如何打造高效執(zhí)行力-

打造高效執(zhí)行力1執(zhí)行力認(rèn)識及概念自我執(zhí)行力中層執(zhí)行力-認(rèn)清角色做對事打造一個強大執(zhí)行團隊的哲學(xué)12433課程大綱制度執(zhí)行力52第一部分執(zhí)行力認(rèn)識及概念3一、為什么執(zhí)行難1、

有無數(shù)的人擁卓越的智慧

，但只有那些懂得如何執(zhí)行的人獲得成功。2、無數(shù)的企業(yè)擁有偉大的構(gòu)想，但只有那些懂得如何執(zhí)行的公司獲得成功。動力與阻力4二、西典軍校的執(zhí)行力一個學(xué)校兩百年的歷程，培訓(xùn)養(yǎng)了三千七百名將軍，三位總統(tǒng)，二戰(zhàn)之后世界五百強的企業(yè)里面，很多高層管理者是來自于這里，同時他們培養(yǎng)了大量的政治家，教育家，科學(xué)家等等5三、執(zhí)行是什么？為什么一介織席販履的庶民會成一代君王?6執(zhí)行就是要結(jié)果。執(zhí)行力是達(dá)成結(jié)果的態(tài)度，方法與措施。執(zhí)行就要結(jié)果導(dǎo)向、兼顧過程。四、什么叫執(zhí)行7五、什么叫執(zhí)行性的人才

執(zhí)行人才是對自已負(fù)責(zé)的的人，這類人有什么不同的特點？結(jié)果承諾結(jié)果導(dǎo)向永不放棄8六、那些人不是執(zhí)行型的人才太聰明的人大多不是執(zhí)行型的人才！9七、中國企業(yè)的執(zhí)行問題是由三大原因造成的人員原因文化原因制度原因10第二部分自我執(zhí)行力提升11案例：俄羅斯的問題一、工作無借口12二、細(xì)節(jié)決定成敗，細(xì)微之處見精神13三、以上司為榜樣跟惠普/華為/TCL的高管學(xué)自我執(zhí)行力提升

14對上司充滿感激所以對上司充滿感激，在公司中很多人可以為一個陌路人的點滴幫助而感激不盡，卻無視朝夕相處的上司的種種恩惠，將他視為理所當(dāng)然，還甚至看成一種商業(yè)交換。處處以上司為師，也許你的領(lǐng)導(dǎo)并不比你高明，但他只要是你的領(lǐng)導(dǎo)，請你服從他的命令，努力去發(fā)現(xiàn)他那些優(yōu)于你的地方，象他學(xué)習(xí)，尊敬他，欣賞他。15四、自為執(zhí)行力提升的要點第一條，鎖定責(zé)任第二條，溝通職責(zé)第三條，要事首辦第四條，自我優(yōu)化

16第一條，鎖定責(zé)任每個人的本性中始終在重復(fù)著一個永恒的主題：回避風(fēng)險；所有的執(zhí)行在管理層面上都可以總結(jié)成一點：責(zé)權(quán)利對等。責(zé)任是一只猴子，如果你不懂如何回答下屬的請示，轉(zhuǎn)眼之間，猴子就會跳到你的肩上。然后，你就不再有上下班時間，不再有周未，不再有假日。始終讓猴子在下屬的肩上；凡是計劃的就一定要有結(jié)果，哪怕是階段性的結(jié)果；責(zé)任變動時要讓放猴子的人清楚：猴子已經(jīng)跳到另一個人的身上。17如何鎖定猴子入口在那里？等著做問著做提出建議，等著回答再做主動做，邊做邊匯報主動做，然后按程序匯報18要讓員工做事，就要幫助員工學(xué)會只能用后三種做事的方式。那么如何讓員工學(xué)會主動做事呢？-流程。什么是主動性的敵人呢？-含糊。要不當(dāng)保姆，還需要你做另一個努力，就是要在被下屬提問的時候，永遠(yuǎn)保持猴子在他的身上。19第二條，溝通職責(zé)與上級一起明確你的職責(zé)；千萬不要忘了猴子是從那兒來的？與下級一起討論職責(zé)的意義；制定書面計劃。20第三條，要事首辦不明確重點的員工，每天看上去非常忙碌，卻沒有上司想要的結(jié)果；通常情況下，每天或者每階段的重點在1到3個。如果都是重點，便都不是重點；要提前做那些重要不緊急的事，對于緊急但不重要的事，要敢于說不。21傳說中的四象限法則22處理四象限事務(wù)的原則23第四條，自我優(yōu)化

24第三部分中層執(zhí)行-認(rèn)清角色做對事25承上承擔(dān)單位職責(zé)達(dá)成組織目標(biāo)執(zhí)行上司的指示啟下做好組織的管理帶領(lǐng)團隊達(dá)成任務(wù)使各項資源充分有效發(fā)揮平行間協(xié)調(diào)公關(guān)一、管理者的角色功能

角色是指個人在社會關(guān)系位置上的行為模式。它規(guī)定一個人活動的特定范圍和與人的地位相適應(yīng)的權(quán)利義務(wù)與行為規(guī)范，是社會對一個處于特定地位的人的行為期待。26

二、作為下屬的管理者下屬干部應(yīng)注意的關(guān)鍵詞下屬職位產(chǎn)生的原因下屬職位與上司職位的關(guān)系超越期望關(guān)注細(xì)節(jié)將服從進(jìn)行到底27民意代表只代表個人意見角色錯位下屬干部常犯的錯誤28準(zhǔn)則一你的職權(quán)基礎(chǔ)是來自于上司的委托或任命準(zhǔn)則二你是上司的代表，你的言行是一種職務(wù)行為準(zhǔn)則四在職權(quán)范圍內(nèi)做事（不要錯位）服從并堅決地執(zhí)行上司的決定（不論對與錯）職業(yè)準(zhǔn)則準(zhǔn)則三1、下屬干部的四項準(zhǔn)則292、象上司一樣思考-系統(tǒng)思維1、整體法則：局部的簡單疊加不等于整體。2、大局法則：戰(zhàn)略上的問題不可能通過戰(zhàn)術(shù)手段來改變。3、長遠(yuǎn)法則：不謀萬世者不足以謀一時。4、要素法則：重要的少數(shù)制約整體的行為。5、聯(lián)系法則：事物之間的聯(lián)系比事物本身更重要。6、結(jié)構(gòu)法則：結(jié)構(gòu)決定系統(tǒng)的性質(zhì)和功能優(yōu)劣。7、層次法則：相同的要素在不同的層次上價值不同。8、系統(tǒng)法則：以簡馭繁，化繁為簡的方法。303、輔佐上司的十五大要素1、平常要了解你的上司在忙什么，他忙的事情就是他關(guān)心的，他關(guān)心的就是你要關(guān)心和事先準(zhǔn)備的事情，說不定哪天他就來找你做他關(guān)心的事了；

2、要琢磨上司痛苦的地方，因為他也是個人，他也有他的領(lǐng)導(dǎo)啊，如果你能在緩解他痛苦的地方做些事情，那么你在他的心中就非常有價值；

3、要十分清楚上司的期望，他的期望是你工作的最低限，應(yīng)努力做出超過上級期望的事情，實現(xiàn)負(fù)差距；

4、要具有成品意識，提交給上司的東西千萬不能是半成品或次品，遭殃的最后是自己，千萬不能偷懶；完成的文件資料最好自己檢查兩遍，力求完美無誤。315、要及時向上司匯報事件的進(jìn)展情況，有兩個好處：一是讓領(lǐng)導(dǎo)第一時間掌握信息，這是他的權(quán)利；二是讓領(lǐng)導(dǎo)對事件中潛在的問題及時提出指導(dǎo)意見，做好了可是你的功勞；

6、面對兩個領(lǐng)導(dǎo)有不同的看法時，聽誰最后吃虧的都是你自己，你能做的就是按事物的本來面目進(jìn)行操作，然后從這一角度解釋給領(lǐng)導(dǎo)聽。

7、要學(xué)會站在上司的角度去理解工作，那么你的高度就不一樣，理解就不一樣，工作的狀態(tài)也就不一樣了；

8、給領(lǐng)導(dǎo)匯報永遠(yuǎn)一頁紙，寧可有100頁的支撐文件，寫他最關(guān)心的問題；

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9、一條顛撲不破的真理：領(lǐng)導(dǎo)都是聰明人，誰干得多誰干得少，誰愿意干誰勉強干，誰好用誰不好用，他明白得很，不要去爭，分獎金時就知道了；10、有些事你是要事先提醒上司的，因為不提醒對你會有兩個結(jié)果：一是你讓他難堪了；二是你沒能考慮到，他在懷疑你的能力。這都是致命的。11、溝通、溝通、再溝通。如果你不能將存在的問題及時告知你的上司，那么別人就會以訛傳訛。特別是你倆涉及的任務(wù)透明度高，或所在部門內(nèi)部競爭激烈，小道消息對你絕對有害無益。所以要積極主動，與其等著由你的上司來追問，不如找到途徑隨時告知他最新的進(jìn)展。盡量一開始就建立一個積極程序，比如每周書面的電子郵件報告或兩周一次的面談。

3312、知已知彼，投其所好。有時需要學(xué)會運用一點權(quán)術(shù)技巧，讓你的上司信任你。4種權(quán)術(shù)策略：

（1）合理化：用事實或者數(shù)據(jù)使要表達(dá)的想法符合邏輯或顯得合理。

（2）友情：提出請求之前，先進(jìn)行吹捧、表現(xiàn)得有好而謙恭。

（3）結(jié)盟：爭取在組織中他人的擁護以使他人支持自己的要求。

（4）談判：通過談判使雙方都受益。13、了解你的上司是如何被管理的。幫你的上司“做好人，好做人”。你要考慮一下你的上司的業(yè)績是如何被評估的，最好的方法是直接問上司，即使你不是全面了解，但已經(jīng)足夠知道你該如何幫你的上司獲得成功。

3414、不要惡語傷人。不要因組織中發(fā)生了問題而隨便批評他人，對事不對人。如果你的上司希望從你這里了解你同事的工作能力，回答要如實，但要注意策略。15、想方設(shè)法為你上司提供最新的信息和數(shù)據(jù)，包括雜志文章、行業(yè)分析報告，你所知道的書籍或課程，表明你不僅樂于自我學(xué)習(xí)，也愿意幫你的上司關(guān)注一些主要的信息。35二、作為同事的管理者中層干部在與自己平級的或平行的中層干部面前是什么角色呢？最常見的說法——同事！361、同事之間最常見的做法一點小事情扯來扯去一件很重要的事踢來踢去本位主義別人為自己做什么都是應(yīng)當(dāng)?shù)?7如果在公司內(nèi)部，我們相互把對方當(dāng)作

？客戶382、同事就是我的內(nèi)部客戶要點一：其他中層干部與我之間是客戶關(guān)系，他是客戶，我是供應(yīng)商要點二：將同事當(dāng)作外部客戶，克服“客戶陷井”要點三：從以職責(zé)為中心，向內(nèi)部客戶需求為中心轉(zhuǎn)變39三、作為上司的管理者上司的職責(zé)上司該干什么401、常見的角色誤區(qū)業(yè)務(wù)員教父官僚思想412、上司的角色回歸角色一

部門人力資源經(jīng)理角色二

部門領(lǐng)導(dǎo)角色四

部門經(jīng)理角色三

部門教練上司角色423、構(gòu)建做為上司的影響力

合法權(quán)報酬權(quán)強制權(quán)專家權(quán)典范權(quán)外部內(nèi)部43第四部分高層執(zhí)行-打造一個強大執(zhí)行團隊的哲學(xué)44一、管理深處是哲學(xué)，執(zhí)行背后是文化管理深處是哲學(xué)，執(zhí)行背后是文化。一個缺乏文化底蘊的公司如同一個沒有素養(yǎng)的女孩一樣得不到別人的尊重！公司基業(yè)長青之道，一定是優(yōu)秀的企業(yè)文化45

二、企業(yè)靠什么基業(yè)長青

——兩大原理之一：源泉原理

世界上優(yōu)秀企業(yè)能夠長盛不衰的秘密之一，就是將人性化的理念與商業(yè)化的操作融為一體。46企業(yè)靠什么基業(yè)長青——兩大原理之二：生長原理

員工并不拒絕改變，但員工拒絕被改變；一旦從情感上接受了你或認(rèn)同了你的理念，會自愿改變47三、企業(yè)應(yīng)該做什么一流企業(yè)做文化、標(biāo)準(zhǔn)二流企業(yè)做品牌、資本三流企業(yè)做項目、產(chǎn)品48四、什么是企業(yè)文化企業(yè)文化是在企業(yè)成員相互作用的過程中形成的，為大多數(shù)成員所認(rèn)同的，并用來教育新成員的一套價值體系（包括共同意識、價值觀念、職業(yè)道德、行為規(guī)范和準(zhǔn)則等。）

——美國麻省理工學(xué)院教授愛德加.沙因的觀點企業(yè)在各種社會活動及經(jīng)營活動中，努力貫徹并實際體現(xiàn)出來的，以文明取勝的群體競爭意識。這包括價值觀、道德、精神追求、生活習(xí)俗、思維方式等。

——國內(nèi)學(xué)者的觀點49五、企業(yè)文化的內(nèi)涵形成組織效能的——共同認(rèn)知系統(tǒng)大家都能認(rèn)可的——習(xí)慣性行為方式隱含在價值觀背后的——基本假設(shè)系統(tǒng)企業(yè)成員間達(dá)成的——團隊心理契約50六、企業(yè)文化解剖圖

企業(yè)文化的基礎(chǔ)―管理企業(yè)文化的靈魂―企業(yè)哲學(xué)企業(yè)文化的支柱―企業(yè)家精神企業(yè)文化的基本特征―人本

51七、企業(yè)文化的要素構(gòu)成一、企業(yè)環(huán)境二、價值觀

_三、英雄人物四、典禮儀式五、文化網(wǎng)絡(luò)52八、企業(yè)家素質(zhì)決定企業(yè)文化的優(yōu)劣

文化第一，老總第二；文化是旗幟，老總是旗手。第一，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人要努力淘汰過時的企業(yè)文化。第二，在淘汰舊有文化的過程中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人要重視并積極創(chuàng)建新的企業(yè)文化。第三，在新的企業(yè)文化創(chuàng)建之后，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人要積極內(nèi)化新的企業(yè)文化，使新的企業(yè)文化真正成為企業(yè)的血液和基因。53九、企業(yè)文化的動物世界象文化：尊重、友好----人本型狼文化：強者、冒險----活力型鷹文化：目標(biāo)、績效----市場型羚羊文化：溫和、敏捷----穩(wěn)健型54第五部分制度執(zhí)行力55你想與誰結(jié)仇，你就借錢給他。為什么借錢會成為朋友間反目成仇的導(dǎo)火索？關(guān)鍵在于我們的因果思維：欠債還錢，天經(jīng)地義。問題是借錢的人可不這么想。56一、三個問題1、馬謖不按諸葛亮的戰(zhàn)略守街亭怎么辦？2、王平在執(zhí)行措施時，落實不下去怎么辦？3、落實了措施，但大家沒有積極性怎么辦？57二、沒有三個逆向假定，就沒有團隊執(zhí)行力第一、假定戰(zhàn)略不可實施怎么辦？制定措施。第二、假定措施實施不了怎么辦？人們不會做你希望做的事，人們只會做你檢查的事。第三、假定檢查也實施不了怎么辦？控制和獎懲。58三、一個和尚挑水吃，兩個和尚抬水吃，三個和尚沒水吃執(zhí)行就是有水吃HOW——怎么跳？WHO——誰來挑？WHEN——什么時候挑？WHERN——在哪里挑？WHOM——誰來檢查？WHAT——結(jié)果如何考核？結(jié)果59四、團隊執(zhí)行力的三化原則1、流程化：交代的事情從頭到尾要流程化；2、明晰化：流程中的每個工作內(nèi)容都要明晰化；3、操作化：明晰后的工作內(nèi)容需要進(jìn)一步操作化。60戰(zhàn)略目標(biāo)預(yù)算計劃關(guān)鍵職責(zé)業(yè)績跟蹤業(yè)績評估61五、經(jīng)營/預(yù)算計劃-門從哪兒開，人從哪兒走量化的經(jīng)營目標(biāo)關(guān)鍵行動措施財務(wù)預(yù)算三個構(gòu)成62六、關(guān)鍵職責(zé)千斤重?fù)?dān)眾人挑，人人頭上有指標(biāo)63七、部門基本法的兩大組成部分1、定義部門基本法關(guān)鍵職責(zé)的澄清與界定確定部門的關(guān)鍵職責(zé)部門到關(guān)鍵崗位的職責(zé)澄清與界定關(guān)鍵職責(zé)2、建立衡量業(yè)績的指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)重確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)根據(jù)計劃確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)（目標(biāo)值）設(shè)定KPI權(quán)重建立衡量公司成功的指標(biāo)64八、業(yè)績跟蹤1、業(yè)績跟蹤報表體系建立報表系統(tǒng)收集與目標(biāo)相關(guān)的數(shù)據(jù)準(zhǔn)備業(yè)績報表針對業(yè)績差的領(lǐng)域分析其根本