部下，涉及到實質性的問題很難發(fā)揮作用或發(fā)揮作用有限。另外，對公司董事、總裁、副總裁、財務總監(jiān)和其他高級管理人員執(zhí)行公司職務行為的監(jiān)督更有難度。表4-9中石油公司2016-2020年監(jiān)事會會議次數年份2016年2017年2018年2019年2020年監(jiān)事會會議次數45447數據來源：根據中石油公司2016-2020年年度報告整理所得監(jiān)事會會議次數越多，越有利于監(jiān)事會行使其職能權利，促進公司的科學決策。從表4-9可以看出，中石油符合相關法律對于監(jiān)事會會議的規(guī)定。該公司2020年召開的監(jiān)事會會議次數最多，達到了7次，最少的年份也有4次。每年定期舉行監(jiān)事會有利于確保公司規(guī)范運作與健康發(fā)展，切實維護公司和全體股東的合法利益。4.4激勵約束機制不健全薪酬激勵與股權激勵是公司股東采取的重要激勵手段，在保證效率的前提下，可以緩解股東與管理者之間的矛盾。通過高管薪酬情況、監(jiān)事會成員、董事會成員持股情況、薪酬制度以及經營者選聘方面來分析中石油公司的激勵約束機制。高管薪酬如表4-10所示：表4-10中石油公司2016-2020年高管薪酬單位：萬元年份第一高管薪酬第二高管薪酬第三高管薪酬前三大高管薪酬合計2016年90.590.579.2260.22017年9583862642018年99.692.660.2252.42019年110.1101.897.6309.52020年166.6142.5137.9447數據來源：根據中石油公司2016-2020年年度報告整理所得薪酬制度上，中石油根據不同崗位人員的特點制定不同的薪酬體系。如果工資高于員工的付出成本，那么員工就會較為積極的工作來獲取更高的薪酬；如果工資小于員工的付出成本，員工就會消極怠工。高管薪酬根據表4-10所示，中石油公司2016-2020年前三大高管薪酬均變化顯著，2016-2020年高管薪酬逐漸提高。高管薪酬作為對高管層的約束激勵機制，一般與公司績效相掛鉤。受公司經營狀況的影響，高管薪酬的不斷提高對高管層參與公司治理的激勵效應有所提高。但通過整理年報發(fā)現，董事會成員、監(jiān)事會成員持股情況為0，該公司在對董事會成員、監(jiān)事會成員股權激勵方面還需要不斷加強，從而更好的提升監(jiān)事會成員的工作積極性。在選任公司管理者方面，中石油的方式依然比較傳統，這可能導致公司的經營效率不高，經營者不僅通過專政的方式轉移經營風險、逃避經濟責任。同時無法形成較為有效的約束和管理機制。第5章中石油公司治理的提升對策一個企業(yè)的發(fā)展壯大需要科學合理的治理對策。本章通過上文中對中石油公司治理中發(fā)現的問題提出一下建議與對策。5.1適當降低股權比例股權結構是公司治理的核心問題，如果股權過于高度集中，可能導致上市公司的大股東損害其他中小股東的利益，這不利于提高公司業(yè)績。在我國市場成熟度與法律完善度都還較差的情況下，就需要大股東來監(jiān)督公司管理層的工作。因此公司的股權結構需要實現由過度控制到適度控制的轉變，從大股東到大股東共享控股和相互制衡，完善上公司股權結構，提高公司治理水平。中國石油的主營業(yè)務是原油和天然氣勘探開發(fā)，這一領域也是中國石油的盈利支柱。由于石油資源是國家戰(zhàn)略資源，關系國計民生，國家控股非常必要。但是原油、天然氣的勘探開發(fā)屬高風險行業(yè)，適當降低股權比例，可進一步融資，降低經營風險。另外，也可考慮中國石油國內上市問題，但要選擇合適時機。這樣還可以拉動國內股市，進一步降低國有股權。所以，適當降低國有股權比例，既可以改變股東結構，有利于股東和股東大會進一步發(fā)揮作用，又可降低中國石油公司的經營風險。對中石油股權的優(yōu)化方案一是要根據中石油的企業(yè)特點，適當放權；并結合國家政策，既最大限度地釋放股權給外部投資者，又確保國有資本股權在合理區(qū)間，實現利益最大化。第二，為了適當分散股票的集中性，要降低股票持有比例。實施股份激勵和職工持股計劃有助于企業(yè)改善資本結構。只有通過將經營者和企業(yè)的利益結合起來，經營者才能與公司股東的利益一致，從而減少對公司的損害。對于員工來說，持有股份可以使員工和公司的利益一致。當公司面臨困難時，員工可以堅定地與公司一起面對困難。三是引入機構投資者，實現股權制衡。一般機構投資者基于自身利益的考慮往往會主動對企業(yè)的經營情況和風險情祝進行調查，并且會對企業(yè)的經營主動監(jiān)督，發(fā)揮監(jiān)督作用，從而使企業(yè)的股東的背景能夠更為多元化，從而促進中石油公司的股本結構的優(yōu)化。在確保國民經濟和國有資本安全的前提下，實現國有股的轉讓或減持。5.2強化董事會職能建議不要使董事全部由黨組成員擔任，并且從職能的角度看，黨組和董事會的職能應更清楚地區(qū)分，使董事會之間不相互影響。董事會可以真正獨立地行使其權力。為使董事會在決策時能更好地理解管理層的意見，加強對管理層的有效監(jiān)督，建議董事會中應有1-2人為公司管理層人員。同時，為進一步加強董事會的戰(zhàn)略決策功能。建議進一步集中管理中石油公司的戰(zhàn)略決策，涉及公司整體發(fā)展，業(yè)務板塊布局和區(qū)域公司產業(yè)功能定位的所有戰(zhàn)略管理職能應移交給公司總部。這樣做，一是可以統一戰(zhàn)略目標，集中資金、技術辦大事；二是可以避免所屬各地區(qū)公司同業(yè)競爭，重復建設，影響公司總體戰(zhàn)略實施。5.3強化監(jiān)事會監(jiān)督職能監(jiān)事會作為企業(yè)內部專設的監(jiān)督機構，對管理層和董事會的行為進行監(jiān)督，代表大股東和利益相關者的利益，因此應重視監(jiān)事會的作用，建立兼顧各方利益的監(jiān)事會。監(jiān)事會作為主要的監(jiān)督部門，應當在公司運營中起到監(jiān)督的作用。立法者沒有重視完善制度的建立和加強監(jiān)事會的權利是導致監(jiān)事會在實踐中處于劣勢地位的主要原因。因此公司應突出監(jiān)事會的獨立地位，提高監(jiān)事會的職能和權力。中石油監(jiān)事會的成員存在身兼數職的現象，且大多都是在公司的母公司或者子公司兼職，這種現象的存在，大大的降低了監(jiān)督的效果。另外，多個職務也會導致精力的分散，不能專心于監(jiān)督事務，甚至由于兼職公司的關聯性而產生一定的交易，這樣監(jiān)事會就完全如同虛設，根本沒有什么用處，還浪費了大量的資源與成本。根據這種實際情況，中石油公司應該嚴格要求監(jiān)事會的成員，并且證監(jiān)會也要加強監(jiān)管。監(jiān)事會應充分發(fā)揮其監(jiān)督作用，獨立行使監(jiān)督權。為加強對下選派的監(jiān)事隊伍建設，中石油公司應設立專門的監(jiān)督考核機構，為相關人員進行專業(yè)的培訓與指導，為員工完成自身的工作職責創(chuàng)造便利。對派出的監(jiān)事人員，應當簽訂責任書，定期進行履職情況考核。對于監(jiān)管不力的、業(yè)務能力差的，要予以處罰、勸退。5.4優(yōu)化經營者激勵約束機制經營管理效率低下的重要原因是公司內部不完善的激勵機制。除了原來的工資制度外，在實施股票激勵的同時，結合短期激勵和長期激勵形成多方面的業(yè)績評價系統，可以使公司管理者和企業(yè)員工形成較為密切的利益共同體，這樣有利于提高員工的積極性，給公司帶來更大的價值。此外，管理人員和員工的報酬應該根據實際表現來決定。董事會下設的薪酬委員會應保持充分的獨立性，確保公司激勵機制的公平、客觀、合理運作。管理層擁有一定自主的決策權的同時，也應當受到一定的約束和監(jiān)督。只有平衡各方權利，才能使整個企業(yè)形成向上的合力。同時也要重點關注一線員工的生活工作情況，建立合理的薪酬和員工福利體系，讓廣大員工切身感受到公司發(fā)展帶來的收益。也可以在員工和管理層中積極評選優(yōu)秀員工、勞動模范等先進人物，在物質和精神兩個方面鼓勵員工，從而建立有效的激勵約束機制，避免經營者的短期行為。

結論本文以中國石油天然氣集團有限公司為主要研究對象，在國內外相關研究成果的基礎上，根據理論基礎與數據對其公司治理問題進行分析，并提出解決這些問題的相關措施，在此基礎上改善公司治理中出現的問題。通過研究得到以下結論：（1）基于中石油公司的公司治理問題分析。在股東股權方面，一股獨大，小股東沒有話語權。在董事會履職中，存在黨組成員擔任董事，職能覆蓋問題。在監(jiān)事會等的監(jiān)管管理方面，監(jiān)管流于形式。在激勵機制方面，董事會成員、監(jiān)事會成員不持股，激勵約束機制不健全等問題。（2）針對中石油公司發(fā)展中暴露出的治理問題，有針對性的提出解決對策。通過適當降低股權比例、強化董事會職能、強化監(jiān)事會監(jiān)督職能、優(yōu)化經營者激勵約束機制等方法，改善中國石油天然氣集團有限公司的公司治理。

參考文獻Gomes

B

A,

Novaes

W.

Sharing

of

Control

Versus

Governance

as

CorporateGovernance

Mechanisms.

Working[J].2013.Raul

Barroso

Casado,Michael

Burkert.Antonio

Davila.Daniel

Oyon.

ShareholderProtection:

The

Role

of

Multiple

Large

Shareholders[J].

Corporate

Govermance:

AnInternational

Review,2016.24(2).MuhammedZakirHossain,FabihaEnam,MohammadRaihanulHasan.TheRoleofCorporateGovernanceandCorporateSocialResponsibilityPracticesinOrganizational.Excellence:TheCaseofGrameenBank[J].OpenJournalofBusinessandManagement,2017,05(01).WangPZ,RamzanM.Docorporategovernancestructureandcapitalstructurematterfortheperformanceofthefirms?Anempiricaltestingwiththecontemplationofoutliers[J].PLoSONE,2020,15(2).RGulati,RKattumuri,KumarS.Anon-parametricindexofcorporategovernanceinthebankingindustry:AnapplicationtoIndiandata[J].Socio-EconomicPlanningSciences,2019.ShannonHA,BerleAA,MeansGC.TheModernCorporationandPrivateProperty.[J].Economica,1934,1(2):247.Jensen,

M.

&

Meckling.

W.

Theory

of

the

firm:

managerial

behav

ior,

agency

cost

andcapital

structure[J].

Journal

of

Financial

Economics,

1976.Holmstrom,

B.

Moral

Hazard

and

Observability[J].

BlI

Journal

of

Economics,

1979(10)

:74-91.VishnyRW.RafaelLaPorta,FlorencioLopez-de-Silanes,andAndreiShleifer[J].JournalofPoliticalEconomy,1998.Domenico

Campa,Evy

Wilhelmina

Anna

Zijlmans.

Art-based

initiatives

and

corporate

governance

of

financial

institutions:

European

evidence

following

the

revised

OECD

corporate

governance

framework[J].

Poetics,2018.LiptonM,LorschJW.AModestProposalforImprovedCorporateGovernance[J].TheBusinessLawyer,1992(48):59-77.RahejaCG.DeterminantsofBoardSizeandComposition:ATheoryofCorporateBoards[J].JournalofFinancialandQuantitativeAnalysis,2005,40(2):283-306.GrosmanA,AguileraRV,WrightM.Lostintranslation?Corporategovernance,independentboardsandblockholderappropriation[J].JournalofWorldBusiness,2019,54(4):258-272.LPérez-Calero,JMHurtado-González,FLópez-Iturriaga,etal.Dotheinstitutionalenvironmentandtypesofownersinfluen