白癜風(fēng)藥物企業(yè)穿越周期的品牌力和生命力打造策略研究報告

盛世華研·2008-2010年鋼行業(yè)調(diào)研報告白癜風(fēng)藥物企業(yè)穿越周期策略研究報告內(nèi)容目錄TOC\o"1-3"\u一、前言 2二、白癜風(fēng)藥物行業(yè)發(fā)展分析及趨勢預(yù)測 32.1白癜風(fēng)：慢性自身免疫性疾病，2000萬人的“容貌殺手” 32.1.1白癜風(fēng)(Vitiligo)是一種由皮膚黑素細胞功能破壞引起的色素脫失性疾病 32.1.2白癜風(fēng)患者人數(shù)龐大，對患者日常生活造成較大影響，治療意愿較強 52.1.3白癜風(fēng)分為進展期及穩(wěn)定期 62.2對癥藥物國內(nèi)市場空白，研發(fā)格局極佳 72.2.1白癜風(fēng)治療手段包括藥物及非藥物治療 72.2.2國內(nèi)常用白癜風(fēng)治療化藥尚未獲批白癜風(fēng)適應(yīng)癥 82.2.3全球藥物研發(fā)格局：JAK靶點藥物有望成為明日之星 92.3中國白癜風(fēng)在研格局良好，輝瑞及泰恩康進度領(lǐng)先 92.3.1中國白癜風(fēng)藥物研發(fā)格局 92.3.2蘆可替尼乳膏：FDA唯一獲批的外用JAK1/JAK2抑制劑 102.3.3利特昔替尼：輝瑞口服JAK3抑制劑 142.3.3泰恩康CKBA：白癜風(fēng)新靶點潛力品種 162.4中國白癜風(fēng)藥物潛在市場空間測算 17三、白癜風(fēng)藥物企業(yè)穿越周期的品牌力和生命力打造策略 173.1企業(yè)穿越周期的5個條件 183.1.1有一個好產(chǎn)品 183.1.2有一個好隊伍 193.1.3有一套好模式 193.1.4有一個好品牌 193.1.5有一個好文化 203.2企業(yè)跨越“生死周期”關(guān)鍵點 203.2.1健康的現(xiàn)金流 203.2.2盡可能提高效率 203.2.3尋找品牌第N發(fā)展曲線 203.2.4永遠不要放棄，熬下去 213.3企業(yè)穿越周期的6個啟示 213.3.1有邊界感，有“知不能”的能力 213.3.2有聚焦的能力 213.3.3有控節(jié)奏的能力 223.3.4有革命式創(chuàng)新的能力 223.3.5有堅持的能力 223.3.6有打造第二增長曲線的能力 223.4打磨核心競爭力、穿越周期風(fēng)險 233.4.1企業(yè)核心競爭力評判體系：產(chǎn)品力、運營力、品牌勢能 233.4.2強產(chǎn)品力：消費者選擇的直接動力、品牌發(fā)展的“底氣”和“起點” 233.4.3強運營力：持續(xù)良性規(guī)模擴張的基礎(chǔ) 243.4.4強品牌勢能：占領(lǐng)消費者認知資源，形成最深厚的護城河 253.4.5對于不同路線的企業(yè)，核心競爭力評判體系的側(cè)重點有所差異 253.5醫(yī)藥企業(yè)穿越周期的品牌力和生命力打造策略 263.5.1聚焦核心競爭力 263.5.2持續(xù)創(chuàng)新 263.5.3強化品牌建設(shè) 263.5.4優(yōu)化營運效率 273.5.5多元化戰(zhàn)略 273.5.6財務(wù)管理與風(fēng)險控制 273.5.7政策合規(guī)與透明度 273.5.8合理應(yīng)用數(shù)據(jù)和技術(shù) 273.5.9建立強大銷售和分銷網(wǎng)絡(luò) 273.5.10培養(yǎng)人才和組織文化 28四、白癜風(fēng)藥物企業(yè)《穿越周期的品牌力和生命力打造策略》制定手冊 284.1動員與組織 284.1.1動員 284.1.2組織 294.2學(xué)習(xí)與研究 304.2.1學(xué)習(xí)方案 304.2.2研究方案 304.3制定前準備 314.3.1制定原則 314.3.2注意事項 324.3.3有效戰(zhàn)略的關(guān)鍵點 334.4戰(zhàn)略組成與制定流程 364.4.1戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)組成 364.4.2戰(zhàn)略制定流程 364.5具體方案制定 374.5.1具體方案制定 374.5.2配套方案制定 39五、白癜風(fēng)藥物企業(yè)《穿越周期的品牌力和生命力打造策略》實施手冊 405.1培訓(xùn)與實施準備 405.2試運行與正式實施 415.2.1試運行與正式實施 415.2.2實施方案 415.3構(gòu)建執(zhí)行與推進體系 425.4增強實施保障能力 435.5動態(tài)管理與完善 435.6戰(zhàn)略評估、考核與審計 44六、總結(jié)：商業(yè)自是有勝算 44一、前言大部分行業(yè)和企業(yè)，都有生命周期，中國的企業(yè)生命周期一般是6年，我國中小企業(yè)的平均壽命為3年～4年，企業(yè)集團的平均壽命為7年～8年。那么該如何做才能更好的穿越周期，甚至逆流而上呢？下面，我們先從白癜風(fēng)藥物行業(yè)市場進行分析，然后重點分析并解答以上問題。相信通過本文全面深入的研究和解答，您對這些信息的了解與把控，將上升到一個新的臺階。這將為您經(jīng)營管理、戰(zhàn)略部署、成功投資提供有力的決策參考價值，也為您搶占市場先機提供有力的保證。二、白癜風(fēng)藥物行業(yè)發(fā)展分析及趨勢預(yù)測2.1白癜風(fēng)：慢性自身免疫性疾病，2000萬人的“容貌殺手”2.1.1白癜風(fēng)(Vitiligo)是一種由皮膚黑素細胞功能破壞引起的色素脫失性疾病白癜風(fēng)是一種常見自身免疫性疾病，嚴重危害身心健康。白癜風(fēng)(Vitiligo)是由于皮膚和毛囊內(nèi)的黑色素細胞內(nèi)酪氨酸酶活性減低或消失，導(dǎo)致黑素顆粒生成減少或消失而引起的局部性或泛發(fā)性脫色素性病變，表現(xiàn)為局限性或泛發(fā)性皮膚黏膜色素完全脫失，全身各部位可發(fā)生，常見于指背、腕、前臂、顏面、頸部等。白癜風(fēng)會降低患者的自尊心，對患者的生活質(zhì)量產(chǎn)生巨大的心理影響。根據(jù)美國皮膚病學(xué)會，白癜風(fēng)患者罹患抑郁癥概率高達22%-31%，遠高于全球抑郁癥3.1%的發(fā)病率水平。白癜風(fēng)由機體內(nèi)CD8+T細胞對黑素細胞的殺傷引起。白癜風(fēng)發(fā)病原因尚不清楚，包括遺傳因素、自身免疫因素、精神因素、環(huán)境因素以及其他因素的共同作用，其中自身免疫因素是近年來關(guān)注的重點，根據(jù)《Anatomicallydistinctfibroblastsubsetsdetermineskinautoimmunepatterns》，推測白癜風(fēng)發(fā)病過程中存在一種募集機制，在皮膚受損交界處協(xié)調(diào)招募CD8+T細胞，這類細胞可以持續(xù)攻擊健康區(qū)域的黑色素細胞，造成脫色區(qū)域逐漸擴大。圖表：白癜風(fēng)的病理表現(xiàn)為局部或泛發(fā)性皮膚色素脫失圖表：白癜風(fēng)由CD8+T細胞對黑色素細胞的殺傷引起圖表：白癜風(fēng)患者抑郁癥發(fā)病率顯著高于普通人資料來源：MyMed，ZijianXuetal.《Anatomicallydistinctfibroblastsubsetsdetermineskinautoimmunepatterns》，LourdesPlaza-Rojasetal.《TheRoleofNKG2DinVitiligo》，民?？倒倬W(wǎng)，學(xué)術(shù)經(jīng)緯公眾號，美國皮膚病學(xué)會，德邦研究所2.1.2白癜風(fēng)患者人數(shù)龐大，對患者日常生活造成較大影響，治療意愿較強全球白癜風(fēng)患病率約0.5%-2%，根據(jù)共研網(wǎng)，2021年我國白癜風(fēng)患者人數(shù)約2283萬人，且近年來患病率呈逐漸上升的趨勢。白癜風(fēng)好發(fā)于青中年人群，根據(jù)美國皮膚病學(xué)會，大約一半的白癜風(fēng)患者在20歲之前發(fā)病。白癜風(fēng)雖然不具有傳染性，但白斑多出現(xiàn)在患者的暴露部位，從而導(dǎo)致患者產(chǎn)生羞恥、焦慮、抑郁心理及相關(guān)疾病；且白癜風(fēng)患者紫外線防御能力弱，皮膚癌發(fā)病率較正常人高，隨著患者年齡的增加和病程的延長，白癜風(fēng)患者易引發(fā)自身免疫并發(fā)癥。根據(jù)共研網(wǎng)，2021年我國白癜風(fēng)用藥患者人數(shù)約1233萬人，占白癜風(fēng)患者總?cè)藬?shù)的54.0%。圖表：中國白癜風(fēng)患者人數(shù)及用藥患者群體或?qū)⒊掷m(xù)增長資料來源：共研網(wǎng)，有來醫(yī)生，ClevelandClinic，德邦研究所圖表：白癜風(fēng)可對患者的身心健康造成較大危害2.1.3白癜風(fēng)分為進展期及穩(wěn)定期根據(jù)白癜風(fēng)各病期及分型治療原則不同，治療手段主要包括藥物治療、光療及手術(shù)治療根據(jù)中國白癜風(fēng)《白癜風(fēng)診療共識（2021）》，參考白癜風(fēng)疾病活動度評分（VIDA）、臨床特征、同形反Wood燈檢查結(jié)果，可將白癜風(fēng)病期分進展期（30%）和穩(wěn)定期（70%）；分型方面，根據(jù)2012年白癜風(fēng)全球問題共識大會及專家討論，分為節(jié)段型（SV）、非節(jié)段（尋常）型（NSV）、混合型及未定類型。圖表：白癜風(fēng)的病期、分型資料來源：《白癜風(fēng)診療共識（2021版）》，民?？倒倬W(wǎng)，德邦研究所2.2對癥藥物國內(nèi)市場空白，研發(fā)格局極佳2.2.1白癜風(fēng)治療手段包括藥物及非藥物治療白癜風(fēng)治療手段藥物治療方式及光療等非藥物治療方式，現(xiàn)有治療方案均存在一定缺點資料來源：《白癜風(fēng)診療共識（2021版）》，丁香園官網(wǎng)，常笑健康微信公眾號，德邦研究所2.2.2國內(nèi)常用白癜風(fēng)治療化藥尚未獲批白癜風(fēng)適應(yīng)癥國內(nèi)暫無已獲批白癜風(fēng)適應(yīng)癥的化學(xué)藥物上市蘆可替尼乳膏是唯一一款FDA獲批用于治療白癜風(fēng)進行皮損復(fù)色的JAK抑制劑，可用于12歲及以上非節(jié)段型白癜風(fēng)患者的局部治療，2023年8月，蘆可替尼乳膏在海南由海南省衛(wèi)健委和海南省藥監(jiān)局批準上市，落地博鰲醫(yī)療先行區(qū)。目前常用于白癜風(fēng)治療的化學(xué)藥物均尚未獲批白癜風(fēng)適應(yīng)癥，如外用免疫抑制劑他克莫司軟膏（特應(yīng)性皮炎）、糖皮質(zhì)激素地塞米松乳膏（神經(jīng)性皮炎）、卡泊三醇軟膏（牛皮癬）等，亟待對癥藥物上市。資料來源：《白癜風(fēng)診療共識（2021版）》，李湘君等《維生素D3衍生物治療白癲風(fēng)的研究現(xiàn)狀》，南昌白癜風(fēng)醫(yī)院官網(wǎng)，藥智網(wǎng)，各藥物說明書，米內(nèi)網(wǎng)，藥品通官網(wǎng)，德邦研究所2.2.3全球藥物研發(fā)格局：JAK靶點藥物有望成為明日之星圖表：全球白癜風(fēng)藥物研發(fā)格局資料來源：醫(yī)藥魔方，德邦研究所2.3中國白癜風(fēng)在研格局良好，輝瑞及泰恩康進度領(lǐng)先2.3.1中國白癜風(fēng)藥物研發(fā)格局目前國內(nèi)白癜風(fēng)的研發(fā)格局良好，賽道擁擠度低，輝瑞的利特昔替尼進入III期臨床，恒瑞醫(yī)藥的艾瑪昔替尼處在II/III期臨床（已主動終止），泰恩康及博創(chuàng)園生物合作開發(fā)的CKBA處于II期臨床，其余藥物均處于臨床前或IND階段。靶點上看，目前在研藥物以JAK和NF-κB靶點為主，除輝瑞利特昔替尼為膠囊劑，其余以外用軟膏劑或乳膏劑為主。考慮到中國白癜風(fēng)患者群體龐大，目前常用于白癜風(fēng)治療的藥物均為off-label，如他克莫司軟膏（特應(yīng)性皮炎）、地塞米松乳膏（神經(jīng)性皮炎）、卡泊三醇軟膏（牛皮癬）等，亟待對癥藥物上市，我們認為若國內(nèi)在研品種成功上市，有望快速放量填補市場空白，成長為重磅品種。圖表：中國白癜風(fēng)藥物研發(fā)格局資料來源：醫(yī)藥魔方，德邦研究所2.3.2蘆可替尼乳膏：FDA唯一獲批的外用JAK1/JAK2抑制劑蘆可替尼乳膏臨床試驗證明其可顯著改善白癜風(fēng)患者癥狀JAK抑制劑原理：IFN-γ在白癜風(fēng)病灶中高表達，IFN-γ可通過激活JAK-STAT信號通路促進促炎性細胞因子的表達，驅(qū)動黑素細胞破壞過程。蘆可替尼乳膏臨床數(shù)據(jù)：2021年5月Incyte公布了蘆可替尼治療白癜風(fēng)的III期臨床試驗（TRuE-V）關(guān)鍵數(shù)據(jù)，TRuE-V包括兩項III期研究，TRuE-V1（NCT04052425）和TRuE-V2（NCT04057573），旨在評估蘆可替尼乳膏對成年和青少年白癜風(fēng)患者的療效和安全性。臨床試驗主要終點為面部白癜風(fēng)面積評分指數(shù)較基線改善≥75%（F-VASI75）的患者比例，蘆可替尼組在24周達到F-VASI75的患者比例均為29.9%，而安慰劑組中僅有7.5%和12.9%的患者達到F-VASI75。資料來源：Incyte官網(wǎng)，醫(yī)藥魔方，TwoPhase3,Randomized,DavidRosmarin《TwoPhase3,Randomized,ControlledTrialsofRuxolitinibCreamforVitiligo》，德邦研究所蘆可替尼商業(yè)化進展：美國及歐洲已上市，康哲藥業(yè)獲得中國獨家商業(yè)化許可蘆可替尼乳膏是唯一一款FDA獲批用于治療白癜風(fēng)進行皮損復(fù)色的藥物，上市后實現(xiàn)快速放量。蘆可替尼乳膏（商品名Opzelura）特異性皮炎適應(yīng)癥于2021年9月獲批，白癜風(fēng)適應(yīng)癥于2022年7月獲批，是目前唯一一款FDA獲批用于治療白癜風(fēng)進行皮損復(fù)色的藥物，可用于12歲及以上非節(jié)段型白癜風(fēng)患者的局部治療；2023年4月，蘆可替尼白癜風(fēng)適應(yīng)癥被歐盟批準并實現(xiàn)上市銷售。根據(jù)WebMDRx提供的價格信息，Opzelura乳膏（1.5%，60g規(guī)格）單支價格約2000美元，單一患者使用量視白癜風(fēng)患處面積及使用時長而定。銷售額看，2021年蘆可替尼乳膏營收僅470萬美元，2022年迅速放量，實現(xiàn)1.29億美元銷售額。康哲藥業(yè)取得蘆可替尼乳膏中國獨家商業(yè)化許可，海南地區(qū)實現(xiàn)上市銷售?？嫡芩帢I(yè)2022年12月公告與Incyte達成合作，獲得了蘆可替尼乳膏產(chǎn)品在中國各地區(qū)及東南亞十一國的研發(fā)、注冊及商業(yè)化產(chǎn)品的獨家許可權(quán)利，以及在上述區(qū)域內(nèi)生產(chǎn)產(chǎn)品的非獨家許可權(quán)利，許可協(xié)議期限為協(xié)議生效日起至產(chǎn)品首次商業(yè)化銷售之日滿十年。2023年8月，康哲藥業(yè)在蘆可替尼乳膏海南先行先試啟動會上宣布，經(jīng)海南省衛(wèi)健委和海南省藥監(jiān)局批準，蘆可替尼乳膏正式落地海南博鰲樂城國際醫(yī)療旅游先行區(qū)。蘆可替尼乳膏因安全性風(fēng)險被FDA黑框警告：蘆可替尼乳膏說明書被FDA添加黑框警告，黑框警告包括有關(guān)使用JAK抑制劑的患者發(fā)生嚴重感染、主要不良心血管事件、凝血（血栓形成）、癌癥和全因死亡率的風(fēng)險的信息。圖表：蘆可替尼乳膏產(chǎn)品圖片圖表：蘆可替尼乳膏說明書黑框警告圖表：蘆可替尼乳膏銷售額（億美元）資料來源：醫(yī)藥魔方，F(xiàn)DA，康哲藥業(yè)公司公告，WebMDRx，德邦研究所2.3.3利特昔替尼：輝瑞口服JAK3抑制劑口服利特昔替尼24周顯示出良好的白癜風(fēng)療效及安全性輝瑞利特昔替尼斑禿適應(yīng)癥已于多國上市，中美白癜風(fēng)適應(yīng)癥均處于III期臨床。利特昔替尼是輝瑞研發(fā)的新型口服JAK3抑制劑，擬開發(fā)適應(yīng)癥包括斑禿、白癜風(fēng)、脫發(fā)、乳糜瀉等，其中斑禿適應(yīng)癥自2023年6月以來在美國、歐盟、日本等全球多個國家和地區(qū)獲批上市，2023年10月，利特昔替尼斑禿適應(yīng)癥于中國獲批上市。目前，利特昔替尼白癜風(fēng)適應(yīng)癥在美國和中國均已進入III期臨床。利特昔替尼白癜風(fēng)IIb期臨床數(shù)據(jù)有效性及安全性良好。IIb臨床試驗數(shù)據(jù)（NCT03715829）顯示，第24周利特昔替尼200/50mg、100/50mg、50mg、30mg、10mg組和安慰劑組的F-VASI（白斑改善程度）的數(shù)值分別為-21.2、-21.2、-18.5、-14.6、-3.0和2.1；其中使用利特昔替尼的200/50mg、100/50mg、50mg和30mg的白癜風(fēng)患者的改善程度明顯高于安慰劑組。圖表：利特昔替尼白癜風(fēng)IIb期臨床內(nèi)容資料來源：KhaledEzzedine《Efficacyandsafetyoforalritlecitinibforthetreatmentofactivenonsegmentalvitiligo:Arandomizedphase2bclinicaltrial》，伊頓健康，德邦研究所圖表：劑量范圍內(nèi)至第24周的基線變化百分比(CFB)圖表：劑量范圍內(nèi)至第24周面部白癜風(fēng)評分指數(shù)集中改善75%的患者比例2.3.3泰恩康CKBA：白癜風(fēng)新靶點潛力品種塞克乳香酸（CKBA）靶點新穎，作用機制明確，有望成為新一代白癜風(fēng)治療藥物博創(chuàng)園CKBA靶點新穎，結(jié)構(gòu)明確。賽克乳香酸（CKBA）是博創(chuàng)園公司從天然產(chǎn)物乳香中提取得到的天然小分子化合物乳香酸（AKBA）經(jīng)藥物化學(xué)改造、化學(xué)修飾后得到的具有全球知識產(chǎn)權(quán)的靶點新穎、作用機制明確、有效性好、安全性高的firstinclass藥物分子。CKBA通過靶向ACC1和MFE2調(diào)控細胞脂代謝，抑制CD8+T細胞產(chǎn)生效應(yīng)分子與發(fā)揮效應(yīng)功能。泰恩康收購博創(chuàng)園50%股權(quán)，II期臨床試驗已啟動。2023年2月14日，泰恩康以2億元收購博創(chuàng)園50%股權(quán)，博創(chuàng)園成為泰恩康控股子公司。2023年7月，CKBA獲批開展白癜風(fēng)適應(yīng)癥的II期臨床試驗，隨后泰恩康簽訂增資協(xié)議，向博創(chuàng)園增資1.5億元。CKBA的引進有望豐富恩泰康公司的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)并擴大產(chǎn)品覆蓋領(lǐng)域。圖表：CKBA來源于天然產(chǎn)物乳香資料來源：泰恩康公司公告，chemicalbook，Clinicaltrials，德邦研究所2.4中國白癜風(fēng)藥物潛在市場空間測算中國白癜風(fēng)藥物潛在市場空間測算：國內(nèi)白癜風(fēng)創(chuàng)新藥遠期市場規(guī)模有望達到百億元考慮到國內(nèi)白癜風(fēng)患者基數(shù)較大，治療意愿較強，根據(jù)我們的測算，在樂觀/中性/保守的預(yù)測下，中國白癜風(fēng)創(chuàng)新藥物遠期市場空間分別有望達到171.7/147.9/125.7億元，市場空間廣闊。圖表：中國白癜風(fēng)藥物市場空間測算資料來源：共研網(wǎng)，有來醫(yī)生，WebMDRx，德邦研究所測三、白癜風(fēng)藥物企業(yè)穿越周期的品牌力和生命力打造策略3.1企業(yè)穿越周期的5個條件天下萬物皆有自己的運行規(guī)律和發(fā)展趨勢，也就是“命數(shù)”，除個別逃逸出去的，絕大多數(shù)概莫能外。周期就像一只具有無形力量的大手，上行的時候，踏進去就能隨之發(fā)展，跟風(fēng)成長；衰退到來的時候就像一把大砍刀，甚至是企業(yè)粉碎機，有著巨大的破壞力。這股魔力是如何形成的？我們認為，是宏觀環(huán)境的不確定性和波動性，同微觀上人性逐利、逐名的貪婪和任性，兩者相互作用的結(jié)果。個人的貪婪任性和組織的貪婪任性這兩股動態(tài)力量的交碰，所制造的不確定性的、失控的運行曲線，就是趨勢和周期。所謂穿越，只不過是通過內(nèi)在的自我建設(shè)，打破規(guī)律魔咒，超越個體“宿命”，活得時間更長一些。換一句話說，就是如何使企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定地增長，追求基業(yè)長青。為了便于探尋穿越和跑贏的方法，我們先聚焦一個行業(yè)，通過幾家白酒企業(yè)，來探一探穿越企業(yè)的底層能力是什么。白酒行業(yè)近三輪的周期波動開始之前，我們首先梳理一下，白酒行業(yè)近三輪的周期。白酒行業(yè)基本上是10年左右一個行業(yè)周期。第一輪：1990―1999年，白酒行業(yè)快速發(fā)展期；2000―2002年，約3年的發(fā)展低潮。第二輪：2002―2012年，白酒行業(yè)進入了量價齊升的黃金10年；2013―2015年，約3年的低潮。第三輪：2015年至今，知名白酒企業(yè)又開始了一輪快速增長。而新冠肺炎疫情的沖擊正在加速著成長的分化。聚焦分析口子、洋河、古井等一批白酒企業(yè)在這三輪周期的穿越與徘徊，可以發(fā)現(xiàn)，凡是能穿越周期的企業(yè)，通常具備5個基本條件。3.1.1有一個好產(chǎn)品1998年，安徽口子酒廠一改濃香傳統(tǒng)，推出了兼香型的口子窖5年，定位80―100元價位，占位中高端，主打“社交消費”，依靠其獨具特色的黃陶瓶、三角鐵盒造型，差異化的度數(shù)（40.6度），差異化的容量（400mL），差異化的香型、口感，以及創(chuàng)新的營銷模式，很快暢銷江淮大地。同時，其還在5年窖的基礎(chǔ)上，延伸出了10年窖、20年窖。口子窖也因此多年穩(wěn)坐徽酒老大的位子。2003年，處在困境中的江蘇洋河酒廠，創(chuàng)新性地推出了綿柔型系列產(chǎn)品洋河藍色經(jīng)典“海天夢”系列，起步主推168元的海之藍，不僅定位高人一階，占位中高端，而且還不斷提價，在高端市場競爭中脫穎而出。借助消費渠道的變化和營銷模式的創(chuàng)新，主推產(chǎn)品從海之藍升級到天之藍，又從天之藍升級到夢之藍，并細化裂變夢之藍的產(chǎn)品線，層層進位，持續(xù)升階，一直保持價格領(lǐng)先和品牌占位領(lǐng)先，把持著產(chǎn)品勢能和品牌高點。藍色經(jīng)典系列，不僅讓洋河酒廠走出了低谷，而且一路殺入了行業(yè)前三名。2008年，古井貢酒年份原漿誕生，厚重圓潤、端莊大氣，作為當時主推產(chǎn)品古井貢淡雅美酒的陪跑者，在成都春交會上一亮相，就吸引了萬千目光。而其158元的價格定位，一下高出了安徽市場第一競品口子窖5年半個身位。年份原漿從上市之初的2000萬元，到如今的年銷售額100多億元，創(chuàng)下了中國營銷史上的奇跡。連續(xù)10多年“雙位數(shù)”的增長，使古井貢酒得以回歸白酒第一陣營。綜上可見，一個好產(chǎn)品，應(yīng)該是與眾不同的，有著與眾不同的品質(zhì)和氣質(zhì)，能給消費者帶來獨特的價值體驗。一個好產(chǎn)品，是一個企業(yè)的根，是活力所在，是韌性成長之源。3.1.2有一個好隊伍一個優(yōu)秀的企業(yè)，必定有一支能征善戰(zhàn)的優(yōu)秀團隊。古井貢酒能夠持續(xù)快速發(fā)展，除了有一個好產(chǎn)品之外，還得益于一支優(yōu)秀的隊伍。梁金輝董事長是一個比較注重人才培養(yǎng)和隊伍建設(shè)的企業(yè)家，他在領(lǐng)軍古井銷售公司時，就特別注重隊伍的風(fēng)氣建設(shè)和人才梯隊培養(yǎng)，他曾多次親自給營銷骨干上課，一手打造了古井的“營銷鐵軍”。3.1.3有一套好模式穿越周期的企業(yè)都有一套與眾不同的“打法”！口子窖5年的成功，是其洞察渠道變化，首創(chuàng)了“酒店盤中盤”模式，通過酒店渠道突破而異軍突起，引領(lǐng)徽酒風(fēng)騷多年。洋河藍色經(jīng)典的騰飛，是靠后“盤中盤模式”（即“消費者盤中盤”），直攻核心消費者心智，啟動了核心消費“盤”才得以熱銷全國，雄踞行業(yè)前三。年份原漿能在業(yè)界刮起一陣黑旋風(fēng)，得益于“三通”工程（即路路通、店店通、人人通），選定聚焦核心區(qū)域，打造核心樣板店，與核心消費人群持續(xù)溝通，持續(xù)提升市場覆蓋率、市場占有率和市場指名購買率。3.1.4有一個好品牌品牌即人，是企業(yè)價值觀的人格化寫照。品牌是企業(yè)穿越周期的外在利器。企業(yè)所有的特點、缺點、優(yōu)點、煙火氣和人情味，最終都將顯現(xiàn)于品牌。穿越周期的企業(yè)，既注重同消費者的溝通，重視消費者體驗，也注重和社會的良好互動，積極塑造負責(zé)任、友善的社會公民形象，重視社會口碑建設(shè)。著力打造品牌認同，追求品牌信仰和營造品牌崇拜的最高境界。3.1.5有一個好文化文化是一個企業(yè)發(fā)展的靈魂，是穿越周期的開路神功。企業(yè)真正有穿透力、真正能傳承的不是產(chǎn)品、品牌，也不是模式，而是企業(yè)文化。凡基業(yè)長青的企業(yè)，都有自己獨特的文化。3.2企業(yè)跨越“生死周期”關(guān)鍵點3.2.1健康的現(xiàn)金流未來不確定是持久的，長期的。面對等各種不確定性，企業(yè)們需要現(xiàn)金為王，要有足夠的現(xiàn)金存量，保證品牌在周期期間能比其他企業(yè)生存時間更長。企業(yè)未來的競爭，不是產(chǎn)品與品牌，是生存力。生存的時間越長，贏面就越大。3.2.2盡可能提高效率如果說，現(xiàn)金流是企業(yè)生命線，那么效率就是企業(yè)的心臟，決定了企業(yè)的活力。效率為王，企業(yè)需要盡可能將經(jīng)營效率提高，才能活得更好。3.2.3尋找品牌第N發(fā)展曲線當然，除了被動迎戰(zhàn)之外，尋找品牌新發(fā)展曲線，主動增強自身風(fēng)險抵抗力也很重要。比如基于企業(yè)的能力，圍繞品牌基因做適當品牌的延展和嘗試是非常有必要。如何尋找品牌的新發(fā)展曲線呢？首先可以在保持品牌品類不變的情況下，進行渠道的延展，如做新零售。也可以采用多品牌戰(zhàn)略，從單品牌作戰(zhàn)轉(zhuǎn)變?yōu)椤敖M團”作戰(zhàn)。多維品牌運作和商業(yè)思考會讓品牌成為一個豎形策略，面對不確定可能有更多的彈性，更大的彈性抵抗風(fēng)險的能力是未來一個重要的考量。但凡穿越了漫長時間周期的品牌，旗下幾乎都不止一個品牌。3.2.4永遠不要放棄，熬下去要想在當下復(fù)雜多變的時代活下去，除了戰(zhàn)略上的應(yīng)對以外，心態(tài)也必須“扛得住”。人生總有跌宕起伏，大家不要灰心，當你低谷的時候一定要守住初心，冷靜思考，你有這口氣，厚積薄發(fā)，下一步就能大展宏圖。3.3企業(yè)穿越周期的6個啟示如何打造持續(xù)韌性的成長力？世界上沒有兩片相同的葉子，但是同類的葉子有相似的基因和相同的規(guī)律。我們要從穿越周期過來的企業(yè)案例中，尋找借鑒和啟發(fā)。3.3.1有邊界感，有“知不能”的能力大家都知道“人不是萬能的”，卻很少有人真正愿意承認自己不能干什么。企業(yè)就像人一樣，也有自己的長處和短處，卻又常常和人一樣，而不自知，總以為自己無所不能，只是時運不濟而已。比如我們研究的古井貢酒，1999―2007年為什么會從全國行業(yè)前三名滑落至退市邊緣？讓我們來回放一下：一個靠白酒主業(yè)起家的企業(yè)，成立古井集團后，廣泛涉足酒店、房地產(chǎn)、證券金融、葡萄酒、啤酒、礦泉水、中藥制藥、生物制藥、電子、物流、玻璃制瓶、印刷出版、農(nóng)副產(chǎn)品深加工等數(shù)十個行業(yè)，古井擴張腳步遍布全國各地，各行各業(yè)。很多人從生產(chǎn)車間脫下生產(chǎn)工服換上西裝，就被委任為項目負責(zé)人上任了。回首其過往，可以發(fā)現(xiàn)：好像什么都能干，卻什么都沒干成！而精力跑偏，資源撒胡椒面，反而拖垮了主業(yè)，部分高管身陷囹圄。成功的企業(yè)多和成功的人是一樣的，往往都懷有“知畏”之心，知道自己能干什么，不能干什么，知道自己的能力邊界在哪里。3.3.2有聚焦的能力“哪有什么戰(zhàn)神，我只是善于用數(shù)倍于敵人的力量聚焦攻打小部分的敵人！打殲滅戰(zhàn)，快速切割、擊潰敵人?！庇洸坏贸鲎阅膫€劇的一句話了，但是道理卻永遠不能忘，沒有聚焦就永遠沒有突破。資源是有限的，敵人總是強大，環(huán)境總是有著巨大的不確定性，韌性成長，只能聚焦突破。3.3.3有控節(jié)奏的能力成長是有節(jié)奏的。很多企業(yè)倒在周期里，不是企業(yè)不優(yōu)秀，而是前面發(fā)展得太順，后面走得太快，步子不扎實。常常因為攤子鋪得大，戰(zhàn)線拉得長，一遇到外部環(huán)境變化或沖擊，就倒下了，有的就再也爬不起來了。飯要一口一口地吃，仗要一仗一仗地打。洋河藍色經(jīng)典的成長，是先從海之藍開始。隨著品牌的提升和消費的升級，又以天之藍為主推產(chǎn)品，進而升級到夢之藍系列為主打產(chǎn)品，年銷售額過200億元時，夢之藍系列已是第一品系了。節(jié)奏感，就是不莽撞，不冒進，不自我認知失衡。尊重基本規(guī)律，既要有加速沖刺，也要有適時減速糾偏，正方向，休養(yǎng)生息。節(jié)奏感掌握得比較好的一家零售企業(yè)，就是許昌的胖東來，值得學(xué)習(xí)。3.3.4有革命式創(chuàng)新的能力企業(yè)和電腦一樣，每發(fā)展運行一段時間，就必須自我進行垃圾文件清理和版本升級，不然就會越來越慢，甚至死機。但是，持續(xù)的韌性增長，或者跨越式的發(fā)展，光有維護性清理和升級還不行，必須有計劃地提前分區(qū)格式化、重裝新版本，必須進行自我革命式的創(chuàng)新升級。3.3.5有堅持的能力穿越是一場持久戰(zhàn)，心理承受能力和市場耐力都消耗巨大，需要堅持、堅持、再堅持，直到成功。因為成長需要在執(zhí)行中糾偏，在糾偏中執(zhí)行。看今天收獲滿滿的年份原漿客戶中，2008年發(fā)展的第一批客戶中有一半沒有堅持下來。3.3.6有打造第二增長曲線的能力無論年份原漿還是藍色經(jīng)典，之所以能夠旺銷10多年而不衰，都源于其第二增長曲線的打造。在連續(xù)性創(chuàng)新的極限點到來之前，領(lǐng)先的企業(yè)家和企業(yè)，都會提前啟動新的產(chǎn)品或新的業(yè)務(wù)，打造第二增長曲線，開啟新的快速增長波段，而不是等到增長見頂后再行動。穿越是修煉的過程，對抗的是外部周期，檢驗的卻是企業(yè)內(nèi)在的基本功。3.4打磨核心競爭力、穿越周期風(fēng)險3.4.1企業(yè)核心競爭力評判體系：產(chǎn)品力、運營力、品牌勢能我們在評判品牌的核心競爭力時，主要考慮三方面評判標準：產(chǎn)品力、運營力和品牌勢能。公司通過打造上述方面的核心競爭力并不斷進化，形成強大的能力內(nèi)功、塑造堅固的壁壘，以實現(xiàn)持續(xù)獲客、合理的盈利水平以及良性可持續(xù)的門店擴張，從而在發(fā)展過程中抵御時尚風(fēng)險，實現(xiàn)長期增長。圖表：企業(yè)核心競爭力評判體系資料來源：中金公司研究部3.4.2強產(chǎn)品力：消費者選擇的直接動力、品牌發(fā)展的“底氣”和“起點”強產(chǎn)品力是消費者選擇的直接動力，也是品牌發(fā)展的“底氣”和“起點”。以餐飲為例據(jù)美團調(diào)查數(shù)據(jù)（2019年），消費者選擇餐廳最關(guān)注的就餐要素即產(chǎn)品口味（比例高達71.7%），遠高于其他因素。同時隨著小紅書、大眾點評等平臺的發(fā)展，產(chǎn)品將直接影響餐廳口碑。強產(chǎn)品力要求：1）打造有代表性的、令人印象深刻的經(jīng)典核心產(chǎn)品。2）不斷推出吸引眼球的新品。3）使用高品質(zhì)原材料以保證食品安全和產(chǎn)品質(zhì)量。圖表：消費者選擇餐廳最關(guān)注的就餐要素（2019）資料來源：美團，中國連鎖經(jīng)營協(xié)會、華興資本于2021年11月發(fā)布的《2021年中國連鎖餐飲行業(yè)報告》，中金公司研究部3.4.3強運營力：持續(xù)良性規(guī)模擴張的基礎(chǔ)SOP設(shè)計與管理：提高流程標準化程度，降低門店運營難度、提供始終如一的消費體驗：1）標準化的產(chǎn)品制作流程能夠降低產(chǎn)品制作難度和對員工的技能要求，保證產(chǎn)品口味的高度一致性。2）標準化的服務(wù)流程能夠確保服務(wù)的一致性和可復(fù)制性。人力資源管理：緩解成本剛性、確保員工服務(wù)標準化。在人力密集型行業(yè)，門店員工是直接接觸消費者的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。由于工作任務(wù)重、薪資低，企業(yè)員工流失率居高不下，也為招聘和培訓(xùn)帶來壓力。為此，企業(yè)采用不同薪酬激勵以激發(fā)員工積極性、提供晉升發(fā)展平臺。數(shù)字化工具應(yīng)用：優(yōu)化運營、積累海量數(shù)據(jù)為公司經(jīng)營決策提供支撐。例如海倫司的數(shù)字化管理系統(tǒng)賦能公司的全流程運營。圖表：數(shù)字化賦能海倫司運營全流程資料來源：公司公告，中金公司研究部門店拓展策略：根據(jù)品牌定位、管理能力和發(fā)展階段差異，選擇合適的門店拓展策略（其維度包括拓店速度、區(qū)域加密或開拓新城市以及高線和低線城市的選擇等）。例如性價比路線公司聚焦下沉市場；品牌溢價路線公司目前仍以高線級城市為主。3.4.4強品牌勢能：占領(lǐng)消費者認知資源，形成最深厚的護城河品牌勢能的形成需要以強產(chǎn)品力和強運營力為基礎(chǔ)，并通過日積月累的努力不斷傳達和強化自身的品牌理念，最終在消費者心中建立起強大的品牌認知。強品牌勢能的形成往往通過物理占位、打造獨特品牌理念和營銷互動等多種形式，建立起消費者對品牌的認知。以餐飲為例如太二先發(fā)優(yōu)勢實現(xiàn)物理站位、打造消費者認知。星巴克以第三空間概念與消費者建立情感連接。海倫司以社交媒體營銷擴大影響力。3.4.5對于不同路線的企業(yè)，核心競爭力評判體系的側(cè)重點有所差異品類和路線選擇對于企業(yè)后續(xù)發(fā)展至關(guān)重要。由于不同品類發(fā)展空間以及性價比與品牌路線的盈利模式存在較大差異，因此企業(yè)需要首先選擇合適的品類和路線。性價比路線和品牌溢價路線下，核心競爭力評判體系的側(cè)重點有所不同。我們認為，性價比路線公司更重視供應(yīng)鏈管理與標準化運營，而品牌溢價路線公司更重視產(chǎn)品力和品牌勢能的打造與強化。但需說明的是，能做到持續(xù)優(yōu)秀的企業(yè)往往在核心競爭力的各個方面都沒有明顯短板，并往往在一至兩個方面表現(xiàn)亮眼；一些處于發(fā)展初期的品牌或許在某一個方面較為突出、但在其他方面具備短板，日后若要發(fā)展成穩(wěn)健運營的長紅品牌，還需注重短板的補足。?性價比路線公司重視供應(yīng)鏈管理與標準化運營。性價比路線公司需大規(guī)模擴張以實現(xiàn)收入增長、并獲得成本端的議價能力，而供應(yīng)鏈管理和標準化運營是大規(guī)模擴張的基礎(chǔ)。強大的供應(yīng)鏈能力能夠保證穩(wěn)定的產(chǎn)品質(zhì)量和廣泛的供應(yīng)范圍，而標準化運營能夠最大限度降低門店復(fù)制難度。如蜜雪冰城確立了極致性價比的發(fā)展路線后，大力投資建設(shè)生產(chǎn)和物流基地以保證原材料的低成本、穩(wěn)定供應(yīng)，并建立較為完善的加盟商管理體系，以實現(xiàn)門店數(shù)量的快速擴張。?品牌溢價路線公司更重視產(chǎn)品力和品牌勢能的打造。品牌路線公司需要持續(xù)達到甚至超過消費者預(yù)期，以較強的產(chǎn)品力和品牌勢能使得消費者愿意支付一定溢價，因而在門店擴張方面更注重質(zhì)量。如喜茶作為新式茶飲的引領(lǐng)者，通過優(yōu)質(zhì)原材料、強大的產(chǎn)品研發(fā)、以及現(xiàn)代個性化裝修風(fēng)格，形成“靈感之茶、卓越之茶”的消費者認知，并從小程序點單到門店消費等各方面注重消費者體驗的塑造，從而建立起了強大的品牌勢能，消費者喜愛度以及微博粉絲數(shù)和話題討論數(shù)均領(lǐng)先同行。3.5醫(yī)藥企業(yè)穿越周期的品牌力和生命力打造策略醫(yī)藥企業(yè)和所有行業(yè)一樣，經(jīng)歷著市場的周期性波動。為了在這些波動中生存，并實現(xiàn)長期可持續(xù)發(fā)展，醫(yī)藥企業(yè)需要打造強有力的品牌和生命力。以下是一些策略建議：3.5.1聚焦核心競爭力確定并鞏固企業(yè)在具有優(yōu)勢的治療領(lǐng)域或產(chǎn)品類別中的地位。投資于這些領(lǐng)域的研發(fā)可以在市場競爭中保持領(lǐng)先。3.5.2持續(xù)創(chuàng)新創(chuàng)新是醫(yī)藥企業(yè)穿越周期的關(guān)鍵。持續(xù)的產(chǎn)品創(chuàng)新和研發(fā)不僅可以帶來新的收入來源，還能增加品牌的知名度和聲譽。引進或自主研發(fā)新的藥物，治療方法或醫(yī)療設(shè)備，以滿足不斷變化的市場需求。3.5.3強化品牌建設(shè)在營銷和品牌推廣活動中強調(diào)產(chǎn)品的獨特價值和企業(yè)的使命愿景。通過患者教育、疾病意識提高活動以及社會責(zé)任項目來加強品牌認知和積極形象。3.5.4優(yōu)化營運效率在利潤下降的周期中，通過優(yōu)化供應(yīng)鏈管理、采購策略和生產(chǎn)流程來降低成本，保持利潤率。3.5.5多元化戰(zhàn)略發(fā)展多元化產(chǎn)品線和服務(wù)，避免過分依賴單一產(chǎn)品或市場。這樣，在某個領(lǐng)域受到市場周期打擊時，公司仍能依靠其他部門穩(wěn)定收入。3.5.6財務(wù)管理與風(fēng)險控制建立穩(wěn)健的財務(wù)管理體系，保持充足的流動資金，準備應(yīng)對市場波動。實行有效的風(fēng)險管理策略，對可能的市場變化進行預(yù)測和準備。3.5.7政策合規(guī)與透明度隨時關(guān)注并遵守各種法律法規(guī)和行業(yè)標準，保護公司免受法律風(fēng)險的傷害。對內(nèi)外持續(xù)保持高度透明度，增強投資者、合作伙伴和消費者的信任。3.5.8合理應(yīng)用數(shù)據(jù)和技術(shù)利用大數(shù)據(jù)、人工智能等技術(shù)進行市場分析和消費者行為研究，以便更準確地把握市場趨勢，并做出快速響應(yīng)。應(yīng)用技術(shù)提高研發(fā)效率和精準醫(yī)療能力。3.5.9建立強大銷售和分銷網(wǎng)絡(luò)建立和維護覆蓋面廣泛的銷售和分銷網(wǎng)絡(luò)，確保產(chǎn)品能夠及時、有效地到達市場，并適應(yīng)需求的變化。發(fā)展穩(wěn)定的合作關(guān)系，并在新興市場尋找增長機會。3.5.10培養(yǎng)人才和組織文化建立一支高素質(zhì)的工作團隊，并通過培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展機會提高員工技能。培養(yǎng)靈活、創(chuàng)新、以患者為中心的企業(yè)文化，以激發(fā)員工的潛能并提高組織的適應(yīng)力。醫(yī)藥企業(yè)需要有前瞻性地規(guī)劃和執(zhí)行上述策略，以便有效管理和緩解市場周期對業(yè)務(wù)的沖擊，保持品牌力和生命力，實現(xiàn)可持續(xù)的長期增長。四、白癜風(fēng)藥物企業(yè)《穿越周期的品牌力和生命力打造策略》制定手冊在明確“穿越周期的品牌力和生命力打造策略”可執(zhí)行的情況下，我們首先要動員和組織相關(guān)戰(zhàn)略制定成員，進行學(xué)習(xí)和研究，并做好制定前的準備工作，再根據(jù)戰(zhàn)略組成和制定流程，做出科學(xué)的具體方案。4.1動員與組織在決定制定“穿越周期的品牌力和生命力打造策略”后，就需要開始動員和組織相關(guān)人員進行戰(zhàn)略規(guī)劃。設(shè)計戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃管理中最為基礎(chǔ)的內(nèi)容，企業(yè)必須邀請具有豐富戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計經(jīng)驗且對行業(yè)發(fā)展趨勢有著深刻了解的專業(yè)人員，同時還應(yīng)抽調(diào)對企業(yè)實際情況熟悉的一線工作人員，共同組成一支具有豐富經(jīng)驗、專業(yè)互補的戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計小組負責(zé)設(shè)計戰(zhàn)略規(guī)劃。同時，企業(yè)應(yīng)為小組提供盡可能齊全的資料，使小組得以綜合考慮各種資料對企業(yè)外部機遇與挑戰(zhàn)進行SWOT分析，進而有效提升企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的科學(xué)性和準確性。4.1.1動員對于任何一個企業(yè)而言，要想真正有效地開展高水平的戰(zhàn)略規(guī)劃管理存在著很大的難度，這就要求企業(yè)必須重視提升自身的戰(zhàn)略規(guī)劃管理能力，才可以更好地促進企業(yè)的發(fā)展。一方面需要不斷加強理論研究，不斷豐富戰(zhàn)略規(guī)劃管理研究成果，為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃管理提供理論支撐。另一方面，應(yīng)重視戰(zhàn)略規(guī)劃管理團隊的建設(shè)工作，吸收各種優(yōu)秀人才參與戰(zhàn)略規(guī)劃管理，進而為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃管理提供團隊支撐。部門序號推動事項推動要點責(zé)任人推動時間備注動員1決定在公司推行“穿越周期的品牌力和生命力打造策略”召開專門會議就推行“穿越周期的品牌力和生命力打造策略”作出決定2成立公司“穿越周期的品牌力和生命力打造策略”建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)和制定小組確定公司“穿越周期的品牌力和生命力打造策略”建設(shè)小組的人員及分工。公司應(yīng)當在設(shè)立戰(zhàn)略委員會，或指定相關(guān)機構(gòu)負責(zé)公司發(fā)展戰(zhàn)略管理工作，履行相應(yīng)職責(zé)。3進行建立“穿越周期的品牌力和生命力打造策略”思想動員召開公司建立“穿越周期的品牌力和生命力打造策略”思想動員會4.1.2組織戰(zhàn)略管理者是企業(yè)戰(zhàn)略管理的主體，他們是企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的分析者、企業(yè)戰(zhàn)略的制定者、戰(zhàn)略實施的領(lǐng)導(dǎo)者和組織者、戰(zhàn)略實施過程的監(jiān)督者和結(jié)果的評價者。因此，戰(zhàn)略管理者的構(gòu)成、各自的參與方式、程度以及相互關(guān)系等因素，都對企業(yè)成功地實施戰(zhàn)略管理有著重大的影響。 由于戰(zhàn)略管理者構(gòu)成了企業(yè)戰(zhàn)略管理的核心體系并直接參與到企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的分析的整個過程中，因此，企業(yè)的戰(zhàn)略管理者既是分析者又是制定者，既是領(lǐng)導(dǎo)者也是組織者。一般企業(yè)的管理層由公司層管理者、事業(yè)層管理者和運營層管理者這三個主要的管理階層構(gòu)成。而戰(zhàn)略管理者涵蓋了企業(yè)這三個層次的管理者。通常戰(zhàn)略管理者包括企業(yè)的董事會、高層管理者、各事業(yè)部經(jīng)理、職能部門管理者以及專職計劃人員。成員職責(zé)（一）董事會從戰(zhàn)略管理的角度，董事會具有三項主要的任務(wù)：（1）提出企業(yè)的使命，為企業(yè)高層管理者劃定戰(zhàn)略選擇的具體范圍。（2）審批高層管理者的建議、決策、行動，為他們提出忠告和建議，規(guī)劃出具體的改進措施。（3）董事會通過它的委員會監(jiān)視企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，注意這些變化將會給企業(yè)造成的影響。（二）高層管理者企業(yè)高層管理者負責(zé)制定和管理戰(zhàn)略規(guī)劃過程。為了確定企業(yè)的使命，建立企業(yè)的目標，制定企業(yè)的戰(zhàn)略和政策，企業(yè)高層管理者必須高瞻遠矚。企業(yè)各層管理者分配在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃上的時間因其在企業(yè)內(nèi)的地位不同而異。公司層管理者由企業(yè)的董事會董事、執(zhí)行總裁、高級總裁、高級經(jīng)理和高級顧問組成。（三）專職計劃人員當企業(yè)高層管理人員無法應(yīng)付過于繁重的戰(zhàn)略指定工作的時候，通常將其中一部分工作交給一個由高層管理人員組成的計劃委員會，或由一名副總經(jīng)理負責(zé)的專門的戰(zhàn)略計劃或規(guī)劃部門。這種專職的計劃人員主要負責(zé)收集和分析各種數(shù)據(jù)，提出和評價各種可行的戰(zhàn)略選擇。4.2學(xué)習(xí)與研究4.2.1學(xué)習(xí)方案部門序號推動事項推動要點責(zé)任人推動時間備注學(xué)習(xí)與準備1組織相關(guān)人員參加“穿越周期的品牌力和生命力打造策略”班學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)小組和公司主要干部系統(tǒng)學(xué)習(xí)“穿越周期的品牌力和生命力打造策略”的意義與方法2組織員工需求調(diào)查組織員工滿意度調(diào)查和需求調(diào)查3組織執(zhí)行組成員參加“深化班”學(xué)習(xí)執(zhí)行員核心成員參加“深化班”學(xué)習(xí)，草擬方案4.2.2研究方案構(gòu)建閉環(huán)的戰(zhàn)略研究體系，一是要開展形勢分析，明確“我們在哪里”；二是制定戰(zhàn)略策略目標，明確“我們要去哪里”；三是推動戰(zhàn)略實施，明確我們怎么去，包括戰(zhàn)略規(guī)劃與滾動規(guī)劃的制定、年度計劃的制定、戰(zhàn)略實施的手段等；四是提升戰(zhàn)略實施的保障水平，確保戰(zhàn)略實施效果。也可以分領(lǐng)域、分區(qū)域、分業(yè)務(wù)持續(xù)深入開展研究，形成綜合性、專題性研究報告，為公司指明發(fā)展方向，為項目提供決策支持服務(wù)。事項建議研究機制構(gòu)建了以公司戰(zhàn)略發(fā)展中心團隊為核心，規(guī)劃計劃、財務(wù)、企業(yè)管理、人力資源等多部門參加，部門內(nèi)部多崗位參與，外部支持機構(gòu)協(xié)助的研究機制。研究團隊形成了由戰(zhàn)略發(fā)展中心+各部門組成的戰(zhàn)略研究團隊，充分發(fā)揮市場、研發(fā)、運營、管理、商務(wù)、后勤等多專業(yè)結(jié)合的優(yōu)勢，同時與項目公司、研究支持部門、總部機關(guān)各部門充分合作，做到跟蹤及時、信息充分、數(shù)據(jù)齊備、研究有據(jù)、結(jié)論靠實。優(yōu)化戰(zhàn)略研究組織架構(gòu)建立戰(zhàn)略研究與管理工作機制，集中公司內(nèi)外部戰(zhàn)略研究機構(gòu)及各地區(qū)和項目公司為支持力量，深入系統(tǒng)開展戰(zhàn)略研究與管理工作。構(gòu)建開放式研究網(wǎng)絡(luò)加強與外部咨詢公司、行業(yè)協(xié)會、政府研究部門的溝通聯(lián)系，并建立合作關(guān)系，形成開放式的研究平臺，開展重大戰(zhàn)略課題的聯(lián)合研究，實現(xiàn)跨部門、跨學(xué)科的開放合作。加快信息、成果共享與成果轉(zhuǎn)化推進基礎(chǔ)資料信息、業(yè)務(wù)信息、戰(zhàn)略研究成果共享，拓寬資料和信息來源，構(gòu)建戰(zhàn)略研究與管理相關(guān)數(shù)據(jù)庫，建立定期成果交流機制。形成業(yè)務(wù)戰(zhàn)略研究成果，定期發(fā)布《戰(zhàn)略發(fā)展報告》《行業(yè)要覽》，以及《業(yè)務(wù)戰(zhàn)略信息參考》、熱點問題專題分析等不定期報告。加強戰(zhàn)略研究隊伍建設(shè)以戰(zhàn)略支持機構(gòu)研究人員為主體，培養(yǎng)和打造一支戰(zhàn)略研究的核心專家團隊。通過研討培訓(xùn)、出差調(diào)研、定期交換、相互掛職等多種形式，大力培養(yǎng)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略咨詢專家，鞏固和提升業(yè)務(wù)戰(zhàn)略研究隊伍水平。4.3制定前準備企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃不僅僅只是企業(yè)如何在經(jīng)濟市場中發(fā)展，而是涉及多方面的規(guī)劃。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃人員需要對其包含的內(nèi)容有清晰的了解，幫助企業(yè)制定出全面的發(fā)展規(guī)劃，從而推動企業(yè)在經(jīng)濟市場中不斷的發(fā)展。4.3.1制定原則科學(xué)制定發(fā)展戰(zhàn)略，精心設(shè)計流程，突出戰(zhàn)略制定的廣泛性、層次性和互動性，結(jié)合形勢分析找準切入點，發(fā)揮比較優(yōu)勢，分階段差異化制定發(fā)展戰(zhàn)略。原則建議社會性戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)充分結(jié)合外部社會環(huán)境，企業(yè)在進行戰(zhàn)略規(guī)劃的時候，不能僅僅只能對自身內(nèi)部情況進行分析，而應(yīng)綜合考慮包括社會因素、經(jīng)濟因素、文化因素、法律因素、政治因素等外部社會環(huán)境，才可以更加精準地指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展，從而促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展?？茖W(xué)性科學(xué)性反映所擬定大戰(zhàn)略符合客觀規(guī)律的程度。換言之，戰(zhàn)略是否具有科學(xué)性，應(yīng)該與評價者的偏好無關(guān)。無論是由誰來評價，只要他掌握了理性的和客觀的標準，了解了企業(yè)的實際情況以及戰(zhàn)略擬定所依據(jù)的背景因素，都會得出相同和相似的結(jié)論來，就說明戰(zhàn)略具有科學(xué)性。實踐性戰(zhàn)略實質(zhì)上是實踐性的東西，而不是單純思想性的東西。戰(zhàn)略的實踐性首先就在于它的對策性。戰(zhàn)略對策就是具有根本性、長遠性、全局性的大對策。戰(zhàn)略的基礎(chǔ)是具有這三性的深謀遠慮(包括有關(guān)的理論思考)，戰(zhàn)略的落腳點則就是由此形成的戰(zhàn)略對策及其實踐。前瞻性前瞻性是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的根本特性，沒有前瞻性就不稱其為戰(zhàn)略。前瞻性是不能用企業(yè)當前發(fā)展軌道簡單外推的方法保證的，而是需要對擬實施的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與未來經(jīng)營環(huán)境互動結(jié)果進行分析和判斷來獲得。創(chuàng)新性創(chuàng)新不僅是保證民族始終具有源源不斷的生機和活力的核心，還是提高有效性的關(guān)鍵，創(chuàng)新的對象包括商品、用途和營銷戰(zhàn)略，創(chuàng)新的目的是提高消費者對商品的滿意度，賦予企業(yè)強大的綜合競爭力，為市場份額的搶占奠定基礎(chǔ)。綜上，對創(chuàng)新創(chuàng)造引起重視是實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的前提，基于差異化理念所制定營銷戰(zhàn)略的有效應(yīng)用，同樣離不開企業(yè)的創(chuàng)新和創(chuàng)造。全面性戰(zhàn)略目標是一種整體性要求。它雖著眼于未來，但卻沒有拋棄現(xiàn)在；它雖著眼于全局，但又不排斥局部?？茖W(xué)的戰(zhàn)略目標，總是對現(xiàn)實利益與長遠利益，局部利益與整體利益的綜合反映?？茖W(xué)的戰(zhàn)略目標雖然總是概括的，但它對人們行動的要求，卻又總是全面的，甚至是相當具體的。動態(tài)性公司所面臨的外部環(huán)境一直在變化，隨著戰(zhàn)略目標的逐步實現(xiàn)及調(diào)整，人力資源規(guī)劃也需要及時做出相應(yīng)的調(diào)整；不能簡單的將人力資源規(guī)劃理解為靜止的數(shù)據(jù)收集和一勞永逸、永遠不變的應(yīng)用。長遠性企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃管理主要是將利益放在未來的發(fā)展階段，這樣才是最為科學(xué)的發(fā)展措施。企業(yè)在制定戰(zhàn)略規(guī)劃時，必須從自身長期發(fā)展目標和長期利益出發(fā)，全面分析企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的科學(xué)性和合理性。競爭性在當前競爭日益激烈的現(xiàn)實情況下，企業(yè)只有制定出具有較強競爭性的戰(zhàn)略規(guī)劃，才可以使企業(yè)得以從其他競爭對象中獲得更多的市場資源，進而幫助企業(yè)在激烈的市場競爭中得以立足。全局性企業(yè)在制定戰(zhàn)略規(guī)劃時必須堅持從全局出發(fā)，戰(zhàn)略規(guī)劃必須和國家、社會的整體發(fā)展戰(zhàn)略相契合，進而使企業(yè)在新形勢下得以充分發(fā)展。整體性即企業(yè)在進行經(jīng)營決策的過程中，要將企業(yè)作為一個完整的整體對待，方案的實施過程中也要以全局的角度出發(fā)，用發(fā)展的眼觀對待企業(yè)的經(jīng)營決策。實事求是即企業(yè)的所有經(jīng)營決策要以企業(yè)的實際情況為基礎(chǔ)，要符合企業(yè)的實際需求，制定的決策方案有實施的可能性。保證信息的準確性和完整性企業(yè)的經(jīng)營決策是依靠大量的經(jīng)濟信息為基礎(chǔ)實現(xiàn)的決策的，因此掌握經(jīng)濟信息的準確性和完整性是企業(yè)實現(xiàn)科學(xué)決策的關(guān)鍵。對比選優(yōu)原則企業(yè)在進行經(jīng)營決策的過程中，要廣泛的對比信息，集思廣益，制定出多套實施方案，并在實施方案中擇優(yōu)選擇。減少副產(chǎn)作用原則企業(yè)在執(zhí)行經(jīng)營決策方案的過程中必定會產(chǎn)生一些副作用，因此企業(yè)在方案實施前要明確執(zhí)行過程中的副作用可能存在哪些，將副作用降低到最低值。堅持民主原則企業(yè)在制定企業(yè)經(jīng)營決策過程中不能僅憑企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的單方面決策，要廣泛的聽取各專業(yè)研究人員和專家的建議，發(fā)揮個人的智慧和力量。4.3.2注意事項企業(yè)在實施戰(zhàn)略時，應(yīng)該綜合考慮多方面，并結(jié)合自身實際，采取適合自己的決策，從而在市場競爭中保持不敗之地。注意事項分析企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃制定較為隨意目前，許多企業(yè)對于戰(zhàn)略規(guī)劃的制定并沒有建立在對企業(yè)實際情況、行業(yè)競爭情況和社會整體狀況科學(xué)分析的基礎(chǔ)之上，而是由企業(yè)擁有者或者主要管理者僅憑一些片面信息閉門造車、憑空想象出來的，存在著很大的隨意性。這就導(dǎo)致企業(yè)制定出來的戰(zhàn)略規(guī)劃嚴重偏離于企業(yè)實際情況，這就必須使戰(zhàn)略規(guī)劃只能是停留在紙面上、口頭上，難以真正將其落到實處，充分發(fā)揮其應(yīng)有的積極作用。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃實施不夠到位雖然戰(zhàn)略規(guī)劃已經(jīng)制定出來，但是許多企業(yè)卻由于各種主客觀因素并沒有采取有效措施全力推進戰(zhàn)略規(guī)劃，僅僅只是將戰(zhàn)略規(guī)劃停留于規(guī)劃層面，難以充分發(fā)揮其應(yīng)有的積極作用。究其根源，主要在于這些企業(yè)并沒有制定出科學(xué)合理的戰(zhàn)略規(guī)劃實施方案，沒有將戰(zhàn)略規(guī)劃目標、任務(wù)進行合理分解，進而導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃實施過程中難以到位。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃調(diào)整不夠及時許多企業(yè)一旦制定完戰(zhàn)略規(guī)劃之后，并沒有根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃環(huán)境的變化而進行及時有效的調(diào)整，甚至錯誤地認為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃必須保持穩(wěn)定，出于維護其權(quán)威性不應(yīng)隨意進行更改。在這種情況下，很容易導(dǎo)致戰(zhàn)略規(guī)劃難以有效指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展，甚至有可能會導(dǎo)致企業(yè)走向歧途，使企業(yè)經(jīng)營管理面臨各種風(fēng)險和隱患。缺少消費者視角一般競爭戰(zhàn)略理論主要是從企業(yè)資源和內(nèi)部組織運營層面提出的理論，其推論的依據(jù)是低成本和差異化兩種活動在資源和組織上的不兼容，而沒有考慮消費者對產(chǎn)品低價和特色需求的分布狀態(tài)。成本領(lǐng)先或者差異化會影響產(chǎn)品的價值形態(tài)，而產(chǎn)品的價值最終必須要經(jīng)過消費者的認可。缺少外部協(xié)作視角一般競爭戰(zhàn)略理論提出于20世紀80年代，當時業(yè)務(wù)外包尚沒有盛行，因此一般競爭戰(zhàn)略理論主要是基于組織內(nèi)部的資源配置，其視角是內(nèi)部化的。但是，隨著科技的發(fā)展，企業(yè)間的分工合作越來越盛行，業(yè)務(wù)外包越來越普及，企業(yè)內(nèi)的資源和組織沖突可以通過企業(yè)間的分工合作來避免。當把企業(yè)間的業(yè)務(wù)外包，以及新科技的元素考慮在內(nèi)，一般競爭戰(zhàn)略理論立論的基礎(chǔ)就顯得太狹隘，使該理論無法適應(yīng)新時代的環(huán)境變化。不同戰(zhàn)略界限不明成本和特色是企業(yè)戰(zhàn)略中的兩個基本要素，所不同的是它們的偏重、程度和組合。在騎墻戰(zhàn)略可行之后，原有的成本領(lǐng)先和差異化之間的界定被打破，形成了一個決策的區(qū)間，界限不明。4.3.3有效戰(zhàn)略的關(guān)鍵點戰(zhàn)略的制定過程對企業(yè)來說是組織各環(huán)節(jié)進行目標一致性協(xié)調(diào)的過程，因此制定中的大量討論、溝通工作是非常必要的。很多企業(yè)制定了戰(zhàn)略，但是在內(nèi)部確作為高度機密，鎖在柜子里或者只有少數(shù)人知道并理解，這種做法是不可取的。現(xiàn)在，很多企業(yè)強調(diào)戰(zhàn)略的透明度，強調(diào)戰(zhàn)略制定過程中，組織各層級的充分參與，在制定的過程中達到引領(lǐng)方向、規(guī)避風(fēng)險、達成共識。在這里通過頭腦風(fēng)暴、戰(zhàn)略研討會、各種宣貫學(xué)習(xí)活動等方式方法，可以使企業(yè)的戰(zhàn)略真正做到在內(nèi)部人所共知。另外，戰(zhàn)略本身也是隨著時間的推移而需要不斷的調(diào)整變化的。很多企業(yè)習(xí)慣于制定了戰(zhàn)略后3到5年內(nèi)不做任何調(diào)整，結(jié)果導(dǎo)致戰(zhàn)略規(guī)劃與實際運營脫節(jié)，戰(zhàn)略失去其應(yīng)有的價值，是非常值得防范的。關(guān)鍵點內(nèi)容可預(yù)期的戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標是對企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營活動預(yù)期取得的主要成果的期望值。戰(zhàn)略目標的設(shè)定，同時也是企業(yè)宗旨的展開和具體化，是企業(yè)宗旨中確認的企業(yè)經(jīng)營目的、社會使命的進一步闡明和界定，也是企業(yè)在既定的戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域展開戰(zhàn)略經(jīng)營活動所要達到的水平的具體規(guī)定。建立健全戰(zhàn)略決策體系和責(zé)任體系發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃管理要實行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，分層管理，子戰(zhàn)略和規(guī)劃納入整體發(fā)展戰(zhàn)略體系統(tǒng)一管理。明確負責(zé)戰(zhàn)略管理的工作機構(gòu)，建立工作制度，配備專職工作人員，按照公司統(tǒng)一部署制定發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃，子戰(zhàn)略和規(guī)劃方向、目標、行動計劃要符合公司整體發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃。積極適應(yīng)新時代、新形勢下業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)復(fù)雜、多元化經(jīng)營的特點，確保公司業(yè)務(wù)規(guī)劃、區(qū)域規(guī)劃高效推進和有效落實；深入探索戰(zhàn)略實施機構(gòu)的一體化運行機制，組成戰(zhàn)略實施集群，確保戰(zhàn)略任務(wù)的實施承載、規(guī)劃指標的有效分解和戰(zhàn)略資源的優(yōu)化配置。重點在戰(zhàn)略性新興業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略營銷區(qū)域試點組建戰(zhàn)略實施集群，探索、積累和形成可復(fù)制經(jīng)驗后推廣應(yīng)用。做好市場的調(diào)查、細分、定位實施“穿越周期的品牌力和生命力打造策略”，應(yīng)該建立在科學(xué)、縝密的市場調(diào)查、市場細分和準確的市場定位基礎(chǔ)上。因為市場調(diào)查、市場細分和市場定位能夠為企業(yè)決策者提供顧客在需要方面的差異性，準確地把握“顧客需要什么？”在此基礎(chǔ)上，分析滿足顧客差異需要的條件，要根據(jù)企業(yè)現(xiàn)實和未來的內(nèi)外狀況，研究企業(yè)是否具有相應(yīng)的實力去滿足顧客的需要。要實施“穿越周期的品牌力和生命力打造策略”，科學(xué)，徹底的市場調(diào)研，市場細分和市場定位應(yīng)成為基礎(chǔ)。由于市場調(diào)查，市場細分和市場定位可以為決策者提供客戶在物質(zhì)需求和精神需求方面的具體信息，并準確理解客戶的真實需要?；诖?，企業(yè)需要分析能夠滿足客戶差異化需求的條件，根據(jù)公司的實際情況及其未來的內(nèi)部和外部條件，研究公司是否具有適當?shù)膶嵙頋M足客戶的需求。戰(zhàn)略要有連續(xù)性任何一個戰(zhàn)略必須要實施三至四年，否則就不算是戰(zhàn)略，如果每年都對戰(zhàn)略進行改變的話，就等于是沒有戰(zhàn)略，而是跟時髦。這并不意味著你就永遠一成不變，首先你要不斷地尋找先進的做法，第二總是要尋找更好的方式來實施你的戰(zhàn)略。如果有了新的技術(shù)，那么就要問下我這家公司如何用這個技術(shù)使我的戰(zhàn)略變得更有效呢？如果你有一個很清晰的戰(zhàn)略的話，實際上，變化得速度更快，因為有戰(zhàn)略你就會確定出優(yōu)先順序，確定出哪些是重要的。如果沒有戰(zhàn)略的話，所有東西你都會覺得是重要的，這樣哪個先做、哪個后做反而搞不清楚了。環(huán)境適應(yīng)性差異化戰(zhàn)略作為一種戰(zhàn)略，首先是尋求對環(huán)境的適應(yīng)而存在的。理性的分析技術(shù)是基于環(huán)境的變量，戰(zhàn)略的核心在于對環(huán)境的適應(yīng)，戰(zhàn)略能夠使組織通過確定外部環(huán)境中的機會與威脅，獲得組織與環(huán)境的協(xié)同與適應(yīng)。競爭位勢與定位差異化戰(zhàn)略是分析企業(yè)的競爭位勢基礎(chǔ)上，選擇合適的定位。企業(yè)戰(zhàn)略的核心應(yīng)在于選擇正確的行業(yè)，以及在競爭作用力面前尋找進退有據(jù)的地位，做出適當?shù)亩ㄎ弧Ｃ鎸Ω偁幜?，企業(yè)可采用三種基本的通用戰(zhàn)略應(yīng)對——成本領(lǐng)先、差異化和目標集聚。實施差異化貴在創(chuàng)新隨著社會經(jīng)濟和科技的發(fā)展，一方面客戶的需求會發(fā)生變化，昨天的差異化將成為今天的一個普遍現(xiàn)象。競爭對手也在發(fā)生變化，尤其是產(chǎn)品價格、款式、廣告、包裝和售后服務(wù)等，這些都很容易被一些企業(yè)所模仿。因此，任何差異都不會持續(xù)，要使公司的差異化戰(zhàn)略成為長效藥，唯一的出路就是創(chuàng)新，利用創(chuàng)新來適應(yīng)客戶需求的變化，利用創(chuàng)新去戰(zhàn)勝對手的模仿跟進。差異化應(yīng)恰到好處引入差異化戰(zhàn)略應(yīng)加強對整個營銷過程的管理和控制。最重要的是注意顧客的反饋意見。由于任何營銷策略的成功與否，最終的決定是作為上帝的客戶，沒有得到客戶的認可，理想的策略就是張紙。只有通過客戶的反饋，企業(yè)才能準確確定是繼續(xù)保持，還是加強或撤銷企業(yè)當錢的營銷策略。只有消費者認可的差異才是有益的，過度的差異可能會帶來兩方面的負面影響：一是會引起消費者不滿；二是會增加成本，迫使企業(yè)提高商品價格，從而抵消了差異帶來的價值。因此，適度差異是差異化營銷的重要原則。難以模仿性企業(yè)差異化戰(zhàn)略的成功還在于自身不容易被競爭對手模仿。由于管理資源產(chǎn)生于團隊的互動和通過互動積累的經(jīng)驗，是組織通過長期團隊工作、試驗、學(xué)習(xí)和演化而來的組織特殊技能，所以管理資源是在別處無法簡單復(fù)制的。核心能力理論對企業(yè)的啟示是企業(yè)在實施差異化戰(zhàn)略過程中，要努力培育出自身的核心競爭力，使得自身的差異化不會因為競爭對手的模仿或替代而變得“不差異”。要及時延展和升級任何成本差異都取決于時間，因為競爭、技術(shù)和需求等其他因素在不斷變化，環(huán)境或先決條件的變化可能會使公司原本非常有效的差異化的價值變得無效。所以，企業(yè)必須與時俱進，繼承過去品牌的無形資產(chǎn)的同時，對企業(yè)產(chǎn)品進行適當升級延伸。動態(tài)能力動態(tài)能力理論里所討論的能力已經(jīng)不同于前面提到的企業(yè)核心能力，而是改變企業(yè)能力的能力。從本質(zhì)上來說，動態(tài)能力論表現(xiàn)出了一種動態(tài)的非均衡狀態(tài)，認識到在一個變化無常的環(huán)境中，企業(yè)需要對能力持續(xù)不斷地維護、培養(yǎng)和開發(fā)，從而實現(xiàn)企業(yè)持久的競爭優(yōu)勢。在自身產(chǎn)品上完善企業(yè)起步后若產(chǎn)品有市場，或遇同業(yè)競爭，均需擴大生產(chǎn)規(guī)模以提高產(chǎn)品競爭力。而企業(yè)僅靠自身的資金積累是很難在短期內(nèi)擴大規(guī)模的，此時就需要融資來擴大再生產(chǎn)。融資的方式有信貸、股權(quán)融資或發(fā)行債券等。若融資渠道通暢，企業(yè)還可以通過并購、重組等方式迅速擴大生產(chǎn)規(guī)模。同時，企業(yè)應(yīng)將觸角伸向產(chǎn)業(yè)鏈的前端和后端，打造完整的產(chǎn)業(yè)鏈；通過期貨市場實現(xiàn)對原材料和產(chǎn)成品價格和供應(yīng)的控制，通過外匯市場實現(xiàn)對用匯風(fēng)險的控制；將富余資金投資于證券、期貨和房地產(chǎn)市場，以期實現(xiàn)資本的增值。在企業(yè)組織管理上完善企業(yè)規(guī)模擴大，人員增加后，提高組織管理效率成為迫切的話題。企業(yè)要由大變強，就必須通過完善公司治理以提高組織管理效率，構(gòu)建先進、高效的組織管理體系。所謂“大公司病”就是因為管理不善，導(dǎo)致部門職責(zé)不清，甚至互相扯皮，員工軍心渙散，企業(yè)一盤散沙。公司治理簡單講就是企業(yè)組織管理體系的制度化建設(shè)，完善企業(yè)各項管理制度，依法管理企業(yè)，將員工積極性和創(chuàng)造性發(fā)揮最大化，激勵的同時依法監(jiān)管。只有明確產(chǎn)權(quán)關(guān)系，制定完善各種法規(guī)，特別是明確部門職責(zé)，加強對員工的激勵措施和監(jiān)管措施的制訂，公司高管帶頭遵守法規(guī)。員工上下按制度辦事，而非看老板的臉色行事。這樣公司治理必然會水到渠成，企業(yè)運作井然有序。在企業(yè)競爭核心上完善企業(yè)要進一步提高核心競爭力，必須在技術(shù)創(chuàng)新和品牌建設(shè)方面下功夫?！耙涣鞯墓举u技術(shù)、二流的公司賣產(chǎn)品、三流的公司賣力氣”就是現(xiàn)代企業(yè)獲利模式的最好寫照!發(fā)展戰(zhàn)略中“標準、專利、商標和版權(quán)”越來越成為國際大企業(yè)獲利的法寶。企業(yè)在實施技術(shù)研發(fā)時可參考上世紀90年代美國硅谷科技網(wǎng)絡(luò)公司對科技人才實施股票期權(quán)或送紅股等方式。物質(zhì)的激勵和雄厚資金的支持是技術(shù)創(chuàng)新成功的關(guān)鍵。知識產(chǎn)權(quán)的立法保護是技術(shù)創(chuàng)新的底氣和信心源泉。加強創(chuàng)新創(chuàng)造能力在企業(yè)差異化產(chǎn)品戰(zhàn)略過程中,要以差異化競爭為基礎(chǔ)進行創(chuàng)新創(chuàng)造能力的改造,創(chuàng)新是民族具有生機與活力的保障,也是企業(yè)“穿越周期的品牌力和生命力打造策略”的有效措施,主要包括產(chǎn)品的創(chuàng)新、用途的創(chuàng)新、營銷戰(zhàn)略的創(chuàng)新等,不斷提高顧客滿意度,加強企業(yè)的競爭能力,為企業(yè)搶占市場份額做好準備,不斷增強企業(yè)的創(chuàng)新差創(chuàng)造能力,促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。要有一個獨特的價值訴求就是你做的事情和其他競爭者相比有很大差異。價值訴求主要有三個重要的方面：準備服務(wù)于什么類型的客戶？滿足這些客戶什么樣的需求？你們會尋求什么樣的相應(yīng)價格？這三點構(gòu)成了你的價值訴求。你的選擇要和對手有所不同。如果你想和跨國公司競爭做同樣的事情，就不太可能成功，因而必須制定一個戰(zhàn)略，采取一種獨特的視角、滿足一種獨特的需求。精心設(shè)計的價值鏈要有一個不同的、為客戶精心設(shè)計的價值鏈。營銷、制造和物流都必須和對手不同，這樣才能有特色否則只能在運營效率上競爭。要做清晰的取舍，并且確定哪些事不去做制定戰(zhàn)略的時候要考慮取舍的問題，這樣可以使你的競爭對手很難模仿你的戰(zhàn)略。取舍非常之重要，因為魚和熊掌不能兼得，只能有所為、有所不為。企業(yè)常犯的一個錯誤就是他們想做的事情太多，他們不愿意舍棄。如果你有取舍的話，對手學(xué)了你就會傷害他自己，這就迫使對手做出取舍：或者徹底放棄自己已有的核心優(yōu)勢，或者放棄抄襲，或至少不會有效地抄襲你。在價值鏈上的各項活動，必須是相互匹配并彼此促進的西南航空的低成本模式、戴爾的直銷和大規(guī)模定制模式為什么難以模仿？因為他們的優(yōu)勢不是某一項活動，而是整個價值鏈一起作用。競爭對手要想模仿你不能只模仿一件事情而是要把整個戰(zhàn)略都模仿過去才能有效。4.4戰(zhàn)略組成與制定流程4.4.1戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)組成戰(zhàn)略目標實際上表現(xiàn)為戰(zhàn)略期內(nèi)的總?cè)蝿?wù)，決定著戰(zhàn)略重點的選擇、戰(zhàn)略階段的劃分和戰(zhàn)略對策的制定?？梢哉f，戰(zhàn)略目標的確定是制定發(fā)展戰(zhàn)略的核心。項目具體總體目標主要包括戰(zhàn)略宗旨、戰(zhàn)略目的、戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略投資方向、戰(zhàn)略投資項目(附相關(guān)投資項目的投資模式、商業(yè)模式、贏利模式和經(jīng)營模式綱要)、戰(zhàn)略重點、戰(zhàn)略措施、戰(zhàn)略規(guī)劃檢驗方法和程序等。由董事長組織編制，主要解決企業(yè)發(fā)展方向和戰(zhàn)略投資項目問題。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略配合落實企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的經(jīng)營管理戰(zhàn)略。即公司內(nèi)部各個經(jīng)營單位，為配合企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略實施所制訂和實施的子戰(zhàn)略。經(jīng)營戰(zhàn)略是在企業(yè)總體戰(zhàn)略的指導(dǎo)和制約下，指導(dǎo)、管理具體經(jīng)營單位的計劃和行動的戰(zhàn)略。由總經(jīng)理組織編制，配合企業(yè)發(fā)展總體戰(zhàn)略，將企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中制定的目標、項目落實到日常經(jīng)營管理行為中。企業(yè)職能戰(zhàn)略企業(yè)職能戰(zhàn)略即公司職能部門戰(zhàn)略。是企業(yè)各職能部門為配合企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略實現(xiàn)，而編制的企業(yè)投資運作、研究開發(fā)、生產(chǎn)作業(yè)、市場營銷、財務(wù)管理和人事管理等主要職能部門的戰(zhàn)略規(guī)劃。由總經(jīng)理指導(dǎo)各職能部門負責(zé)人編制，各部門配合企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，組織落實經(jīng)營戰(zhàn)略。4.4.2戰(zhàn)略制定流程第一步：提出企業(yè)的初步目標、決策和任務(wù)?？紤]在今后一段時期內(nèi)應(yīng)該完成什么樣的任務(wù)，達到怎樣的目標。第二步：分析企業(yè)資源。應(yīng)對資源的有利方面和不利方面作一個實事求是的估價，分析時既要重視生產(chǎn)和財務(wù)方面的資源，也要重視人力的資源，尤其是人的能力和技術(shù)。第三步：估價企業(yè)的潛力。主要是兩個方面：一是分析企業(yè)的技術(shù)能力；二是分析企業(yè)的競爭者的情況。把本企業(yè)的產(chǎn)品與競爭者的產(chǎn)品作比較，分析其本身的長處和短處。第四步：調(diào)研國內(nèi)外市場，包括對顧客的調(diào)研和市場的調(diào)研。第五步：評價和選擇進入市場的報告。進入市場要重視研究企業(yè)的顧客、供應(yīng)者、批發(fā)者、零售者在銷售渠道中的分布情況以及怎樣得到他們的幫助和合作。第六步：制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。其內(nèi)容有形勢分析，要達到的具體目標、活動日程安排、財政預(yù)算等。部門序號推動事項推動要點責(zé)任人推動時間備注方案制定1確定企業(yè)的發(fā)展方向及目標召開專門會議確定公司戰(zhàn)略目標。2科學(xué)編制公司“穿越周期的品牌力和生命力打造策略”戰(zhàn)略規(guī)劃是為了實現(xiàn)發(fā)展目標而制定的具體規(guī)劃，表明公司在每個發(fā)展階段的具體目標、工作任務(wù)和實施路徑。3制定相關(guān)的約束和政策這就是要找到環(huán)境和機會與自己組織資源之間的平衡。要找到一些最好的活動集合，使它們能最好的發(fā)揮組織的長處，并最快地達到組織的目標。這些政策和約束所考慮的機會是現(xiàn)在還未出現(xiàn)的機會，所考慮的資源是正在尋找的資源。這是近期的任務(wù)，計劃的責(zé)任在于進行機會和資源的匹配。但是這里考慮的是現(xiàn)在的情況，或者說是不久的將來的情況。由于是短期，有時可以做出最優(yōu)的計劃，以達到最好的指標。經(jīng)理或廠長以為他做到了最好的時間平衡，但這還是主觀的，實際情況難以完全相符。4基于公司戰(zhàn)略修訂公司相關(guān)制度整理并修訂公司人力資源、績效管理、財務(wù)管理等制度。5形成完整“穿越周期的品牌力和生命力打造策略”方案將相關(guān)準備資料系統(tǒng)整理形成可執(zhí)行激勵方案6“穿越周期的品牌力和生命力打造策略”方案的研討和修訂定稿組織公司相關(guān)人員對草案進行研討并按決議修訂4.5具體方案制定4.5.1具體方案制定具體方案根據(jù)公司實際情況制定，以下為制定戰(zhàn)略考慮因素（參考）：項目策略戰(zhàn)略規(guī)劃方面愿景規(guī)劃企業(yè)的使命、愿景，長期目標或發(fā)展期許戰(zhàn)略目標未來3-5年的規(guī)劃與相關(guān)目標，戰(zhàn)略的制定方式、參與程度支持能力目前的資源能否支持戰(zhàn)略達成？如何實現(xiàn)戰(zhàn)略目標？商業(yè)模式方面商業(yè)定位業(yè)務(wù)定位、目標市場、客戶的選擇與需求行業(yè)狀況行業(yè)態(tài)勢、競爭格局、行業(yè)標桿與競爭對手優(yōu)劣勢對比企業(yè)情況公司的核心競爭力在何處？如何發(fā)揚？公司短板在何處？如何有效規(guī)避或優(yōu)化改善？盈利能力業(yè)績與利潤來源及占比、發(fā)展空間、存在風(fēng)險等。新商機有無新的發(fā)展可能/創(chuàng)新機會/提升空間？市場方面目標市場1、企業(yè)現(xiàn)階段的目標市場是什么？2、為什么選擇該行業(yè)和市場？3、企業(yè)的主要消費市場有哪些？如何細分的？4、目前企業(yè)在業(yè)務(wù)覆蓋的市場，市場容量有多少？市場占有率如何？主要營銷策略是什么？5、我們開發(fā)新客戶采用的方法有哪些？哪些比較好用？6、主要競爭對手有沒有？有哪些？競爭對手哪方面做的比較好？客戶定位及價值主張1、我們的主要客戶是哪些？2、客戶的關(guān)注點在哪些方面？3、我們能給客戶提供什么樣的服務(wù)和價值？4、我們與客戶保持粘性的方法？做了什么樣的業(yè)務(wù)動作？5、客戶滿意度及老客戶的維護情況如何？6、企業(yè)是如何進行客戶定位/細分的？7、客戶對產(chǎn)品/服務(wù)的關(guān)注點在哪里？8、我們想要傳遞給消費者的價值是什么？市場定位及策略1、行業(yè)市場情況如何？行業(yè)競爭程度如何？2、企業(yè)在行業(yè)中處于什么水平？主要競爭對手有哪些？哪方面比我們更強？3、行業(yè)標桿有哪些？行業(yè)平均利潤率是多少？4、本企業(yè)的商業(yè)模式是什么樣的？主要價值創(chuàng)造過程有哪些？公司發(fā)展戰(zhàn)略與與行業(yè)發(fā)展、競爭態(tài)勢、經(jīng)濟、社會、文化等外部因素是否適宜？與公司的規(guī)模、產(chǎn)能、產(chǎn)品特性、公司競爭優(yōu)劣勢等條件是否符合？營銷方面營銷渠道、方式、區(qū)域拓展1、企業(yè)是如何開展市場營銷的？現(xiàn)在的市場覆蓋范圍及情況？2、企業(yè)有沒有未來的市場拓展規(guī)劃？若有，是怎樣的？3、企業(yè)的產(chǎn)品銷售渠道都有哪些？銷售方式是什么樣的？目前已拓展區(qū)域和即將拓展的區(qū)域在哪里？代理商合作的具體方式？4、營銷戰(zhàn)略及營銷策略是如何制定和執(zhí)行的？核心競爭力1、企業(yè)的核心競爭力是什么？有什么樣的優(yōu)勢資源？2、企業(yè)是否具備核心壁壘？3、和競爭對手企業(yè)對比，企業(yè)的核心競爭力是什么？4、持續(xù)爭取或保持核心競爭力的關(guān)鍵因素在哪里？企業(yè)如何采取行動的？5、如何確保企業(yè)核心競爭力的可持續(xù)性？其關(guān)鍵點在哪里？產(chǎn)品方面生產(chǎn)方式和服務(wù)1、生產(chǎn)、研發(fā)或服務(wù)的方式是怎樣的？優(yōu)化和創(chuàng)新能力如何？2、對于滿足市場需求存在哪些優(yōu)劣勢？3、企業(yè)產(chǎn)品的供應(yīng)鏈是如何管理的？關(guān)鍵環(huán)節(jié)有哪些？在關(guān)鍵環(huán)節(jié)上我司是如何應(yīng)對的，現(xiàn)在或未來打算采取哪些行動？利潤來源/盈利模式1、現(xiàn)有的核心業(yè)務(wù)有哪些？2、主要業(yè)績和利潤來源在哪些方面？比例大約是多少？3、是否有新的利潤點可以開發(fā)？運營方面成本結(jié)構(gòu)1、企業(yè)成本由哪些方面構(gòu)成？較大的成本支出在于哪些方面？2、企業(yè)的主要成本是什么？營業(yè)成本率是多少？行業(yè)的營業(yè)成本率大約是多少？企業(yè)的各項業(yè)務(wù)的毛利是多少？管理成本，產(chǎn)品成本，人力成本各占多少比例？3、企業(yè)是如何控制和優(yōu)化成本的？模式創(chuàng)新規(guī)劃1、核心業(yè)務(wù)、增長業(yè)務(wù)及種子業(yè)務(wù)有無規(guī)劃？未來準備如何發(fā)展及轉(zhuǎn)型？2、本行業(yè)主要的商業(yè)模式有哪些？行業(yè)是否有創(chuàng)新型商業(yè)模式出現(xiàn)？3、內(nèi)部創(chuàng)新關(guān)注點在哪里？行業(yè)創(chuàng)新關(guān)注點在哪里？產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新機會在哪里？企業(yè)資源企業(yè)資源是指企業(yè)所擁有或控制的有效因素的總合，主要分有形資源、無形資源和組織資源，包括資產(chǎn)、生產(chǎn)或其他作業(yè)程序、技能和知識等。公司有強大的戰(zhàn)略同盟公司有很好的社會背景公司有比較好的社會關(guān)系公司社會關(guān)系一般企業(yè)治理1、我們的創(chuàng)始股東有幾人？現(xiàn)在的股東有幾人？2、各股東的股份比例是怎樣的？誰是實際控制人/控股股東？3、股東們現(xiàn)在是否都參與企業(yè)管理？擔(dān)任什么崗位？股東間都是什么關(guān)系？股東之間是如何溝通與決策的，對企業(yè)的發(fā)展是否起到了積極作用？4、執(zhí)行效果怎樣？建立了哪些制度？運行是否順暢？存在什么問題5、企業(yè)是否有引入優(yōu)秀骨干進入企業(yè)股東的想法？6、如何做財務(wù)風(fēng)險管控？人員配置是否合理？公司理念是否形成？定位是否合理？是否真正得到落實？股權(quán)結(jié)構(gòu)是否合理？4.5.2配套方案制定分類項目具體內(nèi)容組織規(guī)劃方面組織架構(gòu)組織架構(gòu)與公司戰(zhàn)略的適配度？如何提升組織效率？溝通協(xié)調(diào)內(nèi)部溝通協(xié)調(diào)情況如何？跨部門協(xié)作能力如何？出現(xiàn)問題如何解決？產(chǎn)融規(guī)劃方面產(chǎn)業(yè)規(guī)劃公司以后有無產(chǎn)業(yè)整合的機會/計劃？如何聯(lián)動相關(guān)產(chǎn)業(yè)資源？資本規(guī)劃公司有無融資規(guī)劃和上市規(guī)劃？人力資源管理方面配置情況人員配置如何？（適配度、勝任力、流動性、繼任計劃）培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)開展情況及有效性、人才發(fā)展體系建設(shè)情況薪酬激勵相關(guān)薪酬福利、晉升通道、激勵措施執(zhí)行情況、滿意度及優(yōu)化建議績效管理績效考核目標制定、考核方式、評價體系、反饋機制等實施情況及存在問題或擔(dān)心、優(yōu)化建議企業(yè)文化方面文化影響工作氛圍、企業(yè)文化的理解程度，相關(guān)文化的落地措施、實施情況等五、白癜風(fēng)藥物企業(yè)《穿越周期的品牌力和生命力打造策略》實施手冊5.1培訓(xùn)與實施準備在戰(zhàn)略規(guī)劃實施過程中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)揮著團隊領(lǐng)頭羊的作用，其一言一行都必然會影響企業(yè)員工心理，這就要求他們在戰(zhàn)略規(guī)劃實施過程中必須注重發(fā)揮模范帶頭作用，堅定不移地推進新戰(zhàn)略。與此同時，企業(yè)實施戰(zhàn)略規(guī)劃必須具有廣泛的群眾基礎(chǔ)，這就要求企業(yè)必須重視加強人力資源管理，對廣大企業(yè)員工進行戰(zhàn)略規(guī)劃的培訓(xùn)和教育，使企業(yè)每一個員工都能夠正確地了解新的戰(zhàn)略，順利達到企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行的需求。部門序號推動事項推動要點責(zé)任人推動時間備注培訓(xùn)與實施準備1進行方案培訓(xùn)和實施動員分別進行激勵對象和全員宣講方案并動員做好相關(guān)準備2按方案要求調(diào)整組織分工和配置資源對公司的組織架構(gòu)、職能分工和人力資源配置等相關(guān)資源進行優(yōu)化，確保按要求配置到位5.2試運行與正式實施5.2.1試運行與正式實施當企業(yè)順利完成戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計之后，便開始進入戰(zhàn)略規(guī)劃實踐階段，便應(yīng)明確這一階段的重點目標，清楚戰(zhàn)略規(guī)劃實施過程中需要重點解決的問題以及要達到的預(yù)期目標。在明確重點目標之后，企業(yè)管理層應(yīng)將重點目標進行合理分解，然后將目標分散到各個職能部門，使每個職能部門都得以明確自身要完成的目標。企業(yè)通過目標分配，進而使每一個企業(yè)員工都承擔(dān)起相應(yīng)的任務(wù)，從而使企業(yè)得以團結(jié)一心，更好的完成企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃。部門序號推動事項推動要點責(zé)任人推動時間備注實施1試運行2正式實施5.2.2實施方案結(jié)合實際、精心制定工作實施方案面對每年出現(xiàn)的新形勢，結(jié)合自身實際和業(yè)務(wù)特點，逐年印發(fā)“穿越周期的品牌力和生命力打造策略”工作實施方案和具體工作要點，明確工作目標、具體措施和責(zé)任分工，各地區(qū)公司對目標和舉措進行層層細化分解，落實責(zé)任，制定各項目具體實施細則，確保開源節(jié)流降本增效工作有計劃、高質(zhì)量、有成效地開展。戰(zhàn)略實施全過程閉環(huán)管理公司在科學(xué)編制、動態(tài)調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)上，推進戰(zhàn)略規(guī)劃的實施落地，逐步建立包括年度實施要點、戰(zhàn)略溝通分解、戰(zhàn)略執(zhí)行落實、戰(zhàn)略執(zhí)行評估、戰(zhàn)略績效考核、戰(zhàn)略監(jiān)察審計等六個環(huán)節(jié)的戰(zhàn)略規(guī)劃年度實施程序，有序配套建立相關(guān)管理制度、流程及工作標準。編制年度實施要點年度戰(zhàn)