MBA核心課程-工程項(xiàng)目管理

業(yè)主方工程項(xiàng)目管理需要關(guān)注的核心問題上海科瑞建設(shè)

總經(jīng)理華博士英國皇家特許測(cè)量師學(xué)會(huì)資深會(huì)員（FRICS）英國皇家特許建造師學(xué)會(huì)資深會(huì)員（FCIOB）IPMA認(rèn)證特級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理（IPMPA-Level）1.2重視項(xiàng)目決策策劃：夢(mèng)想轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的籌劃，最終運(yùn)營導(dǎo)向1.5重視對(duì)設(shè)計(jì)過程進(jìn)行有效的管理與控制：項(xiàng)目成敗的關(guān)鍵階段1.1業(yè)主方角色定位：策劃計(jì)劃組織協(xié)調(diào)控制集成1.4重視項(xiàng)目實(shí)施組織的理順：組織是目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)的決定性因素1.7重視科學(xué)目標(biāo)控制方法和體系的建立：加強(qiáng)過程管控，建立標(biāo)準(zhǔn)化工程管理體系1.6重視發(fā)包和采購系統(tǒng)策劃：外包的實(shí)現(xiàn)并不容易1.3重視項(xiàng)目實(shí)施策劃：邊計(jì)劃、邊實(shí)施、邊修改，應(yīng)該避免但經(jīng)常發(fā)生1.工程項(xiàng)目管理需要關(guān)注的核心問題（業(yè)主方視角）2質(zhì)量控制體系ISO9001質(zhì)量體系

PDCA

過程控制

責(zé)任分配,工作關(guān)系,時(shí)間估計(jì)質(zhì)量控制材料實(shí)際費(fèi)用人工實(shí)際費(fèi)用項(xiàng)目執(zhí)行報(bào)告計(jì)算SV/CV估算EAC項(xiàng)目進(jìn)度控制項(xiàng)目費(fèi)用控制項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)控制項(xiàng)目質(zhì)量管理信息溝通管理

范圍確認(rèn)質(zhì)量驗(yàn)收資料驗(yàn)收計(jì)劃實(shí)施動(dòng)態(tài)監(jiān)控

掙值分析計(jì)劃一致執(zhí)行計(jì)劃計(jì)劃偏離調(diào)整計(jì)劃甘特圖計(jì)劃費(fèi)用分解網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃人力資源配置組織機(jī)構(gòu)工作結(jié)構(gòu)分解里程碑計(jì)劃項(xiàng)目范圍確定項(xiàng)目總體目標(biāo)成果交付進(jìn)度控制費(fèi)用控制費(fèi)用預(yù)算費(fèi)用累計(jì)曲線項(xiàng)目論證與決策公司滿意老板滿意業(yè)主滿意員工滿意自己滿意可視化項(xiàng)目管理流程3

來源于目標(biāo)導(dǎo)向管理方法，普華永道項(xiàng)目的特征

一項(xiàng)獨(dú)特的任務(wù)，可能包含新的和未知的任務(wù)

用來實(shí)現(xiàn)特定的結(jié)果（目標(biāo)導(dǎo)向）

需要各種資源，有嚴(yán)格的成本限制

有嚴(yán)格的時(shí)間限制和質(zhì)量要求

在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候需要適當(dāng)?shù)娜?，成員會(huì)是處于不同背景下、過去不在一起工作的人很多項(xiàng)目實(shí)施體現(xiàn)為不同利益體（跨組織）的短期合作行為4

只有明確范圍和目標(biāo)（投資、進(jìn)度、質(zhì)量）的項(xiàng)目才稱為項(xiàng)目管理意義上的“項(xiàng)目”沒有明確范圍和目標(biāo)的項(xiàng)目不是“項(xiàng)目”

不需要控制也無法控制傳統(tǒng)項(xiàng)目管理學(xué)科中的項(xiàng)目：目標(biāo)的嚴(yán)肅性5廊坊國際飯店白金五星級(jí)綜合改造總體規(guī)劃一期工程：B座新建工程二期工程：會(huì)議中心新建工程三期工程：A座改建及綜合改造工程總投資：約6億元人民幣建筑面積：27807㎡層數(shù)：地上14層，地下1層客房數(shù)量：標(biāo)準(zhǔn)間262套，套房23套，殘疾人套房2套，總統(tǒng)套房1套，共288套。建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)：白金五星級(jí)酒店造價(jià)目標(biāo)：2.35億元人民幣工期目標(biāo)：2006年10月18日竣工6項(xiàng)目建設(shè)目標(biāo)定義建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)造價(jià)目標(biāo)工期目標(biāo)PM單位介入前PM單位介入后委托合同——四星級(jí)酒店方案優(yōu)化——五星級(jí)酒店0.956億元人民幣考慮上級(jí)部門可批準(zhǔn)額度2006年5月18日完工開工日期始終未定白金五星級(jí)酒店如何實(shí)現(xiàn)?????????7項(xiàng)目建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)的確定對(duì)其概念和認(rèn)識(shí)不夠完整、清晰委托設(shè)計(jì)時(shí)設(shè)計(jì)方案審核階段委托PM時(shí)白金五星級(jí)五星級(jí)四星級(jí)（A座配套設(shè)施）業(yè)主對(duì)項(xiàng)目建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)的要求有一個(gè)不斷變化的過程:8PMC對(duì)項(xiàng)目建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)的確定相關(guān)星級(jí)酒店標(biāo)準(zhǔn)全面調(diào)查A樓現(xiàn)狀B座項(xiàng)目建設(shè)設(shè)計(jì)要求組織專家會(huì)議確定能否實(shí)現(xiàn)如何實(shí)現(xiàn)實(shí)現(xiàn)成本9白金五星級(jí)酒店要求整體要求富麗堂皇豪華氣派白金五星級(jí)酒店要求客房面積不小于36M2宴會(huì)廳凈高5M容納500人客房衛(wèi)生間50%淋浴與浴缸分設(shè)……共86項(xiàng)需滿足48項(xiàng)娛樂設(shè)施歌舞廳、桑拿浴、游泳池、保齡球、健身中心、高爾夫、網(wǎng)球場(chǎng)等地理位置市中心或繁華地段五星級(jí)資質(zhì)具有2年以上10序號(hào)房間名稱面積（m2）備注1標(biāo)準(zhǔn)客房31.59此為最小房間且不含公共面積2舞廳478.1252F3書店56.252F4商場(chǎng)506.252F5臺(tái)球室127.442F6健身房90☆2F7保齡球房274.28☆2F8按摩房175.5☆分男女2F9桑拿浴室51.48、59.175分男女2F10酒吧172.08☆2F11大會(huì)議室562.5建筑標(biāo)高凈高6m3F廊坊國際飯店A座相關(guān)情況調(diào)查一覽表11廊坊國際飯店白金五星級(jí)標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)要求要求A座B座備注普通客房面積不小于36M2

√A座改造凈高不小于5米、至少容納500人的宴會(huì)廳

另建客房、衛(wèi)生間有飲用水系統(tǒng)

√A座改造不少于50%的客房衛(wèi)生間淋浴與浴缸分設(shè)√√考慮A、B合計(jì)電梯內(nèi)有方便殘疾人使用的按鍵

√A座改造設(shè)有無煙樓層√√…………12項(xiàng)目建設(shè)造價(jià)目標(biāo)的確定可研報(bào)批設(shè)計(jì)概算最終造價(jià)控制目標(biāo)9560萬元1.1億元2.35億元項(xiàng)目目標(biāo)定位不夠明確“可批性”考慮標(biāo)準(zhǔn)不夠高單價(jià)定得較低按類似工程平均造價(jià)估算漏項(xiàng)主體建安造價(jià)＋按類似工程精裝修估算按不同功能區(qū)域分別估算13根據(jù)投資估算報(bào)告最終確定造價(jià)目標(biāo)主體建安造價(jià)價(jià)格8457.20萬元內(nèi)外精裝修費(fèi)用估算15032.61萬元最終造價(jià)目標(biāo)2.35億元投資估算234892.81萬元14項(xiàng)目建設(shè)工期目標(biāo)定義論證06年5月18日完成目標(biāo)的可行性不可能實(shí)現(xiàn)建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)的重新定義各階段出圖計(jì)劃承發(fā)包模式策劃設(shè)備采購計(jì)劃審核報(bào)批手續(xù)時(shí)間……編制項(xiàng)目總進(jìn)度計(jì)劃確定最終竣工日期為

2006年10月18日15時(shí)間有建設(shè)意圖項(xiàng)目決策階段編制項(xiàng)目建議書編制可行性研究報(bào)告項(xiàng)目評(píng)估項(xiàng)目立項(xiàng)項(xiàng)目實(shí)施階段設(shè)計(jì)準(zhǔn)備階段編制設(shè)計(jì)任務(wù)書設(shè)計(jì)階段方案設(shè)計(jì)擴(kuò)初設(shè)計(jì)施工圖設(shè)計(jì)施工施工階段動(dòng)用前準(zhǔn)備階段保修期項(xiàng)目正式動(dòng)用項(xiàng)目使用階段項(xiàng)目拆除決策策劃(DP)設(shè)施管理(FM)項(xiàng)目管理(PM)工程項(xiàng)目生命周期及對(duì)應(yīng)管理16項(xiàng)目管理=實(shí)施策劃+實(shí)施控制設(shè)計(jì)準(zhǔn)備項(xiàng)目決策設(shè)計(jì)施工動(dòng)用前準(zhǔn)備開始結(jié)束決策階段實(shí)施階段運(yùn)營階段決策策劃設(shè)施管理工程項(xiàng)目生命周期及對(duì)應(yīng)管理17業(yè)主方的PM——OPM設(shè)計(jì)方的PM——DPM承包方的PM——CPM供貨方的PM——SPM政府方的PM——GPM工程項(xiàng)目管理系統(tǒng)SPMOPMDPMCPMGPM一個(gè)項(xiàng)目的建設(shè)是否成功，取決于項(xiàng)目實(shí)施各方PM的成效工程項(xiàng)目管理系統(tǒng)=OPM+DPM+CPM+SPM+GPM，其中OPM起主導(dǎo)作用18業(yè)主專業(yè)咨詢單位、項(xiàng)目管理單位、工程監(jiān)理單位、招標(biāo)代理單位、造價(jià)咨詢單位業(yè)主方的項(xiàng)目管理設(shè)計(jì)單位設(shè)計(jì)方的項(xiàng)目管理施工單位施工方的項(xiàng)目管理供貨單位供貨方的項(xiàng)目管理工程項(xiàng)目管理系統(tǒng)19如何扮演好總策劃者總計(jì)劃者總組織者總協(xié)調(diào)者總集成者總決策者的角色需要業(yè)主方有足夠的智慧需要業(yè)主方有足夠的耐心。20項(xiàng)目經(jīng)理的地位

負(fù)責(zé)項(xiàng)目實(shí)施的策劃（計(jì)劃）、組織、協(xié)調(diào)、控制與管理，以保證項(xiàng)目目標(biāo)（企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)）的成功實(shí)現(xiàn)(不僅如此），是項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的靈魂。企業(yè)中最缺的人力資源：卓越的項(xiàng)目經(jīng)理21項(xiàng)目經(jīng)理角色的轉(zhuǎn)變挑戰(zhàn)!技術(shù)專家角色的轉(zhuǎn)變項(xiàng)目經(jīng)理80% 技術(shù)問題20% 人際關(guān)系及管理20% 技術(shù)問題80% 人際關(guān)系及管理如果一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理只顧去解決技術(shù)問題，誰去管理項(xiàng)目？22項(xiàng)目管理行為能力現(xiàn)代項(xiàng)目管理能力的三個(gè)要素演變行業(yè)背景專業(yè)能力項(xiàng)目管理技術(shù)能力23項(xiàng)目管理行為能力項(xiàng)目管理技術(shù)能力行業(yè)背景專業(yè)能力小型或簡(jiǎn)單的項(xiàng)目大型或復(fù)雜的項(xiàng)目不同能力的重要性取決于項(xiàng)目的大小以及復(fù)雜程度

24Allrightsreserved.25項(xiàng)目經(jīng)理通用能力模型（IBM）核心素質(zhì)層基本技能層擴(kuò)展影響層25IPMP的能力之眼在ICB中，有三個(gè)包括相關(guān)能力要素的模塊：20個(gè)技術(shù)能力要素，涉及專業(yè)人員從事項(xiàng)目管理所進(jìn)行的工作內(nèi)容。15個(gè)行為能力要素，涉及管理項(xiàng)目、大型項(xiàng)目和項(xiàng)目組合中個(gè)人以及團(tuán)體之間的人際關(guān)系。11個(gè)環(huán)境能力要素，涉及項(xiàng)目管理與項(xiàng)目環(huán)境，尤其是長期性組織間的交互作用。26Allrightsreserved.27IPMP的能力之眼項(xiàng)目組織27IPMA的IPMP28IPMPA級(jí)特級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理（CertifiedProjectsDirector）至少具有5年管理項(xiàng)目組合、大型項(xiàng)目管理或者多項(xiàng)目管理的經(jīng)驗(yàn)，其中至少3年在公司/組織或部門的項(xiàng)目組合中擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)的角色，或者管理重要的大型項(xiàng)目。申請(qǐng)資格能夠管理項(xiàng)目組合或大型項(xiàng)目核心能力負(fù)責(zé)管理公司/組織或者部門重大的項(xiàng)目組合，或者管理一個(gè)或多個(gè)重要的大型項(xiàng)目附加要求從事戰(zhàn)略管理，對(duì)高層管理者進(jìn)行指導(dǎo)。開發(fā)項(xiàng)目管理人員，培訓(xùn)項(xiàng)目經(jīng)理制定和實(shí)施項(xiàng)目管理需求、過程、方法、技術(shù)、工具、手冊(cè)和指導(dǎo)方針I(yè)PMPA級(jí)申請(qǐng)資格及能力要求29IPMPB級(jí)高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理（CertifiedProjectsManager）至少具有5年的管理項(xiàng)目管理的經(jīng)驗(yàn)，其中至少3年負(fù)責(zé)復(fù)雜項(xiàng)目的領(lǐng)導(dǎo)工作。申請(qǐng)資格能夠管理復(fù)雜項(xiàng)目核心能力負(fù)責(zé)復(fù)雜項(xiàng)目中所有項(xiàng)目管理能力要素附加要求作為大型項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的項(xiàng)目經(jīng)理，承擔(dān)總體管理角色使用適當(dāng)?shù)捻?xiàng)目管理過程、方法、技術(shù)和工具IPMPB級(jí)申請(qǐng)資格及能力要求30IPMPC級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理（CertifiedProjectsManager）具有至少3年的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)；負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)非復(fù)雜程度的項(xiàng)目申請(qǐng)資格有能力管理非復(fù)雜程度的項(xiàng)目和/或管理一個(gè)復(fù)雜項(xiàng)目的子項(xiàng)目，涉及所有的項(xiàng)目管理能力要素核心能力負(fù)責(zé)管理非復(fù)雜程度的項(xiàng)目及其所有方面的工作，或者負(fù)責(zé)管理一個(gè)復(fù)雜項(xiàng)目的子項(xiàng)目附加要求應(yīng)用常規(guī)的管理過程、方法、技術(shù)和工具IPMPC級(jí)申請(qǐng)資格及能力要求31IPMPD級(jí)助理項(xiàng)目經(jīng)理（CertifiedProjectsManagerAssociate）項(xiàng)目管理能力的經(jīng)驗(yàn)不是必須的，但是，如果申請(qǐng)者已經(jīng)在一定程度上將項(xiàng)目管理知識(shí)進(jìn)行了運(yùn)用，將是個(gè)優(yōu)勢(shì)申請(qǐng)資格掌握所有項(xiàng)目管理能力要素的知識(shí)核心能力能夠?qū)⑷魏蔚捻?xiàng)目管理能力要素付諸實(shí)踐，是某些技術(shù)領(lǐng)域的專家附加要求擔(dān)任項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員或者項(xiàng)目管理人員的角色廣泛的項(xiàng)目管理知識(shí)和應(yīng)用能力IPMPD級(jí)申請(qǐng)資格及能力要求32IPMAA級(jí)IPMAB級(jí)IPMAC級(jí)IPMAD級(jí)哲學(xué)項(xiàng)目管理理念世界觀方法論思維方式智慧（環(huán)境能力）科學(xué)項(xiàng)目管理的技術(shù)方法工具技能硬技術(shù)（技術(shù)能力）藝術(shù)項(xiàng)目管理的組織協(xié)調(diào)溝通軟技術(shù)（行為能力）IPMP能力要素的層次33IPMAA級(jí)IPMAB級(jí)IPMAC級(jí)IPMAD級(jí)哲學(xué)項(xiàng)目管理理念項(xiàng)目管理方法論項(xiàng)目管理思維方式（環(huán)境能力）科學(xué)項(xiàng)目管理的技術(shù)方法工具技能硬技術(shù)（技術(shù)能力）藝術(shù)項(xiàng)目管理的組織協(xié)調(diào)溝通軟技術(shù)（行為能力）IPMP能力要素的層次34PMI項(xiàng)目經(jīng)理能力開發(fā)框架（PMCDF）實(shí)踐能力Practice知識(shí)能力

Knowledge個(gè)人素質(zhì)PersonnelPMCDF項(xiàng)目經(jīng)理能力35PMCDF能力要素1、知識(shí)能力項(xiàng)目經(jīng)理了解項(xiàng)目管理學(xué)科，知道如何計(jì)劃、實(shí)施和控制項(xiàng)目。所需的知識(shí)被定義在PMP考試規(guī)范中（PMPExaminationSpecification）。項(xiàng)目經(jīng)理的知識(shí)可通過獲得相應(yīng)的能力評(píng)估認(rèn)證來證明（如PMP認(rèn)證）。36PMCDF能力要素2、實(shí)踐能力實(shí)踐能力項(xiàng)目啟動(dòng)項(xiàng)目計(jì)劃項(xiàng)目執(zhí)行項(xiàng)目控制項(xiàng)目收尾

項(xiàng)目的組織目標(biāo)與客戶需求相一致范圍陳述反映組織和客戶需求和期望理解高層次的風(fēng)險(xiǎn)/假設(shè)/約束理解關(guān)鍵利益相關(guān)者的需求提供項(xiàng)目章程草案核準(zhǔn)項(xiàng)目章程

項(xiàng)目范圍強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目成果完善項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃完善成本管理計(jì)劃項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)責(zé)權(quán)分工核準(zhǔn)溝通活動(dòng)質(zhì)量計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃過程變更管理材料采購?fù)晟朴?jì)劃

通過有效地實(shí)施計(jì)劃達(dá)成目標(biāo)成功地管理項(xiàng)目利益相關(guān)者的期望人力資源管理成功地按計(jì)劃完成任務(wù)質(zhì)量管理按需供料

項(xiàng)目跟蹤并與項(xiàng)目利益相關(guān)者溝通變更管理風(fēng)險(xiǎn)管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理賣方管理

項(xiàng)目成果能被項(xiàng)目利益相關(guān)者接受項(xiàng)目正式收尾項(xiàng)目資源公布利益相關(guān)者期望的判斷和分析37PMCDF能力要素3、個(gè)人素質(zhì)個(gè)人素質(zhì)溝通積極聆聽項(xiàng)目利益相關(guān)者、立即并反映保持多線溝通保證信息質(zhì)量泰勒式溝通領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)造高績(jī)效環(huán)境建立并保持高效的關(guān)系激勵(lì)并監(jiān)督項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員對(duì)項(xiàng)目負(fù)責(zé)必要時(shí)運(yùn)用影響力技巧管理組建并保持項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)按組織方式計(jì)劃和管理項(xiàng)目成功解決項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)與利益相關(guān)者的沖突認(rèn)知整體觀察項(xiàng)目高效解決問題運(yùn)用合適的項(xiàng)目管理工具抓住機(jī)會(huì)提高項(xiàng)目成果效率解決項(xiàng)目問題

激勵(lì)并支持項(xiàng)目利益相關(guān)者變更頻率能滿足項(xiàng)目需求必要時(shí)的魄力專業(yè)項(xiàng)目承諾整合運(yùn)作處理好個(gè)人與團(tuán)隊(duì)的關(guān)系管理多工種目標(biāo)導(dǎo)向解決問題38PMCDF能力要素的維度

知識(shí)能力屬于項(xiàng)目經(jīng)理智商（IQ）實(shí)踐能力屬于項(xiàng)目經(jīng)理管商（MQ）個(gè)人素質(zhì)屬于項(xiàng)目經(jīng)理情商（EQ）

EQMQIQ小型或簡(jiǎn)單的項(xiàng)目大型或復(fù)雜的項(xiàng)目391.2重視項(xiàng)目決策策劃：夢(mèng)想轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的籌劃，最終運(yùn)營導(dǎo)向1.5重視對(duì)設(shè)計(jì)過程進(jìn)行有效的管理與控制：項(xiàng)目成敗的關(guān)鍵階段1.1業(yè)主方角色定位：策劃計(jì)劃組織協(xié)調(diào)控制集成1.4重視項(xiàng)目實(shí)施組織的理順：組織是目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)的決定性因素1.7重視科學(xué)目標(biāo)控制方法和體系的建立：加強(qiáng)過程管控，建立標(biāo)準(zhǔn)化工程管理體系1.6重視發(fā)包和采購系統(tǒng)策劃：外包的實(shí)現(xiàn)并不容易1.3重視項(xiàng)目實(shí)施策劃：邊計(jì)劃、邊實(shí)施、邊修改，應(yīng)該避免但經(jīng)常發(fā)生1.工程項(xiàng)目管理需要關(guān)注的核心問題（業(yè)主方視角）40工程項(xiàng)目策劃前期（決策）策劃DevelopmentPlanningCore:ProjectDefinitionWHAT?實(shí)施策劃ImplementationPlanningCore:ProjectRealizationHOW?41產(chǎn)業(yè)策劃載體項(xiàng)目策劃入駐企業(yè)（群）招商需求規(guī)劃/建筑設(shè)計(jì)任務(wù)書規(guī)劃/設(shè)計(jì)工程建設(shè)運(yùn)行單位提前介入無錫太湖科技園中介服務(wù)區(qū)項(xiàng)目前期策劃工作路線圖42同類項(xiàng)目研究和分析國家級(jí)、市級(jí)中介服務(wù)集聚區(qū)上海市科技創(chuàng)業(yè)中心中國中小企業(yè)協(xié)會(huì)長三角地區(qū)服務(wù)中心上海市版權(quán)中心上海市浦東科技信息中心上海市人才服務(wù)中心上海市浦東新區(qū)人才交流中心上海服務(wù)外包人才促進(jìn)中心科技服務(wù)/中介服務(wù)上海市技術(shù)產(chǎn)權(quán)交易市場(chǎng)上海市高新技術(shù)成果轉(zhuǎn)化服務(wù)中心上海市科技咨詢服務(wù)中心上海市浦東生產(chǎn)力促進(jìn)中心中國科學(xué)院上海國家技術(shù)轉(zhuǎn)移中心上海（國際）產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移咨詢服務(wù)中心上海高分子材料研究開發(fā)中心上海研發(fā)公共服務(wù)平臺(tái)>>>信息服務(wù)>>>人才服務(wù)>>>創(chuàng)業(yè)孵化服務(wù)>>>配套：科技中介服務(wù)人性化的標(biāo)志集聚：科技中介服務(wù)發(fā)展最重要的基礎(chǔ)條件區(qū)位：科技中介服務(wù)發(fā)展興敗的關(guān)鍵科研機(jī)構(gòu)/協(xié)會(huì)：科技中介服務(wù)發(fā)展的助推劑人才：科技中介服務(wù)起步和發(fā)展的源泉網(wǎng)絡(luò)化：科技中介服務(wù)延伸的現(xiàn)代化手段環(huán)境：科技中介服務(wù)高品質(zhì)的重要要素節(jié)能：科技中介服務(wù)區(qū)運(yùn)營成本減低的關(guān)鍵43建設(shè)定位一站化的企業(yè)服務(wù)一體化的金融服務(wù)集成化的信息服務(wù)體系化的技術(shù)服務(wù)規(guī)范化的法務(wù)服務(wù)專業(yè)化的人才服務(wù)人性化的配套服務(wù)集聚金融服務(wù)技術(shù)服務(wù)法務(wù)服務(wù)信息服務(wù)人才服務(wù)配套服務(wù)企業(yè)服務(wù)建設(shè)特色便捷高效的交通區(qū)位生態(tài)環(huán)保的社區(qū)環(huán)境用戶導(dǎo)向的功能空間智能現(xiàn)代的辦公設(shè)施項(xiàng)目功能定義的總體思路借鑒考察調(diào)研成果與周邊功能相協(xié)調(diào)最終客戶/用戶導(dǎo)向與項(xiàng)目發(fā)展相統(tǒng)籌項(xiàng)目功能定義總體思路的提出44對(duì)空間有特殊需求：靈動(dòng)空間功能性空間：如會(huì)議、展廳、大廳、餐飲…

空間特性：可自由組合，如成長性企業(yè)，業(yè)主變化>我們的最終用戶有什么要求？對(duì)環(huán)境有特殊要求：生態(tài)型入駐人員、外來人員>對(duì)品質(zhì)有特殊需求：高品位入駐企業(yè)，如總部型、科研類、創(chuàng)意類>對(duì)服務(wù)有特殊需求：便利性，人性化入駐人員、外來人員，如餐飲、運(yùn)動(dòng)等>對(duì)設(shè)施有特殊需求：信息化入駐企業(yè)，如科技服務(wù)、信息服務(wù)>對(duì)成本有特殊需求：成本洼地辦公成本，空間利用效率，企業(yè)運(yùn)營成本，成果轉(zhuǎn)化成本，物流和交通成本等>無錫太科園中介服務(wù)集聚區(qū)企業(yè)服務(wù)金融服務(wù)信息服務(wù)技術(shù)服務(wù)法務(wù)服務(wù)人才服務(wù)配套服務(wù)功能類別功能細(xì)分服務(wù)范圍工商稅務(wù)企業(yè)服務(wù)功能園區(qū)招商與管理中心會(huì)議/展示中心商務(wù)中心、園區(qū)物業(yè)服務(wù)企業(yè)服務(wù)平臺(tái)財(cái)務(wù)金融咨詢與服務(wù)銀行業(yè)務(wù)服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)投資、擔(dān)保、基金、信用公共信息服務(wù)平臺(tái)電信、電視、廣播信息服務(wù)報(bào)刊雜志等信息與知識(shí)服務(wù)科技信息咨詢與服務(wù)技術(shù)咨詢服務(wù)質(zhì)量檢驗(yàn)、技術(shù)檢測(cè)中心技術(shù)轉(zhuǎn)移、技術(shù)交易服務(wù)中心行業(yè)協(xié)會(huì)、科研與教育機(jī)構(gòu)律師事務(wù)所、法律援助中心專利、商標(biāo)事務(wù)所法律培訓(xùn)機(jī)構(gòu)人才交流中心人力資源服務(wù)中心人才培訓(xùn)中心餐飲、茶室健身休閑便利店、購物功能策劃45人才服務(wù)功能細(xì)分最終用戶人才招聘大廳人才招聘專場(chǎng)大廳人事檔案信息中心人事服務(wù)大廳人力資源管理、人才服務(wù)、獵頭培訓(xùn)教室學(xué)習(xí)廣場(chǎng)報(bào)告多功能廳新區(qū)人力資源服務(wù)中心職業(yè)介紹所人事代理公司人力資源開發(fā)、服務(wù)與管理公司人才管理中心培訓(xùn)機(jī)構(gòu)繼續(xù)教育機(jī)構(gòu)特殊功能需求人才招聘大廳、專場(chǎng)招聘大廳人才服務(wù)大廳展覽展示大廳檔案管理培訓(xùn)中心（多功能報(bào)告廳）人流緩沖區(qū)人才交流中心人力資源服務(wù)中心人才培訓(xùn)中心招聘區(qū)域：用于專場(chǎng)招聘以及高級(jí)人才招聘。服務(wù)大廳：用于窗口服務(wù)，包括等候區(qū)、電子顯示區(qū)等，約3000m2。會(huì)客廳、面試區(qū)：用于會(huì)客、面試等。辦公區(qū)域：用于管理部門辦公室。人力資源公司、代理公司等約8家。總需求量6000～7000m2人力資源服務(wù)中心功能需求公共區(qū)域：用于人流緩沖、展覽展示、服務(wù)指示、展位補(bǔ)充等，出入口均應(yīng)設(shè)置。招聘區(qū)域：用于招聘大廳，極端高峰容量約6000人密集人群，正常約3000～

4000人，面積約3000m2。管理區(qū)域：用于管理部門辦公。總需求量5000～6000m2人才交流中心功能需求功能策劃46編碼功能類別功能細(xì)分單元面積數(shù)量總面積1000企業(yè)服務(wù)1010工商稅務(wù)注冊(cè)20012001020企業(yè)咨詢服務(wù)3001545001030園區(qū)招商部門50015001040招商中介公司500420001050園區(qū)管理部門10055001060企業(yè)策劃公司150812001070科技會(huì)展公司50015001080孵化管理中心50015001082科技企業(yè)服務(wù)管理中心30013001090園區(qū)物業(yè)部門500150010A0打印裝訂100550010B0傳真、刻章等100220010C0旅游100220010D0訂票服務(wù)100110010E0郵政快遞250250010F0大廳（兼展示大廳）10001100010G0其他500500合計(jì)13700

待功能確定后，進(jìn)行規(guī)模確定，交設(shè)計(jì)院進(jìn)行面積測(cè)算和核算。編碼功能區(qū)總面積1000企業(yè)服務(wù)137002000金融服務(wù)87503000信息服務(wù)107004000技術(shù)服務(wù)125005000法務(wù)服務(wù)30506000人才服務(wù)169507000配套服務(wù)4700合計(jì)70350功能策劃和面積分配47項(xiàng)目前期策劃的意義前期策劃成果是項(xiàng)目決策的重要依據(jù)，是保證項(xiàng)目實(shí)施和管理的對(duì)象在正確軌道的前提dotherightthingismoreimportantthan

dothethingright做正確的事情

》

將事情做對(duì)、甚至做完美481.2重視項(xiàng)目前期策劃：夢(mèng)想轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的籌劃，最終運(yùn)營導(dǎo)向1.5重視對(duì)設(shè)計(jì)過程進(jìn)行有效的管理與控制：項(xiàng)目成敗的關(guān)鍵階段1.1業(yè)主方角色定位：策劃計(jì)劃組織協(xié)調(diào)控制集成1.4重視項(xiàng)目實(shí)施組織的理順：組織是目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)的決定性因素1.7重視科學(xué)目標(biāo)控制方法和體系的建立：加強(qiáng)過程管控，建立標(biāo)準(zhǔn)化工程管理體系1.6重視發(fā)包和采購系統(tǒng)策劃：外包的實(shí)現(xiàn)并不容易1.3重視項(xiàng)目實(shí)施策劃：邊計(jì)劃、邊實(shí)施、邊修改，應(yīng)該避免但經(jīng)常發(fā)生1.工程項(xiàng)目管理需要關(guān)注的核心問題（業(yè)主方視角）49項(xiàng)目實(shí)施的誤區(qū)：“三邊行動(dòng)”邊計(jì)劃邊實(shí)施邊修改壞了壞了，期限到了，忙不完了！不行啊，情況變化，項(xiàng)目進(jìn)程恐怕也要變動(dòng)了！下一步該干什么?還沒想好，正在作新計(jì)劃呢。

造成“三邊行動(dòng)”根本原因是在范圍和目標(biāo)沒有定義清楚情況下倉促往下做細(xì)節(jié)。有時(shí)候細(xì)節(jié)做得越完美，離目標(biāo)越遠(yuǎn)。50項(xiàng)目實(shí)施的誤區(qū)之二：“六拍運(yùn)動(dòng)”第一拍：拍腦門有了做一個(gè)項(xiàng)目的想法后，不是嚴(yán)格論證是否可行，而是覺得可行就上馬項(xiàng)目。

看來這個(gè)項(xiàng)目真有的賺啊，趕緊上！

最大的浪費(fèi)莫過于決策的失誤。51第二拍：拍肩膀

拍完腦袋后，為了鼓舞士氣，調(diào)動(dòng)項(xiàng)目組成員的積極性，大多會(huì)采取一些激勵(lì)手段，例如拍肩膀。

錯(cuò)誤的激勵(lì)往往比沒有激勵(lì)還要糟糕！

“好好干啊，我相信你們！”項(xiàng)目實(shí)施的誤區(qū)之二：“六拍運(yùn)動(dòng)”52第三拍：拍胸脯

受到激勵(lì)的項(xiàng)目組成員為了讓老板放心，也會(huì)有所表示--拍胸脯，而且往往還會(huì)說出一句話：“老板，放心吧，包在我身上！”盲目的樂觀與熱情只會(huì)讓前進(jìn)的方向與最初的目標(biāo)越偏越遠(yuǎn)。項(xiàng)目實(shí)施的誤區(qū)之二：“六拍運(yùn)動(dòng)”53第四拍：拍桌子

項(xiàng)目進(jìn)行一段時(shí)間后，忽然發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目進(jìn)展情況與自己的預(yù)期相去甚遠(yuǎn)，于是大發(fā)雷霆，爆發(fā)了“四拍運(yùn)動(dòng)”，拍著桌子訓(xùn)斥項(xiàng)目組成員。BOSS：“你們都在搞什么？這么長時(shí)間了，花了這么多錢，項(xiàng)目才剛剛進(jìn)展到這里，還有這么多問題！回去好好檢討，不能按期完成項(xiàng)目，工資獎(jiǎng)金都別想了?。?！”項(xiàng)目組成員：“！◎＃￥％※×……”

出現(xiàn)問題后不妨冷靜思考、想辦法積極解決。如果只是發(fā)泄怒火和不滿，結(jié)果恐怕會(huì)讓事情越來越糟。項(xiàng)目實(shí)施的誤區(qū)之二：“六拍運(yùn)動(dòng)”54第五拍：拍屁股

項(xiàng)目組成員受到老板的嚴(yán)厲批評(píng)后，不少人往往會(huì)“拍屁股”。再也沒有熱情，消極怠工，這種人留在項(xiàng)目組中對(duì)項(xiàng)目毫無益處，反而會(huì)打擊努力工作者的積極性?！爱?dāng)初不論證清楚，現(xiàn)在項(xiàng)目做不下去了，就知道訓(xùn)我？我還不干了呢！走人！”項(xiàng)目實(shí)施的誤區(qū)之二：“六拍運(yùn)動(dòng)”55第六拍：拍大腿

五拍之后的項(xiàng)目結(jié)果必然令所有人大失所望。這個(gè)時(shí)候，從決策層到項(xiàng)目負(fù)責(zé)人再到項(xiàng)目組成員，大家都痛心不已，卻又無可奈何。

在一個(gè)項(xiàng)目中即使“六拍”都出現(xiàn)了也不是最可怕的，最可怕的就是拍完了卻不吸取教訓(xùn)，在隨后的項(xiàng)目中依然延續(xù)“六拍運(yùn)動(dòng)”……“唉，早知如此，當(dāng)初就應(yīng)該……，……，……，……，……，”項(xiàng)目實(shí)施的誤區(qū)之二：“六拍運(yùn)動(dòng)”56上海環(huán)球金融中心,我們從日方業(yè)主學(xué)到些什么？上海環(huán)球金融中心工程ShanghaiWorldFinancialCenter簡(jiǎn)稱SWFC工程各專業(yè)工程占總造價(jià)的比率57上海環(huán)球金融中心建設(shè)難度（管理）低造價(jià)，高要求；造價(jià)僅為1.1萬元/平米，比周邊10年前完成的中銀大廈、匯豐大廈的造價(jià)還低10％－20％。進(jìn)度要求高，工期緊張；

1168天完成地下三層、地上101層，工期編排被稱為“極限工期”，分包商眾多（合同價(jià)30億），協(xié)調(diào)難度大；參與施工的國內(nèi)外分包商、供應(yīng)商將多達(dá)100多家，施工交叉作業(yè)多、機(jī)電設(shè)備和裝飾標(biāo)準(zhǔn)高、境外大宗材料設(shè)備采購量大，對(duì)總承包管理挑戰(zhàn)巨大合同管理結(jié)構(gòu)異常復(fù)雜;

名義上套用FIDIC條款，實(shí)為FIDIC和日本、中國建筑管理體系的混合體。尤其是設(shè)計(jì)體系，責(zé)任劃分受業(yè)主前期設(shè)計(jì)投入重復(fù)和業(yè)主2004年完成的東京六本木工程管理體系而采用的種種特殊應(yīng)對(duì)措施的制約采用聯(lián)合體承包模式，管理難度大中建總和上海建工組成聯(lián)合體運(yùn)行模式的第一次實(shí)施。在決策程序上、資源調(diào)配上將面臨更多的難題58成熟的國際化業(yè)主業(yè)主曾開發(fā)2個(gè)國內(nèi)項(xiàng)目，對(duì)中國建設(shè)慣例較熟悉。前期準(zhǔn)備工作非常充分，在97-03年期間，對(duì)于整個(gè)項(xiàng)目設(shè)計(jì)、功能、采購、組織管理進(jìn)行了充分的策劃，本項(xiàng)目設(shè)計(jì)變更很少；嚴(yán)格的合同體系策劃：項(xiàng)目采購時(shí)，充分考慮到整個(gè)項(xiàng)目合同包設(shè)計(jì)、總分包關(guān)系設(shè)計(jì)，強(qiáng)化總承包單位的管理能力；嚴(yán)密的合同談判：合同談判時(shí)，結(jié)合國際慣例、日本慣例和中國法規(guī)，逐條分析建設(shè)中遇到的每個(gè)問題，總包合同“厚達(dá)2米”；對(duì)總包單位的施工能力進(jìn)行詳細(xì)的考察，并發(fā)掘中建總公司的綜合協(xié)調(diào)能力（整合總承包管理、土建施工、鋼結(jié)構(gòu)施工、機(jī)電施工資源），讓承包商在合同洽談期間就詳細(xì)研究機(jī)電、幕墻、裝修等后期工序的問題；招標(biāo)文件中，技術(shù)說明非常詳細(xì)，對(duì)功能要求、材料要求進(jìn)行了詳細(xì)的策劃和說明。59SWFC工程的項(xiàng)目運(yùn)行體系60施工總承包商：中國建筑股份有限公司牽頭與上海建工組成的施工總承包聯(lián)合體合作方30%牽頭方70%施工總承包（管理）模式61項(xiàng)目副總經(jīng)理：夏江(商務(wù))、朱文匯(協(xié)調(diào))

唐金國(生產(chǎn))、張曉劍(機(jī)電)項(xiàng)目總工程師：朱永清項(xiàng)目副總工程師：黃剛、周虹項(xiàng)目執(zhí)行總經(jīng)理：王伍仁項(xiàng)目執(zhí)行總經(jīng)理：裴曉項(xiàng)目副總經(jīng)理：龔劍

總承包聯(lián)合體管委會(huì)孫文杰蔣志權(quán)安全保證部品質(zhì)保證部綜合管理部財(cái)務(wù)資金部設(shè)計(jì)協(xié)調(diào)部技術(shù)管理部機(jī)電工程部裝飾工程部

結(jié)構(gòu)工程部工程協(xié)調(diào)部商務(wù)合約部安全總監(jiān)質(zhì)量總監(jiān)施工總承包聯(lián)合體組成及管理架構(gòu)62施工總承包項(xiàng)目部組織結(jié)構(gòu)圖合并成工程部63概念設(shè)計(jì)、審編：森大廈株式會(huì)社建筑設(shè)計(jì)：KPF建筑師事務(wù)所(美)

入江三宅設(shè)計(jì)事務(wù)所(日)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)：賴思里·羅伯遜聯(lián)合股份公司(美)

構(gòu)造計(jì)畫研究所(日)機(jī)電設(shè)計(jì)：建筑設(shè)備設(shè)計(jì)研究所(日)設(shè)計(jì)顧問：華東建筑設(shè)計(jì)研究院圍護(hù)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)：中船第九設(shè)計(jì)院深化設(shè)計(jì)：中建總、上海建工聯(lián)合總承包部及各分包鋼結(jié)構(gòu)制作圖：駒井國際化設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)深化設(shè)計(jì)管理特點(diǎn)：1、堅(jiān)持了國際慣例和日本慣例，由施工單位編制和管理深化設(shè)計(jì)圖紙2、采用了建筑綜合平面圖和管線協(xié)調(diào)圖、樣板引入制度解決技術(shù)問題3、采用三維立體設(shè)計(jì)軟件等技術(shù)手段64建筑圖KPF入江三宅提交總包匯總、審核分發(fā)分包核對(duì)由總包提交業(yè)主、設(shè)計(jì)審批返回總包分發(fā)分包指導(dǎo)施工總包及相關(guān)分包深化設(shè)計(jì)返回同意結(jié)構(gòu)圖LERA構(gòu)造計(jì)畫研究所設(shè)備圖日本建筑設(shè)備設(shè)計(jì)研究所華東院施工圖同意不同意不同意需要修改分發(fā)分包圖紙修改不需修改需要多次循環(huán)深化設(shè)計(jì)管理工作流程65深化設(shè)計(jì)流程施工圖(實(shí)為擴(kuò)初圖紙)華東院土建結(jié)構(gòu)深化中建土建結(jié)構(gòu)深化中建鋼結(jié)構(gòu)深化駒井機(jī)電各專業(yè)深化各機(jī)電分包裝飾深化各裝修分包綜合平面圖、模板圖中建綜合管線圖空調(diào)單位六面體圖裝修單位各專業(yè)深化圖審核中建各專業(yè)深化圖審核、確認(rèn)業(yè)主發(fā)布深化圖控制版中建66深化設(shè)計(jì)基本情況參加深化設(shè)計(jì)的單位：管理單位：中建總+上海建工總包聯(lián)合體土建結(jié)構(gòu)及二結(jié)構(gòu)深化單位：中建總+上海建工總包聯(lián)合體鋼結(jié)構(gòu)深化設(shè)計(jì)：駒井機(jī)電深化設(shè)計(jì)：以空調(diào)分包為主，所以分包單位完成本專業(yè)深化圖裝飾深化設(shè)計(jì)：各裝飾分包單位投入的人員：總包100人（高峰140人），各分包單位約160-200人，駒井40-50人，總計(jì)約300-390人，相當(dāng)于中型規(guī)模設(shè)計(jì)院投入的時(shí)間：2004年12月-2007年7月，約30個(gè)月投入的費(fèi)用：約2000萬元人民幣效果：總包單位對(duì)于深化設(shè)計(jì)投入估計(jì)不足，但投標(biāo)時(shí)承諾，從商務(wù)上吃了大虧。。施工單位做深化設(shè)計(jì)，施工總承包對(duì)深化設(shè)計(jì)進(jìn)行整體管理，使得施工中的問題在深化設(shè)計(jì)過程中得到反映并解決，對(duì)于保證進(jìn)度和質(zhì)量起到關(guān)鍵作用。67深化設(shè)計(jì)的關(guān)鍵：牢牢抓住2張圖建筑綜合平面圖：由總包負(fù)責(zé)編制與管理，反映所有建筑與設(shè)備的綜合信息圖。這張圖不但有墻的位置，也包括墻排版圖、吊頂排版圖、設(shè)備在墻上需開的孔洞及建筑與設(shè)備的關(guān)系。其作用可避免返工，節(jié)約工期、節(jié)約成本。綜合管線圖：由總包進(jìn)行管理，專業(yè)分包單位編制，反映所有管線位置、標(biāo)高的圖紙。專業(yè)分包編制好以后，總包設(shè)計(jì)協(xié)調(diào)人員審核。各種管線的位置、高度很清楚。形成統(tǒng)一意見后，再按專業(yè)、按部位返回到各分包單位，指導(dǎo)施工。該圖還有擴(kuò)大各分包單位施工面的作用。所有設(shè)備都可以很緊湊的放置在有限的空間內(nèi)，節(jié)約空間、增加層高。建筑綜合平面圖和設(shè)備協(xié)調(diào)圖繪制的工作量非常大，這兩張圖在施工中用的并不多，但這是所有專業(yè)分包繪制深化設(shè)計(jì)圖紙的基礎(chǔ)。通過這兩張圖，在深化設(shè)計(jì)中解決各專業(yè)相互關(guān)系的問題。圖紙還可能還有錯(cuò)誤，建立樣板引入制度，先做樣板樓層或樣板房，發(fā)現(xiàn)問題后修改圖紙，再推廣。采用三維設(shè)計(jì)軟件，實(shí)現(xiàn)仿真模擬設(shè)計(jì)。68深化設(shè)計(jì)的作用總承包單位編制并管理深化設(shè)計(jì)，強(qiáng)化總包對(duì)整個(gè)工程整體控制能力、發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的能力深化設(shè)計(jì)促使在施工前，仔細(xì)考慮建筑所有部件的相互關(guān)系，并在視覺上呈現(xiàn)，很多施工問題（特別是施工中各專業(yè)打架）都被反映且得到解決深化設(shè)計(jì)的成果已經(jīng)不是純粹的設(shè)計(jì)圖紙，結(jié)合產(chǎn)品品牌和型號(hào)，將施工工藝和方案都納入中國建筑企業(yè)習(xí)慣于一邊干一邊想一邊修改，日本企業(yè)則是，沒有想好，決不準(zhǔn)動(dòng)手日本施工是“一個(gè)聰明人帶著一群笨蛋”，做出的活兒很精致，中國施工是“一群聰明人聚集在一塊兒”，結(jié)果很可能導(dǎo)致一塌糊涂69根據(jù)日本慣例編制的總進(jìn)度形象計(jì)劃針對(duì)高層建筑的特點(diǎn)，綜合了工作時(shí)間、樓層高度（工作面）、橫道圖、網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃等的特點(diǎn)，比橫道圖反映的內(nèi)容更加豐富、更加直觀、形象，而且很好的體現(xiàn)各專業(yè)之間、工作資源與工作面之間的關(guān)系。這張計(jì)劃對(duì)于后期施工中土建與機(jī)電、幕墻、裝修之間的搭接、交叉施工、充分利用工作面資源起到了很好的指引作用日本的習(xí)慣做法對(duì)于超高層建筑而言，具有非常好的指導(dǎo)意義。這張計(jì)劃圖一目了然的體現(xiàn)了時(shí)間、空間資源與要完成的任務(wù)之間的關(guān)系。70分層次、嚴(yán)密的進(jìn)度計(jì)劃系統(tǒng)與以周計(jì)劃為基礎(chǔ)的動(dòng)態(tài)調(diào)整

除形象進(jìn)度計(jì)劃外，由總包方編制四個(gè)橫道圖計(jì)劃:總進(jìn)度計(jì)劃、季度計(jì)劃、月計(jì)劃和周計(jì)劃各項(xiàng)計(jì)劃之間，屬于父子關(guān)系，不斷細(xì)化，并要求各分包單位按專業(yè)、按部位編制各級(jí)計(jì)劃，由總包單位匯總、平衡；周計(jì)劃要細(xì)化到每個(gè)專業(yè)、每個(gè)層面、每個(gè)分包單位的工作內(nèi)容；建立進(jìn)度周報(bào)、月報(bào)制度，嚴(yán)把關(guān)鍵線路施工進(jìn)度，并每周、每月根據(jù)延遲的情況調(diào)整后續(xù)工序，保證總工期，總進(jìn)度計(jì)劃根據(jù)實(shí)際情況不斷改版71合理的進(jìn)度計(jì)劃是實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目極限工期的必要條件工程進(jìn)度控制經(jīng)驗(yàn)：超高層建筑總進(jìn)度安排必須充分考慮各專業(yè)交叉、搭接施工，關(guān)鍵是如何處理好工作面、工作資源與任務(wù)之間的關(guān)系，最大化的利用工作面資源。必須合理處理好施工圖設(shè)計(jì)、采購、深化設(shè)計(jì)與政府審批工作與計(jì)劃與施工計(jì)劃的銜接。本工程基于這張包含時(shí)間、樓層工作面、工作任務(wù)、搭接關(guān)系等多項(xiàng)信息的形象進(jìn)度計(jì)劃，總承包組織編制了總進(jìn)度計(jì)劃、季進(jìn)度計(jì)劃、月進(jìn)度計(jì)劃和周進(jìn)度計(jì)劃。主體結(jié)構(gòu)、幕墻、機(jī)電安裝、

裝飾裝修同步施工三大里程碑進(jìn)度：開工日期：2004年11月12日結(jié)構(gòu)封頂：2007年09月18日竣工日期：2008年03月23日72

項(xiàng)目實(shí)施策劃的成果為項(xiàng)目管理大綱、規(guī)劃和實(shí)施細(xì)則，是項(xiàng)目管理制度化、流程化和標(biāo)準(zhǔn)化的體現(xiàn)。項(xiàng)目管理大綱（規(guī)劃和實(shí)施細(xì)則）是總指揮指揮樂隊(duì)的“樂譜”，是鋪設(shè)的項(xiàng)目運(yùn)行的“鐵軌”，是項(xiàng)目運(yùn)行的“游戲規(guī)則”和“立法文件”。73HONGKONGDEVELOPMENTCOUNCILHONGKONGCONVENTION&EXHIBITIONCENTREEXTENSIONPROJECTIMPLEMENTATIONPLANOctober1994

香港會(huì)議展覽中心二期工程項(xiàng)目實(shí)施策劃74CONTENTS1.VisionStatement（總體目標(biāo)）2.ProjectScope（項(xiàng)目范圍）3.AppointmentofConsultants（咨詢單位的委托）4.ProjectManagementTeam（項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)）5.ContractStrategy（合同策略）6.DesignManagement（設(shè)計(jì)管理）7.CostManagement（費(fèi)用管理）8.ProgrammeandTimeManagement（計(jì)劃和進(jìn)度管理）9.TenderProcedure（招標(biāo)程序）10.DelegatedAuthorities（被任命的權(quán)威機(jī)構(gòu)）11.Reporting（報(bào)告系統(tǒng)）12.QualityAssurance/QualityControl（質(zhì)量保證/質(zhì)量控制）13.HandoverandCompletion（移交和完工）14.ProjectProcedure（項(xiàng)目實(shí)施程序）15.RiskManagement（風(fēng)險(xiǎn)管理）16.InformationManagement（信息管理）17.ValueManagement（價(jià)值管理）39111330343846495256608385869091PagePROJECTIMPLEMENTATIONPLAN75CONTENTS(cont’d)18.Safety（安全管理）19.ManagementAgreements（管理協(xié)議）20.EnvironmentManagement（環(huán)境管理）21.ContingencyManagement（意外事件管理）Appendices（附件）

A.EntrustmentAgreement（誠信協(xié)議）

B.ApprovedConceptStudy（已批準(zhǔn)的概念研究）

(Includingupdatebrief,costplanandprogramme)C.ConsultantsAgreements（咨詢協(xié)議）

D.ProjectProceduresManual（項(xiàng)目程序手冊(cè)）

E.ConstructionSiteSafetyManual（施工現(xiàn)場(chǎng)安全手冊(cè)）92949597100PagePROJECTIMPLEMENTATIONPLAN76上海世博村酒店及配套設(shè)施群體工程項(xiàng)目管理實(shí)施規(guī)劃第一篇組織與協(xié)調(diào)篇第二篇目標(biāo)規(guī)劃與控制篇第三篇采購與合同管理篇第四篇信息文檔管理篇項(xiàng)目管理實(shí)施規(guī)劃案例77第一篇組織與協(xié)調(diào)篇1項(xiàng)目實(shí)施的組織

1.1項(xiàng)目實(shí)施的組織管理模式

1.2項(xiàng)目實(shí)施組織結(jié)構(gòu)圖

1.3項(xiàng)目實(shí)施有關(guān)單位任務(wù)及職責(zé)分工2項(xiàng)目管理的組織

2.1項(xiàng)目管理班子組織結(jié)構(gòu)圖

2.2項(xiàng)目管理班子任務(wù)與職責(zé)分工3項(xiàng)目實(shí)施溝通與協(xié)調(diào)

3.1項(xiàng)目會(huì)議的組織

3.1.1會(huì)議分類與編碼

3.1.2各類會(huì)議制度

3.1.3各類會(huì)議紀(jì)要標(biāo)準(zhǔn)格式

3.2項(xiàng)目函件溝通管理

3.2.1函件分類與編碼

3.2.2函件管理制度與流程

3.2.3各類函件標(biāo)準(zhǔn)格式

3.3政府部門的溝通與協(xié)調(diào)項(xiàng)目管理實(shí)施規(guī)劃案例78第二篇目標(biāo)規(guī)劃與控制篇4進(jìn)度目標(biāo)規(guī)劃與控制

4.1項(xiàng)目總進(jìn)度目標(biāo)規(guī)劃

4.1.1進(jìn)度分解結(jié)構(gòu)和編碼體系

4.1.2項(xiàng)目總進(jìn)度規(guī)劃

4.2進(jìn)度目標(biāo)控制

4.2.1全過程進(jìn)度控制的任務(wù)

4.2.2進(jìn)度控制任務(wù)與管理職能分工

4.3進(jìn)度控制流程

4.3.1總進(jìn)度規(guī)劃編制與審批流程

4.3.2項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃編制與審批流程

4.3.3項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃實(shí)施、檢查與分析流程

4.3.4月度計(jì)劃編制與審批流程

4.3.5月度計(jì)劃實(shí)施、檢查與分析流程

4.4專業(yè)進(jìn)度控制軟件的應(yīng)用項(xiàng)目管理實(shí)施規(guī)劃案例79第二篇目標(biāo)規(guī)劃與控制篇5質(zhì)量目標(biāo)規(guī)劃與控制

5.1質(zhì)量目標(biāo)規(guī)劃

5.2質(zhì)量控制各方職責(zé)

5.3質(zhì)量控制內(nèi)容

5.3.1設(shè)計(jì)階段質(zhì)量控制

5.3.2施工準(zhǔn)備階段質(zhì)量控制

5.3.3施工階段質(zhì)量控制

5.3.4節(jié)點(diǎn)驗(yàn)收質(zhì)量控制

5.3.5變更管理控制

5.3.6竣工驗(yàn)收和移交質(zhì)量控制

5.3.7工程竣工備案質(zhì)量控制

5.4質(zhì)量控制制度與流程

5.4.1設(shè)計(jì)變更流程

5.4.2施工單位提出工程變更流程

5.4.3業(yè)主提出工程變更流程

5.4.4工程變更單項(xiàng)目管理實(shí)施規(guī)劃案例806投資目標(biāo)規(guī)劃與控制

6.1投資目標(biāo)規(guī)劃

6.1.1投資分解結(jié)構(gòu)與編碼體系

6.1.2投資目標(biāo)總體規(guī)劃

6.2投資目標(biāo)控制

6.2.1全過程投資控制的任務(wù)

6.2.2投資控制組織

6.3投資控制流程

6.3.1投資控制總流程

6.3.2投資計(jì)劃、分析、控制流程

6.3.3工程進(jìn)度款付款流程

6.3.4變更投資控制流程

6.3.5工程結(jié)算流程6.4專業(yè)投資控制軟件的應(yīng)用第二篇目標(biāo)規(guī)劃與控制篇項(xiàng)目管理實(shí)施規(guī)劃案例81第三篇采購與合同管理篇7工程發(fā)包策劃與管理

7.1工程發(fā)包模式策劃及確定

7.2標(biāo)段劃分及實(shí)施流程策劃

7.2.1標(biāo)段劃分

7.2.2招投標(biāo)管理8甲供材料設(shè)備采購管理

8.1甲供材料設(shè)備采購目錄

8.2甲供材料設(shè)備采購原則

8.3甲供材料設(shè)備采購管理制度與流程

8.3.1甲供材料設(shè)備采購管理制度

8.3.2甲供材料設(shè)備采購管理流程

9合同管理

9.1合同分解結(jié)構(gòu)與編碼體系

9.2合同文本管理和控制

9.2.1合同管理制度

9.2.2合同管理流程

9.3合同執(zhí)行跟蹤管理

9.3.1合同變更管理

9.3.2合同爭(zhēng)端處理程序

9.3.3合同違約處理程序

9.3.4索賠處理程序

9.3.5合同收尾管理

9.4專業(yè)合同管理軟件的應(yīng)用項(xiàng)目管理實(shí)施規(guī)劃案例82第四篇信息文檔管理篇10信息文檔管理

10.1信息文檔分類與編碼

10.2信息文檔管理職責(zé)分工

10.3信息文檔管理制度與流程

10.4各類管理文檔與報(bào)表標(biāo)準(zhǔn)格式

10.5檔案管理支持

10.5信息文檔管理軟件的應(yīng)用項(xiàng)目管理實(shí)施規(guī)劃案例831.2重視項(xiàng)目前期策劃：夢(mèng)想轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的籌劃，最終運(yùn)營導(dǎo)向1.5重視對(duì)設(shè)計(jì)過程進(jìn)行有效的管理與控制：項(xiàng)目成敗的關(guān)鍵階段1.1業(yè)主方角色定位：策劃計(jì)劃組織協(xié)調(diào)控制集成1.4重視項(xiàng)目實(shí)施組織的理順：組織是目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)的決定性因素1.7重視科學(xué)目標(biāo)控制方法和體系的建立：加強(qiáng)過程管控，建立標(biāo)準(zhǔn)化工程管理體系1.6重視發(fā)包和采購系統(tǒng)策劃：外包的實(shí)現(xiàn)并不容易1.3重視項(xiàng)目實(shí)施策劃：邊計(jì)劃、邊實(shí)施、邊修改，應(yīng)該避免但經(jīng)常發(fā)生1.工程項(xiàng)目管理需要關(guān)注的核心問題（業(yè)主方視角）8485組織任務(wù)能否順利完成組織目標(biāo)能否得到控制?傳統(tǒng)的思維技術(shù)經(jīng)濟(jì)管理組織8586組織任務(wù)能否順利完成組織目標(biāo)能否得到控制?組織管理經(jīng)濟(jì)技術(shù)目標(biāo)決定組織，組織是目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)的決定性因素!!!項(xiàng)目管理和目標(biāo)控制的基本原理值得深入思考8687反思？由于組織目標(biāo)、資源和環(huán)境的差異，為所有的組織找出一個(gè)理想的結(jié)構(gòu)是非常困難的。實(shí)際上，組織甚至可能不存在一個(gè)理想結(jié)構(gòu)。沒有什么好的或壞的組織結(jié)構(gòu)，而只有適合的或不適合的組織結(jié)構(gòu)。分工與協(xié)作的雙重需要往往被看作相互矛盾，是同一事務(wù)的兩個(gè)對(duì)立面，常常讓人進(jìn)退兩難。大多數(shù)管理者用集權(quán)－分權(quán)來描述這種兩難境地。分工越多，在不同部門的協(xié)作越難。管理者在尋求集權(quán)和分權(quán)的平衡點(diǎn)過程中遇到挑戰(zhàn)。87基本組織結(jié)構(gòu)模式職能型組織結(jié)構(gòu)矩陣型組織結(jié)構(gòu)項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)88項(xiàng)目結(jié)構(gòu)圖、組織結(jié)構(gòu)圖和合同結(jié)構(gòu)圖的區(qū)別表達(dá)的函義圖中矩形框的含義矩形框連接的表達(dá)項(xiàng)目結(jié)構(gòu)圖對(duì)一個(gè)項(xiàng)目的結(jié)構(gòu)進(jìn)行逐層分解,以反映該項(xiàng)目的所有組成部分一個(gè)項(xiàng)目的組成部分直線組織結(jié)構(gòu)圖反映一個(gè)組織系統(tǒng)中各組成部門(組成元素)之間的組織關(guān)系(指令關(guān)系)一個(gè)組織系統(tǒng)中的組成部分(工作部門)單向箭線合同結(jié)構(gòu)圖反映一個(gè)項(xiàng)目各參與單位之間的合同關(guān)系一個(gè)項(xiàng)目的參與單位雙向箭線89項(xiàng)目結(jié)構(gòu)圖（ProjectBreakdownStructure），通過樹狀圖的方式對(duì)一個(gè)項(xiàng)目的構(gòu)成進(jìn)行逐層分解，以反映項(xiàng)目的所有組成部分。項(xiàng)目結(jié)構(gòu)圖90

中國航空集團(tuán)公司組織機(jī)構(gòu)圖指令關(guān)系組織結(jié)構(gòu)圖91上海浦東國際機(jī)場(chǎng)公司業(yè)主華東設(shè)計(jì)院部分?jǐn)U初設(shè)計(jì)、施工圖設(shè)計(jì)上海建工（集團(tuán)）總公司施工管理總承包法國ADP方案設(shè)計(jì)、部分?jǐn)U初設(shè)計(jì)上海安裝公司設(shè)備安裝上海市建三公司土建A段施工上海機(jī)施公司鋼結(jié)構(gòu)吊裝表示三方簽約江南造船廠主樓鋼結(jié)構(gòu)制作細(xì)部設(shè)計(jì)上海鍋爐廠長廊鋼結(jié)構(gòu)制作細(xì)部設(shè)計(jì)上海市建七公司土建B段施工合同關(guān)系合同結(jié)構(gòu)圖92管理（工作）任務(wù)分工2.1設(shè)計(jì)準(zhǔn)備階段的投資控制在可行性研究的基礎(chǔ)上，進(jìn)行項(xiàng)目總投資目標(biāo)的分析、論證編制項(xiàng)目總投資切塊、分解的初步規(guī)劃分析總投資目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)，編制投資風(fēng)險(xiǎn)管理的初步方案編制設(shè)計(jì)任務(wù)書中有關(guān)投資控制的內(nèi)容對(duì)設(shè)計(jì)方案提出投資評(píng)價(jià)建議根據(jù)選定的方案審核項(xiàng)目總投資估算編制設(shè)計(jì)階段資金使用計(jì)劃并控制其執(zhí)行21012102210321042105210621072108編制各種投資控制報(bào)表和報(bào)告管理（工作）任務(wù)93管理職能分工表蘇州市軌道交通工程第一階段職能分工表方案a（FA-P1(PS/b/A)/a/A）序號(hào)工作任務(wù)建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組指揮長、副指揮長各區(qū)分指揮指揮部辦公室總經(jīng)理副總經(jīng)理1副總經(jīng)理2辦公室技術(shù)審查咨詢委員會(huì)專家顧問組總工程師總經(jīng)濟(jì)師總會(huì)計(jì)師工程部綜合部財(cái)務(wù)部計(jì)劃部1建立組織機(jī)構(gòu)DCI

PI

2人事安排FDC

DI

P

3人事管理

DC

PI

4行政管理

DC

PI

5黨務(wù)工作

DC

PI

6外事工作

DC

PI

7資金保障CFD

P

H

PI8財(cái)務(wù)管理

DC

PI

I

9審計(jì)

DC

I

PI

10物業(yè)開發(fā)

DC

11科研管理

DC1DC2

P

PID——決策P——決策準(zhǔn)備I——執(zhí)行C——檢查H——配合F——信息94工作流程工作流程圖是以圖的形式反映一個(gè)組織系統(tǒng)中各項(xiàng)工作之間的邏輯關(guān)系，是描述工作流程組織的工具。工作1工作2工作3工作n工作n+1判別條件是否95初步設(shè)計(jì)——建筑設(shè)計(jì)考慮、計(jì)算承建結(jié)構(gòu)初步計(jì)算建筑結(jié)構(gòu)(結(jié)構(gòu)方案、跨度構(gòu)造高度等)和設(shè)施（如是否必須空調(diào)）優(yōu)化、協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)方案具體化建筑初步設(shè)計(jì)具體化KOSCHB3編制概算投資太高嗎？修改幾何尺寸、空間規(guī)劃、功能、承載結(jié)構(gòu)方案、設(shè)施技術(shù)設(shè)計(jì)是否初步設(shè)計(jì)階段投資控制工作流程圖96上海世博會(huì)園區(qū)建設(shè)指揮部主要工作流程1招標(biāo)文件編制流程2工程合同審核流程3工程合同付款審核流程4材料設(shè)備價(jià)格審核流程5工程費(fèi)用簽證審核流程6設(shè)計(jì)變更費(fèi)用核定流程7變更設(shè)計(jì)費(fèi)用核定流程8現(xiàn)場(chǎng)簽證及索賠核定流程9竣工結(jié)算審價(jià)流程投資控制與合同管理工作流程1VIK材料設(shè)備管理工作流程2甲供材料設(shè)備管理工作流程3甲定乙辦材料設(shè)備管理工作流程4甲認(rèn)乙供材料設(shè)備管理工作流程5租賃材料設(shè)備管理工作流程材料設(shè)備管理工作流程工程管理工作流程1項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)檢查流程2工程協(xié)調(diào)流程3項(xiàng)目管理綜合檢查流程協(xié)調(diào)處工作流程1世博競(jìng)賽先進(jìn)集體和個(gè)人評(píng)選流程2世博競(jìng)賽信息交流流程3黨員發(fā)展工作流程4黨風(fēng)廉政建設(shè)工作責(zé)任制考核流程5信訪/接待工作流程

6指揮部辦公室人員考核流程技術(shù)管理工作流程1技術(shù)處設(shè)計(jì)招標(biāo)工作流程2第一類項(xiàng)目方案設(shè)計(jì)管理流程3前期工作政府審批流程4項(xiàng)目報(bào)審一般流程5項(xiàng)目前期報(bào)審質(zhì)量控制流程6項(xiàng)目前期報(bào)審進(jìn)度控制流程7技術(shù)處基本信息流程8技術(shù)處外部聯(lián)系文件處理流程9技術(shù)處資料借閱流程配套處工作流程1臨時(shí)水、電、氣、通信等配套設(shè)施協(xié)調(diào)工作管理流程2市政基礎(chǔ)配套設(shè)施全過程協(xié)調(diào)工作流程3市政基礎(chǔ)配套設(shè)施實(shí)施過程中協(xié)調(diào)工作流程4規(guī)劃配套設(shè)施協(xié)調(diào)流程5水、電、氣、通信等后配套工作流程6其他需要配合協(xié)調(diào)的工作流程安全質(zhì)量工作流程1安全生產(chǎn)及文明施工管理流程2質(zhì)量管理流程綜合管理工作流程1指揮部辦公室會(huì)議紀(jì)要發(fā)放流程2指揮部辦公室用印流程工程信息系統(tǒng)工作流程1工程信息系統(tǒng)開通流程97上海2010世博會(huì)籌備總體組織設(shè)計(jì)98992007年9月成立工程建設(shè)指揮部99100支持服務(wù)監(jiān)管組織管理實(shí)施工程建設(shè)指揮部組織結(jié)構(gòu)100101工程建設(shè)指揮部組織結(jié)構(gòu)1011.2重視項(xiàng)目前期策劃：夢(mèng)想轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的籌劃，最終運(yùn)營導(dǎo)向1.5重視對(duì)設(shè)計(jì)過程進(jìn)行有效的管理與控制：項(xiàng)目成敗的關(guān)鍵階段1.1業(yè)主方角色定位：策劃計(jì)劃組織協(xié)調(diào)控制集成1.4重視項(xiàng)目實(shí)施組織的理順：組織是目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)的決定性因素1.7重視科學(xué)目標(biāo)控制方法和體系的建立：加強(qiáng)過程管控，建立標(biāo)準(zhǔn)化工程管理體系1.6重視發(fā)包和采購系統(tǒng)策劃：外包的實(shí)現(xiàn)并不容易1.3重視項(xiàng)目實(shí)施策劃：邊計(jì)劃、邊實(shí)施、邊修改，應(yīng)該避免但經(jīng)常發(fā)生1.工程項(xiàng)目管理需要關(guān)注的核心問題（業(yè)主方視角）102100%95%75%35%10%25%1/43/41/2對(duì)項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)性影響的程度竣工設(shè)計(jì)準(zhǔn)備方案設(shè)計(jì)初步設(shè)計(jì)（技術(shù)設(shè)計(jì)）施工圖設(shè)計(jì)1施工圖設(shè)計(jì)2施工部分尚余的設(shè)計(jì)、發(fā)包資金累計(jì)曲線項(xiàng)目前期控制投資的意義103設(shè)計(jì)過程

設(shè)計(jì)貫穿于工程建設(shè)的全過程◆選址可行性研究設(shè)計(jì)、施工竣工驗(yàn)收投產(chǎn)(使用)回訪總結(jié)業(yè)主對(duì)設(shè)計(jì)的協(xié)調(diào)和參與貫穿于建設(shè)的全過程◆

充分認(rèn)識(shí)有效的設(shè)計(jì)過程管理與控制對(duì)項(xiàng)目實(shí)施效果和效率的重要影響104全過程投資控制各階段工作分析前期與設(shè)計(jì)階段招投標(biāo)階段施工階段意義大中一般問題/難點(diǎn)大中成熟方法技術(shù)經(jīng)濟(jì)價(jià)值工程市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)造價(jià)審核變更控制與索賠管理105不同階段設(shè)計(jì)的作用施工圖設(shè)計(jì)細(xì)化實(shí)施性操作性創(chuàng)造性少方案設(shè)計(jì)概念性的總框架規(guī)劃為主功能為主初步設(shè)計(jì)技術(shù)計(jì)算各專業(yè)工種協(xié)調(diào)全面確定技術(shù)路線系統(tǒng)內(nèi)外的統(tǒng)一關(guān)鍵階段方案設(shè)計(jì)、初步設(shè)計(jì)106設(shè)計(jì)任務(wù)書施工的依據(jù)圖紙將對(duì)施工生產(chǎn)的最終產(chǎn)品——建筑物的要求用圖紙的形式表達(dá)出來設(shè)計(jì)的依據(jù)設(shè)計(jì)任務(wù)書將對(duì)設(shè)計(jì)工作的最終產(chǎn)品－圖紙的要求用文字的形式表達(dá)出來107設(shè)計(jì)任務(wù)書的編制過程，實(shí)質(zhì)上是一個(gè)業(yè)主對(duì)項(xiàng)目定義逐步細(xì)化的過程是對(duì)建筑產(chǎn)品的目標(biāo)功能規(guī)模標(biāo)準(zhǔn)……進(jìn)行研究、分析和確定的過程。108109項(xiàng)目管理單位對(duì)不同階段設(shè)計(jì)成果的意見對(duì)各個(gè)專業(yè)施工圖設(shè)計(jì)的意見4對(duì)主要專業(yè)工種施工圖設(shè)計(jì)交底圖紙會(huì)審的意見5對(duì)修改初步設(shè)計(jì)的意見3對(duì)初步設(shè)計(jì)的意見2對(duì)方案設(shè)計(jì)的意見1名稱序號(hào)110實(shí)際建設(shè)投資控制在計(jì)劃投資范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)工程建設(shè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)工程投資目標(biāo)實(shí)現(xiàn)工程進(jìn)度目標(biāo)實(shí)現(xiàn)工程質(zhì)量目標(biāo)最終運(yùn)行和經(jīng)營有利于物業(yè)的運(yùn)營有利于節(jié)約物業(yè)運(yùn)行成本有利于生產(chǎn)和經(jīng)營有利于物業(yè)維修策劃、設(shè)計(jì)與建造導(dǎo)向“最終運(yùn)行和經(jīng)營導(dǎo)向策劃、設(shè)計(jì)和建造”的內(nèi)涵1111.2重視項(xiàng)目前期策劃：夢(mèng)想轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的籌劃，最終運(yùn)營導(dǎo)向1.5重視對(duì)設(shè)計(jì)過程進(jìn)行有效的管理與控制：項(xiàng)目成敗的關(guān)鍵階段1.1業(yè)主方角色定位：策劃計(jì)劃組織協(xié)調(diào)控制集成1.4重視項(xiàng)目實(shí)施組織的理順：組織是目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)的決定性因素1.7重視科學(xué)目標(biāo)控制方法和體系的建立：