企業(yè)戰(zhàn)略管理96392256

企業(yè)戰(zhàn)略管理趙瑞峰教授1課程任務(wù)企業(yè)戰(zhàn)略管理是MBA學(xué)員的一門核心專業(yè)課。通過教學(xué)使學(xué)員掌握企業(yè)戰(zhàn)略管理的基本知識、基本原理，熟悉基本的企業(yè)戰(zhàn)略分析、制定、實施等方法和工具，具備良好的企業(yè)戰(zhàn)略管理實際應(yīng)用能力。2如何學(xué)習(xí)《企業(yè)戰(zhàn)略管理》是一門實踐性很強、層次性很高的課程。所謂實踐性很強是指該課程的理論必須與企業(yè)的具體情況相結(jié)合，通過實踐（案例）加以體會，同時要善于應(yīng)用所學(xué)的理論思考企業(yè)在經(jīng)營管理中的具體經(jīng)營活動；所謂層次性很高是指該課程除了理解基本理論外，更重要的是要樹立一種理念，這種理念要超脫現(xiàn)有的經(jīng)營思想和經(jīng)營活動，不要陷入具體的、繁雜的經(jīng)營業(yè)務(wù)中，樹立長遠的大局觀。為此在學(xué)習(xí)本課程時，要經(jīng)常注意收集企業(yè)在經(jīng)營活動所采取的重大經(jīng)營措施、營銷方式的變化、競爭態(tài)度等，并進行總結(jié)和思考。

3為什么學(xué)習(xí)企業(yè)戰(zhàn)略管理人無遠慮，必有近憂。思路決定出路，出路決定財路眼界決定世界“在這個世界上到處可見到一肚子學(xué)問的流浪漢”。而沒有學(xué)問的人倒是成功了，他們有明確的方向，孜孜以求。世界未來發(fā)展的三大趨勢：重視戰(zhàn)略，重視人力資源，降低互動成本。全球化競爭加劇成功企業(yè)的示范效應(yīng)（海爾、聯(lián)想、特變電工）4戰(zhàn)略管理對企業(yè)的益處戰(zhàn)略管理對企業(yè)的益處⑴使人們識別、重視和利用機會。

⑵加強對業(yè)務(wù)活動的協(xié)調(diào)與控制。

⑶將不利條件和變化的作用減少至最小。

⑷使重要決策更好地支持已建立的目標(biāo)。(5)使時間和資源更有效地分配于已確定的目標(biāo)。(6)建立企業(yè)內(nèi)部人員溝通的環(huán)境和條件。

(7)將個人的行為集合為整體的努力。

(8)

鼓勵前瞻式思維。(9)提供了對待問題和機會的合作的、積極的工作態(tài)度。55個為什么?為什么有的企業(yè)欣欣向榮，而有的企業(yè)卻萎靡不振？為什么有的企業(yè)持續(xù)發(fā)展，而有的企業(yè)卻曇花一現(xiàn)？為什么中國企業(yè)中優(yōu)秀的企業(yè)短命的多，長命的少？為什么中國“懵著打”的企業(yè)多于“想著打”的企業(yè)？怎樣才能成為市場競爭中的常勝將軍？6a.要強化戰(zhàn)略思考力，不要僅僅追求眼前財富的積累；b.戰(zhàn)略強調(diào)作正確的事情（Dotherightthings），不要僅僅把事情作對（Dothethingright）；c.如果企業(yè)仍然做“流浪漢”，當(dāng)一天和尚撞一天鐘，那么，總有一天它連流浪和撞鐘的權(quán)力都會喪失掉。“作正確的事情”最重要7《企業(yè)戰(zhàn)略管理》講授大綱第一部分，戰(zhàn)略管理與企業(yè)競爭力第二部分，企業(yè)戰(zhàn)略的環(huán)境條件分析第三部分，企業(yè)戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實施第四部分，戰(zhàn)略思考的邏輯8戰(zhàn)略管理過程模型制定愿景和任務(wù)陳述外部環(huán)境分析(2)內(nèi)部環(huán)境分析(3)建立戰(zhàn)略目標(biāo)(4)戰(zhàn)略制定：公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略(5/6/7)評價與選擇戰(zhàn)略(8)戰(zhàn)略實施：組織、資源、文化、核心能力(9)戰(zhàn)略控制：度量和評價業(yè)績(10)戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評價9第一部分，戰(zhàn)略管理與企業(yè)競爭力1，戰(zhàn)略的概念2，企業(yè)發(fā)展與戰(zhàn)略3，戰(zhàn)略管理過程4，企業(yè)使命與戰(zhàn)略10戰(zhàn)略的5P概念—亨利.明茨伯格（H.Mintzberg）戰(zhàn)略模式Pattern定位Position觀念Perspective計劃Plan計謀Ploy11（1）戰(zhàn)略是計劃（Plan）它包括領(lǐng)導(dǎo)者為組織確定發(fā)展方向以及為此采取的各種行動行動。明茨伯格指出：大多數(shù)人認為，戰(zhàn)略是一種計劃，一是具有主觀性，二是具有導(dǎo)前性。

12（2）戰(zhàn)略是模式（Pattern）已設(shè)計的戰(zhàn)略已實現(xiàn)的戰(zhàn)略未實現(xiàn)的戰(zhàn)略

突發(fā)戰(zhàn)略準備實現(xiàn)的戰(zhàn)略13（3）戰(zhàn)略是定位（Position）它將組織與環(huán)境緊密聯(lián)系在一起，尋找出企業(yè)發(fā)展的“細分”總體戰(zhàn)略（業(yè)務(wù)定位）—企業(yè)需要進入的經(jīng)營業(yè)務(wù)類型經(jīng)營戰(zhàn)略（戰(zhàn)略群定位）—如何在選定的業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)進行競爭14總體戰(zhàn)略（業(yè)務(wù)定位）：杭州哇哈哈公司主要經(jīng)營乳飲料、瓶裝水、碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料、罐頭食品、醫(yī)藥保健品、休閑食品、奶粉等九大類近100個品種的產(chǎn)品。其中瓶裝水、含乳飲料、八寶粥罐頭多年來產(chǎn)銷量一直位居全國第一。經(jīng)營戰(zhàn)略（戰(zhàn)略群定位）：

奶粉——強調(diào)奶源

15（4）戰(zhàn)略是觀念（Perspective）戰(zhàn)略存在于戰(zhàn)略者的頭腦中，具有戰(zhàn)略者的個性特征戰(zhàn)略的觀念被組織成員共享，變成一種集體意識，并成為思想基礎(chǔ)可口可樂——讓世界上每一個人都喝上可口可樂16（5）戰(zhàn)略是計謀（Ploy）通過公布企業(yè)的戰(zhàn)略，向?qū)κ中急酒髽I(yè)的競爭意愿和決心，將采取的競爭性行動，對競爭對手造成威脅。戰(zhàn)略強調(diào)要阻止競爭對手正在準備中的、有可能對本企業(yè)造成關(guān)鍵打擊的戰(zhàn)略性行動。17

歷史的觀點：十個流派

①設(shè)計學(xué)派（designschool）──一個精確定義的過程②計劃學(xué)派（planningschool）──一個正式規(guī)范的過程③定位學(xué)派（positioningschool）──一個分析研究的過程④自由企業(yè)家（創(chuàng)新）學(xué)派（Entrepreneurialschool）──一個充滿幻想的過程18⑤認知學(xué)派（cognitiveschool）──一個人腦思維的過程⑥學(xué)習(xí)學(xué)派（learningschool）──一個最新出現(xiàn)的過程⑦權(quán)力學(xué)派（powerschool）──一個談判妥協(xié)的過程⑧文化學(xué)派（culturalschool）──一個社會性過程⑨環(huán)境學(xué)派（environmentalschool）──一個反應(yīng)性過程⑩結(jié)構(gòu)（構(gòu)造）學(xué)派（configurationschool）──一個轉(zhuǎn)變過程19外部評估環(huán)境機會與威脅關(guān)鍵成功要素內(nèi)部評估企業(yè)優(yōu)勢與劣勢突出競爭能力社會責(zé)任戰(zhàn)略方案管理價值觀戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評估與選擇戰(zhàn)略設(shè)計過程模型20戰(zhàn)略管理涉及到的三個重要概念

1）競爭優(yōu)勢:競爭優(yōu)勢就是指一個企業(yè)在有效的“可競爭性市場”上向消費者提供具有某種價值的產(chǎn)品或服務(wù)的過程中所表現(xiàn)出來的超越或勝過其他競爭對手，并且能夠在一定時期之內(nèi)創(chuàng)造超額利潤或高于所在產(chǎn)業(yè)平均水平盈利率的屬性或能力。2）競爭力:競爭力是指在競爭性市場中，一個企業(yè)所具有的能夠持續(xù)地比其他企業(yè)更有效地向市場（消費者，包括生產(chǎn)性消費者）提供產(chǎn)品或服務(wù)，并獲得贏利和自身發(fā)展的綜合素質(zhì)。3）核心能力/核心競爭力:企業(yè)核心能力是組織中的積累性學(xué)識，特別是關(guān)于協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機結(jié)合多種技術(shù)流派的學(xué)識。21企業(yè)的邊界(boundariesofthefirm)——公司應(yīng)該做什么？其規(guī)模應(yīng)該有多大，應(yīng)該處于哪些行業(yè)？（眼界，世界）市場與競爭分析——公司所處市場的性質(zhì)是什么，以及該市場中公司之間競爭關(guān)系的實質(zhì)是什么？定位及其動態(tài)——公司如何在競爭中定位，其競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)是什么，以及它如何隨著時間推移進行動態(tài)調(diào)整？內(nèi)部組織——公司內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)和系統(tǒng)應(yīng)如何安排？

戰(zhàn)略管理四大基本問題22戰(zhàn)略管理的四個關(guān)鍵戰(zhàn)略要素業(yè)務(wù)組合資源配置競爭優(yōu)勢協(xié)同優(yōu)勢企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營范圍，企業(yè)在所處行業(yè)中產(chǎn)品與市場的地位是否占有優(yōu)勢，用它來說明企業(yè)的共同經(jīng)營主線企業(yè)過去與目前的資源和技能配置的水平和模式。資源配置的效率直接影響企業(yè)實現(xiàn)自己目標(biāo)的程度企業(yè)通過其資源配置模式與經(jīng)營范圍的決策，在市場上形成競爭優(yōu)勢管理協(xié)同作用銷售協(xié)同作用作業(yè)協(xié)同作用戰(zhàn)略管理包含四個關(guān)鍵戰(zhàn)略要素品牌協(xié)同作用23戰(zhàn)略的實質(zhì)

企業(yè)戰(zhàn)略的實質(zhì)是以戰(zhàn)略目標(biāo)為核心，以企業(yè)環(huán)境為依據(jù)，以資源運用和價值創(chuàng)造為手段，以企業(yè)發(fā)展為目的的一個完整的管理系統(tǒng)。24使命外部環(huán)境內(nèi)部能力

戰(zhàn)略分析，選擇SWOT分析

長期目標(biāo)公司總體戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略策略結(jié)構(gòu)

控制

評價戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略實施及控制年度目標(biāo)25戰(zhàn)略管理層次

公司戰(zhàn)略（CorporateStrategy）首席執(zhí)行官、總經(jīng)理業(yè)務(wù)戰(zhàn)略(SBUStrategy)業(yè)務(wù)層次的總經(jīng)理職能戰(zhàn)略(FunctionalStrategy)財務(wù)、營銷、R&D、生產(chǎn)、人力資源、信息系統(tǒng)等主管應(yīng)該做什么業(yè)務(wù)和怎樣做這些業(yè)務(wù)在給定的產(chǎn)品/市場上怎樣實現(xiàn)可持續(xù)競爭優(yōu)勢按職能分解的競爭戰(zhàn)略

維持型戰(zhàn)略發(fā)展型戰(zhàn)略衰退型戰(zhàn)略退出型戰(zhàn)略

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)與競爭戰(zhàn)略市場營銷戰(zhàn)略財務(wù)戰(zhàn)略研究與開發(fā)戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略生產(chǎn)作業(yè)戰(zhàn)略26第4章，企業(yè)使命與戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)使命：企業(yè)活動的方向，原則與哲學(xué)

戰(zhàn)略目標(biāo)的特征：可接受性可檢驗性可分解性可實現(xiàn)性可挑戰(zhàn)性案例：高考的戰(zhàn)略目標(biāo)27第一部分復(fù)習(xí)重點1、戰(zhàn)略管理的四大關(guān)鍵戰(zhàn)略要素2、戰(zhàn)略管理過程3、戰(zhàn)略管理的層次28第二部分，企業(yè)戰(zhàn)略的環(huán)境條件分析當(dāng)有人問松下公司的總裁松下幸之助有什么經(jīng)營秘訣時，他說：“沒有別的，看到下雨了，就要打傘。只不過是順應(yīng)天地自然的規(guī)律去工作而已。”言簡意賅的話道出了松下的環(huán)境觀。29企業(yè)戰(zhàn)略的環(huán)境條件分析一般環(huán)境分析產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析運營環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境分析機會與威脅環(huán)境分析技術(shù)30Economic經(jīng)濟政治技術(shù)社會文化一、一般環(huán)境分析（宏觀環(huán)境分析）PESTTechnologicalSocialPoliticalPEST分析模型31一般環(huán)境分析Politics世界貿(mào)易協(xié)定壟斷與競爭立法環(huán)保、消費者保護立法稅收政策就業(yè)政策與法規(guī)貿(mào)易規(guī)則公司與政府的關(guān)系Economic商業(yè)周期GDP趨勢貨幣供應(yīng)、利率通貨膨脹失業(yè)與就業(yè)可支配收入原料、能源來源及成本貿(mào)易周期公司投資Society人口統(tǒng)計收入分配人口流動性生活方式及價值觀變化對工作和消閑的態(tài)度消費結(jié)構(gòu)和水平教育水平Technology政府對研究的支出政府和行業(yè)的技術(shù)關(guān)注新產(chǎn)品開發(fā)技術(shù)轉(zhuǎn)讓速度勞動生產(chǎn)率變化優(yōu)質(zhì)品率與廢品率技術(shù)工藝發(fā)展水平評估32政治環(huán)境Politics政治/法律（Political）政權(quán)的性質(zhì)和穩(wěn)定程度立法系統(tǒng)（稅法、外貿(mào)法規(guī)）政治聯(lián)盟產(chǎn)業(yè)政策33稅收政策環(huán)境保護法規(guī)PX項目對外貿(mào)易法規(guī)勞動合同法反壟斷法反賄賂法公司法破產(chǎn)法合同法擔(dān)保法政府采購法電子簽名法

各種政策法規(guī)342012年返回寧波市經(jīng)與項目投資方研究決定：堅決不上PX項目；煉化一體化項目前期工作停止推進，再作科學(xué)論證。近日，浙江由廣場、街頭群眾抗議來決定復(fù)雜的重化工項目命運，寧波鎮(zhèn)海煉化擴建一體化項目遭到了當(dāng)?shù)夭糠置癖姷倪B續(xù)抗議。27日下午，寧波市委、市政府召開全市領(lǐng)導(dǎo)干部會議，就廣泛征求民眾對鎮(zhèn)海煉化擴建一體化項目的意見，共同維護社會穩(wěn)定作出進一步部署。當(dāng)晚，寧波市委書記王輝忠與市長劉奇還分別主持召開座談會，就鎮(zhèn)海煉化擴建一體化項目面對面聽取民眾意見。據(jù)了解，鎮(zhèn)海煉化擴建一體化項目是中國“十二五”重點生產(chǎn)力布局規(guī)劃項目，擬擴建年產(chǎn)1500萬噸煉油、120萬噸乙烯煉化一體化項目，總投資約558.7億元。35勞動合同法凡是在企業(yè)連續(xù)工作十年以上，或是兩次與企業(yè)訂立固定期限勞動合同的，只要員工不提出異議，企業(yè)必須與其簽訂無固定期限勞動合同。36勞動合同法2011年7月，韓國LG電子裁掉11%的中國員工；2011年10月，沃爾瑪全球采購中心在上海、深圳、東莞相繼裁員200人。2011年8月，中央電視臺解聘1800名編外人員，占全臺總?cè)藬?shù)的20%。2011年11月，中國銀行四川省分行向數(shù)千名代辦員（臨時工作人員）宣布，必須解除勞務(wù)合同，要么領(lǐng)辭退金回家，要么成為勞務(wù)用工。華為耗資10億開展“7000員工先辭職再競崗”運動，包括任正非在內(nèi)的所有工齡8年以上老員工一律辭職清斷工齡，再重新上崗。37政治—經(jīng)濟聯(lián)盟介紹由多個國家組成的政治—經(jīng)濟聯(lián)盟比較重要的是石油輸出國組織和歐洲聯(lián)盟。石油輸出國組織是一個包括世界上最主要石油和天然氣生產(chǎn)國的卡特爾。它的宗旨是控制成員國的石油價格和生產(chǎn)水平。這一組織的定價決策和生產(chǎn)數(shù)量，將會對世界經(jīng)濟和石油消費工業(yè)產(chǎn)生極大的影響。歐洲聯(lián)盟最初成立于1957年，現(xiàn)在成員國包括英國、意大利、法國、德國、丹麥、荷蘭、比利時、盧森堡、愛爾蘭、希臘、西班牙和葡萄牙等27個國家。消除了各成員國企業(yè)間經(jīng)濟合作的所有障礙，允許產(chǎn)品、服務(wù)、資金以及人員的自由流動。比較成型的政治—經(jīng)濟組織:

還有由美國、加拿大和墨西哥三國成立的北美自由貿(mào)易區(qū)（于1994年實施）和東盟自由貿(mào)易區(qū)（目前有馬來西亞、印度尼西亞、新加坡、泰國、菲律賓、文萊、越南、老撾和緬甸）。38經(jīng)濟環(huán)境Economic經(jīng)濟（Economic）GDP趨勢利率、匯率等經(jīng)濟指標(biāo)經(jīng)濟全球化趨勢可支配收入居民消費(儲蓄)傾向392010年中國GDP規(guī)模超日本正式成為世界第二大經(jīng)濟體5.8萬億5.4萬億4041恩格爾系數(shù)—食品支出占家庭總支出的比重一般恩格爾系數(shù)越大，越影響其他消費支出，特別是影響發(fā)展資料和享受資料的增加，限制消費層次和消費質(zhì)量的提高，因此生活水平就越低.恩格爾系數(shù)減小,生活水平提高,消費結(jié)構(gòu)改善.42據(jù)聯(lián)合國糧農(nóng)組織劃分，恩格爾系數(shù)在60%以上為貧困，50%-59%為溫飽，40%-49%為小康，20%-39%為富裕，20%以下為極富裕。我國目前城鎮(zhèn)居民家庭恩格爾系數(shù)36.7%，農(nóng)村居民家庭恩格爾系數(shù)為45.5%

43社會文化環(huán)境Society社會文化環(huán)境是指企業(yè)所在社會中成員的民族特征、文化傳統(tǒng)、價值觀念、宗教信仰、教育水平以及風(fēng)俗習(xí)慣等因素。社會文化環(huán)境強烈地影響著人們的購買決策和企業(yè)的經(jīng)營行為。人口環(huán)境是社會文化環(huán)境的重要組成部分之一。44社會文化環(huán)境和自然情況指企業(yè)所處的社會結(jié)構(gòu)、社會風(fēng)俗習(xí)慣、信仰、價值觀、行為規(guī)范、生活方式、文化傳統(tǒng)、人口規(guī)模與地理分布世界環(huán)境的三大問題人口爆炸、資源匱乏、環(huán)境污染21世紀中國的六大問題人口、就業(yè)、男女比例、文盲、老齡化、青年夫婦壓力大45社會文化環(huán)境的關(guān)鍵因素人口

人口總體增長，育齡人口，人口老齡化，人們生育意愿，人口預(yù)期壽命，退休人員數(shù)量，人均收入，貧困及富裕人口分布，人口流動，種族，年齡，性別，男女種族平等社會及生活方式：信仰；財富；教育；婚姻；文化；服務(wù)46技術(shù)環(huán)境Technology技術(shù)環(huán)境不僅包括那些引起時代革命性變化的發(fā)明，而且還包括與企業(yè)生產(chǎn)有關(guān)的新技術(shù)、新工藝、新材料的出現(xiàn)和發(fā)展趨勢以及應(yīng)用前景。技術(shù)變革作用-新技術(shù)可以破壞也可以創(chuàng)造一個產(chǎn)業(yè)-新技術(shù)會造就技術(shù)工人的短缺-新技術(shù)使以前無關(guān)的企業(yè)聯(lián)系起來

-信息化的影響47社會化媒體的興起社會化媒體是一種給與用戶極大參與空間的新型在線媒體。參與：社會化媒體可以激發(fā)感興趣的人主動地貢獻和反饋，它模糊了媒體和受眾之間的界限;公開：大部分的社會化媒體都可以免費參與其中，他們鼓勵人們評論、反饋和分享信息。對話：傳統(tǒng)媒體以“播出”的形式，將內(nèi)容單向傳遞給受眾。而社會化媒體則多被認為具有雙向?qū)υ挼奶刭|(zhì);社區(qū)化：在社會化媒體中，人們可以很快地形成一個社區(qū)，并以攝影、政治話題或者電視劇等共同感興趣的內(nèi)容為話題，進行充分的交流。博客、播客、游戲、維基、論壇、社交網(wǎng)絡(luò)、內(nèi)容社區(qū)

48環(huán)境/自然環(huán)境/自然（Environmental/Natural）地理位置（區(qū)位優(yōu)勢）氣候條件資源狀況49GNP可支配收入利率匯率全球化經(jīng)濟政治產(chǎn)業(yè)政策政權(quán)穩(wěn)定性立法政治聯(lián)盟技術(shù)技術(shù)發(fā)展技術(shù)的產(chǎn)業(yè)影響技術(shù)的社會影響社會文化價值觀念改變生活方式工作態(tài)度人口影響自然地理位置氣候條件資源狀況PEST一般環(huán)境構(gòu)成圖50PEST分析的應(yīng)用PEST分析相對簡單，并可通過頭腦風(fēng)暴法來完成。PEST分析的運用領(lǐng)域有：公司戰(zhàn)略規(guī)劃、市場規(guī)劃、產(chǎn)品經(jīng)營發(fā)展、研究報告撰寫。51二、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析產(chǎn)業(yè)是一組生產(chǎn)的產(chǎn)品非常接近、可以互相替代的企業(yè)集合。與宏觀環(huán)境相比，產(chǎn)業(yè)環(huán)境對競爭優(yōu)勢和超額利潤的影響更為直接。產(chǎn)業(yè)環(huán)境的分析主要包括兩個方面，一是產(chǎn)業(yè)中競爭的性質(zhì)和該產(chǎn)業(yè)中所具有的潛在利潤；二是該產(chǎn)業(yè)內(nèi)部企業(yè)之間在經(jīng)營上的差異以及這些差異與它們戰(zhàn)略地位的關(guān)系。汽車產(chǎn)業(yè)52產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析法

邁克爾·波特在產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟學(xué)與管理學(xué)之間架起了一座橋梁。在其經(jīng)典著作《競爭戰(zhàn)略》中，他提出了行業(yè)結(jié)構(gòu)分析模型，即所謂的“五力模型”：行業(yè)現(xiàn)有的競爭狀況、供應(yīng)商的議價能力、客戶的議價能力、替代產(chǎn)品或務(wù)的威脅、新進入者的威脅這五大競爭驅(qū)動力，決定了企業(yè)的盈利能力，并指出公司戰(zhàn)略的核心，應(yīng)在于選擇正確的行業(yè)，以及行業(yè)中最具有吸引力的競爭位置。

邁克爾·波特對于管理理論的貢獻53現(xiàn)有競爭者現(xiàn)有企業(yè)之間的爭奪上游企業(yè)供應(yīng)方下游企業(yè)購買方潛在進入者替代品威脅進入者的威脅替代品或服務(wù)的威脅供方討價還價實力買方討價還價實力潛在的資源分流潛在的需求分流可能的資源分流可能的需求分流五種力量模型54現(xiàn)有競爭者現(xiàn)有企業(yè)之間的爭奪上游企業(yè)供應(yīng)方下游企業(yè)購買方潛在進入者替代品威脅進入者的威脅替代品或服務(wù)的威脅供方討價還價實力買方討價還價實力準入障礙規(guī)模經(jīng)濟產(chǎn)品差異優(yōu)勢品牌忠誠資本需求轉(zhuǎn)換成本銷售渠道獲取最新技術(shù)經(jīng)驗和知識效應(yīng)政府行為行業(yè)保護、規(guī)則各國之間的資本流動關(guān)稅、外匯向競爭對手提供的幫助競爭者之間的競爭行業(yè)集中化程度行業(yè)增長固定(或存儲)成本產(chǎn)品差異化程度生產(chǎn)能力過剩轉(zhuǎn)換成本退出的障礙資產(chǎn)專用退出的一次性成本與其他公司的相互關(guān)系情緒障礙政府與社會限制

替代品的可獲量替代品生產(chǎn)商的利潤和進取性密集替代品的有效性購買者的轉(zhuǎn)換成本替代品價格價值供應(yīng)商的力量重要供應(yīng)商的數(shù)量交易量大小供應(yīng)商的轉(zhuǎn)換成本供應(yīng)商前向合并的威脅后向合并的行業(yè)威脅供應(yīng)商對行業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量、成本與利潤的貢獻信息的掌握程度

買方的力量重要買方的數(shù)量行業(yè)產(chǎn)品替代品的有效性買方轉(zhuǎn)換成本買方前向合并的威脅后向合并的行業(yè)威脅行業(yè)對買方總成本的貢獻成本買方的收益性買方信息的掌握程度55（一）現(xiàn)有企業(yè)競爭強度分析1、現(xiàn)有競爭強度分析現(xiàn)有競爭企業(yè)的數(shù)量和力量對比成本結(jié)構(gòu)分析（固定投資）產(chǎn)品差異退出障礙和轉(zhuǎn)移成本生產(chǎn)能力擴大方式（市場需求）競爭者類型（多樣化趨勢）產(chǎn)業(yè)投資目的56比亞迪VS日本廠商比亞迪日本廠商比亞迪把生產(chǎn)線分解成若干個人工完成的工序，用大量的廉價勞動力和必要的機器替代全自動生產(chǎn)線。一條日產(chǎn)10萬只鋰電池的生產(chǎn)線，需用工人2000名，設(shè)備投資5000萬人民幣；分攤到每塊電池上成本費用約1元錢。更換生產(chǎn)品種，一般只需一天時間。日本廠商采用全自動生產(chǎn)線。一條日產(chǎn)10萬只鋰電池的生產(chǎn)線，所需工人200名，設(shè)備投資一億美元。分攤到每塊電池上成本約在5、6元。更換生產(chǎn)品種，一般需要3個月。

57現(xiàn)有企業(yè)競爭強度分析2、確定主要競爭對手確定企業(yè)群：相近的市場地位、相近的發(fā)展速度、相同的規(guī)?；蚣夹g(shù)水平反映企業(yè)競爭力的指標(biāo)企業(yè)發(fā)展能力（銷售增長率）市場競爭能力（市場占有率）企業(yè)獲利能力（利潤率）58（二）潛在進入者分析1、入侵障礙（在位優(yōu)勢）規(guī)模經(jīng)濟獨特的產(chǎn)品差別對資本量的要求較高轉(zhuǎn)移成本分銷渠道規(guī)模經(jīng)濟外的成本優(yōu)勢政府政策支持產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)的共同抵制59格蘭仕的規(guī)模經(jīng)濟格蘭仕集團在微波爐市場上實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟表現(xiàn)在生產(chǎn)規(guī)模上。據(jù)分析，100萬臺是車間工廠微波爐生產(chǎn)的經(jīng)濟規(guī)模，格蘭仕在1996年就達到了這個規(guī)模，其后，每年以兩倍于上一年的速度迅速擴大生產(chǎn)規(guī)模，到2000年底，格蘭仕微波爐生產(chǎn)規(guī)模達到1200萬臺，是全球第2位企業(yè)的兩倍多。生產(chǎn)規(guī)模的迅速擴大帶來了生產(chǎn)成本的大幅度降低。當(dāng)規(guī)模達到125萬臺時，就把出廠價定在規(guī)模為80萬臺的企業(yè)的成本價以下。當(dāng)規(guī)模達到300萬臺時，格蘭仕又把出廠價調(diào)到規(guī)模為200萬臺的企業(yè)的成本線以下，使對手缺乏追趕上其規(guī)模的機會。60單位產(chǎn)品成本規(guī)模最低有效規(guī)模單位產(chǎn)品成本累計產(chǎn)量學(xué)習(xí)曲線61潛在進入者分析2、典型潛在進入者分析具有克服進入障礙能力的企業(yè)存在與產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)明顯協(xié)同作用的企業(yè)將對產(chǎn)業(yè)的投資視為其戰(zhàn)略發(fā)展過程的企業(yè)有可能并有壓力進行縱向一體化的企業(yè)62（三）供應(yīng)商討價還價能力關(guān)鍵供應(yīng)物包括勞動力、生產(chǎn)設(shè)備、原材料、技術(shù)及特定工藝、服務(wù)等。要考慮供應(yīng)商的供應(yīng)數(shù)量、質(zhì)量和及時性。63供應(yīng)商產(chǎn)業(yè)價值占有力分析產(chǎn)業(yè)中供應(yīng)商的集中程度供應(yīng)商前向一體化的可能性供應(yīng)物的差異性供應(yīng)物的替代情況供應(yīng)物對企業(yè)成功的重要性64（四）買方的討價還價能力買方分析買方需求分析：市場容量、支付能力、潛在需求買方的討價還價能力65買方價值占有力分析買方集中程度和進貨批量買方產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)買方轉(zhuǎn)移成本產(chǎn)品的差異性買方后向一體化的可能性66轉(zhuǎn)換成本包括以下方面重新培訓(xùn)自己的員工所需的成本；新的輔助設(shè)備的成本；檢驗考核新購產(chǎn)品所需的時間、風(fēng)險和成本；需要銷售者提供技術(shù)上的幫助；建立新關(guān)系、斷絕舊關(guān)系的心理代價；等。

67（五）替代品的影響決定替代威脅的因素替代品相對價格表現(xiàn)轉(zhuǎn)換成本客戶對替代品的使用傾向68波特模型的特點以企業(yè)所在行業(yè)為研究對象：行業(yè)“結(jié)構(gòu)分析是確立競爭戰(zhàn)略的基石”，“理解行業(yè)結(jié)構(gòu)永遠是戰(zhàn)略分析的起點”（波特）。五力分析模型為我們認識機遇和威脅提供了依據(jù)，分析不是要簡單地描述五個方面，而是希望發(fā)現(xiàn)它們對企業(yè)成本和收益結(jié)構(gòu)的影響，對市場地位的影響，以及企業(yè)面對各方面挑戰(zhàn)可以采取的對策。如顧客策略、供應(yīng)策略是競爭戰(zhàn)略的重要構(gòu)成。69波特模型的不足未能反映企業(yè)對5種競爭力量的反作用及其帶來的后果；過分強調(diào)競爭與威脅，未能考慮企業(yè)之間的合作及企業(yè)可能面臨的發(fā)展機遇；未能考慮互補性品生產(chǎn)的作用力對行業(yè)競爭強度和盈利潛力的影響。70六種力量模型六種力量決定著一個產(chǎn)業(yè)競爭的強度和潛在的盈利能力潛在競爭對手現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭替代品的威脅供方的討價還價能力買方的討價還價能力其他利益相關(guān)者71利益相關(guān)者的影響政府機構(gòu)以及企業(yè)的股東、債權(quán)人、工會組織等其他利益相關(guān)者群體對產(chǎn)業(yè)競爭的性質(zhì)與獲利能力也有著直接的影響。

72六種力量模型產(chǎn)業(yè)競爭者現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭潛在進入者利益相關(guān)者供方替代品買方73識記“六力”巧辦法供應(yīng)生產(chǎn)銷售供方的討價還價能力買方的討還價能力現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭潛在競爭對手替代品的威脅其他利益相關(guān)者74三、運營環(huán)境分析（競爭對手分析）一）競爭對手分析模型波特——競爭對手分析的四個要素：未來目標(biāo)、自我假設(shè)、現(xiàn)行戰(zhàn)略和潛在能力75波特競爭對手分析模型競爭對手的反應(yīng)概貌競爭對手對其目前的地位滿意嗎？競爭對手將作什么行動或戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移？競爭對手的弱點在哪里？什么將激起競爭對手最強烈和最有效的報復(fù)？競爭對手在做什么和能做什么目前戰(zhàn)略該行業(yè)現(xiàn)在如何競爭什么驅(qū)使著競爭對手未來目標(biāo)存在于各級管理層和多個戰(zhàn)略方面競爭對手的戰(zhàn)略意圖自我假設(shè)關(guān)于其自身和產(chǎn)業(yè)的設(shè)想反應(yīng)的可能性、時間、性質(zhì)和強度潛在能力競爭對手的優(yōu)勢和弱點76未來目標(biāo)我們的目標(biāo)跟競爭者的目標(biāo)相比怎么樣？未來將把重點放在那里對待風(fēng)險的態(tài)度怎樣？什么東西驅(qū)動著競爭對手？競爭對手分析了解競爭對手對其目前地位和財務(wù)狀況是否滿意，是否將改變戰(zhàn)略以及對外部事件或?qū)ζ渌髽I(yè)的戰(zhàn)略舉動作出反應(yīng)的魄力，預(yù)測競爭對手對戰(zhàn)略變化的反應(yīng)。目標(biāo)包括:財務(wù)目標(biāo)、市場目標(biāo)、技術(shù)地位和社會表現(xiàn)等方面的目標(biāo)，針對公司級、業(yè)務(wù)單位級、甚至個別職能部門及主要經(jīng)理的目標(biāo)。77舉例：主要競爭對手目標(biāo)分析財務(wù)目標(biāo)市場份額：國內(nèi)市場的前三位—銷量超過500萬臺銷售增長：近200%利潤：達到行業(yè)平均利潤率之上非財務(wù)目標(biāo)成為技術(shù)領(lǐng)先者：利用配套軟件技術(shù)優(yōu)勢擴大營銷樹立名牌形象等等78競爭對手的目標(biāo)各類信息收集專業(yè)人士競爭對手高層管理者的講話競爭對手的戰(zhàn)略行業(yè)報刊各類信息源79競爭對手正在做什么，能夠做什么？FutureObjectivesHowdoourgoalscomparetoourcompetitors’goals?Wherewillemphasisbeplacedinthefuture?Whatistheattitudetowardrisk?當(dāng)前戰(zhàn)略我們目前怎么競爭如果競爭結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，這個戰(zhàn)略站得住腳嗎？CompetitorAnalysis80競爭對手對自己和行業(yè)怎么看？FutureObjectivesHowdoourgoalscomparetoourcompetitors’goals?Wherewillemphasisbeplacedinthefuture?Whatistheattitudetowardrisk?CurrentStrategyHowarewecurrentlycompeting?Doesthisstrategysupportchangesinthecompetitionstructure?我們意識到未來的波動嗎？我們受現(xiàn)狀的束縛嗎？我們的競爭對手對他們自己和行業(yè)的設(shè)想是怎樣的？假設(shè)/想法CompetitorAnalysis對自己的假設(shè)-決定其行動方式及對事務(wù)的反應(yīng)方式。對產(chǎn)業(yè)及其競爭對手的假設(shè)-識別對手認識環(huán)境是否存在偏見或盲點，進而識別企業(yè)行動立即遭報復(fù)的可能性。在競爭對手作出反應(yīng)之后，我方該如何應(yīng)對？繼續(xù)下去的話，我方又要怎樣做？81識別對手目標(biāo)和假設(shè)的方法了解其在行業(yè)中的經(jīng)營歷史了解競爭對手的管理背景和顧問關(guān)系分析對手領(lǐng)導(dǎo)者的來歷和經(jīng)理們的經(jīng)歷

82競爭對手的能力如何？FutureObjectivesHowdoourgoalscomparetoourcompetitors’goals?Wherewillemphasisbeplacedinthefuture?Whatistheattitudetowardrisk?CurrentStrategyHowarewecurrentlycompeting?Doesthisstrategysupportchangesinthecompetitionstructure?Doweassumethefuturewillbevolatile?Areweoperatingunderastatusquo?Whatassumptionsdoourcompetitorsholdabouttheindustryandthemselves?Assumptions競爭對手的優(yōu)勢和劣勢？跟競爭對手比我們的實力如何？能力CompetitorAnalysis83主要競爭者潛在能力分析核心潛力1競爭能力2迅速反應(yīng)能力3適應(yīng)變化能力4抵抗惡劣環(huán)境的持久能力584FutureObjectivesHowdoourgoalscomparetoourcompetitors’goals?Wherewillemphasisbeplacedinthefuture?Whatistheattitudetowardrisk?CurrentStrategyHowarewecurrentlycompeting?Doesthisstrategysupportchangesinthecompetitionstructure?Doweassumethefuturewillbevolatile?Areweoperatingunderastatusquo?Whatassumptionsdoourcompetitorsholdabouttheindustryandthemselves?Assumptions反應(yīng)競爭對手未來會做什么？我們比競爭對手在哪些方面有優(yōu)勢？它會怎樣改變我們與競爭對手的關(guān)系？CapabilitiesWhataremycompetitors’strengthsandweaknesses?Howdoourcapabilitiescomparetoourcompetitors?競爭對手分析機會與威脅機會與威脅85四、內(nèi)部環(huán)境分析企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析主要是指對企業(yè)自身的資源和能力狀況進行分析，以便推斷企業(yè)在其資源和能力約束下能夠做什么。86主要內(nèi)容價值鏈分析核心能力分析87美國管理學(xué)家邁克爾?波特在《競爭戰(zhàn)略》一書中，運用價值鏈分析法揭示出企業(yè)之間競爭力的差異在于各自的價值鏈不同。

價值鏈分析法（ValueChainAnalysis）一個企業(yè)的價值鏈和它所從事的單個活動的方式，反映了其歷史、戰(zhàn)略、推行戰(zhàn)略的途徑以及這些活動本身的經(jīng)濟效益。

——邁克爾?波特

88（一）何謂價值鏈

★企業(yè)是一個由設(shè)計、生產(chǎn)、營銷、儲運及支持性活動所組成的集合體?！锲髽I(yè)所從事的每一項活動都會產(chǎn)生成本，當(dāng)企業(yè)出售產(chǎn)品的價格比所有活動的疊加成本高時，企業(yè)就可以獲得利潤。企業(yè)任何活動都是創(chuàng)造價值的活動?！锲髽I(yè)的競爭優(yōu)勢來源于能比競爭對手更便宜、更有效地完成關(guān)鍵性的價值創(chuàng)造活動。89價值鏈利潤利潤行政管理活動人力資源管理活動技術(shù)管理活動采購活動生產(chǎn)前準備活動生產(chǎn)活動營銷和促銷活動服務(wù)活動生產(chǎn)后準備活動90生產(chǎn)前準備資源接收、儲存、分配活動，也包括材料處理、庫存控制和運輸?shù)壬a(chǎn)活動將輸入轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品和服務(wù)，如機械加工、包裝、組裝、設(shè)備維護檢測。生產(chǎn)后準備集中、存儲和將產(chǎn)品發(fā)送給買方的各種活動，如產(chǎn)成品庫存管理、原材料搬運、送貨車輛調(diào)度等。營銷廣告、促銷、銷售隊伍、渠道建設(shè)等。服務(wù)活動安裝、維修、培訓(xùn)和提供備件等行政管理活動：計劃、財務(wù)和質(zhì)量控制及法律服務(wù)等技術(shù)管理活動：技術(shù)開發(fā)、技術(shù)創(chuàng)新和發(fā)明等人力資源管理活動：人員的招聘、選拔、培訓(xùn)、補償及激勵等采購活動:購買用于價值鏈中的生產(chǎn)要素投入基本活動：如何將企業(yè)的輸入有效地轉(zhuǎn)化為輸出。支持性活動主要體現(xiàn)為一些內(nèi)部管理活動價值鏈的兩類活動（公司的運作分解為兩類活動）91案例1（圖表式）92價值鏈列示了價值活動和利潤。價值活動是企業(yè)所從事的物質(zhì)上的和技術(shù)上的界限分明的各項活動。它們是企業(yè)創(chuàng)造對買方有價值的產(chǎn)品的基石。利潤是總價值與從事各種價值活動的總成本之差。93每一種價值活動都使用外購?fù)度?、人力資源和某種形式的技術(shù)來發(fā)揮其功效。這樣就會形成如下邏輯關(guān)系：企業(yè)資源——價值活動——競爭優(yōu)勢。所以，價值鏈是企業(yè)資源的一個很好的分析工具。94思考題：你所在企業(yè)的價值鏈？？？？95核心能力分析一、核心能力的內(nèi)涵核心能力的概念是由普拉哈拉得（Praharad）以及哈默（Hamel）在1990年“哈佛商業(yè)評論”上發(fā)表的《公司的核心能力》一文中提出來的。公司是能力的組合核心能力就是公司中有獨特價值的資源，可獲得競爭優(yōu)勢，且不會隨著使用而遞減。核心能力不僅是有關(guān)協(xié)調(diào)技術(shù)趨勢與發(fā)展路徑的知識，它還包括關(guān)于組織的熟練協(xié)作和傳遞價值的知識。核心能力還包括對跨越組織邊界的工作進行溝通交流、參與創(chuàng)造以及承擔(dān)責(zé)任，它涉及許多組織層次、個人和職能。96企業(yè)的核心能力核心能力樹核心能力核心產(chǎn)品各業(yè)務(wù)單位最終產(chǎn)品97核心能力至少具有三個方面的涵義：核心能力特別有助于實現(xiàn)顧客所看重的價值。核心能力是競爭對手難以模仿和難被替代的，故而能取得競爭優(yōu)勢。核心能力具有持久性，它一方面維持企業(yè)競爭優(yōu)勢的持續(xù)性；另一方面又使核心能力具有一定的剛性(Leonard-Barton，2000)98本田公司的產(chǎn)品擴展發(fā)動機傳動系統(tǒng)摩托車小汽車外用發(fā)動機掃雪車雪地車轎車田間耕作機割草機四論車節(jié)能車99核心能力的理解核心地位：持續(xù)發(fā)展成功的關(guān)鍵產(chǎn)生競爭優(yōu)勢學(xué)習(xí)能力和集體知識決定核心能力的四個標(biāo)準有價值的能力（Valuablecapability）稀有能力(Rarecapability)難于模仿的能力(Costly-to-imitatecapability)不可替代的能力(nonsubstitutablecapability)100

激光打引機彩色復(fù)印機傳真機計算機細胞儀攝像機

激光工程數(shù)字成形系統(tǒng)

精密機械激光微電子精密光子佳能的核心能力101可持久的優(yōu)勢的標(biāo)準有價值的稀少的難以模仿的不可替代的****DiscoveringCoreCompetencies資源*有形*無形能力資源的整合核心競爭力競爭優(yōu)勢的來源發(fā)掘核心競爭力102核心能力的構(gòu)成要素核心能力給人的直觀印象是高科技，高科技可能是核心能力中最核心的部分，但決不是全部。核心能力的構(gòu)成要素主要是：洞察、預(yù)見和抓住機遇能力；戰(zhàn)略企劃能力；由技術(shù)創(chuàng)新引導(dǎo)市場的能力；融資及理財能力；嫻熟的獨特的運作技巧；市場營銷能力；品牌與企業(yè)形象；資源。103張維迎教授妙談企業(yè)核心競爭力偷不去

買不來

拆不開

帶不走

溜不掉

104特別提醒

核心能力是企業(yè)開拓市場的“引擎”。應(yīng)將企業(yè)看成是一個核心能力的集合體，而不是產(chǎn)品的集合體。通過培育和發(fā)展核心能力，企業(yè)可以源源不斷地繁衍出最終產(chǎn)品去創(chuàng)造市場、引導(dǎo)消費。105五、機會與威脅一）識別與捕捉機會二）發(fā)現(xiàn)與規(guī)避威脅106一）識別與捕捉機會1，機會的類型1）顯在性機會：憑環(huán)境或條件，人為感覺到的顯而易見的機會。顯在性機會常常與某一時期特定的經(jīng)營環(huán)境變動相聯(lián)系，如突發(fā)的政治、經(jīng)濟、文化事件；地理、人口、教育等發(fā)展的不平衡；商品、資金、價格的時空差，等等。

1072）潛在性機會：不容易直接憑當(dāng)時環(huán)境判斷、捕捉的機會。從運動的環(huán)境觀考察，潛在機會是隨著其所依賴的環(huán)境的變化呈雙向運動狀態(tài)——成為顯在性機會萎縮甚至消失108影響潛在性機會的主要因素行業(yè)或市場結(jié)構(gòu)的變化新技術(shù)、新發(fā)明、新工藝的出現(xiàn)政府的金融、信貸政策變化及利率波動商品價格變動及資源供應(yīng)的不平衡109警告:環(huán)境機會不等于公司機會環(huán)境機會并不是公司機會。將環(huán)境機會變成公司的機會，要滿足以下兩個條件：

1.環(huán)境機會符合公司的戰(zhàn)略目標(biāo)；2.公司有足夠的資源或?qū)嵙铆h(huán)境機會。機會總是為那些有準備者所獲，機會總是為那些有實力者所獲。110(二)市場機會的來源“時間”等于金錢功能時間機會產(chǎn)品留住“時間”醫(yī)療保健品、保持食品色、香、味的保鮮用品、攝像機、數(shù)碼相機等等。讓“時間”更有價值方便食品、速凍食品、家用電器、手機、植入廣告等等。111“空間”就是機會功能空間機會產(chǎn)品提高“空間”質(zhì)量液晶電視、手提電腦、ipad，iPhone,MP3\MP4\MP5等等。改變“空間”感覺大屏幕彩電、大容量冰箱、房車、組合音響、傳真機、網(wǎng)絡(luò)信息交流，等等。112讓“美好”相伴到永遠

功能美好機會產(chǎn)品強化“美好”的價值包裝精美的商品、動聽的品牌、美麗的時裝、可口的美食，等等。提高“美好”的氣質(zhì)美容化妝業(yè)及化妝品、保健藥品與食品、旅游及運動用品，等等。113二）發(fā)現(xiàn)與規(guī)避威脅1，威脅來自哪里？現(xiàn)有競爭對手：對手的數(shù)量和實力怎樣？如果它已瞄準了你，你決不可掉以輕心。供應(yīng)商：供應(yīng)商的數(shù)量越少對你越不利?？蛻簦嚎蛻魯?shù)量越少，說明你的市場已被對手瓜分，這是最大的威脅。潛在的競爭對手：識別潛在的對手出現(xiàn)的兆頭非常重要，企業(yè)要時刻居安思危，防患未然。替代技術(shù)：越是傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)，越要注意替代技術(shù)奪走你的“飯碗”?；ブ髽I(yè)：專業(yè)化分工與協(xié)作的企業(yè)之間，合作態(tài)勢與誠意十分重要。政策或規(guī)則：政策、規(guī)則的變化會立即形成新的利益格局。例如，壟斷一旦打破，馬上會有對手出現(xiàn)。自然狀況：災(zāi)害與突發(fā)事件常常會給企業(yè)帶來“飛來橫禍”。1142，怎樣規(guī)避威脅？建立一支“消防隊”。保證企業(yè)在受到威脅沖擊的時候能快速反應(yīng)，并及時化解威脅。

時刻提防對手。學(xué)會如何區(qū)別信號與雜音，以識別出真正的競爭對手。深入客戶、深入本企業(yè)的中層和基層。建立一種信息雙向溝通的渠道，聽取客戶和企業(yè)的中、基層人員的意見，避免使自己成為最后一個知道變化的人。

經(jīng)常聽一聽以評價自己為職業(yè)的人的說法。這些人經(jīng)常在旁邊觀察你、琢磨你，他們往往能從較新的角度發(fā)出一些新信息。115六、環(huán)境分析技術(shù)——SWOT分析法1.SWOT方法的概述SWOT方法：通過具體的環(huán)境分析，將與研究對象密切關(guān)聯(lián)的各種主要的內(nèi)部優(yōu)勢（Strengths）、劣勢因素（Weaknesses）和外部機會因素（Opportunities）、威脅因素（Threats），分別識別與評估出來，依據(jù)“矩陣”的形態(tài)進行科學(xué)的排列組合，然后運用系統(tǒng)分析的研究方法將各種主要因素相互匹配進行分析，最后提出相應(yīng)對策的方法。

116SWOT方法的作用SWOT方法是競爭態(tài)勢分析的主要方法，是競爭策略制定的重要基礎(chǔ)。它有助于企業(yè)對所處的情境進行全面系統(tǒng)準確的研究，有助于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在科學(xué)地認識企業(yè)所處的競爭環(huán)境與地位的基礎(chǔ)上，制定出卓有成效地達到企業(yè)各項組織目標(biāo)的競爭戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)。1172.SWOT方法的步驟分析環(huán)境因素外部環(huán)境因素即機會因素和威脅因素，屬于客觀因素。內(nèi)部能力因素即優(yōu)勢因素和劣勢因素，屬于主觀因素。分析這些因素，不僅要考慮其歷史與現(xiàn)實的狀況，而且更要顧及未來的發(fā)展。

1182.SWOT方法的步驟構(gòu)造SWOT矩陣采用列表分析法，將獲取的各種因素按影響程度大小進行排列，將那些對企業(yè)發(fā)展有直接的、重要的、久遠的影響因素優(yōu)先排列起來，作為關(guān)鍵因素，構(gòu)造SWOT矩陣。而相對次要的、間接的、短暫的影響因素作簡要說明或作輔助決策。1192.SWOT方法的步驟影響因素的組配分析與決策決策的基本思想：通過組配分析作出的決策能夠發(fā)揮優(yōu)勢因素，克服劣勢，利用機會因素，化解威脅。考慮過去，立足當(dāng)前，著眼未來。

120S（優(yōu)勢）12……W(劣勢)12…….O(機會)12……SO策略S1O1、S1O2……S2O1、S2O2……

WO策咯W1O1、W1O2……W2O1、W2O2……

T(威脅)12……ST策略S1T1、S1T2……S2T1、S2T2……WT策略W1T1、W1T2……W2T1、W2T2……內(nèi)部能力因素對策方案外部環(huán)境因素SWOT分析模型

(在分析時各要素可以兩兩組合，也可以多項組合。)121機會/風(fēng)險供需將會如何變化？產(chǎn)業(yè)鏈將會如何變化?行業(yè)將可能出現(xiàn)什么重大變化?競爭對手?貴企業(yè)SWOT分析如何抓住機會如何進一步發(fā)揮優(yōu)勢如何降低風(fēng)險優(yōu)勢/劣勢有形資產(chǎn)方面？無形資產(chǎn)方面？如何減少劣勢1223.組配分析及決策的具體方法SO對策（最大與最大對策）目的:努力使優(yōu)勢、機會因素趨于最大。ST對策（最大與最小對策）目的：使企業(yè)發(fā)揮優(yōu)勢作用，化解威脅。1233.組配分析及決策的具體方法WO對策（最小與最大對策）目的：使企業(yè)充分利用機會因素，克服劣勢。WT對策（最小與最小對策）目的：使企業(yè)努力彌補內(nèi)部劣勢，避免外部威脅。

1244．SWOT方法的應(yīng)用

下表是某個公司A利用SWOT方法進行決策分析的實例，企業(yè)根據(jù)結(jié)果就可以做出相應(yīng)的決策。

125優(yōu)勢（S）1．較強的技術(shù)實力2．擁有熟練的技術(shù)員工

劣勢（W）1．缺乏深層管理2．分銷渠道不均勻

機會（O）1．該類產(chǎn)品消費增加2．競爭者B的市場份額下降SO策略2-1保持技術(shù)優(yōu)勢，關(guān)注產(chǎn)品的消費動向2-2雇用競爭者B的熟練技術(shù)員工

WO策略2-1必須滿足目標(biāo)市場產(chǎn)品消費增長的需求以保持較強的競爭力

威脅（T）1．可能受到市場法規(guī)的限制2．競爭者C正在強大起來ST（策略）1-1盡可能地進行技術(shù)開發(fā)，以避免法規(guī)的限制2-2不斷提高勞動者的技能，滿足勞動者需求

WT策略1-1避免管理乏力而受到法規(guī)帶來的限制2-2設(shè)法減小競爭者C市場份額增長帶來的威脅

內(nèi)部能力因素對策方案外部環(huán)境因素公司A的SWOT矩陣分析模型

126外部環(huán)境威脅機會市場增長較慢競爭壓力增長不利的政府政策新的競爭者進入行業(yè)替代品銷售額正在逐步上升顧客討價還價能力增強顧客需要與愛好逐步轉(zhuǎn)變通貨膨脹遞增及其他縱向一體化市場增長迅速可以增加互補產(chǎn)品能爭取到新的顧客群有進入新市場或市場面的可能有能力進入更好的企業(yè)集團在同行業(yè)中競爭業(yè)績優(yōu)良擴展產(chǎn)品線滿足顧客需要及其他內(nèi)部環(huán)境優(yōu)勢劣勢產(chǎn)權(quán)技術(shù)成本優(yōu)勢競爭優(yōu)勢特殊能力產(chǎn)品創(chuàng)新具有規(guī)模經(jīng)濟良好的財務(wù)資源高素質(zhì)的管理人員公認的行業(yè)領(lǐng)先者買主的良好印象適應(yīng)力強的經(jīng)營戰(zhàn)略其他競爭劣勢設(shè)備老化戰(zhàn)略方向不明競爭地位惡化產(chǎn)品線范圍太窄技術(shù)開發(fā)落后營銷水平低于同行業(yè)其他企業(yè)管理不善戰(zhàn)略實施的歷史記錄不佳不明原因?qū)е碌睦麧櫬氏陆蒂Y金枯竭相對于競爭對手的高成本及其他基本形式127第三部分，企業(yè)戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實施一、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定二、企業(yè)戰(zhàn)略層次與類型三、企業(yè)戰(zhàn)略的評價與選擇四、企業(yè)戰(zhàn)略的實施128一、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定戰(zhàn)略管理過程模型制定愿景和任務(wù)陳述實施外部分析(2)實施內(nèi)部分戰(zhàn)略管理過程模型析(3)建立戰(zhàn)略目標(biāo)(4)戰(zhàn)略制定：公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略(5/6/7)評價與選擇戰(zhàn)略(8)戰(zhàn)略實施：組織、資源、文化、核心能力(9)戰(zhàn)略控制：度量和評價業(yè)績(10)戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評價129（一）確定企業(yè)使命企業(yè)愿景1.企業(yè)愿景的含義概念：Vision是企業(yè)戰(zhàn)略家對企業(yè)的前景和發(fā)展方向一個高度概括的描述，這種描述在情感上能激起員工的熱情。（公司未來經(jīng)營計劃、去向何方）我們想成為什么？我們要成為什么？企業(yè)愿景由核心理念和對未來的展望兩部分組成130“遠景公司”

（Visionarycompanies）核心經(jīng)營理念核心價值觀核心目的生動的未來前景10年－30年實現(xiàn)的BHAG(宏偉、驚險、大膽的目標(biāo))生動形象的描述1、企業(yè)的方向2、實現(xiàn)企業(yè)方向的方式3、企業(yè)能夠獲得成功的原因131使命使命是一個組織存在的理由，是一個組織與別的組織區(qū)別開來的內(nèi)在標(biāo)志。明確的使命會使組織更成功。——德魯克企業(yè)使命也被稱為企業(yè)的存在目的、企業(yè)的經(jīng)營目的。企業(yè)要回答為誰、做什么這樣一些問題。是一個企業(yè)的市場經(jīng)營中的總定位。132(一）使命的內(nèi)容1、經(jīng)營主線對顧客、市場、技術(shù)的確認例：美國國際電話電報公司——”為企業(yè)和政府提供高質(zhì)量的、可供石油和天然氣生產(chǎn)、運輸；化工和石油化工流程；發(fā)電；航天；海洋等行業(yè)適用的液體流量測量、分析和控制儀器，包括液體流量表、記錄儀、控制儀……”2、經(jīng)營目的生存、盈利、發(fā)展例：美國惠普公司——”獲得足夠的利潤，為公司的發(fā)展提供資金和其他資源，以實現(xiàn)公司的其他目標(biāo)……”1333、經(jīng)營哲學(xué)經(jīng)營哲學(xué)是對企業(yè)經(jīng)營活動本質(zhì)性認識的高度概括，是包括企業(yè)的核心價值觀、行為準則及企業(yè)共同的信仰等在內(nèi)的管理哲學(xué)。（例子）4、公共形象

公司是否對社會、社區(qū)和環(huán)境負責(zé)5、自我評價

公司最獨特的能力或最主要的競爭優(yōu)勢是什么使命的內(nèi)容134實例分析：麥當(dāng)勞“Q、S、C、V”（質(zhì)量、服務(wù)、清潔、物有所值）精神135

IBM

尊重人、服務(wù)、卓越136

默克公司

幫助人類戰(zhàn)勝疾病137華為公司愛祖國、愛人民、愛事業(yè)和愛生活是我們凝聚力的源泉。責(zé)任意識、創(chuàng)新精神、敬業(yè)精神與團結(jié)合作精神是我們企業(yè)文化的精髓。實事求是是我們的行為準則。138使命陳述9要素要素回答的問題舉例1.用戶(customers)公司的用戶是誰？我們堅信，我們對醫(yī)生、護士、患者、母親和其他所有使用和享受我們的產(chǎn)品與服務(wù)的人負有重要的責(zé)任。（強生公司）2.產(chǎn)品或服務(wù)(productsorservices)公司的主要產(chǎn)品或服務(wù)項目是什么？尋找和開采石油、天然氣、液化天然氣，以及為這些原料為社會生產(chǎn)高質(zhì)量的產(chǎn)品，并以合理的價格向消費大眾銷售這些產(chǎn)品和提供相應(yīng)的可靠服務(wù)（美孚石油公司）3.市場(markets)公司的主要在那些地域競爭？我們注重的是北美市場，盡管我們也要開拓全球市場（布洛克威公司）4.技術(shù)(technology)公司的技術(shù)是否是最新的？我們將努力開發(fā)可以降低吸煙導(dǎo)致健康的風(fēng)險的技術(shù)，以便滿足成年吸煙者的需求（Reynolds）5.對生存、增長和贏利的關(guān)切(concernforsurvival、growthandprofitability)公司是否努力實現(xiàn)業(yè)務(wù)的增長和良好的財務(wù)狀況？通過收集、評價、生產(chǎn)和營銷有價值的信息而滿足全球需求，同時使我們的用戶、雇員、作者、投資人和整個社會受益。（McGraw-Hill）6.觀念（philosophy）公司的基本信念、價值觀、志向和道德傾向是什么？玫琳凱（MaryKayCosmetics）的全部宗旨都基于一條重要的原則，即分享與關(guān)懷。出于這種精神，人們將愉快地貢獻他們的時間、知識與經(jīng)驗7.自我認識（self-concept）公司最獨特的能力或最主要的競爭優(yōu)勢是什么？通過釋放其全體雇員的能量和利用它們的建設(shè)和創(chuàng)造能力，在未來1000天的競爭中實現(xiàn)飛躍。（克朗·澤勒巴克公司）8.對公眾形象的關(guān)切(concernforpublicimage)公司是否對社會、社區(qū)和環(huán)境負責(zé)？分擔(dān)世界性的環(huán)境保護責(zé)任。（道氏化學(xué)公司）9.對雇員的關(guān)心(concernforemployees)公司是否視雇員為最寶貴的資產(chǎn)？以良好的工作條件、高超的領(lǐng)導(dǎo)方式、按業(yè)績付酬的原則、有吸引力的福利待遇、個人成長的機會和高度的就業(yè)保障，來召集、培養(yǎng)、季節(jié)里、回報和留住高能力、高品格和有奉獻精神的人員（WachoviaCorporation）139（二）企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定企業(yè)要制定正確的企業(yè)戰(zhàn)略，僅僅有明確的企業(yè)使命還不夠，還必須把這些共同的愿景和良好的構(gòu)想轉(zhuǎn)化成各種戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)使命比較抽象，戰(zhàn)略目標(biāo)則比較具體，它是企業(yè)使命的具體化。戰(zhàn)略目標(biāo)(goals)是企業(yè)使命的具體化，是企業(yè)追求的較大的目標(biāo)。比如，市場份額、利潤率、客戶服務(wù)、創(chuàng)新、生產(chǎn)率等。具體目標(biāo)(objectives)是戰(zhàn)略目標(biāo)的具體化，是對戰(zhàn)略目標(biāo)從數(shù)量上進行界定。例如，市場份額要達到20％，資產(chǎn)收益率要達到5％等。140企業(yè)使命、長期戰(zhàn)略目標(biāo)、短期戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)財務(wù)、營銷、R&D、生產(chǎn)、HR長期和短期目標(biāo)財務(wù)、營銷、R&D、生產(chǎn)、HR目標(biāo)個人目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)體系組織層次年終獎或業(yè)績發(fā)放依據(jù)公司級長期目標(biāo)占75%年度目標(biāo)占25%職能部門級長期目標(biāo)占50%年度目標(biāo)占50%一線員工長期目標(biāo)占25%年度目標(biāo)占75%最高管理者職能部門主管職能經(jīng)理職工個人141戰(zhàn)略目標(biāo)的內(nèi)容企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是多元化的，既包括經(jīng)濟性目標(biāo)，也包括非經(jīng)濟性目標(biāo)。1．利潤目標(biāo)。利潤目標(biāo)是企業(yè)的基本目標(biāo)。企業(yè)作為一個經(jīng)濟性實體，必須獲得經(jīng)濟效益，才能夠生存和發(fā)展。常用的利潤目標(biāo)是：利潤額、資本利潤率、銷售利潤率、投資收益率、每股平均收益率等。2．產(chǎn)品目標(biāo)。通常用產(chǎn)量、質(zhì)量、品種、規(guī)格、產(chǎn)品銷售額、優(yōu)質(zhì)品率、產(chǎn)品贏利能力、新產(chǎn)品開發(fā)周期等來表示。3．市場目標(biāo)。指標(biāo)有：市場占有率、市場覆蓋率、產(chǎn)品售額、產(chǎn)品銷售量、新市場的開發(fā)和傳統(tǒng)市場的滲透等。1424．競爭目標(biāo)。競爭目標(biāo)表現(xiàn)為企業(yè)在行業(yè)中的競爭地位、企業(yè)的技術(shù)水平、產(chǎn)品質(zhì)量名次、企業(yè)在消費者心目中的形象等。5．發(fā)展目標(biāo)。發(fā)展目標(biāo)表現(xiàn)為企業(yè)規(guī)模的擴大、資產(chǎn)總量的提高、技術(shù)設(shè)備的更新、勞動生產(chǎn)率的提高、新產(chǎn)品新事業(yè)的發(fā)展等。6．職工福利目標(biāo)。職工福利目標(biāo)，如工資水平的提高、福利設(shè)施的增加、住房條件和教育條件的改善等。7．社會責(zé)任目標(biāo)。反映對社會貢獻的程度，如合理利用自然資源、降低能源消耗、保護生態(tài)環(huán)境、不造成環(huán)境污染、積極參與社會活動，支持社會和地區(qū)的文化、體育、教育、慈善事業(yè)的發(fā)展等?？傊?，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是由多個目標(biāo)項目組成的，在數(shù)量上和內(nèi)容上沒有固定的模式。143二、企業(yè)戰(zhàn)略層次與類型公司層戰(zhàn)略是解決企業(yè)如何成長或發(fā)展的問題，是企業(yè)整體發(fā)展的戰(zhàn)略綱領(lǐng)。事業(yè)層戰(zhàn)略是指在公司戰(zhàn)備指導(dǎo)下，經(jīng)營管理某一特定的戰(zhàn)略經(jīng)營單位的戰(zhàn)略計劃，是公司戰(zhàn)略之下的子戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略是為了實施和支持公司層戰(zhàn)略和事業(yè)層戰(zhàn)略而在企業(yè)特定的職能管理領(lǐng)域制定的戰(zhàn)略144一）公司層戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略增長型戰(zhàn)略穩(wěn)定型戰(zhàn)略緊縮型戰(zhàn)略產(chǎn)品——市場戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略企業(yè)并購戰(zhàn)略戰(zhàn)略聯(lián)盟有明顯的機遇和優(yōu)勢改變市場地位和形象要求改變戰(zhàn)略目標(biāo)1451，產(chǎn)品——市場戰(zhàn)略市場滲透戰(zhàn)略概念:市場滲透戰(zhàn)略是由企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品和現(xiàn)有市場組合而成的戰(zhàn)略。在現(xiàn)有市場上如何擴大現(xiàn)有產(chǎn)品的銷售量主要取決于兩個因素：銷售量=產(chǎn)品使用人的數(shù)量*每個使用人的使用頻率。市場滲透戰(zhàn)略的三種具體思路：（1）擴大產(chǎn)品使用人的數(shù)量；（2）擴大產(chǎn)品使用人的使用頻率；（3）改進產(chǎn)品特性

146擴大產(chǎn)品使用人的數(shù)量：1、轉(zhuǎn)變非使用人。2、發(fā)掘潛在的顧客，把產(chǎn)品賣給從未使用過本企業(yè)產(chǎn)品的用戶。3、吸引競爭者的顧客購買本企業(yè)的產(chǎn)品。擴大產(chǎn)品使用人的使用頻率。1．增加使用次數(shù)。2．增加使用量。3．增加產(chǎn)品的新用途。改進產(chǎn)品特性。使其能吸引新用戶和增加原有用戶的使用量，其方法有：1、提高產(chǎn)品質(zhì)量。2．增加產(chǎn)品的特點，使產(chǎn)品具有更多的功能，提高其使用的安全性、便利性。3．改進產(chǎn)品的式樣，招徠顧客。在營銷組合方面，在價格、渠道、促銷和服務(wù)等方面加以改進，以擴大現(xiàn)有產(chǎn)品的銷售量。147市場滲透戰(zhàn)略希望通過對現(xiàn)有產(chǎn)品進行較小的改進，從現(xiàn)有市場上贏得更多的顧客，風(fēng)險最小，如果市場處于成長期，在短期內(nèi)可能會使企業(yè)利潤有所增長。但當(dāng)市場趨成熟時，必然會面臨激烈競爭，對企業(yè)最致命的打擊是市場衰竭，它也許是風(fēng)險最大的：第一，除非該企業(yè)在市場上處于絕對優(yōu)勢地位，否則必然會出現(xiàn)許多強有力的競爭對手；第二，企業(yè)寧愿把精力放在現(xiàn)有事務(wù)處理上，因而可能錯過了更好的投資機會；第三，顧客興趣的改變?nèi)菀讓?dǎo)致企業(yè)現(xiàn)有目標(biāo)市場的衰竭；第四，一項大的技術(shù)突破甚至可能會使產(chǎn)品在一夜之間成為一堆廢物。148市場開發(fā)定義將現(xiàn)有的產(chǎn)品或服務(wù)引入到新的市場中途徑◆增加不同地區(qū)的市場數(shù)量◆進入其他細分市場149產(chǎn)品開發(fā)定義大幅度改善現(xiàn)有的產(chǎn)品或提供新產(chǎn)品經(jīng)現(xiàn)有渠道銷售給現(xiàn)有用戶，促進銷售的增長。途徑◆樹立新產(chǎn)品特征◆形成產(chǎn)品質(zhì)量差別◆開發(fā)新產(chǎn)品1502、一體化戰(zhàn)略橫向一體化縱向一體化151橫向一體化定義企業(yè)兼并處于同一產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)的一個或多個企業(yè)，實現(xiàn)其長期目標(biāo)的戰(zhàn)略例子■吉利18億美元收購沃爾沃，擴大轎車的生產(chǎn)規(guī)模。在法律框架下，可以贏得行業(yè)的壟斷在高速增長行業(yè)中競爭增加經(jīng)濟規(guī)模可以提供主要的競爭優(yōu)勢不會偏離原有經(jīng)營范圍和核心技術(shù)152縱向一體化主要解決與企業(yè)目前活動有關(guān)的競爭性活動和上下游生產(chǎn)活動的問題。原材料生產(chǎn)零部件生產(chǎn)產(chǎn)品、工藝的研究與開發(fā)機器生產(chǎn)原材料供應(yīng)零部件供應(yīng)機器供應(yīng)融資運輸制造商競爭產(chǎn)品互補產(chǎn)品副產(chǎn)品分銷渠道運輸營銷信息售后服務(wù)供應(yīng)活動制造活動銷售活動后向一體化橫向一體化前向一體化153定義在渠道、銷售方面贏得所有權(quán)或增加控制的戰(zhàn)略例子■通用汽車收購10%的銷售渠道■可口可樂1）前向一體化消費者G.D.塞爾公司可口可樂（濃縮液）當(dāng)?shù)匮b瓶商超市連鎖店1542）后向一體化定義在公司的供應(yīng)方面取得所有權(quán)或增加控制例子■伊利奶業(yè)已經(jīng)向后進入到了奶源基地的建設(shè)■云南大旱藥材價格暴漲李嘉誠擲5億云南種“三七”■麥當(dāng)勞在俄羅斯用4000萬美元建世界最大食品加工廠155企業(yè)縱向一體化戰(zhàn)略的優(yōu)勢■向后一體化戰(zhàn)略可以使企業(yè)對原材料具有更大的控制權(quán)■如果原材料行業(yè)利潤較多，企業(yè)可以通過向后一體化將成本轉(zhuǎn)化為利潤■向前一體化戰(zhàn)略可使企業(yè)能夠控制銷售和分配渠道■當(dāng)企業(yè)的經(jīng)銷商具有很大利潤時，企業(yè)可以通過向前一體化戰(zhàn)略增加自己的利潤■企業(yè)可以通過縱向一體化實現(xiàn)壟斷156企業(yè)縱向一體化戰(zhàn)略的劣勢■縱向一體化使企業(yè)范圍和規(guī)模擴大，不宜掉頭，提高企業(yè)的退出障礙■企業(yè)經(jīng)營范圍擴大，帶來管理上的復(fù)雜化■向前、向后產(chǎn)品的相互關(guān)聯(lián)和相互牽制，不利于新技術(shù)和新產(chǎn)品的開發(fā)啟示：企業(yè)是否一體化，必須慎重！157雅戈爾縱向一體化戰(zhàn)略1583、多元化戰(zhàn)略企業(yè)為了更多地占領(lǐng)市場和開拓新市場，或避免單一經(jīng)營的風(fēng)險，往往會選擇進入新的領(lǐng)域。多元化戰(zhàn)略的類型是指在現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域基礎(chǔ)之上增加新的產(chǎn)品的經(jīng)營戰(zhàn)略。根據(jù)現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域和新業(yè)務(wù)領(lǐng)域之間的關(guān)聯(lián)程度，可以把多元化戰(zhàn)略分為相關(guān)多元化與不相關(guān)多元化兩種類型。159多元化戰(zhàn)略的動機原因種類原因方法外部原因產(chǎn)品需要趨向停滯尋求需求增長快的新產(chǎn)品和新市場市場的集中程度在集中程度高的行業(yè)中，企業(yè)通過進入本企業(yè)以外的新產(chǎn)品、新市場追求高增長率和收益率需要的不確定性企業(yè)為了分散風(fēng)險，開發(fā)其他產(chǎn)品內(nèi)部原因企業(yè)內(nèi)部資源潛力通過多元化以充分利用企業(yè)的富裕資源實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟擴大企業(yè)規(guī)模，在數(shù)量與質(zhì)量方面占有豐富的經(jīng)營資源，享受規(guī)模經(jīng)濟效益，或彌補企業(yè)規(guī)模不當(dāng)?shù)娜觞c達不到經(jīng)營目標(biāo)或原經(jīng)營領(lǐng)域收益較差尋求新的增長點，實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)指令性較強的企業(yè)增加收益利用剩余資源搞多元化經(jīng)營，使組織保持一定的收益率1601）相關(guān)多元化。雖然企業(yè)發(fā)展的業(yè)務(wù)具有新的特征，但與現(xiàn)有業(yè)務(wù)具有戰(zhàn)略上的適應(yīng)性，在技術(shù)、工藝、銷售渠道、市場營銷、產(chǎn)品等方面具有共同的或是相近的特點。(1)同心多元化。利用原有的技術(shù)、特長、經(jīng)驗等發(fā)展新產(chǎn)品，增加產(chǎn)品種類，從同一圓心向外擴大業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍。特點是原產(chǎn)品與新產(chǎn)品的基本用途不同，但有著較強的技術(shù)關(guān)聯(lián)性。(2)水平多元化。利用現(xiàn)有市場，采用不同的技術(shù)來發(fā)展新產(chǎn)品，增加產(chǎn)品種類。特點是現(xiàn)有產(chǎn)品與新產(chǎn)品的基本用途不同，但存在較強的市場關(guān)聯(lián)性，可以利用原來的分銷渠道銷售新產(chǎn)品。161吉列公司

刀片、剃刀、電動剃須刀梳妝品、皮膚護理產(chǎn)品、牙齒護理產(chǎn)品具有相關(guān)業(yè)務(wù)的公司162強生公司嬰兒產(chǎn)品、女性衛(wèi)生產(chǎn)品、皮膚護理品繃帶和傷口護理產(chǎn)品、非醫(yī)療藥物、手術(shù)和醫(yī)院用產(chǎn)品、牙科用產(chǎn)品具有相關(guān)業(yè)務(wù)的公司1632）．不相關(guān)多元化。集團多元化，通過收購、兼并其他行業(yè)的業(yè)務(wù)，或者在其他行業(yè)投資，把業(yè)務(wù)領(lǐng)域拓展到其他行業(yè)中去，新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)與企業(yè)的現(xiàn)有業(yè)務(wù)、技術(shù)、市場毫無關(guān)系。不以原有技術(shù)也不以現(xiàn)有市場為依托，向技術(shù)和市場完全不同的產(chǎn)品或勞務(wù)項目發(fā)展。實力雄厚的大企業(yè)集團采用。164沃特迪斯尼公司

主題公園電影制作兒童服飾玩具和填充動物電視廣播（ABC網(wǎng)和迪斯尼頻道）

具有不相關(guān)業(yè)務(wù)的公司165具有不相關(guān)業(yè)務(wù)的—星達貿(mào)易有限公司166多元化的戰(zhàn)略利益1）實現(xiàn)范圍經(jīng)濟。是指由于經(jīng)營范圍的擴大而帶來的經(jīng)濟性。即聯(lián)合生產(chǎn)的成本小于單獨生產(chǎn)成本之和。范圍經(jīng)濟的存在本質(zhì)上在于多項業(yè)務(wù)可以共享企業(yè)的資源。范圍經(jīng)濟的存在原理與規(guī)模經(jīng)濟有相似之處，但本質(zhì)不同的是，規(guī)模經(jīng)濟在于產(chǎn)品產(chǎn)量的增加，而范圍經(jīng)濟則來自于生產(chǎn)多種產(chǎn)品。1672）分散經(jīng)營風(fēng)險如果企業(yè)的多元化戰(zhàn)略是相關(guān)多元化，那么企業(yè)對進入的新業(yè)務(wù)較為熟悉，在技術(shù)開發(fā)、籌資、生產(chǎn)等方面的聯(lián)系可以減少企業(yè)的成本，從而使企業(yè)擴展過程中的風(fēng)險得到降低；如果企業(yè)的多元化是不相關(guān)多元化，那么企業(yè)不同業(yè)務(wù)之間收益的盈虧在一定程度上可以相互平衡，從而分散經(jīng)營風(fēng)險。3）增強競爭力量多元化企業(yè)憑借其在經(jīng)營規(guī)模及不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域的優(yōu)勢，通過其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域的收益來支持某一業(yè)務(wù)領(lǐng)域的競爭，實現(xiàn)調(diào)動全企業(yè)資源專攻一點的效果，從而大大增強企業(yè)的競爭力量。168多元化的戰(zhàn)略成本1）分散企業(yè)資源。擁有資源總是有限的。多元化必導(dǎo)致有限資源分散于每一發(fā)展領(lǐng)域，使每領(lǐng)域都難以得到充足資源，結(jié)果在與相應(yīng)專業(yè)化經(jīng)營競爭對手競爭中失去優(yōu)勢。因此，多元化不僅沒有能規(guī)避風(fēng)險，加大失敗的風(fēng)險。2）加大管理難度。多元化經(jīng)營要面對多種多樣的產(chǎn)品和各種各樣的市場，管理、營銷、生產(chǎn)人員必重新熟悉新領(lǐng)域。另外企業(yè)規(guī)模逐漸擴大，機構(gòu)逐漸增多，企業(yè)內(nèi)部原有平衡機制會打破，管理協(xié)調(diào)的難度增加。3）提高運作費用。多元化經(jīng)營涉及進入眾多陌生的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，必將使企業(yè)的多元化經(jīng)營運作費用上升：(1)學(xué)習(xí)費用較高。(2)顧客認識企業(yè)新領(lǐng)域的成本加大。4）加劇人才缺口。必須有相應(yīng)的專業(yè)人才支撐，反之，則可能失敗。社會上存在多元化所需人才，引進固然可以，但費用也很高，往往超出承受能力，加劇人才短缺狀況。

169多元化戰(zhàn)略應(yīng)注意的問題1）客觀評估企業(yè)多元化經(jīng)營的必要性與能力。多元化經(jīng)營是一把“雙刃劍”，既可以給企業(yè)帶來巨大的收益，也可能加劇企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險。必須客觀評估企業(yè)多元化經(jīng)營的必要性，不可頭腦發(fā)熱，盲目多元化。對自身能力的評估，除要考慮現(xiàn)有資源之外，還必考慮把新業(yè)務(wù)領(lǐng)域培育成利潤增長點期間所需要的資源數(shù)量企業(yè)是否具備。2）堅持把主業(yè)做好之后再考慮多元化。穩(wěn)定而具有相當(dāng)優(yōu)勢的主營業(yè)務(wù)，是利潤的主要來源和企業(yè)生存的基礎(chǔ)。應(yīng)通過保持和擴大自己所熟悉與擅長的主營業(yè)務(wù)，盡力擴展市場占有率以求規(guī)模經(jīng)濟效益最大化，要把增強企業(yè)的核心競爭力作為第一目標(biāo)。在此基礎(chǔ)之上，兼顧“專業(yè)化”與“多元化”。1703）新業(yè)務(wù)領(lǐng)域與現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域之間應(yīng)具有一定的戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)。在多元化戰(zhàn)略實施中，能夠建立有效的戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)，是決定多元化成敗的核心因素之一。應(yīng)該首先選擇那些與其主營業(yè)務(wù)和已經(jīng)建立的核心能力關(guān)聯(lián)密切，容易獲得關(guān)聯(lián)優(yōu)勢的業(yè)務(wù)領(lǐng)域作為多元化的主要進入目標(biāo)，以較低的成本和風(fēng)險建立優(yōu)勢地位。4）建立橫向組織協(xié)調(diào)不同業(yè)務(wù)單元的關(guān)系。多元化企業(yè)由于部門利益與企業(yè)整體利益之間存在著一些不可避免的矛盾，以及部門利益之間的“外部性”問題，多元化企業(yè)往往會遇到一系列難以克服的組織障礙，如管理協(xié)調(diào)難皮加大、激勵效應(yīng)的弱化、集權(quán)與分權(quán)的矛盾等。所以，多元化企業(yè)應(yīng)建立橫向組織，以加強縱向組織結(jié)構(gòu)中不同業(yè)務(wù)單元的相互聯(lián)系，使縱向和橫向因素之間達到一種平衡。171案例：海爾的多元化戰(zhàn)略歷程1、高度相關(guān)多元化時代（1992-1996）1992年進入冰柜和空調(diào)行業(yè)，與之前的電冰箱行業(yè)存在高度相關(guān)性1996年進入洗衣機行業(yè)，與之前的制冷家電存在較高的相關(guān)性

★技術(shù)方面有中度的相關(guān)，但洗衣機生產(chǎn)技術(shù)低于制冷家電，因此，技術(shù)協(xié)同比較明顯；

★市場方面，品牌和銷售網(wǎng)絡(luò)等資源完全可以共用，是高度相關(guān)。1722、中度相關(guān)多元化時代（1997）1997年進入黑色家電行業(yè)，與之前的白色家電行業(yè)存在中度相關(guān)性

★技術(shù)方面，白色家電技術(shù)關(guān)鍵是設(shè)計，黑色家電以電子技術(shù)為核心，技術(shù)協(xié)同比較低；

★市場方面，品牌和銷售網(wǎng)絡(luò)等資源是高度相關(guān)1997年進入家具設(shè)備行業(yè)，與之前的家電行業(yè)存在中度的相關(guān)性

★技術(shù)方面除利用家電技術(shù)外，還要利用其他技術(shù)，因此是低度相關(guān)；

★市場方面可利用家電的銷售服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，再增加安裝服務(wù)，是高度相關(guān)。1733、非相關(guān)多元化時代（1997-）1997年海爾謹慎的嘗試進入醫(yī)藥行業(yè)，與之前的家電行業(yè)不相關(guān)。為未來進入生物工程領(lǐng)域做戰(zhàn)略準備。1996年進入洗衣機行業(yè)，與之前的制冷家電存在較高的相關(guān)性

★海爾各行業(yè)中的技術(shù)難題是