日本企業(yè)獨特成本管理體系樣本

日本企業(yè)獨特成本管理體系

一、日本成本管理顯著特征

日本企業(yè)同歐美企業(yè)相比，其成本管理體系含有以下特點：

1、日本企業(yè)成本管理體系最顯著特點是在新產(chǎn)品設計之前就事先制訂出目標成本，而這一目標成本成為產(chǎn)品從設計到推向市場各階段全部成本確定基礎。負責將一項新產(chǎn)品設想變?yōu)楝F(xiàn)實成本計畫人員制訂目標成本時，是以最有可能吸引潛在消費者水平為基礎，其它一切步驟全部以這一關鍵判定為中心。從估計銷售價格中扣除期望利潤額后，成本計畫人員開始預算組成產(chǎn)品成本每一個原因，包含設計、工程、制造、銷售等步驟成本，然后將這些原因又深入分解方便估算每一個部件成本。以汽車制造商為例，汽車每一項功效全部被視為產(chǎn)品成本一個組成部分，從汽車擋風玻璃，引擎滑輪到引擎箱全部事先制訂一個目標成本。

在日產(chǎn)汽車企業(yè)做了8年成本計畫員強矢弭澄說：“這只是成本核實戰(zhàn)役開始”，這一“戰(zhàn)役”就是企業(yè)同外部供給商之間，和負責產(chǎn)品不一樣方面各部門之間擔心談判過程，最初成本預算結果可能高出目標成本20%左右，或是一個更高百分比，經(jīng)過成本計畫人員、工程設計人員及營銷教授之間妥協(xié)和利益

日本企業(yè)這種作法和歐美國家習慣作法大相徑庭。

亞瑟安德森企業(yè)總裁斯蒂文羅尼克說：“美國企業(yè)在設計一項新產(chǎn)品之前從不要求一個目標成本，而是一開始就由工程師設計圖紙”，設計階段結束時，產(chǎn)品成本85%就已確定，然后設計部門將具體成本匯報交給企業(yè)財務部門，財務人員再依據(jù)勞動成本、原材料價格和現(xiàn)行生產(chǎn)水準計算出該產(chǎn)品最終成本。倘若成本過高，要么將圖紙返回設計部門重新設計，要么企業(yè)只好在取得微薄利潤條件下新產(chǎn)品投入生產(chǎn)。

這種成本核實和管理體系所缺乏是一項新產(chǎn)品應該花費多少人財物力目標，而這一目標恰恰是激發(fā)和支持工程設計人員以最低成本設計一個新產(chǎn)品關鍵原因。羅尼克認為，美國企業(yè)財務人員作用只是簡單地將產(chǎn)品從設計到銷售每一個步驟成本累計起來，僅此而已。哈佛大學教授、西方不多多個研究日本成本管理嚴厲學者之一羅賓庫帕爾指出，“我們企業(yè)總是先設計好圖紙和模型，再計算被設計產(chǎn)品代價，然后看看能否以這個價格水平賣出該項產(chǎn)品”，而日本企業(yè)卻將這種程序完全顛倒過來，即“將某種新產(chǎn)品成本或售價定為X元，然后回頭去努力實現(xiàn)這一目標”。實際上，以固定標準為基礎歐美式成本管理體系只考慮保持現(xiàn)有產(chǎn)品價格水平，而日本這一體系是一個動態(tài)體系，不停推進產(chǎn)品設計人員去改善產(chǎn)品，降低成本。日本企業(yè)也采取目標成本去降低已經(jīng)上市產(chǎn)品物耗。同其它大多數(shù)汽車制造商一樣，五十鈴汽車企業(yè)對其競爭對手汽車部件具體比較研究為基礎，為其汽車部件制訂出目標成本。

為了更清楚地解釋被普遍稱之為“拆卸法”成本分析法，五十鈴成本管理教授吉彥有條不紊地拆卸了三種不一樣型號鉛筆，將其不一樣組成部分擺在一個茶幾上，然后告訴來訪者，“這就是我們用來研究競爭對手產(chǎn)品方法，┅┅我們首先研究制造某種產(chǎn)品原材料制作方法，然后分析組裝工序，采取這種‘拆卸法＇，我們就能搞清這種產(chǎn)品大至成本”。最終，五十鈴就會采取競爭對手同類產(chǎn)品中最低成本作為自己部件目標成本。如，五十鈴汽車駕駛裝置目標成本是以其對豐田同類部件成本分析為基礎，而其擋泥板目標成本則基于對日產(chǎn)這類部件作成本分析。美國企業(yè)，尤其是汽車工業(yè)工程師一樣采取這種反求工程來研究其競爭對手產(chǎn)品，但日本企業(yè)則常常做這種研究，將其作為目標成本計畫一個不可缺乏組成部分，一旦某企業(yè)發(fā)覺某一個競爭對手降低了某個零部件成本，該企業(yè)就會緊跟著削減同類部件成本。

日本企業(yè)在制訂目標成本過程中，最為巧妙是將其目標放在未來市場，而非今天市場。NEC一位財務預算教授安雄其伊說：“我們深知競爭對手也在準備以較低價格推出愈加好產(chǎn)品”，所以NEC制訂目標成本不僅叁考現(xiàn)行零售價格水平和競爭對手同類產(chǎn)品成本，而且還考慮到以后六個月至十二個月內(nèi)競爭對手在產(chǎn)品和成本上可能發(fā)生改變。日本企業(yè)負責計畫和核實成本專業(yè)人材大多不是剛出校門，對具體產(chǎn)品接觸不多財務人員，而是在企業(yè)享受盛名成本管理人員。這些教授從事成本計畫工作之前，通常要在采購、設計、工程、生產(chǎn)、銷售等部門輪番工作一段時間，這么拓寬了成本管理教授視野，從而使其含有極強發(fā)覺降低成本新路徑能力。

2、采取隨時可做一些改善簡單經(jīng)營指標來計劃和核實產(chǎn)品成本，是日本成本管理體系另一個突出特點。通常來講，日本企業(yè)雇主們一開始就使其雇員明確定識到她們工作是怎樣轉化為表明本企業(yè)經(jīng)營情況資料。企業(yè)經(jīng)理們關鍵使用直接經(jīng)營指標有：

新建一條生產(chǎn)線并生產(chǎn)一定數(shù)量產(chǎn)品所需時間；因為工人失誤造成原材料報廢數(shù)量；從外部購進零部件因為不合格而廢棄比重等。明確應該考慮哪些指標和不應測算哪些指標，就意味著企業(yè)能對下述問題提出正確答案：我們是否應該推廣某種新產(chǎn)品?是否應該收縮某種傳統(tǒng)產(chǎn)品?某種部件由企業(yè)內(nèi)部自己生產(chǎn)還是從外部購進較為合算?西方經(jīng)典成本管理體系通常作法是將原料、工資、廠房、設備折舊費及維修費、租金、利息、工程輔助服務費及其它費用支出在某家工廠所能生產(chǎn)全部產(chǎn)品上分攤。按這種方法分攤費用，即使能給經(jīng)理提供制造每種產(chǎn)品所需成本，但在實際生產(chǎn)過程中所發(fā)生費用往往背離了貌似正確預算成本。

所以，某項新產(chǎn)品可能無利可圖，可能恰恰相反。羅斯財務諮詢企業(yè)合作人道格拉斯圣薩爾已經(jīng)注意到歐美企業(yè)常見，因為那種看起來相當正確成本核實體系而失去了它們在東方貿(mào)易機會。IBM也正是因為這種僵硬成本核實體系使其產(chǎn)品定價缺乏靈活性，其結果是，在它和其競爭對手富士通較量中屢遭挫折。不僅如此，每項產(chǎn)品費用分攤所花費精力常常占用了原來應該放在改善產(chǎn)品、降低成本上時間，從而減弱了價格競爭能力。

二、日本成本管理成功之本

從理論上講，采取反求工程制訂目標成本和采取目標成本進行成本管理，在全部市場經(jīng)濟國家企業(yè)全部是一樣有效，但歐美企業(yè)和日本企業(yè)采取這種方法有效性卻大不相同，也就是說，假如歐美企業(yè)也采取目標成原來進行成本管理，其結果也不可能象日本企業(yè)那樣成功。在這方面日本企業(yè)之所以十分成功，關鍵取決于以下原因：

1、企業(yè)之間長久穩(wěn)固協(xié)作關系。在日本，像豐田這么大企業(yè)全部和其下承包企業(yè)建立了一個獨專長久合作關系，并同一些大企業(yè)組成了自己企業(yè)集團。設在東京庫帕斯布蘭德諮詢企業(yè)總裁熊耳道奇認為，這種以交叉持股或下承包為紐帶長久穩(wěn)固聯(lián)絡使得日本企業(yè)成本計畫教授們堅信她們制訂目標成本一定能夠實現(xiàn)。經(jīng)過這種長久穩(wěn)固協(xié)作關系，大企業(yè)能采取某種強制手段迫使下承包企業(yè)達成難度極大降低成本目標，曾在一家鋼鐵企業(yè)工作20年熊耳道奇記適當初豐田汽車企業(yè)常常召集其下承包企業(yè)開會，要求這些承包企業(yè)每日提出2---3項降低原材料或零部件成本提議，這成為豐田制訂目標成本一個關鍵組成部分。

2、以全部產(chǎn)品經(jīng)營情況作為投資和新產(chǎn)品開發(fā)決議基礎。如前所述，歐美企業(yè)成本核實是以全部產(chǎn)品多種費用分攤為基礎，并十分重視考察每種產(chǎn)品利潤率高低，它們進行成本管理所采取經(jīng)營指標不是雇員們能隨時掌握并能隨時作出改善直接指標，而是在雇員們看來高深莫測投資收益率、銷售利潤率等雇員們無能為力經(jīng)營指標。而對于像索尼這么日本企業(yè)來說，至關關鍵顯然不是某一項產(chǎn)品是否盈利，而是企業(yè)所經(jīng)營全部產(chǎn)品它最終止果怎樣。索尼及其它日本企業(yè)作法是依據(jù)多種產(chǎn)品在產(chǎn)品生命周期中所處不一樣階段，或某項產(chǎn)品在一類產(chǎn)品中所處地位，企業(yè)要求有些產(chǎn)品取得高額利潤，而另部分產(chǎn)品則能夠只取得微薄利潤，甚至能夠臨時賠本經(jīng)營。以東京為基地麥金西諮詢企業(yè)凱文鐘斯說：“日本企業(yè)只要認為生產(chǎn)某種產(chǎn)品含有競爭意義，它們就會毫不猶豫地生產(chǎn)這種產(chǎn)品，并會盡一切努力去使該項產(chǎn)品有利可圖。因為它們十分清楚整個企業(yè)經(jīng)營好壞并不取決于某一特定產(chǎn)品盈虧情況”。

再以索尼企業(yè)為例，該企業(yè)負責產(chǎn)品開發(fā)教授開辟了一條擴大個人身歷聲組合音響市場路徑，這種被稱作皮克斯組合音響在每個大學學生宿舍四處可見，索尼企業(yè)經(jīng)理們深信只要對所謂皮克斯作一點小小改善就會在年紀較大消費者中大受歡迎，但對新產(chǎn)品利潤估計并不十分令人鼓舞，因為雖說企業(yè)對皮克斯作了一點改善，但售價卻不能對應地提升。盡管如此，該企業(yè)仍然決定進行一次嘗試，因為該企業(yè)確信它能以本集團利潤豐厚產(chǎn)品弭補這種新產(chǎn)品有可能出現(xiàn)虧損。嘗試結果出乎索尼企業(yè)意料之外，這種細微改善立即產(chǎn)生了良好效果，該產(chǎn)品不僅沒有出現(xiàn)虧損，而且很快成為該產(chǎn)業(yè)樣板，從而使索尼企業(yè)組合音響市場擁有率提升到50%。倘若索尼企業(yè)這項決議是以單項產(chǎn)品能否盈利作為唯一依據(jù)，索尼企業(yè)就不會到得這種意外成功。

日本大企業(yè)為了在白熱化國際競爭中立于不敗之地，全部力圖不為統(tǒng)計資料所左右，在專案投資評定方面，被美國企業(yè)視為最為關鍵一項指標──投資收益率，僅僅是在日本企業(yè)經(jīng)理“工具箱角落才能找到一個微不足道統(tǒng)計手段。關鍵生產(chǎn)微型滾珠軸承峰滾珠軸承企業(yè)于1989年決定在泰國興建兩家軸承廠，該企業(yè)計畫部主任說，“我們事先并未正確核實成本，計算成本結果可能會打消我們投資主動性，但我們著重考慮是使本企業(yè)在世界上獨占鰲頭?！睘榱嗽跐L珠軸承行業(yè)成為“世界第一”，該企業(yè)在泰國投入了11.5億美元，實現(xiàn)了這一目標。

正如麥金西諮詢企業(yè)凱文鐘斯和她同僚龍尾乙原在她們所撰寫一篇文章中所指出：“在一家日本企業(yè)經(jīng)營領域，企業(yè)高級經(jīng)理并不能斷定到底是這種產(chǎn)品還是那種產(chǎn)品帶來利潤，這對她們來說無關緊要，至關關鍵問題是在本企業(yè)所經(jīng)營行業(yè)，我們是否占據(jù)領先地位?本企業(yè)產(chǎn)品和技術同競爭對手相比是否含有絕對優(yōu)勢?”為了在二十一世紀求生存圖發(fā)展，本企業(yè)應采取什么戰(zhàn)略?日本企業(yè)經(jīng)營目標就是