鞍鋼建設(shè)集團(tuán)有限公司建筑材料分公司人力資源管理中績(jī)效考核的設(shè)計(jì)探析3

2高質(zhì)量發(fā)展階段，為在日趨激烈的國(guó)際商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中取得優(yōu)勢(shì)，人才作為首象。為適應(yīng)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制，推動(dòng)國(guó)有企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展，國(guó)有企業(yè)施。鞍鋼集團(tuán)將三項(xiàng)制度改革作為改革重點(diǎn)，為讓“能力決定位置、員工市場(chǎng)化流轉(zhuǎn)、貢獻(xiàn)決兼用目標(biāo)管理法與關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法的綜合考核制度，考核周期因事制宜，并采取多種制度宣員工認(rèn)同。但是績(jī)效考核中還存在員工懈怠，反饋機(jī)制不健全等缺陷。企業(yè)可以通過(guò)端正員本文探析鞍鋼建材績(jī)效考核的制度設(shè)計(jì)，既利于企業(yè)構(gòu)建完善的績(jī)效考核制度，還可以為 ;4鞍鋼建設(shè)集團(tuán)有限公司建筑材料分公司人力資源管理中績(jī)無(wú)論是現(xiàn)階段高飽和度的市場(chǎng)環(huán)境，還是全球化的時(shí)代背景，都讓商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，17個(gè)部門聯(lián)合發(fā)布的《關(guān)于大力發(fā)展實(shí)體經(jīng)濟(jì)積極穩(wěn)定級(jí)，引導(dǎo)勞動(dòng)者轉(zhuǎn)崗提質(zhì)就業(yè)”，以滿足傳統(tǒng)制造業(yè)高質(zhì)量發(fā)展過(guò)程中對(duì)人才的需求[1鞍鋼集團(tuán)取締“高水平大鍋飯”制度，改為能上能下的“賽馬”考核機(jī)制，這種“高目標(biāo)，核制度一經(jīng)推廣就得到了員工的擁護(hù)。但“黃金無(wú)足色，白璧有微瑕”，鞍鋼建材的績(jī)?nèi)缈己酥贫攘饔谛问健⒖己私Y(jié)果不合理運(yùn)用等缺點(diǎn)都會(huì)打消員工的積極性，長(zhǎng)此以往還績(jī)效考核作為企業(yè)著重實(shí)施的主體環(huán)節(jié)，需要通過(guò)理論分析、實(shí)際調(diào)研進(jìn)行適時(shí)過(guò)分析鞍鋼建材績(jī)效考核的實(shí)施辦法，探尋其中的制度優(yōu)勢(shì)和存在的不足，再綜合筆者與績(jī)效考核通過(guò)客觀判定員工的實(shí)際工作能力，優(yōu)化人崗配置，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，通過(guò)分析鞍鋼建材的績(jī)效考核制度，可以了解多數(shù)國(guó)企績(jī)效考核的現(xiàn)狀。研究圍繞鞍鋼展開，制度不足之處也綜合了筆者與員工的建議提出相應(yīng)的解決方法，有利于企業(yè)人事善，有效地為企業(yè)制度完善工作減輕部分負(fù)擔(dān)。由于現(xiàn)階段國(guó)企的績(jī)效考核制度大同小異運(yùn)動(dòng)聯(lián)系起來(lái)。第二階段是財(cái)務(wù)導(dǎo)向階段，杜邦的ROI考核制度將績(jī)效與企業(yè)的銷售利潤(rùn)聯(lián)系后，企業(yè)價(jià)值從有形資產(chǎn)轉(zhuǎn)向無(wú)形資產(chǎn)，對(duì)企業(yè)現(xiàn)狀進(jìn)行評(píng)價(jià)的傳統(tǒng)績(jī)效考核理論已經(jīng)無(wú)法效管理進(jìn)入以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的第三階段，彼得·德魯克利用目標(biāo)管理法將績(jī)效與企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系5戰(zhàn)略性績(jī)效管理遵循建立匹配的管理制度、對(duì)管理流程實(shí)施全方在建立匹配的管理制度方面，TaiyuWang與DatsunCatianMontes（2021）認(rèn)為只有通過(guò)但也會(huì)產(chǎn)生負(fù)面的搭便車效應(yīng)。在開展有價(jià)值的考核評(píng)價(jià)方面，VHChaitra（2016）認(rèn)為評(píng)價(jià)過(guò)溝通渠道可以通過(guò)提供有價(jià)值的信息，幫助員工提升工作技能，提高員工對(duì)組織的認(rèn)同感和滿意面，ChristopherP.Cerasoli、JessicaM.Nicklin、AlexanderS.Nassrelgrgawi（2016）利用M我決定理論的“自主性、能力和關(guān)聯(lián)性”三種需求要素在績(jī)效情景的實(shí)際效用提出質(zhì)疑，最后得幾乎沒(méi)有效用，但需求滿足對(duì)激勵(lì)會(huì)產(chǎn)生顯著性作用，并且顯著的間接性激勵(lì)比不痛不癢的直接20世紀(jì)末，受“中國(guó)企業(yè)管理國(guó)際化”理念影響，企業(yè)開始思考如何將國(guó)際管理規(guī)范與業(yè)管理如何同國(guó)際企業(yè)接軌[3]，國(guó)內(nèi)績(jī)效管理制度開始從第一代人事管理階段邁向第二代績(jī)效時(shí)就已經(jīng)認(rèn)識(shí)到績(jī)效考核對(duì)企業(yè)管理具有重要作用。陳力、劉躍（2002）提出實(shí)施績(jī)效考核不建立一套有效的績(jī)效考評(píng)制度，堅(jiān)持全面的、系統(tǒng)的、辯證的觀念，把績(jī)效考核落到實(shí)處是企當(dāng)局限于考核結(jié)果的第二代績(jī)效考核階段暴露出弊端時(shí)，注結(jié)果轉(zhuǎn)向?qū)Ｗ⒖己四康?，也由此步入了第三代?jī)效管理階段。在這一階段里，管理者們更崗位、不同工作性質(zhì)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。陳瀅（2018）提出關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定要適應(yīng)實(shí)際工當(dāng)企業(yè)管理者不再滿足于維持績(jī)效，而是追求績(jī)效管理與第四代戰(zhàn)略績(jī)效管理階段。從專注員工日常工作到結(jié)合組織目標(biāo)為組織戰(zhàn)略服務(wù)，是績(jī)效考通過(guò)構(gòu)建全面、公平、客觀的績(jī)效考核管理制度[5]，不但可以激發(fā)員工的潛力、實(shí)現(xiàn)企業(yè)的筆者主要以知網(wǎng)研學(xué)作為文獻(xiàn)的主要來(lái)源渠道，以績(jī)效考核制度為檢索范圍，分本文圍繞鞍鋼建材的績(jī)效考核制度，結(jié)合、借鑒相關(guān)理論依據(jù)和先進(jìn)研究成果，綜合本文以《建材公司機(jī)關(guān)部門績(jī)效考核管理辦法》、《鞍鋼日?qǐng)?bào)》等文獻(xiàn)和員工訪談為績(jī)效考核指在特定周期內(nèi)，對(duì)照任務(wù)說(shuō)明書和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)員工的工作完成度及6管理者依賴績(jī)效考核了解員工的工作表現(xiàn)、實(shí)施獎(jiǎng)懲、崗位因此，規(guī)范的考核制度不但能夠?qū)T工的能力和態(tài)“德能勤績(jī)”考核方法是我國(guó)傳統(tǒng)的考核方法，曾一度被應(yīng)用于國(guó)有企業(yè)、政府部門與事業(yè)單位。該方法主要通過(guò)“品德、能力、勤奮、績(jī)效”四個(gè)維度對(duì)員工進(jìn)行評(píng)分，以“德才兼?zhèn)?、尚賢任能”的這種重點(diǎn)考核員工德行的方法利于嚴(yán)肅組織紀(jì)律、保證員工素質(zhì)，但鑒于人的品行無(wú)“實(shí)施目標(biāo)”方面，要求管理者對(duì)員工時(shí)刻監(jiān)控，以便于進(jìn)度的掌控和問(wèn)題的規(guī)避，且利于迅速對(duì)員工提供指導(dǎo)和幫助。在“評(píng)價(jià)結(jié)果”方面，通過(guò)預(yù)期與實(shí)際成果兩相對(duì)比，或可以找到“計(jì)劃差、或可以找到有利于突破目標(biāo)卻習(xí)焉不察的某些影響因素。在“結(jié)果反饋”方面，主下一周期目標(biāo)制定中，需要對(duì)本階段出現(xiàn)的問(wèn)題引以為戒，鞏固本階段取得關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法，需要先分解組織目標(biāo)得到能夠衡量組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度的、可操后再采取有效的組織管理。通過(guò)層層分解促進(jìn)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)、帶動(dòng)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的發(fā)展關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法的實(shí)施思路是按照魚骨圖脈絡(luò)，先從組織戰(zhàn)略中找出數(shù)個(gè)關(guān)鍵成績(jī)效要素，再細(xì)分出各項(xiàng)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，構(gòu)建總指標(biāo)庫(kù)；最后，依托部門任務(wù)和個(gè)人的預(yù)攪拌流態(tài)混凝土生產(chǎn)企業(yè)，也是中國(guó)混凝土協(xié)會(huì)理事單位、遼寧省混凝土協(xié)會(huì)副會(huì)長(zhǎng)單資質(zhì)。三十年來(lái)，鞍鋼建材在鞍鋼技術(shù)改造和市政工程建設(shè)中取得了新聞媒體贊譽(yù)為“叫響鞍鋼牌，稱雄東三省”。公司經(jīng)營(yíng)范圍主要涉及普通流態(tài)混凝土及績(jī)效考核旨在發(fā)揮考核機(jī)制的激勵(lì)和導(dǎo)向作用，系統(tǒng)評(píng)價(jià)組織各部門的運(yùn)營(yíng)效果建立健全有效的績(jī)效考核制度，有利于切實(shí)地發(fā)揮績(jī)效考核與薪酬分配對(duì)于企業(yè)發(fā)對(duì)員工的激勵(lì)模式，激發(fā)組織應(yīng)對(duì)未來(lái)變化的活力，全面助力企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，保障組織目標(biāo)①計(jì)劃性工作。采取年度考核周期，圍繞公司發(fā)展戰(zhàn)略、年度重點(diǎn)工作、風(fēng)險(xiǎn)管控工作制定考②指令性工作。采取月度考核周期，考核內(nèi)容來(lái)自重要會(huì)議、每周例會(huì)或隨時(shí)下達(dá)的工作任7④創(chuàng)新性工作。考核周期根據(jù)工作項(xiàng)目的完成時(shí)間而定，主要用于表彰、獎(jiǎng)勵(lì)部門內(nèi)某項(xiàng)在績(jī)效計(jì)劃階段，高層管理者先將戰(zhàn)略目標(biāo)和績(jī)效任務(wù)傳達(dá)給各部門負(fù)責(zé)人，主管考核周期內(nèi)，首先由員工自己收集各考核指標(biāo)的實(shí)際完成數(shù)據(jù)，再填寫《月部門工作情考核結(jié)束后，結(jié)果由綜合管理部門負(fù)責(zé)通報(bào)，部門主管按照“271”考核原則，對(duì)績(jī)效考核定量指標(biāo)考核得分=（各項(xiàng)指標(biāo)權(quán)重×各項(xiàng)指標(biāo)得分各項(xiàng)指標(biāo)得分=30%×崗位自得分=［(實(shí)際績(jī)效完成值－門檻值)/(目標(biāo)值－門檻值)］×(得分=［(實(shí)際績(jī)效完成值－目標(biāo)值)/(最高值－目標(biāo)值)］×(12ABC通過(guò)對(duì)鞍鋼建材的員工發(fā)放匿名問(wèn)卷調(diào)查，獲取有效的調(diào)研信息。共計(jì)發(fā)放問(wèn)卷108份，回制度架構(gòu)設(shè)計(jì)的態(tài)度，第6題-第12題調(diào)查員工對(duì)考核指標(biāo)設(shè)計(jì)、考核周期設(shè)計(jì)、結(jié)果反饋與應(yīng)數(shù)據(jù)表明，非常熟悉制度的員工占比33%，選擇“基本了解，但不全面”的員工占比高達(dá)58數(shù)據(jù)顯示，72%的員工對(duì)制度持正向的滿意態(tài)度，22%的員工保持中立態(tài)度選擇“一般”數(shù)據(jù)反映，77%的員工對(duì)指標(biāo)設(shè)計(jì)持正面認(rèn)可態(tài)度，18%的員工態(tài)度不偏不倚選擇了“一數(shù)據(jù)表明，78%的員工對(duì)考核周期的設(shè)計(jì)持贊同態(tài)度，19%的員工持中立態(tài)度認(rèn)為設(shè)計(jì)得9調(diào)研顯示，91%的員工熟悉了解現(xiàn)行績(jī)效考核制度，9%的員工對(duì)制度并不是很了解。這制度是企業(yè)文化的載體，企業(yè)精神文化又是制度建設(shè)的基礎(chǔ)，二者相輔相成?？?jī)效考運(yùn)行的人事管理制度，通過(guò)鼓勵(lì)或反對(duì)某種行為統(tǒng)一規(guī)范員工，以企業(yè)目標(biāo)為導(dǎo)向設(shè)置考核企業(yè)往往會(huì)采用學(xué)習(xí)宣講、考試競(jìng)賽等手段加強(qiáng)制度宣貫，這種知識(shí)灌輸?shù)姆绞搅私獠⒔邮苤贫?。除上述兩種手段外，鞍鋼還利用企業(yè)刊物《鞍鋼日?qǐng)?bào)》凝聚各個(gè)組織的聯(lián)系，作和思想方面的信息交流，以鞍鋼本次與績(jī)效考核制度相關(guān)的深化“人事、勞動(dòng)、分配”三項(xiàng)制鋼日?qǐng)?bào)》第15993期01版《改革紅利惠員工》報(bào)道了制度改革后基層員工支持改革的態(tài)度。這種通鞍鋼建材以“德能勤績(jī)”考核法為主體，兼?zhèn)潢P(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法、目標(biāo)管理法理念精髓的綜合中國(guó)企業(yè)“人治”理念。其中，“德能勤績(jī)”“德禮”的追求，還兼收并蓄用其開放與包容的特質(zhì)，將其他兩種方法的精髓融會(huì)貫通。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法、目標(biāo)管另外，還結(jié)合“271”考核原則，對(duì)名次落后干部的進(jìn)行思想工作，整肅了整這一制度改變了原有“大鍋飯”制度轉(zhuǎn)為按業(yè)績(jī)選人用人、充滿活力的“賽馬”機(jī)制效考核在此承前啟后中起延續(xù)作用，符合傳統(tǒng)理念的考核方法更容易為多數(shù)員工迅速地接受。了對(duì)“業(yè)績(jī)”的考核，還通過(guò)規(guī)范員工日常行為、鼓勵(lì)員工創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)了考核的多元化、立體優(yōu)秀干部、員工。而目標(biāo)管理法、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法則在本次變革中起到承上啟下的轉(zhuǎn)折作用，核轉(zhuǎn)向定量考核，采用量化指標(biāo)不但在一定程度上減少了主觀偏頗，還為選拔和任用優(yōu)秀人才三種績(jī)效考核方法的綜合應(yīng)用，從單純的個(gè)體分析轉(zhuǎn)向綜合分析，便于掌握?qǐng)F(tuán)隊(duì)和員一般來(lái)說(shuō)，過(guò)程性指標(biāo)的考核周期相對(duì)較短，結(jié)果性指標(biāo)需要在較長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)才能《建材公司機(jī)關(guān)部門績(jī)效考核管理辦法》中規(guī)定，“指令性工作、規(guī)范性工作的考核劃性工作的考核周期以一年為單位?！庇?jì)劃性工作指標(biāo)是從企業(yè)宏觀戰(zhàn)略方向、長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略角度設(shè)置的，長(zhǎng)期才能得到明顯反饋個(gè)財(cái)年為考核周期。指令性工作指標(biāo)運(yùn)用了目標(biāo)管理法中“自我控制”思想理念，將年度計(jì)劃性增效”、“清算計(jì)劃”工作都遵照員工的能力進(jìn)行階段性劃分到月度指令性工作考核中，同時(shí)利置各階段的考核目標(biāo)值，既減輕年底考核工作的負(fù)擔(dān)，還有力地保證年度總目標(biāo)能夠按時(shí)按量完突破。規(guī)范性工作指標(biāo)與員工行為規(guī)范、工作態(tài)度相關(guān)，這類態(tài)度指標(biāo)按日打分、按月考核，員觀得到工作表現(xiàn)好壞與否的反饋。短期的考核周期有力地避免員工出現(xiàn)前期斗志昂揚(yáng)，中后期敷綜上所述，鞍鋼建材考核周期是合理且科學(xué)的，既符合解決矛盾特殊性的“具體問(wèn)計(jì)劃性工作指標(biāo)與指令性工作指標(biāo)都突出了對(duì)“績(jī)”的考核。計(jì)劃性工作指標(biāo)更多運(yùn)用管理和自我控制”的思想理念，根據(jù)總公司對(duì)各業(yè)務(wù)板塊期望達(dá)到的集團(tuán)總目標(biāo)規(guī)定企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，部門及員工再根據(jù)“自我控制”理念再依據(jù)組織目標(biāo)制定分目標(biāo)，以此保證員工、責(zé)指標(biāo)主要源自崗位說(shuō)明書的職責(zé)分解，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)則根據(jù)“經(jīng)營(yíng)營(yíng)銷部、工程管理部、部”四大部門的業(yè)務(wù)范圍與各部門年度工作目標(biāo)的關(guān)鍵成功領(lǐng)域設(shè)定。例如，經(jīng)營(yíng)營(yíng)銷部門關(guān)的清欠工作，與營(yíng)銷相關(guān)的銷售工作，降本增效工作。工程管理部門綜合考察生產(chǎn)、工程面，指標(biāo)分別涉及與生產(chǎn)相關(guān)的產(chǎn)量、質(zhì)量、安全、環(huán)境管理，與運(yùn)輸相關(guān)的交通事故、車規(guī)范性工作指標(biāo)的設(shè)計(jì)方法是將“德”、“勤”的理念與企業(yè)規(guī)章制度結(jié)合，考察道創(chuàng)新性工作指標(biāo)利用“能”的理念考察員工的能力與潛力，以期篩選出德才兼?zhèn)溆峙c時(shí)根據(jù)問(wèn)卷“員工建議”部分的信息匯總，員工認(rèn)為考核過(guò)程中存在考核人員未經(jīng)專業(yè)早期的人事工作在企業(yè)中并不受重視，據(jù)了解，鞍鋼建材從事人事相關(guān)的員工只有一百人的各類人力資源工作，對(duì)考核工作自然精力不足，流于形式、浮于表面，專業(yè)度不早期入職的老職工并沒(méi)有接受過(guò)系統(tǒng)培訓(xùn)，無(wú)法理解績(jī)效考核對(duì)自身、對(duì)企業(yè)的重忙，本就疲于工作自然對(duì)不屬于工作范圍的考核工作抱以懈怠情緒，所以填寫自評(píng)時(shí)大多在《建材公司機(jī)關(guān)部門績(jī)效考核管理辦法》中，除定性的規(guī)范性工作指標(biāo)有對(duì)應(yīng)的指標(biāo)定來(lái)源外，計(jì)劃性工作指標(biāo)、指令性工作指標(biāo)、創(chuàng)新性工作指標(biāo)都沒(méi)有明確的定義解釋、信定義解釋與信息來(lái)源會(huì)導(dǎo)致新員工在還不熟悉崗位職責(zé)的情況下，無(wú)法理解工作內(nèi)容、找上手。而評(píng)分過(guò)程中，賦分只與是否達(dá)到門檻值或超過(guò)目標(biāo)值有關(guān)，且各指標(biāo)門檻值、目績(jī)效反饋?zhàn)鳛榭己说淖詈笠粋€(gè)環(huán)節(jié)，既是本階段中至關(guān)重要的收尾環(huán)節(jié)，也是承節(jié)。但鞍鋼建材的反饋機(jī)制比較薄弱，主要問(wèn)題有反饋的考核結(jié)果應(yīng)用單反饋結(jié)果應(yīng)用方面，為充分發(fā)揮績(jī)效考核的最大用途，考核結(jié)果的內(nèi)容應(yīng)當(dāng)盡可能全可能與人力資源管理的其他工作聯(lián)系起來(lái)。根據(jù)調(diào)研結(jié)果，員工雖然知道績(jī)效模塊與薪酬員工意識(shí)到績(jī)效模塊還與培訓(xùn)開發(fā)模塊、人力資源規(guī)劃等其他模塊相關(guān)。上述反饋顯示，的其他工作聯(lián)系并不密切，這種短視行為對(duì)結(jié)果的應(yīng)用造成了約束。總而言之，考核結(jié)反饋面談內(nèi)容方面，面談要包含對(duì)正確行為的反饋和對(duì)錯(cuò)誤行為的反饋，但與鞍鋼建材到，管理者的面談內(nèi)容更側(cè)重對(duì)員工錯(cuò)誤行為的批評(píng)，輕視對(duì)員工正確行為的鼓反饋溝通渠道方面，為獲取全面的信息，要建立良好的領(lǐng)導(dǎo)者與下屬雙向溝通渠道。原因主要在于企業(yè)并沒(méi)有意識(shí)到聽取員工意見的重要性，雖然設(shè)置了《月部門工作情況自檢并不會(huì)真正用作最終考核的參考資料，日常工作又繁重的情況下，無(wú)論是員工還是領(lǐng)導(dǎo)在填時(shí)都草草幾筆、敷衍了事，種種行為都導(dǎo)致員工的自我反饋機(jī)制流于形式，不但起不到參考綜上述，鞍鋼建材在反饋環(huán)節(jié)有較大的提升空間，在面談內(nèi)容方面，管理者們向員揚(yáng)和負(fù)面批評(píng)的比重，還要考慮員工的需求為其提供成績(jī)分析、優(yōu)化方向等與職業(yè)發(fā)展有關(guān)的道方面，無(wú)論是領(lǐng)導(dǎo)者還是員工都要意識(shí)到雙向溝通的重要性，信息溝通是雙向的，領(lǐng)導(dǎo)的建見也要參考。另外，根據(jù)問(wèn)卷“員工建議”部分的信息匯總，員工還希望獲得“自己績(jī)效差距從企業(yè)績(jī)效考核制度的考核規(guī)則中可以看出，結(jié)果的考核與審核主要由被考評(píng)人的觀、科學(xué)的量化指標(biāo)，在一定程度上減少了定性指標(biāo)所帶來(lái)的主觀臆斷。但鋼鐵產(chǎn)業(yè)的外策、資源開發(fā)、物流等，企業(yè)需要及時(shí)根據(jù)外部環(huán)境進(jìn)行調(diào)整，指標(biāo)變動(dòng)頻率頻繁，使考還需要對(duì)考評(píng)人進(jìn)行相關(guān)培訓(xùn)，使其規(guī)避考核過(guò)程中存在的評(píng)價(jià)主體誤區(qū)?；蚩梢砸?60雖然現(xiàn)行制度中要求綜合管理部門對(duì)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)的科學(xué)性、準(zhǔn)確性定期派遣黨委綜合部門進(jìn)行嚴(yán)格的監(jiān)督和抽檢。但由于鞍鋼集團(tuán)旗下的分公司、子公司的情況。面對(duì)這種情況，考評(píng)人就要端正心態(tài)，只有管理層以身作則明確績(jī)效考核的重為保證指標(biāo)的效度，指標(biāo)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)往往需要注明指標(biāo)的定義、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、信息來(lái)源指標(biāo)定義是讓員工明白，該指標(biāo)用于衡量某一項(xiàng)工作、該指標(biāo)的考核意義、指標(biāo)需源則是表明被考核的部門。崗位職責(zé)指標(biāo)是為考察能否實(shí)現(xiàn)崗位所需的職責(zé)，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是所必不可少的必備要件。指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)作為計(jì)算得分的明細(xì)，并不等同于績(jī)效目標(biāo)，而是應(yīng)當(dāng)根據(jù)績(jī)效結(jié)果要與薪酬分配相掛鉤。工資是企業(yè)對(duì)員工支付的勞動(dòng)報(bào)酬，考核結(jié)果就獻(xiàn)程度，是薪資分配的依據(jù)。在《建材公司機(jī)關(guān)部門績(jī)效考核管理辦法》中，也有如下表屬年度績(jī)效考核指標(biāo)，考核結(jié)果與部門年終獎(jiǎng)勵(lì)掛鉤?！钡窃谄髽I(yè)實(shí)操中，受職位薪酬結(jié)合并不明顯。受平均主義思想影響，對(duì)于貢獻(xiàn)突出的員工個(gè)體而言，所獲得的績(jī)效獎(jiǎng)金不成正比；對(duì)于出現(xiàn)失誤的員工而言，在尤為注重人情的國(guó)企中，也或多或少地被寬宥。賞，有過(guò)錯(cuò)的員工卻依靠人脈偷奸?；?，長(zhǎng)此以往，黃鐘毀棄，瓦釜雷除此之外，考核結(jié)果還應(yīng)當(dāng)應(yīng)用于崗位調(diào)整，根據(jù)業(yè)績(jī)調(diào)整崗位項(xiàng)制度改革后，鞍鋼建材的崗位調(diào)整機(jī)制終于與業(yè)績(jī)掛鉤。2022年初，鞍鋼率先進(jìn)行改革的部首先，要樹立職工對(duì)于反饋機(jī)制的正確認(rèn)識(shí)、正視反饋機(jī)制的重要性。管理活動(dòng)前進(jìn)的參照物。對(duì)于管理者們而言，正確的反饋結(jié)果是改進(jìn)下一階段工作安排的前提于企業(yè)規(guī)劃未來(lái)的戰(zhàn)略目標(biāo)，掌握新的戰(zhàn)略方向。對(duì)于員工而言，從成功的結(jié)果反饋其次，反饋機(jī)制需要全體職工的遵循與維護(hù)，無(wú)論是高層管理者對(duì)反饋結(jié)果的有效運(yùn)理地維護(hù)自身權(quán)益，都依賴于一個(gè)健全的制度。制度并不是管理者鞭策的“鞭子”，識(shí)，制度與人性之間應(yīng)當(dāng)是相互遵從、相互維護(hù)的關(guān)系，員工既要在合理范圍內(nèi)維護(hù)權(quán)益最后，績(jī)效反饋機(jī)制應(yīng)保持科學(xué)性、實(shí)用性、穩(wěn)定性，無(wú)論是反饋面談、自我反饋果公平公正的保障。只有當(dāng)反饋機(jī)制具備上述三種特征，才能建立一個(gè)考評(píng)人、被考評(píng)員考核過(guò)程中各個(gè)環(huán)節(jié)絲絲入扣、嚴(yán)絲合縫，需要參與的每位成員都認(rèn)真對(duì)待。已構(gòu)建好鞍鋼建材現(xiàn)行績(jī)效考核制度是在鞍鋼總公司績(jī)效考核制度的基礎(chǔ)上，根據(jù)分公司自身的組織要修訂而成的，還處在不斷完善，邁向成熟的階段。筆者對(duì)于鞍鋼建材績(jī)效考核制度的研究已才疏學(xué)淺對(duì)于細(xì)節(jié)之處的分析力所不逮，主要體現(xiàn)在沒(méi)有細(xì)致地區(qū)分出管理層與基層員工之間企業(yè)背后的故事鮮有人知，如今，這家鋼鐵企業(yè)里少有年輕人的身影，員工老齡化嚴(yán)重。正因如鋼為分析對(duì)象的資料寥寥無(wú)幾，于是選擇以鞍鋼建材為研究對(duì)象，不但衷心盼望“鋼鐵脊梁”能希望能夠?yàn)樗岢鲆恍┣袑?shí)的建議。支持性政策的頒布與積壓已久的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)矛盾相碰撞，制造化、綠色化、高級(jí)化，對(duì)于高質(zhì)量人才的需求更是與日俱增。而一個(gè)適宜的績(jī)效考核制度無(wú)論是尊敬的女士/先生：您好，非常感謝您能于百忙之中抽空參與本次調(diào)查，本次問(wèn)卷采取于收集您對(duì)企業(yè)現(xiàn)階段績(jī)效考核制度的一些看法，結(jié)果也將只用于本人的畢業(yè)論文分析。最A(yù)績(jī)效考