商業(yè)的核心（新時代的企業(yè)經(jīng)營原則）

商業(yè)的核心新時代的企業(yè)經(jīng)營原則目錄\h01第一部分重塑商業(yè)始于員工對工作意義的追求\h第一章工作是無趣的嗎？\h第二章工作的驅(qū)動力\h第三章追求完美的“行為怪癖”\h02第二部分公司是有使命的人類組織\h第四章股東利益下的殘暴\h第五章技術(shù)豐富美好生活\h第六章把人置于組織的中心\h第七章不惹眾怒，扭虧為盈\h03第三部分釋放人的魔力\h第八章拋棄胡蘿卜加大棒思維\h第九章要素一：連接夢想\h第十章要素二：發(fā)展人際關(guān)系\h第十一章要素三：培養(yǎng)自主性\h第十二章要素四：做到精進\h第十三章要素五：乘勢而上\h04第四部分有使命的領(lǐng)導(dǎo)者\h第十四章我們?nèi)绾晤I(lǐng)導(dǎo)很重要\h第十五章領(lǐng)導(dǎo)者的目標(biāo)01

第一部分

重塑商業(yè)始于員工對工作意義的追求我們?yōu)槭裁匆ぷ?？為了?quán)力？名聲？榮耀？金錢？或是因為工作有用？為了改變世界？還是因為我們只有工作，才能做別的事情？我們每個人對這個問題的回答會影響我們對待工作的態(tài)度，以及我們愿意為工作付出多少。工作可以是我們追求人生意義和自我實現(xiàn)的一部分。如果我們每個人都能認識到工作的本質(zhì)不是一種負擔(dān)，而是一種機會，那么我們就可以改變商業(yè)。第一章

工作是無趣的嗎？工作是我們想逃卻怎么也逃不掉的事。

——馬克·吐溫2012年6月，就在我對吉姆·西特林說他瘋了之后不久，受邀成為百思買下一任CEO之前，我去了位于明尼阿波利斯郊區(qū)伊代納的百思買門店。做一回神秘顧客是我對百思買盡職調(diào)查的一部分。沒有比去門店買東西更好的方法來體驗一個不景氣零售商的境況。一進門，我就發(fā)現(xiàn)自己仿佛走進一個毫無生氣、黑暗、荒涼的洞穴，只有寥寥幾個顧客。在布滿灰塵的過道里徘徊了一會兒，沒人搭理我，我就走開了。最后，我碰到三四個身穿醒目的百思買藍色襯衫的門店銷售人員，他們忙著攀談，不關(guān)心我在找什么，也不在乎怎樣才能幫到我。我本來決定要買張手機屏幕保護膜。我覺得屏幕保護膜很難貼，總感覺自己貼不好。所以我從貨架上拿了一個，向那幾個銷售人員走去，打斷了他們的談話，問他們是否愿意幫我貼上。他們有氣無力地說，可以包貼，貼膜費18美元。我驚呆了。18美元？開玩笑嗎？早知道我還不如在網(wǎng)上買，省得跑一趟，還省錢。我認為銷售人員這么做是因為公司的政策。我可以很容易地想象到他們被告知要從每一個顧客身上賺錢，并利用任何可能的機會來賺錢。對我來說，這次神秘購物體驗是失敗的。門店銷售對顧客疏離的程度令人震驚。他們就像是擺設(shè)一樣，做最少的事，只有在被問及時才搭理我。他們顯然沒有興趣和我開展有意義的對話，來了解我是否還需要買別的東西。買張手機屏幕保護膜并貼上這樣簡單的交易搞得像拔牙一樣復(fù)雜。他們的確幫我貼好了，但是我可以說他們的工作沒有給他們帶來快樂，他們的態(tài)度和工作的方式?jīng)]有打動我——他們的顧客。幾天后，我去了位于里奇菲爾德的百思買總部旁邊的另一家門店。這次，我想買部手機。我一進門店就感到心情愉悅：門店更加明亮，也不覺得臟。更妙的是，我發(fā)現(xiàn)了一部LG翻蓋手機，標(biāo)價零美元（那時，零售商會從手機運營商那里獲得一些贈品，為了讓人們使用他們的套餐，運營商會用免費的手機作為激勵）。手機部門的工作人員很友好。在要求門店銷售幫忙激活服務(wù)（包括國際電話服務(wù)）之后，我高興地離開了門店。難道我在伊代納的購物經(jīng)歷只是個不幸的例外？那天下午，我試著用新手機給我在法國的女兒打電話。很不幸的是，手機打不了國際長途。這讓我陷入了卡夫卡式的客服過程。我首先打電話給門店，要求接通移動電話部門，沒有人接電話。然后我嘗試打電話給百思買呼叫中心，但工作人員不知道如何操作。最后，我不得不去購機的門店解決這個問題。對我來說，這是一個教科書式的案例，說明一家公司是如何更專注于產(chǎn)品銷售而不是真誠地想辦法幫助顧客的。如果一家公司的員工不再有能力或者有動力真正接觸顧客并滿足他們的需求，就是在搬起石頭砸自己的腳。不敬業(yè)是全球性問題不幸的是，2012年我作為神秘購物者在百思買遇到的銷售人員不是個例。當(dāng)涉及他們的工作和他們所屬的公司時，世界上大多數(shù)的人都感覺無所謂。他們的工作不能激勵他們，因此，沒有動力付出他們最大的努力、精力、注意力或創(chuàng)造力。為了確認這一全球性問題的數(shù)據(jù)，美國ADP研究院對全球19個國家的1.9萬多名員工進行了調(diào)查。他們發(fā)現(xiàn)只有16%的員工“完全敬業(yè)”。這意味著有80%以上的員工只是混日子，這一數(shù)字十分驚人。盡管不敬業(yè)程度在每個國家都不一樣，但很明顯這是個世界性現(xiàn)象。\h\h1這是一個未能激發(fā)個人潛力的悲劇，因為我們一生大部分的時間都花在工作上，卻有如此多的才能和動力未得到發(fā)掘。數(shù)以百萬計的人未能在工作中獲得激勵、發(fā)展并走向人生巔峰的機會。這也是一場經(jīng)濟潛力沒能充分發(fā)揮的悲劇，因為一項項研究證實了員工敬業(yè)度是如何積極影響生產(chǎn)力，降低員工流失率，提高客戶滿意度與盈利水平，甚至減少工傷的。據(jù)估計，全世界不敬業(yè)問題造成的生產(chǎn)損失高達7萬億美元。\h\h2大多數(shù)人都跟我在伊代納遇到的百思買員工一樣，他們上班只是打打卡，混混日子，也并未投入多少精力、創(chuàng)造力、腦力和情感。這一點我有親身體會。十幾歲的時候，有一次，我找了份暑假工，在家鄉(xiāng)法國的寶馬經(jīng)銷商的汽車修理廠當(dāng)助理機修工。我的修理技術(shù)實在有限，對這份工作，既無興趣，也無過硬的技術(shù)。我只是想掙點錢。打工的日子漫長又無聊。我沒那個能力——說實話，很可能是不愿意——在車間干點有意義的活兒。一天之中就只有倒垃圾能讓我提起興趣，因為那時我可以不用待在車間里，而且可以磨磨蹭蹭，不用立馬就回去。那時的我逃避工作，懶散倦怠。幾周后，我被炒了魷魚——這為我的職業(yè)生涯開了個不好的頭兒。第二年暑假，情況并未好轉(zhuǎn)。當(dāng)時我需要買輛自行車。要買自行車，就需要錢。工作再次成為我賺錢的方式。雖然不想做，但是不得不做。我在一間離家不遠的商店打工。為了達到最低工資標(biāo)準(zhǔn)，我整天都在給蔬菜罐頭貼價簽。我把罐頭從盒子里拿出來，然后用標(biāo)簽槍打好價簽，一罐挨一罐地擺在貨架上。一罐一罐又一罐……四季豆、玉米、西紅柿。我覺得時間都靜止了。我跟在自助通道閑逛的顧客沒有任何接觸。我唯一接觸的人就是我的同事，他們同我一樣漫不經(jīng)心地干著枯燥乏味的活兒。我們沒有任何形式的培訓(xùn)，幾乎見不到什么經(jīng)理，更別說和他們說上話了。我工作時完全心不在焉，唯一的目的就是掙幾百法郎，買輛自己心儀的自行車，然后盡快離開這個地方。后來我走運了：我被一輛叉車撞了。當(dāng)時有架噴氣式戰(zhàn)斗機正從我的頭頂飛過，而我正在商店后側(cè)搬箱子等專人把他們疊好。負責(zé)疊箱子的叉車司機在作業(yè)時分了心，把箱子直接壓到了我身上，導(dǎo)致我尾椎骨受傷。這讓我?guī)叫菁僦敝潦罴俳Y(jié)束。最終我待在家里什么事情都沒做，自行車就到手了。再見蔬菜罐頭！我開心得不得了。時至今日，我還記得當(dāng)時臥床休養(yǎng)時，想到自己有朝一日也要做管理。我暗暗發(fā)誓，那日到來之時，我將會記起干這種活兒的感受。那是一種空虛感和脫離感。對公司漠不關(guān)心，也不在乎公司是否發(fā)展順利。做的也都是一些毫無意義、令人厭煩的工作。因為不夠敬業(yè)，我會通過倒垃圾耗費時間，或者享受被叉車撞倒，因為這樣就能夠逃避工作。我暗暗告訴自己，等我做管理者時，將竭盡所能讓那些工作在一線的人不會有這樣的感覺。如果有超過80%，而不是不到20%的人，在工作時盡了最大努力，想想會是什么樣子。敬業(yè)度排名靠前的業(yè)務(wù)單位比排名靠后的生產(chǎn)率要高17%，利潤要高21%。\h\h3多項研究證實，員工越敬業(yè)、越快樂，公司的利潤和股價就越高。\h\h4，\h\h5除了工作效率更高，客戶、同事和供應(yīng)商體驗更好等積極影響外，報告還稱，不敬業(yè)的人辭職的可能性比敬業(yè)的人要高12倍。\h\h6這在各行各業(yè)都應(yīng)驗了。\h\h7對工作充滿熱情的員工遭受工傷的可能性也會降低25%到50%。\h\h8如果敬業(yè)能夠帶來如此積極的影響，那為何不敬業(yè)的問題會在全球泛濫呢？這要從我們?nèi)绾慰创ぷ鞅旧碚f起。工作即負擔(dān)？傳統(tǒng)上，工作被認為是一種苦差、一種詛咒，甚至是一種懲罰。工作充其量是達到目的的一種手段，因為工作是為了能夠做其他事。賺了錢，才可以付賬單，度假，然后退休。在擔(dān)任EDS法國分公司總裁時，我了解了這種想法的現(xiàn)實后果。當(dāng)時我們公司負責(zé)1998年法國世界杯的技術(shù)系統(tǒng)，涉及從票務(wù)、標(biāo)識到電視廣播以及安保等具體內(nèi)容。當(dāng)時我們有一個80人的團隊在做這個項目。團隊的每個人都對工作充滿熱情，以確保數(shù)十億名觀眾能在現(xiàn)場或者在電視機前欣賞世界杯賽事。因為這個項目很重要，所以在世界杯正式舉辦的前一年，我們在一場較小規(guī)模的足球比賽中對系統(tǒng)進行了測試，這場比賽也是在法國舉辦的。知道這是為下一年的世界杯賽事進行的預(yù)演，那一周系統(tǒng)工程師團隊花了51個小時才把工作完成。但在法國，51個小時已經(jīng)超過每周工作時長的法定上限。雖然只是短短的一周，雖然是為了足球，但依舊違反了法律。這些法律照說是保護人們在更加工業(yè)化的時代免受過度工作之害，但在這個時代，這些法律依舊存在，因為工作被視作一種又苦又難的負擔(dān)。作為公司總裁，我有責(zé)任，必須接受罰款?！肮ぷ魇且环N詛咒”的觀點可以追溯到古希臘時期，延續(xù)至工業(yè)革命時期，至今仍影響人們對工作的看法。這一觀點或許源自宙斯懲罰西西弗斯的傳說，宙斯讓他無止境地重復(fù)把一塊大石頭推上陡峭的山坡，然后眼睜睜地看著它滾下來。古希臘人認為工作有辱人格，有礙專注于沉思和獲取知識的理想生活。\h\h9古羅馬人也有類似觀點。\h\h10法語中的“工作”（travail）一詞就源于拉丁語，意思是一種折磨人的工具?；浇虒ぷ鞯目捶ㄒ膊槐人麄兒玫侥膬喝?。亞當(dāng)?shù)脑{咒是被逐出伊甸園，承受終身勞動之苦，因為他違背了上帝的命令，偷吃了善惡樹上的智慧果。\h\h11夏娃呢？她也受到了懲罰，承受生孩子分娩的痛苦。工業(yè)革命帶給我們一種新的工作方式，也是一種新式的苦難。工作沒完沒了，艱難棘手，讓人叫苦不迭。想想煤礦工人輪班做著重活，吸煤塵，還冒著爆炸的危險，或者紡織工人被紡織機鉸斷手指。他們一天工作14到16個小時，每周工作6天，工資低，也沒有休息時間，然后早早地就離開人世。盡管經(jīng)濟學(xué)家亞當(dāng)·斯密將勞動力視為國家經(jīng)濟財富的最終來源，但他指出的工作對勞動者的意義（亞當(dāng)·斯密似乎不太重視勞動婦女）卻相當(dāng)令人沮喪，在人們看來是“腦子壞掉了”才說得出來的話。\h\h12簡而言之，工作對集體有益，但對個人有害。后來，有家鋼鐵公司的一個名叫弗雷德里克·泰勒的年輕工頭，通過觀察鋼板的制造過程，發(fā)現(xiàn)了工人們是如何高效進行裝甲鋼生產(chǎn)的。雖然效率更高，但工業(yè)生產(chǎn)變成使人麻木的事，工人們淪為勞神費力的機器生產(chǎn)中不露面的那部分。就像查理·卓別林主演的《摩登時代》中的工業(yè)生產(chǎn)場景，在這部電影中，他扮演的角色最初是在工廠流水線上作業(yè)，擰螺絲越擰越快，最后崩潰，被巨型機器的齒輪卷了進去。泰勒自己也意識到，反復(fù)做同樣的事會讓工人缺乏動力和休閑時間，他們因此會想方設(shè)法逃避工作。當(dāng)然，卡爾·馬克思認為，如果個人不能決定生產(chǎn)對象和生產(chǎn)方式，也就失去了人的天性。在客觀上，人們?nèi)菀桌斫鉃槭裁垂ぷ鞑皇羌檬?。\h\h13人們普遍認為，工作的目的是撐起現(xiàn)實生活，日復(fù)一日，周而復(fù)始，這沒什么意思。更敬業(yè)的老員工如今我們的經(jīng)濟環(huán)境和工作性質(zhì)正在世界范圍內(nèi)經(jīng)歷一場徹底變革，即第四次工業(yè)革命，或是斯坦利·麥克里斯特爾將軍所描述的“VUCA世界”——動蕩不安（Volatile）、不可預(yù)測（Unpredictable）、錯綜復(fù)雜（Complex）、模棱兩可（Ambiguous）。\h\h14由于技術(shù)變化日新月異，社會規(guī)范不斷發(fā)展，靈活、創(chuàng)新、協(xié)同和迅速這幾大要素比標(biāo)準(zhǔn)化流程與長期規(guī)劃更為可貴。結(jié)果，工作性質(zhì)發(fā)生了變化。隨著常規(guī)工作越發(fā)自動化，對身體健康有害的體力勞動、卓別林式的機械重復(fù)工作和會碾軋人的叉車都在減少。就拿那年暑假我在商店的工作來說，這種工作正在被電子貨架標(biāo)簽系統(tǒng)取代，如今只需在中央電腦上輕輕一點，標(biāo)簽就會自動更新。即使在制造業(yè)、農(nóng)業(yè)和其他傳統(tǒng)的體力勞動中，工作對體力的要求也越來越低。經(jīng)濟發(fā)展空間越來越傾向服務(wù)業(yè)和更具創(chuàng)造性的工作。現(xiàn)在，美國經(jīng)濟中三分之二的工作需要大專學(xué)歷，而1973年這一比例僅為28%，因為現(xiàn)在的工作中，領(lǐng)導(dǎo)力、溝通和分析是最重要的三大素質(zhì)。\h\h15然而，盡管工作性質(zhì)演變迅速，但我們對工作的看法仍然根深蒂固，絲毫未變。人們經(jīng)常認為，工作即使不是詛咒，也是不得已而為之的事。在某種程度上，工作日從事的工作會影響人們對工作的看法。在之后的工作中，我認為自己要比給蔬菜罐頭貼價簽時敬業(yè)得多。高層管理人員以及其他知識型專業(yè)人士稱，他們在工作時要比流水線工人更敬業(yè)。然而，工作本身的性質(zhì)并非像人們所期望的那樣影響人們的敬業(yè)程度。因為只有不到四分之一的高管或副總裁級的管理者對自己的工作是完全投入的，這與其他工作并無太大區(qū)別。代際差異也微乎其微，千禧一代的敬業(yè)程度并不比嬰兒潮一代的更高或更低。\h\h16這需要全方位改進，而且我相信人們可以把自己投入各類工作，發(fā)光發(fā)熱。···2019年，我受邀在G100網(wǎng)絡(luò)高管會議上發(fā)言。在活動中，有位參與者和我分享了在百思買購物是如何讓他徹底失望的。他的遭遇跟我在2012年隱藏身份去購物的經(jīng)歷如出一轍。但后來他告訴我，最近去百思買店鋪購物時自己有多震驚：他發(fā)現(xiàn)，一線銷售人員是真心想要知道如何才能為他提供最全面的幫助、服務(wù)與體驗。他想知道我們是如何實現(xiàn)這一改變的。是公司更換了整支銷售隊伍？雇了善于服務(wù)顧客的新員工？還是設(shè)計出了更有效的激勵體系？我的回答很簡單：三者都不是。沒有一個員工被迫離開公司，我們也并未找到任何神奇的激勵方式。除了正常的員工流動，都是之前的老員工。為改變這個參與者和其他顧客的購物體驗，我們所采取的舉措就是讓那些只在工作時間露面或者發(fā)自內(nèi)心討厭自己工作的員工釋放其巨大潛力。其實我們所做的，是將多數(shù)不夠敬業(yè)的員工變得更敬業(yè)，激勵他們關(guān)心顧客。我們是如何做到的呢？后續(xù)章節(jié)將對此進一步解釋。這一切的出發(fā)點，是我們每個人如何看待工作本身，以及從事這一工作的人。本章思考·你是否覺得工作乏味且毫無激情可言？·你在什么時候開始有這種感覺？·這是什么原因?qū)е碌?？第二?/p>

工作的驅(qū)動力工作是實實在在的愛。

——紀(jì)伯倫，《論工作》請想象這種場景：三歲的喬丹最喜歡的玩具是圣誕節(jié)收到的霸王龍玩具。但不幸的事發(fā)生了，霸王龍的頭掉了，這讓喬丹傷心不已。他哭了，之后媽媽帶他去了當(dāng)?shù)匾患掖笮蜕虉觥獑痰げ恢朗フQ老人就是在那兒買到最初的霸王龍玩具的。喬丹的媽媽向兩位銷售人員說明了事情的來龍去脈。不敬業(yè)的銷售人員會把喬丹的媽媽帶到貨架前，讓她重新挑一件可替代的玩具。最好的情況是，喬丹得到一個新的霸王龍玩具，但他還是得把心愛的舊玩具扔進垃圾堆。最后銷售人員目送他們離開，覺得大功告成，就等著下班了。這是銷售人員通常的做法，但有沒有其他的可能呢？如果我們不將工作視作詛咒，而是從另一個截然不同的角度看待它，會出現(xiàn)怎樣的結(jié)果呢？倘若我們做出不同的選擇會大大影響我們工作的投入程度嗎？我們可以根據(jù)自己對工作的理解來選擇如何對待工作：工作是我們之所以成為人的一項基本要素，是我們尋找個人意義的一把鑰匙，也是我們從生活中找尋滿足感的一種方式。就像詩人紀(jì)伯倫在一首贊美“工作”的詩中所說的那樣，“工作是實實在在的愛”?？偸怯腥藢δ阏f，工作是禍殃，勞動是不幸。但我說，你們工作是在編織世上最偉大的夢想，一個與生俱來的夢想。只有工作，你才會真正地?zé)釔凵睢Ｔ诠ぷ髦袗凵仙?，才是通往生命最深處的秘密。\h\h1紀(jì)伯倫的觀點塑造了我對工作的觀點。身為CEO，引導(dǎo)百思買每個員工反思對待工作的態(tài)度也是我的職責(zé)所在。尋找個人意義的鑰匙我并不是一開始就站在這個高度積極地對待工作。20世紀(jì)90年代初，我開始轉(zhuǎn)變對工作的看法，當(dāng)時有兩位朋友問我是否能同他們合作撰寫哲學(xué)和神學(xué)著作方面的期刊論文。我對哲學(xué)和神學(xué)感興趣，就答應(yīng)了他們。我開始查資料。為什么《圣經(jīng)》要談到工作呢？當(dāng)時還沒有互聯(lián)網(wǎng)，所以我查閱了《圣經(jīng)經(jīng)文詞語索引》，這本書清晰地列出了《新約》與《舊約》里談?wù)摴ぷ鞯乃姓鹿?jié)。當(dāng)然，我也讀到——工作是對人們在天堂搗亂的懲罰，即亞當(dāng)?shù)脑{咒。因為之前沒有通讀過《圣經(jīng)》，當(dāng)然也就沒從這個角度思考過。最后，我被自己的發(fā)現(xiàn)震驚了。那本書里對工作的大部分闡述與“工作是詛咒”的說法都大相徑庭。所有故事都圍繞著一個問題展開——我們?yōu)槭裁垂ぷ?。在很大程度上，答案都與罪惡與懺悔無關(guān)。相反，這本書從更為積極的角度對工作進行了描述。我的研究得出了一項意料之外的結(jié)論：工作是我們之所以成為人的一項基本要素。這一發(fā)現(xiàn)著實令人欣喜。同大多數(shù)人，至少同那些在歐洲長大的人一樣，我深受根深蒂固的集體觀念影響，即工作是一件壞事，是那些為了維持生計的不幸者不得不忍受的，而只有少數(shù)有能力的幸運者才能避免。我們很難擺脫這種歷經(jīng)數(shù)個世紀(jì)已經(jīng)深入人心的傳統(tǒng)觀點。相反，我的研究正在揭開另一個視角，這是一種積極向上的工作態(tài)度，圍繞的是我們作為人的本質(zhì)。誠然，亞當(dāng)和夏娃因為原罪受罰，然而工作本身并不是懲罰，痛苦才是懲罰。這種懲罰雖然令人不快，但并沒有改變工作讓我們成為人的這一本質(zhì)。這一點，我反復(fù)看了很多遍。據(jù)《創(chuàng)世記》記載，上帝花費6天時間，造出了天與地。之后，他讓人類統(tǒng)治地球，包括地球上的動物和植物，希望人類能把地球變得繁榮興盛起來。這就是為何當(dāng)時亞當(dāng)在天堂工作：“養(yǎng)育它，呵護它。”\h\h2重要的是，我在那本書中讀到，工作的滿足感源自為他人做好事——幫助他人是為公共利益做貢獻。工作還被描述為承載著深刻的精神意義，并非只為滿足我們的基本需求。因為從小是天主教徒，我很早就接觸了天主教會的“社會教義”。自19世紀(jì)下半葉起，教會開始闡述其對《新事物》（RerumNovarum）的觀點，這些“新事物”與經(jīng)濟發(fā)展有關(guān)。\h\h3這些著作證實了工作決定人性的觀點。羅馬天主教教皇若望·保祿二世寫道：“人類的工作不僅源于人，而且從本質(zhì)上來說也是由人完成的，人也是其終極目標(biāo)。”\h\h4在不斷探索和旅行的過程中，我了解到這種積極的、精神的和人文的觀點不只天主教和基督教有。例如，在蔑視生產(chǎn)性勞動和體力勞動長達幾個世紀(jì)后，他們改變了對工作的看法，新教改革家將工作視作快樂和滿足的源泉。馬丁·路德和約翰·加爾文認為，所有的生產(chǎn)性工作——并不僅是付出精神或宗教上的努力——都應(yīng)該被視為一種使命或召喚，一種服務(wù)于上帝和社會\h\h5的方式，一種發(fā)揮天賦的方式。其他宗教派別也普遍認為，工作不僅有益于自身，也有益于他人。例如，伊斯蘭教教義認為，工作是為他人服務(wù)，而不是為個人需求服務(wù)。\h\h6同樣，印度教也贊同工作即服務(wù)的觀點。\h\h71985年初我到美國工作時，就被新教熱愛工作的傳統(tǒng)打動了。我當(dāng)時是麥肯錫公司的顧問，從巴黎調(diào)到公司在舊金山的辦事處工作，在那里，我挖掘出了正向思維與正能量。從硅谷的企業(yè)家到斯坦?；虿死尼t(yī)學(xué)研究人員和學(xué)者，我所遇到的這些專業(yè)人士會熱情地談?wù)撟约旱墓ぷ?。他們沒有因為挑戰(zhàn)而哀嘆，而是興奮地找尋亟待解決的新問題，并將其視為機遇。工作不是用來忍受的，相反，工作是令人愉快的，它是一種展示智力和創(chuàng)造力的方式。它是追求幸福的工具。它正是美國夢的精髓所在。隨著時間的推移，我發(fā)現(xiàn)這種對工作的積極看法并不僅限于宗教。社會學(xué)家也將工作視為我們?nèi)诵缘闹匾M成部分。沒有人與人之間的聯(lián)系，我們大多數(shù)人都無法生存——這就是單獨監(jiān)禁被視作一種酷刑的原因。而工作是培養(yǎng)人際關(guān)系的一種方式。由于工作，我們成了社交網(wǎng)絡(luò)的一部分，處理與同事、客戶、供應(yīng)商等的關(guān)系。失業(yè)是一件痛苦的事——比離婚更令人痛苦\h\h8——不僅僅是因為失業(yè)會讓我們陷入經(jīng)濟和財務(wù)窘境，而且因為它會影響自我價值認同感，但關(guān)鍵是，失業(yè)“切斷”了我們的社交網(wǎng)絡(luò)。人類心理學(xué)也對工作持積極態(tài)度。在我讀過的最有影響力的書中，維克多·弗蘭克爾的《活出生命的意義》是其中之一。弗蘭克爾是奧地利猶太裔精神病學(xué)家，在第二次世界大戰(zhàn)期間歷經(jīng)多個集中營后幸存了下來。他懷孕的妻子、父母和兄弟都沒能活下來。他發(fā)現(xiàn)，想方設(shè)法從困境和苦難中找到人生意義的人存活的概率更大。為了讓自己活下去，弗蘭克爾喚起了對妻子的思念，并夢想在戰(zhàn)后向人講授在集中營學(xué)到的心理學(xué)知識。他得出這樣一個結(jié)論，人活著不是為了追求快樂或權(quán)力。相反，活著是為了追求人生的意義，尋找最終通往成就感與幸福感的道路。他認為，有三種途徑可以找到人生的意義，那就是工作、愛與勇氣。事實上，它們往往是一致的；在工作中做些有意義的事情往往需要關(guān)心他人，戰(zhàn)勝逆境。在我們找尋意義的過程中，工作的重要性不是抽象的。嘉信力旅運是一家為企業(yè)提供旅游管理服務(wù)的公司，我在這家企業(yè)擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職位時，親身體驗到了在工作中服務(wù)他人的普世理念。公司團隊成員來自世界各地，包括歷史上彼此發(fā)生過戰(zhàn)爭的國家（比如印度、中國、日本、俄羅斯、波蘭、法國、德國），我見證了他們是如何進行出色合作，為埃森哲、阿爾卡特或通用電氣等全球客戶提供服務(wù)的。每個時代的人都在對這個問題進行探索。當(dāng)被問及，成年人極為重要或十分重要的事情是什么時，皮尤研究中心所調(diào)查的青少年中有95%選擇了擁有一份自己喜歡的工作或職業(yè)，居于榜首，其余的包括幫助有需要的人、賺很多錢或生兒育女。\h\h9蓋洛普有一項調(diào)查證實，找到工作的目標(biāo)對千禧一代具有至關(guān)重要的意義。\h\h10這種現(xiàn)象不只存在于年青一代中，我們這些年齡稍長一些的人也是如此。作家大衛(wèi)·布魯克斯認為，人生就像翻越兩座山。在職業(yè)生涯早期，人們追逐職業(yè)和經(jīng)濟上的成功以及個人幸?！谝蛔剑坏┑竭_頂峰，就會覺得不滿足。后來，他們開始第二次攀登——投身于家庭、職業(yè)、信念或信仰以及社區(qū)工作等來尋找人生的意義與目標(biāo)。\h\h112004年，我就感覺自己已經(jīng)爬到“第一座山”的頂峰。當(dāng)時我的工作一帆風(fēng)順。我在麥肯錫公司做顧問的幾年做得很成功，后來成了麥肯錫的合伙人。在決定從顧問轉(zhuǎn)做公司負責(zé)人之后，幾家公司都在我的帶領(lǐng)下扭虧為盈，包括EDS法國分公司和威望迪環(huán)球電子游戲部門。我曾是威望迪重組的高管之一。當(dāng)時我40多歲，為自己的專業(yè)素養(yǎng)感到驕傲。但高處往往不勝寒，我一直追求的成功竟然無比空洞，我覺得失望而空虛。我的婚姻也舉步維艱。我覺得自己需要后退一步，花些時間審視自己的靈魂，以找到更好的人生方向。發(fā)現(xiàn)人生目標(biāo)機緣巧合之下，之前的一個客戶邀請我?guī)ьI(lǐng)一些高管人員進行天主教耶穌會創(chuàng)始人依納爵·羅耀拉的屬靈操練。我們將原來為期四周的強化過程分散安排在兩年進行。在精神導(dǎo)師指導(dǎo)下進行的練習(xí)根植于沉思、自我檢查和日常練習(xí)，從而啟發(fā)眾多宗教團體以及心理學(xué)家和教練進行練習(xí)。這些練習(xí)幫助我重新發(fā)現(xiàn)了人生的重點，而且隨著時間的推移，我明確了人生使命：為周圍的人帶來積極改變，利用我所擁有的平臺為世界帶來積極改變。不斷提煉人生目標(biāo)并堅持下去是我至今每天都在做的事情。實現(xiàn)這一旅程，發(fā)現(xiàn)人生目標(biāo)的方式有很多種。我發(fā)現(xiàn)下面這些方法十分有效。在《真北》一書中，比爾·喬治強調(diào)了嚴(yán)峻的考驗在明確人生目標(biāo)中的重要性。\h\h12執(zhí)行教練霍頓斯·讓蒂爾在她的《結(jié)盟》一書中，分享了她在應(yīng)對客戶時使用的一系列技巧，從為自己寫悼詞、重溫童年夢想到明白給予你力量的是什么。\h\h13作者安德烈斯·祖祖那伽提出了從四個方面找到人生目標(biāo)的有用技巧：你喜歡的，你擅長的，世界需要的，別人會花錢請你做的事（見下圖）。盡管不準(zhǔn)確，但人們通常認為這代表了日語里“意義”的概念，但它講的是在日常生活中尋找價值。無論你使用何種工具，目標(biāo)都不會變：找到給予你力量、驅(qū)動你，你真正渴望并經(jīng)得起時間考驗的東西。下面是探索人生目標(biāo)時的幾個警示，即注意潛在陷阱。陷阱一：我的目標(biāo)會頓然變得清晰。追求意義是一項持續(xù)的工作。我們盼望找到一份夢寐以求的工作以滿足我們對目標(biāo)的追求，從而過上幸福的生活。\h\h14然而，這樣的白馬王子或白雪公主往往不會憑空出現(xiàn)。當(dāng)開始探索自己的目標(biāo)時，我已然40多歲。陷阱二：實現(xiàn)目標(biāo)必須做高尚的事情。如果真是這樣，我們所有人都需要為慈善機構(gòu)或醫(yī)療機構(gòu)工作，才能找到人生的目的和意義。毫無疑問，這樣做可以達到我們的目的。以GreatCall公司為例，該公司在2018年被百思買收購，其主要業(yè)務(wù)是通過家居傳感器遠程監(jiān)測老年人的健康狀況，為他們的居家生活提供幫助。這項服務(wù)在很大程度上依賴高技能的護理人員，他們可以在緊急情況下提供幫助。例如，如果傳感器顯示，冰箱打開不夠頻繁，或者住戶沒有起床，醫(yī)護人員就會提供幫助。我們在對GreatCall進行企業(yè)調(diào)查時，發(fā)現(xiàn)其員工每年的離職率不到2%，對此感到十分驚訝。大部分的呼叫中心，每年的人事變動一般都會超過100%，回復(fù)顧客的投訴但又無能為力的工作讓人日漸精疲力竭。GreatCall是個驚人的例外，因為員工都知道，他們是在救人性命。盡管如此，但找尋意義和目標(biāo)并不限于救人性命的工作。所有工作都有意義，都能夠?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)。你可能會想，當(dāng)你有一份舒適、高薪的白領(lǐng)工作時，這很容易。我覺得這種選擇不管怎么看也都是真正存在的。有個故事我很喜歡，講的是中世紀(jì)的兩個石匠，他們做著幾乎一模一樣的工作，有人問他們在干什么?！澳銢]看見嗎？我在鑿石頭?！钡谝粋€石匠說。第二個石匠完全不這么認為：“我在修建教堂?！蔽覀儽仨氝x擇自己的目標(biāo)，然后思考工作與目標(biāo)該如何聯(lián)系起來，不管我們以何種方式謀生。就像第一個石匠一樣，動物園管理員可能會認為他們的工作枯燥、無聊甚至骯臟——五分之四的動物園管理員都有大學(xué)學(xué)歷，他們每天大部分時間都在清理糞便、擦地板和喂養(yǎng)動物。但很少有人辭職，因為大多數(shù)動物園管理員認為他們的工作就是照顧動物，并以此作為個人使命，\h\h15他們因此變得更快樂。研究發(fā)現(xiàn)，絕大多數(shù)的動物園管理員都愿意犧牲報酬、空閑時間、晉升和舒適，但這種目標(biāo)不應(yīng)該成為加班加點、低報酬的托詞。即便是些許的意義也會讓工作投入變得有意義。丹·艾瑞里是杜克大學(xué)心理學(xué)和行為經(jīng)濟學(xué)教授，他用樂高玩具做了一項實驗。兩組實驗對象被要求用3美元的成本制作一個樂高玩具，再用30美分的成本制作另一個，然后用更低的成本再制作一個，以此不斷進行下去。第一組實驗對象做的每個樂高積木都被放在桌子下面。然而當(dāng)?shù)诙M實驗對象忙著建造下一個樂高生化戰(zhàn)士時，他們的作品在眼皮子底下被實驗人員損壞了。你能猜到發(fā)生了什么嗎？第二組實驗對象更早停止了制作玩具。\h\h16陷阱三：我的目標(biāo)要大，涵蓋范圍要廣。說到“目標(biāo)”可能會讓人感到氣餒和不知所措。你的目標(biāo)應(yīng)該多大、多宏偉、多有深度呢？雖然尋找意義和目標(biāo)確實需要內(nèi)省和自我意識，但這并不意味著要隱居到靜修所或修道院，也不需要治療癌癥?！昂唵尉秃谩！蔽业木駥?dǎo)師在我的修煉之旅中這樣建議我。所以，我在試圖做出積極的改變時，都是從周圍的人開始的。只要得到一點幫助，無論身處何處，我們都能找到目標(biāo)感。從給你能量和快樂的東西開始——簡而言之，你的驅(qū)動力是什么？將目標(biāo)問題帶入工作在企業(yè)里，很少有人問“你的驅(qū)動力是什么”這個問題。但多問是很有用的，因為它可以幫助我們樹立目標(biāo)，目標(biāo)反過來又決定我們?nèi)绾喂ぷ?。這就是為什么要鼓勵百思買員工反思這一問題?！澳愕尿?qū)動力是什么”已成為百思買假日領(lǐng)導(dǎo)力會議的核心內(nèi)容。該會議大約有2000名經(jīng)理參加，啟動假日購物季。我發(fā)現(xiàn)這些答案所包含的樸素和人文因素總是引人注目。經(jīng)理們經(jīng)常談到的是朋友、家庭和同事。一個市場零售培訓(xùn)師說，是“能夠和我最喜歡的雪莉奶奶一起欣賞世界的各個角落”。一個地區(qū)經(jīng)理說，是“幫助員工和客戶實現(xiàn)他們的希望和夢想”。一個高級人力資源經(jīng)理說，是“教育、發(fā)展、成長和激勵人們做他們從未想過的事情”。鼓勵和激勵百思買的每個員工反思驅(qū)動他們的是什么，這看似沒什么，但這確實是改變我們工作方式的核心方法。了解你自己的目標(biāo)是一方面。對于領(lǐng)導(dǎo)者來說，知道是什么驅(qū)動他們周圍的人也尤為重要——正如我們在后面的章節(jié)中要探討到的，要了解這種驅(qū)動力如何與組織的目標(biāo)相聯(lián)系。為了發(fā)掘是什么推動了百思買高管團隊的每一位成員，我在2016年組織了一場晚宴，地點安排在一個可以俯瞰明尼阿波利斯卡洪湖美景的房間。這是我們的季度例會活動之一。我們要求每位高管帶上自己嬰兒或孩童時期的照片，并講述那張照片和自己成長相關(guān)的個人故事。那天早些時候，我們討論了對“全力以赴”的看法。全身心投入，我想，必須與我們目前的身份以及我們以后想成為哪種人聯(lián)系在一起。所以，我想要了解是什么驅(qū)動我們高管團隊的每一位成員，以及這種驅(qū)動力是如何適應(yīng)他們現(xiàn)在和過往的生活的。這些驅(qū)動力從哪里來？他們在百思買工作為什么會感到精力十足？他們的個人目標(biāo)是如何與他們的工作相聯(lián)系的？我如果回答不了這些問題，就覺得自己沒能力領(lǐng)導(dǎo)這個團隊。這項聽起來很溫馨的活動成為我在百思買擁有的最難忘和最鼓舞人心的回憶之一。當(dāng)我們10位成員輪流談?wù)撌鞘裁唇o了我們能量，什么給了我們生活的意義時，我們覺得真的彼此聯(lián)系在了一起。當(dāng)聽到他們每個人描述自己的動力時，我被感動了，例如，通過無條件的愛、無限的支持和不斷協(xié)助成長來珍惜同事關(guān)系，通過幫助他們負責(zé)新的事務(wù)，承擔(dān)更多的責(zé)任，從而讓他們的成就超越自己的期望。這次活動對我們很有啟發(fā)，也很有用。它在幫助我們?yōu)榘偎假I制定遠大而有意義的目標(biāo)時發(fā)揮了巨大作用，這個目標(biāo)將推動我們在接下來的幾年里持續(xù)取得成功，后面的章節(jié)將對此進一步闡述?！ぁぁで拔闹v到的喬丹和他壞掉的霸王龍玩具并不是虛構(gòu)的場景。喬丹和他媽媽的經(jīng)歷是真實的，他們在2019年去過佛羅里達州的百思買門店。但這兩名銷售人員并沒有直接把喬丹的媽媽帶到貨架前，也沒有直接遞給她一個新的盒裝玩具。相反，他們化身為醫(yī)生，立即把壞掉的霸王龍帶到柜臺后面進行“手術(shù)”，他們在那里一邊小心翼翼地調(diào)換新霸王龍，一邊向喬丹講述拯救“霸王龍寶寶”的過程。講述了幾分鐘的搶救過程后，他們把“痊愈”的霸王龍交給了喬丹，這時他眉開眼笑、興奮不已。對百思買的兩位銷售人員來說，工作不是為了拿薪水，不是為了賣出新的玩具，而是讓一個小男孩的臉上重新綻放笑容。將這種人類的使命感應(yīng)用在工作中，會改變我們的工作方式，從而增加我們對工作的投入程度。這就讓工作變得輕松有趣了嗎？不會的，因為每個人都有不開心的時候。每項工作都有各自的挑戰(zhàn)。個人使命感本身并不是唯一能激勵人們工作的東西，所以我在本書中用不止兩個章節(jié)來談這個內(nèi)容。但是，如果我們能將每天所做的事情與為什么這樣做的更大使命感聯(lián)系起來，這將為我們注入能量和動力，明確方向。無論你是石匠、動物園管理員、百思買員工，還是CEO，這都是一個好的開始。本章思考·你的目標(biāo)是什么？你的驅(qū)動力是什么？·你的工作和目標(biāo)是如何聯(lián)系起來的？你想修什么樣的“城堡”？·你希望自己的悼詞是什么樣的？·你喜歡的、擅長的、世界需要的、別人會花錢請你做的事是什么？第三章

追求完美的“行為怪癖”完美并不存在。理解這一點是人類智慧的勝利；想擁有完美是最危險的瘋狂之舉。

——阿爾弗雷德·德·繆塞，《世紀(jì)之子的懺悔》塞繆爾神父說：“追求完美是一種罪惡！”當(dāng)時我和塞繆爾神父在我于嘉信力旅運巴黎的辦公室。幾個月前，我請塞繆爾神父來幫助一小批高管從精神層面反思經(jīng)濟和社會問題。那天在我的辦公室，塞繆爾神父和我正在討論下一場會議的準(zhǔn)備事項。我不記得當(dāng)時討論的細節(jié)了，但直至今日，我仍清楚地記得他對“完美”的看法，這對我產(chǎn)生了深刻而久遠的影響。“此話怎講？”我問塞繆爾神父。他的觀點在精神層面很深刻。他講述了上帝最愛的天使是如何在有一天認為自己是周全而完美的，無可挑剔，這使得他最后變成惡魔。塞繆爾神父總結(jié)道：“如果你從一開始不能接受自己存在不完美和弱點，存在需要他人幫助的事實，你就無法愛別人，也無法與他們發(fā)展關(guān)系?！蔽沂终痼@，因為這和我所學(xué)的東西完全相悖。我一生都被要求要變得優(yōu)秀。母親下決心培養(yǎng)在我身上發(fā)現(xiàn)的潛力，不斷地期望我能做得更好，爬得更高，不斷地給我灌輸完美光榮的成功愿景。學(xué)校也教我要力求完美，成為最優(yōu)秀和最聰明的學(xué)生。所有的老師將注意力都放在錯誤和缺陷上，試圖用一支紅筆就能將其徹底解決。他們教我要以完美的成績?yōu)槟繕?biāo)。高中的優(yōu)異表現(xiàn)使我有了接受高等教育的機會?？荚嚦煽儧Q定了入學(xué)排名，這就要求你比別人更優(yōu)秀才能夠進入精英學(xué)校。這反過來又會影響就業(yè)機會。而在大公司，要想成功在很大程度上取決于人是否聰明而且不犯錯誤。一切奮斗都是為了完美。令我驚訝的是，我發(fā)現(xiàn)塞繆爾神父的觀點很有說服力。我們學(xué)習(xí)小組的其他CEO也這么認為。塞繆爾神父的話引起了我們的共鳴，因為我們都在不同程度上把工作當(dāng)作追求完美的過程。一直以來，我們（包括我在內(nèi)）都分不清績效和完美。追求卓越的績效是好事，但期待人的完美則不然。從那以后，每次我邀請塞繆爾神父給領(lǐng)導(dǎo)者們講話，這個觀點他們記得最清楚。我的前高管教練馬歇爾·古德史密斯曾說，在20個阻礙成功的領(lǐng)導(dǎo)者精益求精的“行為怪癖”中，最可怕的是追求完美。想想那些需要向人們展示自己是團隊中最聰明的人、在任何情況下都想贏、在需要解決問題時全面介入等習(xí)慣。\h\h1事實上，當(dāng)馬歇爾的客戶聚在一起時，我們經(jīng)常討論，在與他合作前，各自都受到了多么嚴(yán)重的影響。“這算不了什么，我比你糟糕多了！”我們?nèi)匀辉谂Τ蔀樽钤愀獾耐昝乐髁x者。雖然我欣然接受塞繆爾神父的觀點，認為這個觀點令人耳目一新，但還是花了很多年才把他的這一智慧付諸實踐。如果工作是人的定義元素以及追求意義的答案，那在工作中追求完美怎么會是錯的呢？撇開宗教上所說的“邪惡”不談，隨著時間的推移，我明白了為什么把工作看作對完美的追求，即使我們是在追求目標(biāo)，也會適得其反。伙伴反饋的價值在我職業(yè)生涯的大部分時間里，我都不理會別人的反饋，尤其是那些暗示我還有事情要做的反饋。相反，我會把精力花在找出誰說了什么，并指出他們的問題所在。我在麥肯錫工作時第一次從團隊那里得到反饋。從多方面看，我都是一個成功的顧問，我30歲就成了麥肯錫的合伙人，比大多數(shù)合伙人年輕。一路都很順利，我認為自己做得很好。然后，我的團隊對我進行評估，著眼于我在哪些方面的表現(xiàn)高于或低于平均水平。我當(dāng)然不想讓任何一項評估結(jié)果低于平均水平，但結(jié)果卻恰恰相反。得知結(jié)果，我崩潰了。怎么可能出現(xiàn)負面的“發(fā)展需要”呢？我不知道該怎么處理這種反饋，于是將其擱置不管。顯然，這對我沒有任何幫助。在我出色地幫助威望迪環(huán)球完成了重組工作，到2004年我擔(dān)任嘉信力旅運CEO時，我仍然糾結(jié)反饋的問題。在我看來，一切又變得順利起來。我們將公司規(guī)模擴大三倍，盈利能力提高五倍，新客戶也越來越多。商務(wù)旅游行業(yè)正在發(fā)生顛覆性轉(zhuǎn)變，從一個由航空代理商組成的家庭作業(yè)式行業(yè)，轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€以科技為主導(dǎo)的更為復(fù)雜的行業(yè)，公司成了我們的主要客戶。我做了幾年管理顧問，后來又在EDS任職，我自認為對嘉信力旅運所需要的一切都了如指掌。我懂B2B（商對商），懂信息技術(shù)服務(wù)，懂人力資源以及如何管理績效，因此，我的確可以讓嘉信力旅運變得更好。問題也在這里。我自認為找到了所有的答案，所以我總認為別人是阻礙而不是有價值的伙伴，因為我關(guān)注的是他們的缺點。我相信自己能比他們做得更好。當(dāng)團隊與我分享建議或商業(yè)計劃時，我會告訴他們?nèi)绾胃倪M。我后來了解到，馬歇爾·古德史密斯將這種做法稱為“增加過多價值”。但我自己都沒意識到這點，卻在不斷地告訴團隊?wèi)?yīng)該如何行動。多年來我一直在試圖為他們解決問題，但回想起來，這種做法深深地打擊了他們的士氣。當(dāng)時，我并不認為自己存在問題。不過還是有些跡象：在公司的一次聚會上，一向幽默的嘉信力旅運的人力資源主管制作了一份公司組織結(jié)構(gòu)圖，每個方框里都是我的名字。雖然我們笑得很開心，但其實我很生氣。隨后的一項員工調(diào)查更直接地反映了問題——向我直接匯報的員工對工作也并不十分投入。這刺痛了我，尤其是在整體上公司員工參與度相當(dāng)高的情況下。我被心理學(xué)家所說的認知失調(diào)困擾：我自認為已做得很好，但數(shù)據(jù)顯示我可以做得更好。認知失調(diào)讓人不舒服，通常的表現(xiàn)是變得異常專注于協(xié)調(diào)兩種矛盾的認知。當(dāng)時，我告訴自己我自身沒問題。如果我自己沒問題，那問題一定在他們身上。為什么他們沒看到我有多出色，我給他們提供了多大的幫助呢？這令我百思不得其解。當(dāng)我還在嘉信力旅運工作時，我就和塞繆爾神父討論了關(guān)于完美的問題。我明白他的觀點，而且也完全同意，但是根深蒂固的習(xí)慣很難改變。我叫休伯特，是個完美主義者，我需要幫助。坦然面對缺陷幾年后，我成為卡爾森集團CEO，集團旗下有嘉信力旅運、麗笙酒店和星期五餐廳等品牌。人力資源主管伊麗莎白·巴斯托尼問我是否需要一位高管教練。你們知道我不想請一位教練指導(dǎo)自己。打網(wǎng)球、滑雪的時候請教練指導(dǎo)沒問題，但工作上找人指導(dǎo)是另一回事。事實上，如果當(dāng)時有人告訴我，有別的高管在請人培訓(xùn)，我會想：“那位高管怎么了？是碰到什么問題了嗎？”我認為，高管培訓(xùn)在當(dāng)時是一種補救措施。那我為什么要請教練呢？伊麗莎白說馬歇爾·古德史密斯可以幫助成功的領(lǐng)導(dǎo)者變得更好。他的客戶名單讓人印象深刻。突然間，就好像是有人跟我說：“我見你愛打網(wǎng)球，而且你打得也很棒，你還想提高網(wǎng)球水平嗎？”我當(dāng)然想變得更優(yōu)秀，所以我開始與馬歇爾合作。我學(xué)會將反饋視為“前饋”，選擇自己想要解決的問題。“前饋”與“反饋”有著微妙而重要的區(qū)別：前饋并不專注于解決問題，而是將注意力放在自己想要繼續(xù)提升的方面。這樣我學(xué)會了感謝別人提出的反饋，我會告訴他們自己正在做的事，詢問他們的建議。我學(xué)會和他們聯(lián)系，聽取他們的看法，尋求他們更多的建議。我學(xué)會接受那些我曾置之不理的反饋?？春糜阎委熞钟舭Y的經(jīng)歷，我后來意識到心理學(xué)家也贊同塞繆爾神父對完美、脆弱、愛和人際關(guān)系的看法。事實證明，完美主義毫無益處。大量研究表明，完美主義與抑郁癥、焦慮、飲食失調(diào)，甚至自殺有關(guān)。\h\h2多年來，我一直期待別人要完美到極致，卻沒看到自己的缺陷。這嚴(yán)重影響了我的人際關(guān)系，從而影響與人合作、有效的團隊協(xié)作和領(lǐng)導(dǎo)力。比起那些表現(xiàn)出超凡力量和完美的領(lǐng)導(dǎo)，員工更容易被有缺點的領(lǐng)導(dǎo)激勵，我們彼此因為不完美而聯(lián)系了起來。布琳·布朗將自己定義為“研究員、說書人、得克薩斯人”，她花了20年時間研究脆弱、勇氣、羞恥和同理心。她明確將聯(lián)系列為不完美賦予我們的禮物之一，另外還有勇氣和同情心。\h\h3她發(fā)現(xiàn)，阻礙我們建立聯(lián)系的，是羞恥或恐懼，一旦被人看穿，就會使我們變得不值得與人建立聯(lián)系。此外，那些能感受到強烈的愛、聯(lián)系和歸屬感的人，是那些有勇氣承認不完美、勇于接受缺陷的人。\h\h4所有的這些讓我明白，人和人之間最真誠的感情連接，都源于我們脆弱的一面，而這種脆弱源于我們都有不完美的一面。我還從其他商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者那里了解到，追求完美會阻礙而不會推動偉大的工作。福特前CEO艾倫·穆拉利慷慨地分享了在公司轉(zhuǎn)型初期，他是如何鼓勵同事們公開承認他們在何時何地遇到問題的。2006年，艾倫當(dāng)CEO時，福特公司的預(yù)虧損是170億美元。最后，的確虧損了。正如艾倫所言，福特公司的問題不是預(yù)測問題，而是績效問題，部分原因在于公司文化。在這種文化中，承認問題被視為軟弱的表現(xiàn)。艾倫采用了一種“交通燈”色彩體系來反映關(guān)鍵績效領(lǐng)域，并在每周四的業(yè)務(wù)計劃回顧會議上進行討論。領(lǐng)導(dǎo)團隊的所有成員都必須用不同的顏色將每周的情況報告和團隊的目標(biāo)區(qū)分開：綠色表示一切正常；琥珀色表示當(dāng)時表現(xiàn)糟糕，但團隊有回到正軌的計劃；紅色表示績效不佳，而且團隊還沒有回到正軌的計劃。艾倫告訴我們，在最初的幾個星期里，所有的都顯示綠色，一切正常。公司當(dāng)時面臨巨大的損失，但從圖表上看，一切都在按計劃進行?！澳阒?，我們正面臨數(shù)十億美元的損失，”艾倫指出，“難道就沒什么地方有問題嗎？”后來接替艾倫擔(dān)任CEO的馬克·菲爾茲率先承認公司存在問題。他當(dāng)時負責(zé)福特在美洲的運營，在加拿大發(fā)布備受期待的福特銳界時遇到一個問題——測試結(jié)果顯示，懸掛系統(tǒng)中的噪聲沒有解決，于是他決定暫停發(fā)布。在接下來的每周例會上，他將銳界發(fā)布一事標(biāo)為紅色，并說明他們還沒有找到解決問題的方法。艾倫說，大家都低著頭，會議室的空氣如同凝固了一般。艾倫突然拍起手掌?！罢l能幫馬克解決這個問題？”艾倫問道。突然有人舉手，說他可以馬上派質(zhì)量專家過去。還有人要求供應(yīng)商去檢查零部件。艾倫自己是工程師，但他沒有盲目插手，而是依靠團隊合作，于是福特銳界的問題很快就得到了解決。又開了幾次周會，圖表上出現(xiàn)了更多的紅色和琥珀色。但到那時候，團隊中的每個人都相信，他們可以公開承認問題，并幫助彼此將紅色變成琥珀色，然后變成綠色。艾倫·穆拉利的故事說明了追求完美的另一個問題——沒有人能知道所有答案。在健康的工作環(huán)境中，沒有人會害怕說他們不知道的事情。然而，話雖這么說，許多人依然認為說出“我不知道”會被視為軟弱。我記得十幾歲的時候，父母的一位商人朋友問了我一個問題。我不記得那個問題具體是什么了，但我還記得我對他說：“我也不知道。”他看著我，然后說：“年輕人，我希望你在生意場上永遠不要說這句話，因為這就是承認你有弱點，絕不能這樣做。這會限制你的發(fā)展?jié)摿Α！蔽遗c完美主義較過勁，但即使在那個時候，這對我也并無意義。假如我不知道，那就說不知道好了。這有什么問題嗎？我可以隨時學(xué)習(xí)，然后找到答案。說我數(shù)學(xué)不好，或者說我不是個視覺思考者，這并不是在給自己設(shè)限。我沒有說我學(xué)不會。我只是說以前自己不知道。如果有人問你上個月的市場份額數(shù)據(jù)，或者《多德——弗蘭克法案》第1502條的內(nèi)容是什么，你說“我不知道，我得查查”就沒問題。艾倫·穆拉利戰(zhàn)勝完美主義后，問題才能得到承認和解決。亞馬遜創(chuàng)始人杰夫·貝佐斯指出，完美主義會讓我們害怕失敗，從而阻礙創(chuàng)新?！拔蚁嘈盼覀兪鞘澜缟献羁赡艿归]的公司，”他在致股東的一封信中寫道，“失敗與發(fā)明是對連體雙胞胎。要想發(fā)明，你就得做實驗。如果你事先知道它會成功，那就不是實驗。大多數(shù)大公司都支持發(fā)明，但不愿意承受發(fā)明過程必然經(jīng)歷的失敗實驗?！盶h\h5了解不完美的好處深刻地改變了我在百思買的工作方式，如果沒有我工作方式上的轉(zhuǎn)變，可能就不會有百思買后來的轉(zhuǎn)型之路。我們將在本書后面講述，一旦百思買成功擺脫困境，開始實施發(fā)展戰(zhàn)略，我們是如何努力將一種集體心態(tài)從完美實現(xiàn)目標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)樗固垢４髮W(xué)心理學(xué)教授卡羅爾·德韋克所定義的“發(fā)展型心態(tài)”，即天賦和能力可以通過努力和學(xué)習(xí)得到發(fā)展的。錯誤和失敗是學(xué)習(xí)的必要條件，但它們與完美主義格格不入，完美主義與“固定心態(tài)”有關(guān)，即認為能力是天生的和固定的。德韋克指出，想表現(xiàn)得完美無缺通常被稱為“CEO病”，這使很多領(lǐng)導(dǎo)者十分痛苦。\h\h6不幸的是，通過展現(xiàn)毫不費力的完美來建立優(yōu)越感意味著幾乎沒有動力接受任何挑戰(zhàn)，因此也沒有動力學(xué)習(xí)，因為害怕失敗。如此多的商業(yè)活動受追求“最好”或“第一”的驅(qū)動，這是德韋克所說的“固定心態(tài)”的癥狀。包括百思買在內(nèi)，許多公司都有一套記分和排名系統(tǒng)，用以衡量和獎勵績效。排名無處不在。百思買這個名字本身就包含“做到最好”的意思。\h\h7根據(jù)心理學(xué)家的說法，這是一種疾病——不斷追求完美往往適得其反。做到最好這一理念意味著世界是一場零和博弈。十佳人物或前十強公司就十個名額，只有把其他人干掉，你才能成為第一名。成為第一名之后呢？除了下跌，沒有別的地方可去。當(dāng)然，競爭得有，而且很重要。但與自己競爭，或者爭取明天比昨天做得更好，比起執(zhí)著地同別人攀比，會讓我們走得更遠。當(dāng)我們接受缺陷，從失敗中吸取教訓(xùn)，努力成為最好的自己而不是去力壓群雄時，我們在工作和領(lǐng)導(dǎo)中才會達到最佳狀態(tài)。正是因為諸如此類的不完美，我們才能夠與他人建立真正密切的聯(lián)系。請團隊跟蹤進展我剛到百思買不久，就把馬歇爾介紹給了我的管理團隊。我會繼續(xù)努力放棄完美主義。我公開列出了我想在哪些方面做得更好，并請團隊幫助跟蹤我的進展。我還有一個方面需要改善：改掉愛多管閑事的毛病。這在2016年表現(xiàn)得很明顯，當(dāng)時高管團隊與領(lǐng)導(dǎo)力教練埃里克·普利納合作，以求提高團隊的運營效率。我們在討論阻礙我們前進的因素時，有人說我們的戰(zhàn)略不夠明確，而且反復(fù)提到這一點。我自認為已經(jīng)有了明確的發(fā)展戰(zhàn)略——“打造新藍”。每個成員都為此付出了努力，董事會也批準(zhǔn)了。所以我當(dāng)時很驚訝，甚至有一點生氣。我認為這是沖著我個人來的。畢竟作為CEO，我有責(zé)任確保團隊有明確的戰(zhàn)略，并確保每個人都參與進來。然而，有人告訴我，在提出2012年轉(zhuǎn)型計劃時，之前提出的“藍色復(fù)興”比“打造新藍”戰(zhàn)略要明晰得多。但在我看來，“藍色復(fù)興”不算真正的戰(zhàn)略，只是用于生存和恢復(fù)的權(quán)宜之計。但我的同事們認為，這個戰(zhàn)略很全面，因為他們接到的指示簡單明了——改變或者倒閉。他們說目前的戰(zhàn)略不夠明晰。“交給我吧。”我說。團隊的回應(yīng)極其迅速：“不行！”他們明白，問題在于，戰(zhàn)略對他們而言不夠明晰。解決辦法不是讓我參與進來讓它變得更加明晰，而是要創(chuàng)造一種環(huán)境，讓團隊和公司的每個成員都能參與其中，以保證他們能理解，甚至包括理解其對具體工作的意義。我不需要親自解決每一個問題，做過多的決定，但我就是忍不住想解決所有問題。我們與埃里克·普利納的工作包括明確誰負責(zé)做哪方面的決定。我們采用了流行的“RASCI”模型，分別是責(zé)任（Responsible）、負責(zé)（Accountable）、支持（Supporting）、咨詢（Consulted）和告知（Informed）——我們將在第三部分中更詳細地講解。這對我來說是一個突破——這是豁然開朗的時刻。我剛擔(dān)任CEO的時候，公司正在走下坡路，匆忙之下我做了很多決定。現(xiàn)在一切都進展順利，我們有一個非常優(yōu)秀的團隊，成員之間彼此尊重和信任。決定也不總是要由我來做。我花了許多年才做到這一點，我已準(zhǔn)備好放棄所有追求完美的傾向。這對我和公司來說都是一種解脫。這需要兩位教練的幫助、大量的閱讀與傾聽，以及多年的實踐，但我最終將塞繆爾神父對完美的論述付諸實踐?！ぁぁぷ鞯目捶ê凸ぷ鞯耐度氤潭仁且粋€實現(xiàn)個人轉(zhuǎn)變的旅程，目的是不再將工作視為詛咒、苦差事，也不再追求完美，而將其視為實現(xiàn)個人目標(biāo)的途徑。這要從一線員工到CEO的每個公司成員做起。只有這樣，我們才能實現(xiàn)商業(yè)轉(zhuǎn)型，釋放人類的集體魔力。本章思考·你的怪癖是什么？你是怎樣發(fā)現(xiàn)這些怪癖的？·你是如何獲得反饋的？·你是如何決定去做一件你想做得更好的事情的？·你有沒有告訴你的團隊你想做什么？·你得到了哪些幫助？02

第二部分

公司是有使命的人類組織如第一部分所述，重塑商業(yè)始于將工作視為我們追求意義和成就感的途徑。在第二部分中，我們將研究為什么認為企業(yè)的主要目的是股東價值最大化的傳統(tǒng)觀點是錯誤的、危險的，不適合今天的環(huán)境。與米爾頓·弗里德曼提出的觀點相反，公司的目的不是賺錢，而是為公共利益做貢獻，服務(wù)所有的利益相關(guān)者。公司并不是沒有靈魂的實體，而是以人為中心的人類組織，為實現(xiàn)這一目標(biāo)而共同努力。這種新型的商業(yè)理念不僅僅適用于企業(yè)一帆風(fēng)順時，在企業(yè)充滿挑戰(zhàn)時尤應(yīng)如此。事實上，正是這種理念幫助百思買成功轉(zhuǎn)型和復(fù)蘇。第四章

股東利益下的殘暴財富顯然不是我們追求的東西，因為財富僅在為了別的目的時才有用。

——亞里士多德，《尼各馬可倫理學(xué)》2019年12月，我和孩子們聚在一起過節(jié)，每年都是如此。這一年，那10年（2010—2019）即將過去。我的兒子和女兒都已經(jīng)30多歲了，他們開始組建自己的家庭；就在幾個月前，我滿60歲，辭去了百思買CEO一職。這是值得我們大家深思的時刻。這一年世界發(fā)生了很多事情，我們倍感沉重——災(zāi)難性的森林大火正在澳大利亞的新南威爾士州和維多利亞州肆虐。就在幾個月前，巴西的亞馬孫雨林和美國加利福尼亞州也發(fā)生了大火。社會大火也在熊熊燃燒。在對燃料價格上漲進行了為期數(shù)月的抗議之后，法國又因為政府提議對養(yǎng)老金進行改革而陷入罷工。黎巴嫩、智利、厄瓜多爾、玻利維亞等國也爆發(fā)了大規(guī)?？棺h活動。經(jīng)濟動蕩與越發(fā)嚴(yán)重的普遍的不平等現(xiàn)象助長了全球范圍內(nèi)的民粹主義浪潮，而在氣候變化問題上采取更多行動的呼聲也激發(fā)了世界各地的抗議浪潮，如由年青一代領(lǐng)導(dǎo)的抗議浪潮，他們在瑞典青年活動人士格蕾塔·桑伯格的支持下集會。在用餐時，孩子們談?wù)撨^度消費和浪費是如何導(dǎo)致全球變暖的。他們指出，自己這代的青年專業(yè)人士開始轉(zhuǎn)向初創(chuàng)企業(yè)，尋找工作上的靈感和成就感，因為他們對大型傳統(tǒng)雇主不再抱有幻想。他倆都認為，政府和企業(yè)在應(yīng)對氣候危機問題上做得還不夠，似乎缺乏他們強烈感受到的緊迫感。在未來的幾十年里，他們和他們的孩子會生活在一個什么樣的世界？有一件事對我們來說很清楚，那就是我們的資本主義制度和商業(yè)運作方式似乎不再是可持續(xù)的。不只是我的孩子們認為我們的經(jīng)濟體系已陷入僵局。多項調(diào)查表明，社會不平等現(xiàn)象和環(huán)境危機讓人們對資本主義感到幻滅，尤其在年青一代中。\h\h1當(dāng)然，資本主義帶來了前所未有的經(jīng)濟發(fā)展，推動了非凡卓越的創(chuàng)新，使數(shù)十億人擺脫了貧困。但不可否認，我們正面臨一場危機。\h\h2事實上，在2020年1月，直言不諱的賽富時CEO馬克·貝尼奧夫在達沃斯世界經(jīng)濟論壇年度會議上宣稱“我們所知道的資本主義已經(jīng)死了”，達沃斯世界經(jīng)濟論壇主要集中討論如何應(yīng)對氣候變化和不平等問題。我們需要重新思考我們的經(jīng)濟制度是如何運作的。1978年，我在商學(xué)院學(xué)到的第一件事就是，商業(yè)的目標(biāo)是實現(xiàn)股東價值最大化，我當(dāng)時信以為真。那時，我所接受的培訓(xùn)主要是掌握優(yōu)化利潤的方法，沒有時間思考商業(yè)應(yīng)在社會中扮演的角色。高中和大學(xué)早期學(xué)過的歷史、哲學(xué)和倫理學(xué)都從課程表中消失了，我直接進入復(fù)式記賬法和財務(wù)分析領(lǐng)域。我清楚記得當(dāng)時我們玩了一個策略游戲，游戲的勝負完全取決于誰賺取了最多的利潤。我把這種精神帶到20世紀(jì)90年代初，當(dāng)時我調(diào)到了麥肯錫位于紐約的辦公室。雖然這10年來金融過度、銀行業(yè)丑聞不斷，但這一觀點仍然成立。作為戰(zhàn)略顧問，我們的目標(biāo)是為客戶實現(xiàn)股東價值最大化。這種信念在很大程度上要歸功于20世紀(jì)最有影響力的經(jīng)濟學(xué)家之一米爾頓·弗里德曼。在1970年9月《紐約時報》發(fā)表的一篇文章中，他認為企業(yè)只有一項“社會”責(zé)任，那就是為股東實現(xiàn)利潤最大化；那些認為企業(yè)不應(yīng)只關(guān)注利潤，還應(yīng)促進如提供就業(yè)或規(guī)避污染等社會價值的人，是在鼓吹純粹的社會主義。\h\h3米爾頓·弗里德曼的觀點有一個顯著的優(yōu)勢：簡單易懂。只要取悅一類支持者——股東，也只有一項重要的業(yè)績指標(biāo)——利潤。幾十年來，弗里德曼的學(xué)說一直被奉為商界圭臬。1997年，包括美國最大以及最有影響力公司的CEO在內(nèi)的商業(yè)圓桌會議發(fā)表了一項聲明：“商業(yè)圓桌會議強調(diào)，企業(yè)的主要目標(biāo)是為其所有者創(chuàng)造經(jīng)濟回報?！盶h\h4當(dāng)我還是一名顧問時，我的觀點就開始改變了，而我隨后掌舵幾家公司的經(jīng)歷，只證實了我后來在麥肯錫感受到的東西。我現(xiàn)在認為，股東至上是我和孩子們在餐桌上談?wù)摰哪切﹩栴}的根源。雖然賺錢當(dāng)然至關(guān)重要，也是良好管理的自然結(jié)果（見第五章），但將獲取利潤視為商業(yè)的唯一目的是錯誤的，原因有以下四點：（1）利潤不是衡量經(jīng)濟表現(xiàn)的好指標(biāo)；（2）只關(guān)注利潤很危險；（3）只關(guān)注利潤會引起顧客和員工的反感；（4）利潤對靈魂無益。利潤不是衡量經(jīng)濟表現(xiàn)的好指標(biāo)利潤并沒有考慮到企業(yè)會對社會的其他方面產(chǎn)生的影響。廢棄物或碳足跡對環(huán)境的全部成本不會體現(xiàn)在財務(wù)報表上，即使它是非常真實的，也會讓我們付出沉重的代價。例如，使用一次性塑料瓶的食品和飲料公司不需要承擔(dān)海洋被塑料垃圾污染的成本；以煤炭為主要燃料來源的企業(yè)利潤并不反映它們對人類健康和環(huán)境造成的傷害。即使在公司內(nèi)部，利潤也可能只是一個誤導(dǎo)性的經(jīng)濟表現(xiàn)指標(biāo)。2003年4月，我成為威望迪環(huán)球副首席財務(wù)官，負責(zé)監(jiān)督公司的財務(wù)報告和計劃，那時我才了解到原來會計準(zhǔn)則是那樣隨意。當(dāng)時公司十分混亂。在進行了一系列收購之后，集團面臨流動性危機，導(dǎo)致CEO讓―馬利·梅西耶在大約9個月前離職。與此同時，集團的審計機構(gòu)安達信在安然公司丑聞后倒閉。威望迪環(huán)球已決定在美國和歐洲發(fā)行高收益?zhèn)娱L現(xiàn)有債務(wù)的期限，這樣它就可以在不面臨現(xiàn)金壓力的情況下出售部分資產(chǎn)。為了能夠推銷高收益?zhèn)覀儾坏貌唤Y(jié)算賬目。當(dāng)我與公司的新審計師一起分析我們的財務(wù)報告時，我對財務(wù)報告顯示的收益與經(jīng)濟現(xiàn)實的不一致感到驚訝。例如，根據(jù)會計準(zhǔn)則，母公司可以將其旗下業(yè)務(wù)營業(yè)收入的100%算到母公司的營業(yè)收入中，即便它只擁有這些業(yè)務(wù)的一小部分股權(quán)。另外，它不控制的業(yè)務(wù)收入根本不包括在內(nèi)，即使母公司擁有這些業(yè)務(wù)的大部分股權(quán)。威望迪環(huán)球一直在整合其持有少數(shù)股權(quán)的盈利業(yè)務(wù)，即移動運營商SFR（44%）和摩洛哥電信（35%）。同時，它并沒有整合那些不盈利業(yè)務(wù)，如波蘭電信公司PTC和互聯(lián)網(wǎng)平臺Vizzavi，盡管威望迪環(huán)球分別擁有這兩家公司大約50%的股份。這既合法，也符合會計準(zhǔn)則，但它夸大了威望迪環(huán)球的營業(yè)收入，使利潤脫離了實際業(yè)務(wù)的健康狀況。此外，很難將一家運行健康的公司的其他方面計算在內(nèi)，比如積極而有技能的員工，這是一家公司最重要的資產(chǎn)。敬業(yè)的員工是百思買成功實現(xiàn)轉(zhuǎn)型的推動力，也是百思買今天持續(xù)成功的首要原因。然而，他們無法在資產(chǎn)負債表上體現(xiàn)出來。因此，就像沃爾瑪CEO道格·麥克米倫在2016年決定的那樣，以及我們在百思買推行的那樣，對人進行投資或許會在短期內(nèi)抑制利潤，而對房地產(chǎn)或工廠等有形資產(chǎn)的投資將在數(shù)年內(nèi)攤銷。只關(guān)注利潤很危險利潤就像病人的體溫一樣，是其他潛在疾病表現(xiàn)出來的癥狀，但它并不是疾病本身。只關(guān)注癥狀很危險。想想一個醫(yī)生，如果他僅僅因為把病人的體溫保持在健康的范圍內(nèi)而得到贊賞，當(dāng)病人發(fā)燒時，溫度計可能會被放在冰箱里。這是一個很容易操縱的游戲，不僅僅是通過會計手段。我可以通過減少對直接有利于客戶的員工和其他資產(chǎn)的投資來實現(xiàn)利潤最大化。這種方法的確有效，但只能夠維持很短的時間。支出下降，業(yè)績在一段時間內(nèi)看起來不錯，企業(yè)的長期健康狀況卻受到影響。這正是2009——2012年百思買發(fā)生的情況，當(dāng)時公司削減了門店支出，在電子商務(wù)上投資過少。同時，它提高了商品價格。在一段時間內(nèi)，這維持了公司的利潤，直到客戶厭倦了與公司網(wǎng)站的斗爭，厭倦了我去買翻蓋手機時遇到的滿是灰塵的門店和糟糕的客戶服務(wù)。在破產(chǎn)的路上，西爾斯等零售商更注重短期利潤，而不是投資人才和更好地服務(wù)客戶。正如下面的章節(jié)所述，百思買的案例說明了對人才和客戶的關(guān)注是可持續(xù)成功的基礎(chǔ)。一味追求“實現(xiàn)利潤額”也扼殺了創(chuàng)新。斯坦福大學(xué)的一項研究發(fā)現(xiàn)，科技公司的創(chuàng)新在首次公開募股之后放緩了40%，因為一旦感受到市場壓力，管理層就會變得更加謹慎。\h\h5如果試圖保持一定的利潤額，你也有可能會在經(jīng)濟低迷時期失去進取的機會。在2008年的經(jīng)濟大衰退期間，我在卡爾森工作，當(dāng)時酒店行業(yè)遭到了嚴(yán)重沖擊。我看到，這個行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者萬豪和喜達屋集團等是如何繼續(xù)投資的，即使從短期來看，這會損害它們的利潤。當(dāng)然，財務(wù)表現(xiàn)確實很重要。利潤創(chuàng)造空間和時間。沒有達到市場預(yù)期的上市公司可能會迅速貶值。例如，2014年1月，由于假日銷售數(shù)據(jù)令人失望，百思買的股價從39美元跌至25美元。我不得不提醒自己，在過去的一年里，股價從11美元漲到42美元。市場反應(yīng)迅速，短期內(nèi)往往反應(yīng)過度。從更長遠的角度來看，一個始終未能實現(xiàn)財務(wù)業(yè)績的CEO會被迫離職，一家不盈利的公司注定要失敗。雖然這些壓力不能被忽視，但壓力不能成為短視的理由。壓力當(dāng)然不能為不法行為辯護。過去20年里，安然公司的紙牌屋、大眾的“柴油門”和富國銀行的丑聞等一系列公司丑聞都是過分關(guān)注利潤的直接后果。2008年的經(jīng)濟衰退是大規(guī)模不良行為的結(jié)果，表明了這種只追求利潤的經(jīng)營方式是危險的。只關(guān)注利潤會引起顧客和員工的反感消費者很聰明，要求也高。像我的孩子一樣，消費者對公司抱有很高的期望。他們希望與他們尊重和信任的公司做生意，這些公司有能力、有道德并積極改善他們的社會。\h\h6消費者將越來越多地遠離那些不符合這些標(biāo)準(zhǔn)的公司。我的孩子們在晚餐時間提出了一個觀點，他們購買的產(chǎn)品會“被迫過時”，可見科技公司停止改進舊產(chǎn)品的速度有多快。一些服裝零售商經(jīng)常推出新產(chǎn)品，這種現(xiàn)象被稱為“快時尚”。他們認為這些策略僅僅是一種盈利策略，對用戶或地球有沒有好處與他們無關(guān)。從食品到時尚，多個行業(yè)都感受到了改善氣候的壓力。對全球變暖的擔(dān)憂正在影響人們的行為和消費。在新冠疫情毀掉航空旅行之前，五分之一的人表示，出于對環(huán)境的擔(dān)憂，他們減少了飛行。\h\h7一場“飛行羞恥”運動正在瑞典向外蔓延。這些趨勢不容忽視。員工也在催促雇主改變社會和環(huán)境。例如，2019年9月，亞馬遜員工挺身而出向雇主施壓，要求亞馬遜在減少碳足跡上做出更大的動作，停止為油氣行業(yè)提供服務(wù)，不再支持否認氣候變化的政客。即使是那些認為公司的唯一目的就是賺錢而從中受益最多的股東，也不再局限于短期利潤，越來越多的人認為做一個好公民最終會對企業(yè)有利。全球最大的資產(chǎn)管理公司黑石已將可持續(xù)性作為其投資的新標(biāo)準(zhǔn)。黑石的創(chuàng)始人拉里·芬克在其2020年致CEO的年度信函中解釋稱，氣候變化尤其會帶來投資風(fēng)險。他寫道：“氣候變化已經(jīng)成為公司發(fā)展前景的決定性因素……我們的投資信念是，可持續(xù)性和氣候一體化的投資組合可以為投資者提供更高的風(fēng)險調(diào)整資本回報率?！盶h\h8世界經(jīng)濟論壇在其《2020年全球風(fēng)險報告》中調(diào)查了商業(yè)領(lǐng)袖、非政府組織和學(xué)者，將未能減緩和適應(yīng)氣候變化列為未來10年世界面臨的最大威脅。\h\h9股東的預(yù)期正在發(fā)生變化，因為投資者本身并不是沒有靈魂的實體，無法對這些視而不見，只看下一季度的業(yè)績。股東不是人就是由人組成的組織，無論是機構(gòu)投資者，還是共同基金——他們負責(zé)管理其他人的財務(wù)和養(yǎng)老金，無論怎樣，他們都是個體。因此，他們各不相同，往往有不同的投資目標(biāo)和回報預(yù)期。他們也是人類，同其他所有人一樣，擁有同一個星球和同樣的人類愿望以及對未來的關(guān)切。他們甚至也是消費者和員工。\h\h10投資者放棄股東價值至上原則的努力，不只是說說而已。涉及環(huán)境、社會和治理標(biāo)準(zhǔn)的投資與資產(chǎn)管理從2016年的22.8萬億美元增至2018年初的30.7萬億美元。\h\h11此外，氣候因素越來越多地被納入財務(wù)報告，影響投資決策。\h\h12氣候問題沒有消失，客戶、員工，甚至股東都在重新設(shè)定期望。利潤對靈魂無益1999年初，當(dāng)我還是EDS法國分公司總裁時，我在位于得克薩斯州的集團總部參加了新任CEO的領(lǐng)導(dǎo)力會議。新任CEO介紹了公司的戰(zhàn)略。這次演講讓我更加堅信，弗里德曼的學(xué)說是錯誤的。這位CEO的全部策略都集中在利潤上。我覺得這種演講平淡無奇。當(dāng)他向我征求意見時，我的回答是財務(wù)業(yè)績不應(yīng)是我們唯一的關(guān)注點。在接下來的幾個月里，新任CEO的做法加劇了我的疏離感，這促使我離開EDS。2012年我加入百思買時，如果我告訴公司里的每個人，我們的目標(biāo)是將每股收益翻一番，達到5美元，你認為會發(fā)生什么？股票收益翻番并不算多，并且有充足的理由做到。當(dāng)我們問百思買員工是什么驅(qū)動他們時，沒有人會說“股東價值”。這不是人們早起工作的原因。我們?nèi)绻Ｍ麊T工更多地投入，就必須承認，他們的靈魂并沒有被股票價格包裹。記住，工作不一定是一件苦差事，工作并非詛咒，而是對意義的追求。利潤最大化并不能解決這個問題，因此也不能解決我們在第一章中討論過的工作不投入問題。這并不是驅(qū)使人們竭盡全力拯救像百思買這樣的公司的原因。我并不是在建議我們應(yīng)該忽視利潤。當(dāng)然，企業(yè)必須賺錢，否則就無法生存。在某些情況下，專注于利潤是一件好事。例如，當(dāng)一家企業(yè)正在虧損并面臨倒閉風(fēng)險時，必須優(yōu)先考慮“止血”。此外，了解企業(yè)如何以及為何賺錢也是有益的。但更為正確的做法是摒棄對利潤的執(zhí)著。雖然利潤至關(guān)重要，但利潤只是結(jié)果，不是目的。那么，你可能會問，如果公司的目標(biāo)不是利潤，那公司的目標(biāo)是什么？對這個問題的回答在于我們?nèi)绾伍_始重塑資本主義，從內(nèi)部改造商業(yè)，并幫助塑造我們共同的未來。這樣做，我們就可以開始回應(yīng)我的孩子——可能還有你們的孩子，以及餐桌旁數(shù)百萬其他人的愿望和關(guān)切。于我來說，對這個問題的回答始于1993年，當(dāng)時我坐在另一張餐桌旁，與人們進行了一次商業(yè)討論，這讓我開始了解商業(yè)的真正核心。本章思考·你是否認為公司的唯一目標(biāo)是利潤最大化，主要責(zé)任是對股東負責(zé)？如果是，為什么？如果不是，為什么？·你認為你的公司的客戶、員工和股東的期望已經(jīng)改變了嗎？如果變了，公司有沒有隨之改變呢？第五章

技術(shù)豐富美好生活不，陛下，這不是叛亂，這是革命。

——法國社會改革家弗朗索瓦·德·拉羅什富科在1789年攻占巴士底獄后的那天早晨對路易十六如是說道“公司的目的不是賺錢！”霍尼韋爾——布爾公司新任命的CEO讓―馬利·狄卡彭特里驚呼道。那是1993年，我在巴黎的麥肯錫工作。我和我的同事邀請讓―馬利共進晚餐，探討該如何幫助他勝任新角色。我以銷售的心態(tài)，滿懷期待地用整晚的時間了解他工作的優(yōu)先項，并向他推銷。相反，讓―馬利決定向我們簡要介紹他最近參加的一次法國CEO聚會討論的內(nèi)容。他以自己特有的充滿活力和激情的方式，分享了對商業(yè)以及如何經(jīng)營的看法。公司的目的難道不是賺錢？我握叉子的手停在了半空。這與我在商學(xué)院以及作為管理顧問的早期職業(yè)生涯所學(xué)到的一切相悖。他的話完全違背了主流商業(yè)的基本假設(shè)。股東的利益怎么辦？米爾頓·弗里德曼的原則還有用嗎？讓―馬利一邊吃著牛排，喝著葡萄酒，一邊向我們這些滿屋子持懷疑態(tài)度的顧問闡明他的理念。他并不是建議我們燒掉現(xiàn)金流量表。他說賺錢是一項至關(guān)重要的事，也是一種結(jié)果，但不是企業(yè)的終極目標(biāo)。這讓我印象深刻。目前為止，在我的職業(yè)生涯中，我并不覺得股東價值最大化的想法特別鼓舞人心，但事情就是這樣。這表明可能還有另一種更鼓舞人心的方式。我聽得很仔細。讓―馬利解釋說，公司實際上需要具備三個必要條件：人員、業(yè)務(wù)和利潤。這三個必要條件是相互關(guān)聯(lián)的。卓越的第一必要條件，即員工的發(fā)展和成就，會導(dǎo)致良好的第二必要條件，即忠誠的顧客一次又一次地購買你公司的產(chǎn)品和服務(wù)，于是自然就會出現(xiàn)優(yōu)異的第三必要條件，那就是賺錢。三者的因果關(guān)系如下：人員→業(yè)務(wù)→利潤這樣利潤成了前兩個必要條件的結(jié)果。讓―馬利說，這三個條件之間并不存在真正的權(quán)衡，最好的公司在這三個方面都有卓越的表現(xiàn)。然而，他接著說，條件和結(jié)果不應(yīng)與公司的最終目標(biāo)相混淆。他說，公司的目標(biāo)在于員工的發(fā)展及其成就，并關(guān)注它們周圍的人。讓―馬利的活力很富有感染力，他的想法深深地打動了我。作為一名管理顧問，我知道公司在策略上花了多少精力：提供什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)；如何定位自己，使自己具有競爭力。很少有人想到要闡明一個鼓舞人心的目標(biāo)。我深受啟發(fā)，終于有讓我感到鼓舞的事情了。當(dāng)我觀察到讓―馬利在我們隨后的合作中將其原則付諸實踐時，那次談話讓我以一種激動人心的全新視角看待商業(yè)。在我離開咨詢行業(yè)后，從EDS法國分公司到百思買，它塑造了我擔(dān)任CEO的做事方式。本章討論視角上的轉(zhuǎn)變，第六章和第七章將更詳細地介紹這種轉(zhuǎn)變的實際意義。從利潤到使命正如第四章所強調(diào)的，我們迫切需要由內(nèi)而外徹底重塑資本主義。好消息是，我們做得到。多年來，我形成了一種方法，為商業(yè)和資本主義的重建奠定了基礎(chǔ)，并一次又一次地加以檢驗。這建立在讓―馬利·狄卡彭特里和其他許多人的智慧之上。這種方法基于從利潤到使命的巨大轉(zhuǎn)變——相信商業(yè)本質(zhì)上是關(guān)于使命、人員和人際關(guān)系的，而不是關(guān)于利潤的，至少它不是主要的。公司不是沒有靈魂的實體，是由人組成的人類組織，他們?yōu)榱艘粋€共同使命而一起奮斗。當(dāng)這種共同使命與他們個人對意義的探索相結(jié)合時，就可以釋放出一種魔力，從而帶來出色的表現(xiàn)，如下圖所示。在最頂端的是崇高的使命。使命是公司存在的前提。一個崇高的使命，借用麗莎·厄爾·麥克勞德的說法，\h\h1是對人們生活的積極影響，進一步說，是對公共利益的貢獻。這種公共利益是公司的核心關(guān)注點，并整合到公司業(yè)務(wù)的各個方面。公共利益做得好，生意就會做得好。員工位于中心，圍繞崇高的使命團結(jié)一致，而客戶也緊緊地與公司使命聯(lián)系在一起。公司使命成了一顆指明方向的北極星，公司根據(jù)它制定戰(zhàn)略和決策，并加以衡量。個人目標(biāo)是第二章中介紹的四個要素的交集，這對考慮公司使命是有幫助的，闡明了個人目標(biāo)與企業(yè)慈善或企業(yè)社會責(zé)任等狹義概念的區(qū)別。我們也可以通過同樣的方式找到一家公司存在的前提，即世界需要什么，我們作為一個團隊斗志何在，公司擅長什么，它可以從什么地方獲得回報。這啟發(fā)了百思買在考慮新的商業(yè)理念時提出以下四個問題：·這符合我們公司的使命嗎？·這對客戶有好處嗎？·我們可以做到嗎？·我們會賺錢嗎？崇高的使命是至高無上的。員工處于核心位置，因為商業(yè)的秘密是讓偉大的人為客戶做偉大的工作，并實現(xiàn)偉大的結(jié)果。員工和他們所做的工作不能也不應(yīng)該像經(jīng)濟學(xué)理論讓我們相信的那樣，僅僅被視為一種投入。沒人想被當(dāng)作一種被投入的資源。當(dāng)人們覺得自己被視為個人而不是人力資本，并處在一個可以茁壯成長的工作環(huán)境時，這才是成就偉業(yè)的開始。我所倡導(dǎo)的架構(gòu)以員工為核心，在公司內(nèi)部以及面對公司所有利益相關(guān)者——客戶、供應(yīng)商、當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)以及股東——不僅要為公司的使命做出貢獻，還要為每個利益相關(guān)者創(chuàng)造巨大的成果。當(dāng)員工把客戶當(dāng)成人，而不是行走的錢包時，他們才會為