德國企業(yè)的管理模式詳細介紹

德國企業(yè)的管理模式詳細介紹德國企業(yè)文化體現(xiàn)出員工具有極強的責(zé)任感。這種責(zé)任感包括家庭、工作和社會責(zé)任，他們以這種責(zé)任感對待周圍的事物。企業(yè)強調(diào)員工的工作責(zé)任，特別是每個人對其所在崗位或生產(chǎn)環(huán)節(jié)的責(zé)任。德國企業(yè)極其注重產(chǎn)品質(zhì)量，強烈的質(zhì)量意識已成為企業(yè)文化的核心，根深蒂固于廣大員工心中。例如，大眾公司樹立了嚴格的質(zhì)量標準，強調(diào)培養(yǎng)職工的職業(yè)道德，以追求卓越的質(zhì)量理念。德國企業(yè)非常務(wù)實，以精湛的技術(shù)、務(wù)實的態(tài)度和忠誠的敬業(yè)精神進行經(jīng)營。創(chuàng)新學(xué)習(xí)德國管理學(xué)權(quán)威赫爾曼·西蒙在其著作《隱形冠軍》中詳細介紹了德國企業(yè)對創(chuàng)新的重視：首先，幾乎所有德國企業(yè)普遍重視創(chuàng)新研發(fā)，特別是那些被稱為隱形冠軍的企業(yè)，其年度研發(fā)投入占銷售額的比例達到6%，這一數(shù)字是全球研發(fā)最強企業(yè)平均水平的1.66倍。其次，德國企業(yè)不是傳統(tǒng)意義上的“技術(shù)守舊派”，而是具有清晰的商業(yè)思維。德國企業(yè)的創(chuàng)新方向由技術(shù)和市場需求共同推動。例如，寶馬在幾年前預(yù)見到了共享經(jīng)濟的趨勢，因此推出了DriveNow（即時出行）服務(wù)，在美國和英國進行推廣，目前客戶數(shù)量已突破50萬。第三，德國企業(yè)強調(diào)內(nèi)部小團隊的創(chuàng)新合作，以減少不必要的內(nèi)耗并提升效率。例如，德國軟件業(yè)巨頭SAP成立了一個由五人組成的團隊，開發(fā)了一款應(yīng)用程序，旨在將德國境內(nèi)涌入的移民申請難民身份的流程時間從6至9個月縮短至4個月，幫助難民更快地融入新生活。第四，高層管理者親自領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新工作，并深入?yún)⑴c所有開發(fā)細節(jié)。如何從低附加值、勞動密集型模式轉(zhuǎn)向追求高附加值、高技術(shù)含量模式，從中國制造向中國創(chuàng)造的轉(zhuǎn)變，以及從行業(yè)的被動接受者轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲗?dǎo)者，這些都是中國企業(yè)應(yīng)該向德國企業(yè)學(xué)習(xí)的重要課題。服務(wù)學(xué)習(xí)如果創(chuàng)新是德國企業(yè)發(fā)展的引擎，那么服務(wù)則是其生存之本。德國企業(yè)的服務(wù)精神首先體現(xiàn)在對客戶的重視。例如西門子公司提出的經(jīng)營理念是“我們希望顧客回來，而不是產(chǎn)品回來”，因此，他們努力滿足客戶的每一個需求。生產(chǎn)衛(wèi)生潔具的凱樂瑪公司也有其獨特的服務(wù)特色。他們經(jīng)常邀請客戶來公司，傾聽客戶意見，并根據(jù)需求設(shè)計產(chǎn)品。盡管凱樂瑪公司的產(chǎn)品價格比同類產(chǎn)品高出30%，但其在市場上仍然保持著較高的份額，這得益于良好的客戶服務(wù)。近年來，隨著中國服務(wù)業(yè)的快速發(fā)展，中國企業(yè)的服務(wù)意識也在逐漸復(fù)興。一系列現(xiàn)象表明，中國企業(yè)已經(jīng)認識到服務(wù)的重要性，并意識到市場競爭已從單純的產(chǎn)品、技術(shù)競爭轉(zhuǎn)向了服務(wù)競爭。我們可以期待，未來服務(wù)精神也將成為中國企業(yè)的一個重要標志。學(xué)管理在企業(yè)管理界，德美之爭從未停歇。作為企業(yè)管理理論的發(fā)源地，德國的企業(yè)管理帶有濃厚的理性主義的氣質(zhì)，其核心有三點：職業(yè)培訓(xùn)模式、職工共決機制以及企業(yè)文化熏陶。德國是世界上進行職業(yè)培訓(xùn)教育最好的國家之一，具有完善的職業(yè)培訓(xùn)和職工廣泛參與管理機制。其法律規(guī)定的職業(yè)培訓(xùn)有三項：一是帶職到高等學(xué)校學(xué)習(xí);二是企業(yè)內(nèi)部進修;三是由勞動總署組織并付費的專項職業(yè)技能培訓(xùn)。由于德國重視職業(yè)培訓(xùn)教育，企業(yè)員工隊伍的整體素質(zhì)十分優(yōu)良。德企員工的忠誠度舉世聞名，而在此背后起決定作用的是德國企業(yè)文化。幾乎所有的德國企業(yè)都擁有自己獨一無二的企業(yè)文化，例如寶馬“只有每一個人都知道自己的任務(wù)，才能目標一致”。西門子公司的“過去總是開頭，挑戰(zhàn)在后頭”。盡管表述可能千變?nèi)f化，但離不開一個核心理念——以員工為中心。一次對德國中小企業(yè)的調(diào)查中，企業(yè)在評價自身的“內(nèi)在力量”時，79.5%將之歸于職工的忠誠，72.9%為職工的技能素質(zhì)，72.7%為職工的動機，58.4%為靈活性，55.3%為工作環(huán)境?？梢姡聡髽I(yè)所注重的要素，全是和職工相關(guān)的。向德國企業(yè)學(xué)管理，首先要認識到國情不同帶來的文化差異和制度差異。異中求同，吸收德國管理理念中的精華部分——例如關(guān)注員工的發(fā)展;建立圍繞員工職業(yè)生命周期的培訓(xùn)制度;管理層級降維，實行扁平化管理;將企業(yè)文化管理落到實處等等。學(xué)耐心曾經(jīng)有一篇刷屏熱文里將德國企業(yè)比喻成“穩(wěn)重而充滿活力的中年人”——“默默地堅持著自己的目標，穩(wěn)定而專注地在一個領(lǐng)域發(fā)展。它們可能是小公司，也可能是慢公司，甚至還可能看起來是笨公司，但穩(wěn)定的業(yè)績和成長表明它們絕不是差公司”。這種氣質(zhì)盡管看起來顯得與目前追求“一夜成名”、“一夜暴富”的浮躁商業(yè)環(huán)境格格不入，但卻是中國企業(yè)必須仔細琢磨和領(lǐng)悟的。二是注重產(chǎn)品品質(zhì)。在日益急功近利的中國企業(yè)界，我們應(yīng)該呼吁更多的“慢公司”的出現(xiàn)，愿意沉下心來認真做事，把用戶的體驗做到趨于完美。