某企業(yè)績效管理體系研究

嘉興學(xué)院南湖學(xué)院〔2017屆〕畢業(yè)論文〔設(shè)計〕題目：某企業(yè)績效管理體系研究姓名：陸陽專業(yè)：人力資源管理班級：人力N132學(xué)號：指導(dǎo)教師：龔尚猛顧驚雷嘉興學(xué)院南湖學(xué)院教學(xué)事務(wù)管理中心年月日誠信聲明我聲明，所呈交的論文〔設(shè)計〕是本人在老師指導(dǎo)下進(jìn)行的研究工作及取得的研究成果。據(jù)我查證，除了文中特別加以標(biāo)注和致謝的地方外，論文〔設(shè)計〕中不包含其他已經(jīng)發(fā)表或撰寫過的研究成果，也不包含為獲得或其他教育機(jī)構(gòu)的學(xué)位或證書而使用過的材料。我承諾，論文〔設(shè)計〕中的所有內(nèi)容均真實、可信。論文〔設(shè)計〕作者簽名：簽名日期：年月日授權(quán)聲明學(xué)校有權(quán)保存送交論文〔設(shè)計〕的原件，允許論文〔設(shè)計〕被查閱和借閱，學(xué)校可以公布論文〔設(shè)計〕的全部或局部內(nèi)容，可以影印、縮印或其他復(fù)制手段保存論文〔設(shè)計〕，學(xué)校必須嚴(yán)格按照授權(quán)對論文〔設(shè)計〕進(jìn)行處理不得超越授權(quán)對論文〔設(shè)計〕進(jìn)行任意處置。論文〔設(shè)計〕作者簽名：簽名日期：年月日摘要：隨著人力資源管理理論和實踐的不斷深入和開展，績效管理的方法也在不斷的變革和更新，績效管理是人力資源開發(fā)與管理體系的中樞和關(guān)鍵。績效管理工作貫穿人力資源管理的各個環(huán)節(jié)，是人力資源其他各項工作的根底。因此，績效管理工作的成功與否，直接關(guān)系到企業(yè)人力資源的成敗。對于國內(nèi)的企業(yè)對于績效管理還只是停留在績效考核階段，其中存在著很多問題。因此，探求這些問題背后的深層次原因，探索出一條有效、可行的績效管理的新路子，成為擺在企業(yè)管理者和企業(yè)管理研究人員面前的一個重大課題。因此一種新的績效管理的評價思想關(guān)鍵績效指標(biāo)正受到國內(nèi)外許多公司的青睞。本文旨在探討KPI在績效考核中的運(yùn)用以及如何在實際的企業(yè)建立基于KPI的績效考核體系。首先提出了績效考核的根本理論和知識，然后就某公司在績效考核現(xiàn)狀及存在的問題進(jìn)行分析，并提出解決問題的方案，從而進(jìn)行績效考核體系的再設(shè)計。最后對本績效考核體系的實施及缺乏之處進(jìn)行總結(jié)。以此新型的績效考核體系改良企業(yè)管理，推發(fā)動工績效的提高，保存和鼓勵企業(yè)的核心員工。關(guān)鍵詞：績效考核；績效考核體系；關(guān)鍵績效指標(biāo)〔KPI〕Abstract：Withthedeepeninganddevelopmentofthetheoryandpracticeofhumanresourcemanagement,themethodofperformancemanagementischangingandupdatingconstantly.Performancemanagementworkthroughallaspectsofhumanresourcesmanagement,humanresourcesisthebasisofotherwork.Therefore,thesuccessofperformancemanagementisdirectlyrelatedtothesuccessorfailureofhumanresources.Fordomesticenterprisesforperformancemanagementisstillinthestageofperformanceevaluation,therearemanyproblems.Therefore,toexplorethedeep-seatedreasonsbehindtheseproblems,andtoexploreanewwayofeffectiveandfeasibleperformancemanagement,hasbecomeamajorissueinfrontofbusinessmanagersandbusinessmanagementresearchers.Therefore,anewperformancemanagementevaluationideas-keyperformanceindicatorsarebeingfavoredbymanycompaniesathomeandabroad.ThepurposeofthispaperistodiscusstheapplicationofKPIinperformanceevaluationandhowtosetuptheperformanceevaluationsystembasedonKPIintheactualenterprise.Firstly,thebasictheoryandknowledgeofperformanceappraisal,andthenanalyzestheChineselifeLimitedbyShareLtdintheperformanceappraisalstatusandexistingproblems,andproposesolutionstotheproblem,andthendesignandperformanceevaluationsystem.Finally,theimplementationoftheperformanceappraisalsystemanddeficienciesaresummarized.Thisnewperformanceevaluationsystemtoimprovethemanagementofenterprises,promotetheimprovementofemployeeperformance,toretainandmotivatethecoreemployees.KeyWords：Performancemeasurement,Performanceappraisalsystems,KPI目錄TOC\o"1-2"\h\z\u一、引言1二、績效考核理論研究概述1〔一〕績效考核的概念1〔二〕KPI的概念1〔三〕其他績效考核技術(shù)2三、某公司績效考核體系現(xiàn)狀及分析3〔一〕某公司現(xiàn)狀3〔二〕某公司原有績效考核體系分析6〔三〕某公司目前績效考核體系存在的問題分析8四、某公司績效考核體系再設(shè)計10〔一〕基于KPI的績效考核體系設(shè)計思路、目的及指導(dǎo)思想10〔二〕基于KPI的績效考核體系的建立11〔三〕KPI體系的建立12〔四〕有效實施KPI績效考核體系的保障條件20五、總結(jié)21參考文獻(xiàn)22致謝24附錄一:某公司績效考核調(diào)查問卷25附錄二:某公司月出勤統(tǒng)計月報表27一、引言績效管理體系是企業(yè)人力資源管理體系的重要組成局部。近年來，隨著績效管理理念在中國越來越廣泛的運(yùn)用，績效管理又是眾多企業(yè)家關(guān)注的焦點(diǎn)。許多企業(yè)為了盡快建立和完善績效管理體系，花費(fèi)了大量的人力、物力和財力，有的從事專業(yè)管理咨詢公司希望借助外部力量建立起這一制度。但令人遺憾的是，大多數(shù)企業(yè)的績效管理體系運(yùn)行不力，結(jié)果令人沮喪。因此，探討這些失敗背后的深層次原因，探索有效可行的績效管理新途徑，作為企業(yè)管理者和企業(yè)管理研究者面前的一個重大課題?？冃Ч芾硪殉蔀楝F(xiàn)代企業(yè)管理和人力資源管理的核心內(nèi)容。如何改良企業(yè)績效管理模式，提高企業(yè)整體水平，建立一套適合企業(yè)戰(zhàn)略的績效評價體系已成為企業(yè)迫切需要解決的關(guān)鍵問題。做好企業(yè)績效考核工作，有利于提高資源利用效率和效率，保障自身健康成長。本文將以某公司為例，結(jié)合某公司的績效考核體系現(xiàn)狀，KPI為核心的績效考核體系的建立。二、績效考核理論研究概述〔一〕績效考核的概念對于績效考核，我們可以理解成這樣。考核，即是考查審核。其中“考”含有核查、考查的意思；而“核”，表示考察、對照的意思?！翱肌迸c“核”結(jié)合起來，即說明了仔細(xì)查對、核實的意思。鑒定工作人員的技能或其它素質(zhì)是否適合從事某項工作稱為考核，含有查對核實的意思。績效考核從字面上理解為對成績和效果進(jìn)行查對和核實?！仓x朝陽，黃繼承，2008〕績效考核包括三個層面的含義：1、績效考核是從企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)出發(fā)對員工工作進(jìn)行考評，并使考評結(jié)果與其他人力資源管理職能相結(jié)合，推動企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)；2、績效考核是人力資源管理系統(tǒng)的組成局部，它是運(yùn)用一套系統(tǒng)和一貫的制度性標(biāo)準(zhǔn)、程序和方法進(jìn)行的考評；3、績效考核是對組織成員在日常工作中所表現(xiàn)的能力、態(tài)度和業(yè)績，進(jìn)行以事實為依據(jù)的評價?！阐溗固仄髽I(yè)管理研究中心，2004〕〔二〕KPI的概念KPI〔keyperformanceindicators〕即關(guān)鍵績效指標(biāo)，是通過對組織內(nèi)部某一流程的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計算及分析，用以衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)。KPI結(jié)合了目標(biāo)管理和量化考核的思想，是績效考核的重要工具?！踩戊o，2005〕其內(nèi)涵包括以下幾個方面：1、KPI是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關(guān)鍵指標(biāo)；2、KPI表達(dá)的是對組織戰(zhàn)略目標(biāo)有增值作用的績效指標(biāo)；3、KPI反映的是最能有效影響企業(yè)價值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動因素；4、KPI是用于評價和管理員工績效的可量化的或可行為化的標(biāo)準(zhǔn)體系?！卜秸癜?，2007〕〔三〕其他績效考核技術(shù)1、360度考核法360度考核法，也被稱為全面的績效評價或多源績效評價，最初被稱為第一個提出并實施了“美國力量的象征”的典范企業(yè)；它是指工作與評估在受訪者的工作評估接觸更多的工作是對員工的不同方面不同的理解，從不同的角度對績效評估，評估的根底上，綜合評價結(jié)果的不同評價者的權(quán)重后完成。這些評估包括自上而下的評估從上司，下屬自下而上的評價，從同一水平的評估，在保險部門和供給部門的評估，從內(nèi)部和外部的客戶評價的企業(yè)，以及我的自我評價。360度評價法強(qiáng)調(diào)從多個角度評價同一評價維度。在考核指標(biāo)中，有相當(dāng)數(shù)量的指標(biāo)都是定性指標(biāo)，相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)沒有明確作為量化指標(biāo)，多角度評價可以防止主觀判斷偏差所產(chǎn)生的偏差。2、平衡計分卡平衡計分卡〔balancedscorecard,BSC〕是由哈佛商學(xué)院的教授羅伯特·S·卡普蘭和全球戰(zhàn)略集團(tuán)的創(chuàng)始人兼總裁戴維·P·諾頓提出的一種新的績效評價體系。它是一個具有多維角度的績效衡量模式，即通過四個層面：財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程及員工學(xué)習(xí)與成長層面來實施策略管理。3、目標(biāo)管理法目標(biāo)管理是由管理大師彼得·杜拉克提出的一種科學(xué)管理模式。它是以思想為導(dǎo)向的思維，由組織的最高管理者在一定時期內(nèi)的總體目標(biāo)，第一次有組織的，然后由各部門和員工在組織內(nèi)根據(jù)總目標(biāo)確定各自的分目標(biāo)，并獲得授權(quán)的前提下，分配適當(dāng)?shù)馁Y源為自己打下子目標(biāo)，從而到達(dá)一種管理模式，組織整體目標(biāo)。三、某公司績效考核體系現(xiàn)狀及分析〔一〕某公司現(xiàn)狀1、企業(yè)簡介某公司常州市分公司為其分支機(jī)構(gòu)，現(xiàn)有近100個營銷效勞網(wǎng)點(diǎn)遍布城鄉(xiāng)，銷售人員逾2000人，合作銀郵代理機(jī)構(gòu)800多個。2013年度總保費(fèi)收入20.5億元，綜合市場份額占比26%，總資產(chǎn)達(dá)80億元。為個人及團(tuán)體提供了人壽、意外和健康保險等多種保險產(chǎn)品，涵蓋了生存、養(yǎng)老、疾病、醫(yī)療、身故、殘疾等多種保障范圍，全面滿足客戶在人身保險領(lǐng)域的保險保障和投資理財需求，累計承?？蛻艚?300萬人次，提供各類人身保障7500多億元，為100余萬人次賠〔給〕付保險金逾45億元。為工行、農(nóng)行、中行、招行、交行、供電、電信、移動、公交總公司、汽運(yùn)總公司和中天鋼鐵等大中型企業(yè)提供保險保障和企業(yè)年金效勞；為武進(jìn)、溧陽和新北等5市〔區(qū)〕政府提供新型農(nóng)村合作醫(yī)療保險代辦效勞，承辦了天寧區(qū)和溧陽市計生幸福家庭保險；還為武進(jìn)區(qū)老年人提供了意外保險保障，參保率超過70%，充分發(fā)揮了經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償職能和專業(yè)技術(shù)優(yōu)勢，有力推動了社會和諧開展，深受政府信任和人民滿意。2、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)圖經(jīng)過七十余年的開展歷程，為適應(yīng)市場的不斷變化，企業(yè)經(jīng)歷了幾次改制，組織架構(gòu)也發(fā)生了較大的變化。〔見圖1〕董事長董事長董事總經(jīng)理副總副總副總副總副總副總總經(jīng)理辦公室大會議室貴賓接待室總經(jīng)理助理室會議中心個險營銷部團(tuán)體業(yè)務(wù)部銀行保險營業(yè)部監(jiān)察部培訓(xùn)部人力資源部營業(yè)部檔案室綜合管理部銀行保險部財務(wù)會計部高級保險規(guī)劃師中級保險規(guī)劃師初級保險規(guī)劃師分部經(jīng)理高級分部經(jīng)理部經(jīng)理高級部經(jīng)理中心經(jīng)理區(qū)域總監(jiān)圖1：某公司組織結(jié)構(gòu)3、人力資源構(gòu)成根據(jù)企業(yè)人力資源信息表及相關(guān)資料，按照人員構(gòu)成、年齡、學(xué)歷和職稱對企業(yè)人員進(jìn)行分類分析?！?〕人員構(gòu)成目前常州市分公司現(xiàn)有員工總計251人，行政人員〔包括總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總監(jiān)、主管等〕25人，人事專員20人，食堂員工6人，銷售人員160人，財務(wù)人員5人，其他人員35人。人員構(gòu)成具體情況見圖2：圖2某公司人員構(gòu)成圖〔2〕年齡圖3某公司人員年齡結(jié)構(gòu)圖從圖3可以看出，企業(yè)人員主要集中在20-50歲年齡段，人員結(jié)構(gòu)都較年輕，企業(yè)開展?jié)摿薮??！?〕學(xué)歷企業(yè)人員學(xué)歷主要是高中及以上學(xué)歷，大專及本科以上學(xué)歷的占61.08%，可以看出企業(yè)的學(xué)歷層次較高。對此，企業(yè)可以著重某公司員工的培訓(xùn)措施和素質(zhì)技能鍛煉，提高銷售人員的團(tuán)體素質(zhì)，促進(jìn)企業(yè)的開展和壯大?！惨妶D4〕圖4某公司人員學(xué)歷結(jié)構(gòu)圖〔4〕職稱企業(yè)人員中真正具有職稱的人挺少，只占企業(yè)總?cè)藬?shù)的10%，因此，企業(yè)還要考慮加強(qiáng)對在崗員工的培訓(xùn)，提高員工的專業(yè)知識和技能，提高他們的專業(yè)能力，使他們能更加適應(yīng)自身的工作崗位，把工作做得更好。具體情況見圖5：圖5某公司人員職稱結(jié)構(gòu)圖〔二〕某公司原有績效考核體系分析1、績效考核體系現(xiàn)狀〔1〕考核內(nèi)容某公司保險評估包括工作績效和工作態(tài)度兩個方面，以工作職責(zé)和年度工作任務(wù)為根底的評估標(biāo)準(zhǔn)，重點(diǎn)是評估員工的績效?！?〕考核標(biāo)準(zhǔn)某公司保險業(yè)績評估標(biāo)準(zhǔn)由人力資源部制定。由于每個部門的人力資源部門知識有限，設(shè)計形式往往與各部門的實際情況不一致;同時由于人力資源部門不了解各部門的業(yè)績目標(biāo)，所以設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)會出現(xiàn)不合理的現(xiàn)象，導(dǎo)致各部門對績效考核工作的評價不滿，甚至?xí)a(chǎn)生劇烈的沖突。績效評估的目的是提高工作績效，提高各部門對企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的奉獻(xiàn)程度，由于人力資源部門的工作人員從戰(zhàn)略或長遠(yuǎn)的眼光來看可能會非常遙遠(yuǎn)和困難，從而難以把握，目標(biāo)績效考核也會引起評估標(biāo)準(zhǔn)和公司戰(zhàn)略目標(biāo)的偏移。〔3〕考核周期、考核主體和考核流程企業(yè)原那么上采用月度，季度和年度考核的結(jié)合，但在此公司中實施根本為季度評估。季度評估由人事部門對各部門的年度考核表進(jìn)行，員工全面完成自我評估，然后由負(fù)責(zé)季度綜合評估的部門負(fù)責(zé)人，人事部門收集，統(tǒng)計，保管?！?〕考核結(jié)果的運(yùn)用第一季度工作人員企業(yè)評估工作情況評估的主要目的，最終評估結(jié)果僅使用季度來支付傭金，先進(jìn)員工將增加額外獎勵的發(fā)放，不合格將扣除獎金金額，嚴(yán)重者甚至要降級。2、績效考核調(diào)查問卷為公司績效考核制度設(shè)計，了解公司目前績效考核制度存在的問題和缺點(diǎn)，更好地滿足公司的開展需要和員工的需求，了解他們在績效考核中的真實想法，進(jìn)行了問卷調(diào)查績效評估〔見附錄一〕。共發(fā)出問卷100份，當(dāng)場填寫了問卷調(diào)查表。其中有有效問卷100份。〔1〕員工參與性不強(qiáng)在100份有效問卷中，在“當(dāng)您發(fā)現(xiàn)公司的績效考核制度存在問題時，您會向公司提供改良建議嗎？”的選項，近五成的員工認(rèn)為自己不會去提建議〔52%〕，這說明員工對績效考核方面的參與性不強(qiáng)。具體情況見圖6：圖6某公司員工參與性不強(qiáng)的調(diào)查情況〔2〕績效溝通少對于“您會與管理者就績效問題進(jìn)行溝通嗎？”這個問題，34%的員工認(rèn)為偶爾就這方面進(jìn)行溝通，35%的員工認(rèn)為很少，20%的員工就這方面從來不溝通，這反映出員工對績效考核體系關(guān)注度不強(qiáng)，也沒有做好績效反應(yīng)工作。〔見圖7〕圖7某公司員工就績效溝通方面的調(diào)查〔3〕指標(biāo)設(shè)計不合理問卷中“您認(rèn)為根據(jù)現(xiàn)有的指標(biāo)進(jìn)行考核，能反映出您的真實工作效率嗎？”的選項〔見圖8〕，選擇“不是很能反映”的比例為54%，選擇“能夠局部反映”的比例為38%，由此看出某公司的績效考核指標(biāo)設(shè)計的并不是很理想。圖8某公司績效考核指標(biāo)設(shè)計的情況調(diào)查〔4〕缺乏鼓勵性問卷中“您覺得公司現(xiàn)有的績效考核制度對您有鼓勵作用嗎？”的選項，選擇“很少有鼓勵作用”的占58%，選擇“沒有鼓勵作用”的占14%，選擇“比擬有鼓勵作用”的21%，詳見圖9：圖9某公司績效考核鼓勵作用的情況調(diào)查〔5〕標(biāo)準(zhǔn)是否明確問卷中“標(biāo)準(zhǔn)是否明確？”的選項〔見圖10〕，選擇“比擬不明確”的比例為54%，選擇“比擬明確”的比例為36%，選擇“非常明確”的比例為5%，選擇“非常不明確”的比例為5%，由此看出員工對于績效考核的標(biāo)準(zhǔn)感到不是很明確。圖10某公司關(guān)于績效考核標(biāo)準(zhǔn)明確性的情況調(diào)查〔三〕某公司目前績效考核體系存在的問題分析1、考核指導(dǎo)思想上的缺陷目前，由某公司所采用的評估體系仍在崗位評價和總結(jié)的范疇。它是回憶性的，缺乏前瞻性。因此，很難找到開展方向和努力工作。而員工績效考核手段不夠科學(xué)，使員工的績效不能準(zhǔn)確計量，從而失去了員工鼓勵的客觀依據(jù)，導(dǎo)致考核流于形式。某公司的評估指導(dǎo)思想強(qiáng)調(diào)獎懲和開展，但現(xiàn)實是在獎勵和懲罰卻沒有實際的標(biāo)準(zhǔn)。由于無視開展，在考核結(jié)果的反應(yīng)上有一定的全面性，往往只反映結(jié)果，不反映問題，不能到達(dá)促進(jìn)員工提高績效的目的。即使作為人事部門的考核實施，考核的目的和效果也很明確。而這一切都是因為評估的指導(dǎo)思想不明確，導(dǎo)致考試失去應(yīng)有的作用。2、考核指標(biāo)的設(shè)計不盡合理目前，某公司保險是基于工作表現(xiàn)和兩指標(biāo)對員工的工作態(tài)度來進(jìn)行考核，但在具體的操作中，缺乏對工作能力強(qiáng)弱的標(biāo)準(zhǔn)，可操作性差或主觀性太強(qiáng)、過于單一和標(biāo)準(zhǔn)沒有量化。往往以經(jīng)驗、印象、人為來評價，導(dǎo)致存在主觀性和片面性。而且由于開展指標(biāo)缺乏群眾參與，使指標(biāo)的合理性和科學(xué)性也大大降低。3、考核方法上的缺陷(1)某公司目前使用的評價方法太主觀，缺乏客觀、定量、科學(xué)的考核指標(biāo)，它并不能全面反映員工的真實結(jié)果，失去鼓勵作用。考試的結(jié)果雖然只有優(yōu)秀稱職，根本稱職，不稱職三個等級，但是并不能反映公司的真實情況，有可能存在“輪流坐莊”現(xiàn)象。(2)無視平時考核，重視季度考核對于季度考核，公司是非常重視的，一般每年會成立一個考核團(tuán)，這個考核團(tuán)是組織和管理核心。不過工作人員在第一季度的總體評價安排會在很短的時間內(nèi)完成，考核成績所見一般，而且?guī)缀鯖]有平時考核的評估。(3)績效考核的籠統(tǒng)性公司在員工的績效考核中，一般不考慮職稱、部門之間的差異，公司采用統(tǒng)一控制進(jìn)行考核。為公司節(jié)省時間和精力。工作職責(zé)和工作要求，員工的績效考核應(yīng)以員工個人為評價對象，通過職責(zé)和條件為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行來考核的員工，應(yīng)重點(diǎn)考核工作人員履行職責(zé)的能力，而不是公司對所有員工進(jìn)行橫向評估。4、考核結(jié)果應(yīng)用上的缺陷(1)基于考核結(jié)果的績效改良上的缺陷對績效考核結(jié)果的應(yīng)用，某公司給予了高度的關(guān)注，但很少關(guān)注評估結(jié)果根底上性能的提高，對員工的考核結(jié)果并不精確。從人力資源管理角度來看，績效考核的目的是改善員工的績效，從而實現(xiàn)組織的業(yè)務(wù)的目標(biāo)，并提高員工的滿意度和成就感，實現(xiàn)個人與組織共同開展。因此，如何在考核結(jié)果的根底上提高員工的績效是公司應(yīng)關(guān)注的核心問題。(2)沒有充分發(fā)揮績效考核的鼓勵功能在績效考核鼓勵的作用下，某公司存在一個重大的缺陷，從問卷中也可以看出這一點(diǎn)。某公司為考核出成績優(yōu)異的工作人員，使用一定數(shù)額的獎金給予獎勵，并沒有表現(xiàn)出晉升、任用、調(diào)動、解聘和調(diào)整工資待遇。這使得鼓勵手段過于簡單化，考核不能形成持續(xù)而明顯的鼓勵作用，使得考核結(jié)果更難根據(jù)員工自身的缺點(diǎn)主動提高績效。5、績效考核監(jiān)控系統(tǒng)上的缺失員工績效考核的監(jiān)控包括績效執(zhí)行過程的監(jiān)控和員工績效考核的監(jiān)控。監(jiān)控可以確保評估盡可能公平。同時，它也應(yīng)該是員工績效考核體系的一局部，而不是附加產(chǎn)品。然而，一些高層領(lǐng)導(dǎo)不重視績效考核，不是把績效考核作為一項重要工作來完成，而是簡單地用來處理一些問題。他們沒有真正認(rèn)識到考核的重要作用，認(rèn)為績效考核是一項簡單的工作考核，不會給企業(yè)帶來效益和利潤，同時也是浪費(fèi)時間。局部領(lǐng)導(dǎo)為了穩(wěn)定上下級關(guān)系，照顧私情，或出于其他原因，不愿實行績效考核政策。某公司沒有建立一個全面的監(jiān)控系統(tǒng)，難以保證評價的公平性，不能根據(jù)評估結(jié)果對員工實現(xiàn)績效改良，所以評價的最終目標(biāo)也很難實現(xiàn)。四、某公司績效考核體系再設(shè)計〔一〕基于KPI的績效考核體系設(shè)計思路、目的及指導(dǎo)思想設(shè)計思路：本設(shè)計旨在探討KPI指標(biāo)體系在績效考核體系中運(yùn)用其設(shè)計理念，建立以KPI為核心的績效考核體系。設(shè)計的目的是建立一個全面和標(biāo)準(zhǔn)化的績效考核體系。為了使績效考核制度公平、公開的評價和獎勵員工奠定根底，從而指出員工明確開展方向，這樣的鼓勵機(jī)制可以更好的表達(dá)；主要的管理工具，也是員工學(xué)習(xí)提高和改善工具的熱情；層的責(zé)任分解落實每一個人，幫助企業(yè)有效管理員工，促進(jìn)公司實現(xiàn)總體目標(biāo)，幫助員工了解開展的需要，實現(xiàn)個人成長目標(biāo)。指導(dǎo)思想：堅持客觀、公正、公開、實事求是；為導(dǎo)向的戰(zhàn)略目標(biāo)，對公司的總體戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，并加強(qiáng)目標(biāo)的一致性；根據(jù)各部門的特點(diǎn)的內(nèi)容和權(quán)重評價各異；是明確的，具體的和具有挑戰(zhàn)性的；通過工作和權(quán)力范圍，提高員工的積極性，促進(jìn)公司實現(xiàn)公司的整體目標(biāo)和員工個人開展目標(biāo)；注重反應(yīng)，加強(qiáng)雙向溝通，提高績效考核的效果?！捕郴贙PI的績效考核體系的建立總的來說，績效考核體系是公司人力資源管理中的控制與調(diào)節(jié)系統(tǒng)，起著監(jiān)督、控制、反應(yīng)、鼓勵和改善的作用。因此，除了績效考核方法某公司保險需要改良和優(yōu)化，而且對整個績效考核體系的完善和整合的需要。本文借鑒國內(nèi)外績效管理領(lǐng)域的最新理論和方法，構(gòu)建了基于KPI的績效管理體系模型?；贙PI的績效管理體系可以把重點(diǎn)放在戰(zhàn)略重點(diǎn)上，并將影響戰(zhàn)略成功的重要因素充分表達(dá)在績效考核體系中，有助于提升企業(yè)的整體績效。一個比擬完善的績效考核體系是一個不斷循環(huán)完善的崗位績效管理體系，其運(yùn)作分為五個階段，如圖11所示。企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略績效方案績效反應(yīng)溝通績效進(jìn)展監(jiān)控績效結(jié)果應(yīng)用績效考核圖11績效考核體系第一階段的績效規(guī)劃階段。在這一階段，根據(jù)公司的戰(zhàn)略，上級和陪審員一起討論的部門或公司的關(guān)鍵績效，評估人員應(yīng)承當(dāng)什么樣的工作任務(wù)、責(zé)任和義務(wù)，評估者需要什么樣的幫助，指導(dǎo)和培訓(xùn)。第二階段，績效監(jiān)控階段。在這個階段，對上級主管的工作對承諾的目標(biāo)，在任何時間工作的進(jìn)度監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)問題及時糾正，發(fā)現(xiàn)環(huán)境控制問題是及時的，明確的，有時需要提供必要的幫助和培訓(xùn)。當(dāng)公司環(huán)境變化導(dǎo)致目標(biāo)發(fā)生變化時，有必要及時與下屬討論修改下屬的個人目標(biāo)。在實施過程中，要對重要的績效奉獻(xiàn)點(diǎn)和工作事實作出必要的記錄，才能在考核中使用。第三階段，績效考核環(huán)節(jié)。在績效階段結(jié)束時，根據(jù)預(yù)先制定的方案，對上級的績效考核目標(biāo)和實際完成情況進(jìn)行比擬分析，確定考核人員的績效狀況。并將考核結(jié)果納入獎懲制度。第四階段，績效反應(yīng)溝通階段?？冃Х磻?yīng)溝通是非常有必要的。上級要與陪審員面對面交談，告知陪審員評估結(jié)果的表現(xiàn)，說明和解釋，在協(xié)議中，幫助員工分析績效問題，然后改良方法并用于開展和提高目標(biāo)的實現(xiàn)的實現(xiàn)性。第五階段，應(yīng)用階段的表現(xiàn)。績效反應(yīng)溝通完成后，將有一個完整上下級認(rèn)可的評估結(jié)果?？冃гu估的結(jié)果包括四個用途：薪酬調(diào)整和分配；員工培訓(xùn)和開發(fā)；員工工作的變化；提供其他過程的反應(yīng)，包括工作分析，人力資源規(guī)劃，薪酬管理等。在績效考核結(jié)果應(yīng)用過程中，又開始了新一輪的循環(huán)。這五個階段形成一個循環(huán)，隨著循環(huán)的不斷延續(xù)和開展，個人和公司的業(yè)績將不斷提高。一個完善的績效考核體系側(cè)重于績效管理的全過程，這是與鼓勵制度，使員工的晉升、考核獎金、培訓(xùn)結(jié)果、職業(yè)開展等產(chǎn)生直接影響，因此對員工提高工作積極性、工作績效有一定的促進(jìn)作用。有效解決了我國生活績效考核結(jié)果應(yīng)用上的缺陷?！踩矺PI體系的建立1、選用KPI的原因本文建議對公司員工的績效考核采用關(guān)鍵績效指標(biāo)法。主要基于以下幾點(diǎn)原因：〔1〕KPI體系的建立健全，明確公司目標(biāo)、部門目標(biāo)、崗位目標(biāo)和它們之間的關(guān)系，為評估系統(tǒng)的設(shè)計明確方向，可以很好的解決了“企業(yè)的目標(biāo)不明確導(dǎo)致盲目設(shè)計評價體系”這個問題。同時，由于KPI體系的建立，可以從關(guān)鍵指標(biāo)中別離出來，其中重點(diǎn)在于對其進(jìn)行管理和控制，以確保實現(xiàn)工作目標(biāo)、部門目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)。〔2〕KPI有目標(biāo)導(dǎo)向，注重工作質(zhì)量，可操作性強(qiáng)的特點(diǎn)，不僅使性能指標(biāo)容易衡量，但也強(qiáng)調(diào)與績效改良的性能評估，防止側(cè)重于表象形式的評估和一般的評估結(jié)果?！?〕關(guān)鍵績效指標(biāo)的一個顯著特征是，員工應(yīng)該在特定的關(guān)鍵的位置進(jìn)行評估，它是通過了解員工的關(guān)鍵績效評估完成的?！?〕評估體系，以滿足公司的現(xiàn)狀，符合公司的員工素質(zhì)、能力和管理水平。某公司的管理水平、工作效率、效勞質(zhì)量等還需要完善，所以本文選擇使用KPI考核體系。2、某公司KPI體系的建立思路KPI體系建立的總體思路是：公司戰(zhàn)略→近期目標(biāo)〔工作重心〕→因此公司層KPI→重點(diǎn)業(yè)務(wù)、重點(diǎn)部門。KPI體系建立的前期準(zhǔn)備工作：評估委員會的成立，主要由某公司人力資源和相關(guān)管理人員，確定各部門的委員會成員的職責(zé)；完善公司的組織結(jié)構(gòu)；進(jìn)行工作分析，建立完善的戰(zhàn)略規(guī)劃后評價的開展；選擇與評價的類型和方法一致的實際情況，制定評價目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)；制定評價原那么；人員的培訓(xùn)考核；所有員工的績效管理和績效評價的相關(guān)培訓(xùn)，以獲得員工的支持和合作。某公司的戰(zhàn)略目標(biāo)：百年公司、百億保費(fèi)、百萬單件、十億保障。某公司近期組織的目標(biāo)如下：十億保費(fèi)、十萬單件、一億保障；建立專門的基地；“強(qiáng)、實、穩(wěn)、富”提高經(jīng)濟(jì)增長質(zhì)量。可以看出，該公司將著重于近期的銷售和規(guī)劃。3、KPI體系建立流程KPI體系的建立一般是根據(jù)上下三個層次逐步建立各級KPI。首先建立公司層面的KPI。我們一般設(shè)立以下兩個步驟來建立公司層面的KPI：第一個明確組織戰(zhàn)略目標(biāo)。在我們建立一個公司級KPI之前，我們必須清楚地組織我們的戰(zhàn)略目標(biāo)。如果戰(zhàn)略不明確，就不可能建立起完整的KPI體系。二是確定KPI的主要因素。在這個過程中，我們傾向于用頭腦風(fēng)暴法、釣魚賊法、關(guān)鍵成功因素法、平衡記分卡等工具找出影響KPI的主要因素。在公司KPI明確后，我們可以應(yīng)用公司層面建立KPI方法，根據(jù)職責(zé)分工、業(yè)務(wù)流程、崗位分析等因素，建立部門KPI和員工個人KPI。見圖12：企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營目標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營目標(biāo)部門工作目標(biāo)、績效目標(biāo)崗位績效目標(biāo)企業(yè)級KPI部門級KPI崗位級KPI圖12KPI體系(1)公司級KPI確實定根據(jù)公司的經(jīng)營指標(biāo)，運(yùn)用平衡計分卡〔BSC〕，通過對財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)、學(xué)習(xí)和成長的四個緯度，將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)具體工作起來，構(gòu)成公司層面的KPI。使每一項具體工作都能按照公司的戰(zhàn)略方向來開展業(yè)績，使公司的績效到達(dá)最大化，滿足公司開展的需求〔見圖13〕。銷售產(chǎn)品銷售產(chǎn)品人力資源內(nèi)部管理客戶效勞某公司圖13某公司關(guān)鍵成功領(lǐng)域確實定接著對以上四個KPI維度進(jìn)行進(jìn)一步分解，可以得出每個維度所包含的要素。如表1。表1公司級KPI一級指標(biāo)二級指標(biāo)財務(wù)類指標(biāo)本錢費(fèi)用率凈資產(chǎn)收益率銷售營業(yè)增長率資產(chǎn)投資率保費(fèi)周轉(zhuǎn)率客戶類指標(biāo)客戶滿意度客戶拓展率準(zhǔn)時出單率保單送達(dá)率員工學(xué)習(xí)成長類指標(biāo)績效改良方案完成率培訓(xùn)覆蓋率(2)部門級KPI確實定根據(jù)中國的總體戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)重點(diǎn)，首先確定本部門的業(yè)務(wù)目標(biāo)和優(yōu)先事項。由于部門的目標(biāo)和考核指標(biāo)一般由部門經(jīng)理承當(dāng)，所以部門的KPI是部門經(jīng)理的KPI。因此，在部門KPI的設(shè)計，應(yīng)該從部門的目標(biāo)，部門的重點(diǎn)和部門經(jīng)理的重點(diǎn)工作職責(zé)確定該部門的工作重點(diǎn)，然后從關(guān)鍵工作工程關(guān)注的性能指標(biāo)，然后根據(jù)重要性、可衡量性和可控性原那么部門關(guān)鍵績效指標(biāo)的提取。在本文中，公司下設(shè)保規(guī)部、客經(jīng)部和一般部門，并根據(jù)公司的組織目標(biāo)“十億保費(fèi)、十萬單件、一億保障；打造一流保險基地，強(qiáng)、實、穩(wěn)、富的“提高績效指標(biāo)。KPI就是由這些部門來確定的。公司級KPI分解到銷售部門有三個主要方面：市場份額，客戶效勞和業(yè)務(wù)平安。市場份額指標(biāo)包括收入的銷售任務(wù)和經(jīng)濟(jì)效益的1億利潤的實現(xiàn)某公司完成數(shù)十億，銷售目標(biāo)完成率和銷售增長率來反映一流的企業(yè)現(xiàn)有市場份額。客戶效勞：銷售部是公司與客戶直接溝通的部門，所以在KPI的設(shè)計反映了客戶滿意度和客戶管理水平，本文主要選取客戶膨脹率、客戶退貨率和投訴處理率三項指標(biāo)經(jīng)營平安：保險的銷售主要是在銷售的同時需要理賠時有足夠的資金來周轉(zhuǎn)以保證企業(yè)資金的控制，KPI的設(shè)計確保了公司績效的穩(wěn)定增長。見表3。表3銷售部的部門級KPI一級指標(biāo)二級指標(biāo)權(quán)重權(quán)重市場份額指標(biāo)銷售目標(biāo)完成率50%60%銷售增長率25%市場占有率25%客戶效勞指標(biāo)客戶拓展率60%20%客戶回訪率20%投訴處理及時率20%經(jīng)營平安指標(biāo)產(chǎn)品回收率35%20%保費(fèi)周轉(zhuǎn)率35%保費(fèi)控制30%職能部門KPI的建立功能指標(biāo)難以量化，但不等于不量化和細(xì)化。中國的生活可以根據(jù)自己的情況設(shè)計了量化的指標(biāo)：如財務(wù)部可以設(shè)置錯誤率指標(biāo)，財務(wù)預(yù)警指標(biāo)等；人力資源辦公室的工作人員可以放置到位率指標(biāo)、培訓(xùn)滿意度等指標(biāo)?！?〕崗位KPI確實定任何戰(zhàn)略的實施，最終是實現(xiàn)行為的實施，但更多的基層員工更難與公司或部門的目標(biāo)建立直接的聯(lián)系，為了防止員工的工作方式與公司的整體開展規(guī)劃的做法相違背，必須通過績效目標(biāo)的開發(fā)使公司戰(zhàn)略傳遞和分解，使每一位員工都被賦予了戰(zhàn)略得責(zé)任。工作績效指標(biāo)來自于兩個方面：戰(zhàn)略目標(biāo)和部門目標(biāo)，另一方面，通過對KPI分解了解公司和部門的水平，反映出公司的戰(zhàn)略在哪些方面作出的奉獻(xiàn)；另一方面，從工作中所應(yīng)承當(dāng)?shù)呢?zé)任，需要分析的工作描述，確定重點(diǎn)和關(guān)鍵崗位職責(zé)，反映企業(yè)經(jīng)營管理過程中的支持和對部門管理的奉獻(xiàn)。由此產(chǎn)生的性能指標(biāo)也越來越多，覆蓋公司的指標(biāo)和部門KPL分解細(xì)化，崗位工作指標(biāo)，因此必須進(jìn)行篩選，篩選的原那么或按照上述的重要性，適度控制的原那么，篩選出的指標(biāo)，是后級KPI，是元素和依據(jù)員工考核。員工的績效考核指標(biāo)包括德、智、能、績四大類。見表5。表5員工級指標(biāo)的權(quán)重分布一級指標(biāo)二級指標(biāo)權(quán)重權(quán)重德紀(jì)律性10%8%責(zé)任心20%工作態(tài)度70%智專業(yè)知識25%11%學(xué)習(xí)能力15%工作經(jīng)驗60%能本職業(yè)務(wù)能力66%27%協(xié)調(diào)能力12%表達(dá)能力22%績工作質(zhì)量55%54%工作效率30%工作數(shù)量15%某公司銷售部人員占公司總?cè)藬?shù)比例比擬大，所以銷售部對于公司來說很重要，公司的十億收入目標(biāo)的直接奉獻(xiàn)者和責(zé)任人就是銷售業(yè)務(wù)人員。本文的員工績效考核表就以銷售部門員工為例，具體情況請參見表6。表6銷售部員工績效考核表姓名：工號：職務(wù)：部門：考核時間：序列一級指標(biāo)二級指標(biāo)指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)評分權(quán)重得分1德紀(jì)律性遵守公司規(guī)章制度；服從上級的指令、命令；遵從日常社會道德標(biāo)準(zhǔn)[5][4][3][2][1]優(yōu)秀良好尚可較差極差10%8%2責(zé)任心對于本職任務(wù)負(fù)有責(zé)任心；樹立目標(biāo)，并堅持朝目標(biāo)前進(jìn)[5][4][3][2][1]優(yōu)秀良好尚可較差極差20%3工作態(tài)度不講條件主動積極完成任務(wù)，盡量多做事，會吃苦，多與客戶溝通[5][4][3][2][1]優(yōu)秀良好尚可較差極差70%4智專業(yè)知識具備本職工作所需的根底知識、業(yè)務(wù)知識和理論水平[5][4][3][2][1]優(yōu)秀良好尚可較差極差25%11%5學(xué)習(xí)能力自學(xué)能力強(qiáng)，能快速地理解并掌握新知識新技能[5][4][3][2][1]優(yōu)秀良好尚可較差極差15%6工作經(jīng)驗具備一定的市場營銷經(jīng)驗，并能實際運(yùn)用到本職工作中，提高工作績效[5][4][3][2][1]優(yōu)秀良好尚可較差極差60%7能本職業(yè)務(wù)能力能及時正確處理工作中出現(xiàn)的問題；對本職業(yè)務(wù)每年都有所改良創(chuàng)新[5][4][3][2][1]優(yōu)秀良好尚可較差極差66%27%8協(xié)調(diào)能力在工作中能主動協(xié)助他人；努力使工作單位團(tuán)結(jié)、活潑、和諧[5][4][3][2][1]優(yōu)秀良好尚可較差極差12%9表達(dá)能力具備現(xiàn)任職務(wù)所需的表達(dá)能力(口頭和文字)，能進(jìn)行一般聯(lián)絡(luò)、說明工作[5][4][3][2][1]優(yōu)秀良好尚可較差極差22%10績工作質(zhì)量業(yè)務(wù)的處理結(jié)果能及時、正確、符合標(biāo)準(zhǔn)及出色程度[5][4][3][2][1]優(yōu)秀良好尚可較差極差55%54%11工作效率能及時并節(jié)約時間完成工作任務(wù)，解決問題迅速準(zhǔn)確[5][4][3][2][1]優(yōu)秀良好尚可較差極差30%12工作數(shù)量在一定時間內(nèi)完成方案工作的數(shù)量和程度，完成或超額完成工作方案[5][4][3][2][1]優(yōu)秀良好尚可較差極差15%總體得分：工作期望：已經(jīng)同被考核者本人討論過考核表的資料和結(jié)果。直接主管簽名：日期：我已經(jīng)知道并同我的主管討論過考核表的內(nèi)容和結(jié)果。被考核者簽名：日期：上級主管審核意見：簽名：日期：〔四〕有效實施KPI績效考核體系的保障條件1、建立績效管理工作組。良好的績效考核體系必須得到高層管理人員的支持。高層領(lǐng)導(dǎo)得重視有利于推動企業(yè)開展績效考核工作的開展。某公司工作組長由總經(jīng)理建立，人力資源部門的職能部門和人事經(jīng)理作為績效管理團(tuán)隊的一員，作為績效管理領(lǐng)導(dǎo)小組。工作組的主要任務(wù)是把績效考核的概念在公司上下推廣，制定績效考核體系建設(shè)方案，指導(dǎo)各部門的績效考核。工作組成立后，制定詳細(xì)的績效工作方案，明確工作主體，保障公司績效考核工作順利進(jìn)行。2、評估培訓(xùn)者。為了使考核更加科學(xué)公正，防止績效考核人員在工作中受到暈輪效應(yīng)、主觀偏差、從眾心理等因素的影響，應(yīng)進(jìn)行培訓(xùn)考核。培訓(xùn)內(nèi)容包括：如何制定績效目標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)，如何有效的收集信息，如何評估和反應(yīng)面試等。3、加強(qiáng)高層管理人員和員工的溝通。在整個系統(tǒng)的設(shè)計和實現(xiàn)中難免會遇到一些阻力。許多人力資源部門難以協(xié)調(diào)的問題，通過高層管理人員的全力支持和及時指導(dǎo)可以順利解決，這為考核體系的順利和深入實施奠定了根底。只有對員工進(jìn)行績效考核的制度深入的培訓(xùn)和教育，才能讓全體員工理解并參與，也要對已解決的問題進(jìn)行評估。4，建立以人為本的企業(yè)文化。建立和實施有效的績效考核體系，不僅僅是一個技術(shù)問題，更是一個觀念和意識的問題。企業(yè)文化在公司績效管理中的決定性作用。實施績效考核的前提是建立一個積極、順暢的企業(yè)文化。尊重員工，為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，使所有員工都參與到公司的管理中，提高員工的滿意度、忠誠度和歸屬感，使員工能夠在良好的心理狀態(tài)下工作，從而提高工作績效。5、正確認(rèn)識績效考核和態(tài)度。公司制定績效考核制度的順利實施，首先必須消除績效管理人員的誤解，使員工了解績效考核是一個很好的管理工具，可以幫助我們提高我們的完善管理，最終受益的能力是員工和公司；此外，在公司進(jìn)行充分的培訓(xùn)和研究，培訓(xùn)績效意識，通過廣泛的宣傳，比方，可以舉行知識競賽。不斷強(qiáng)化績效考核的意義和作用，讓人們不斷贏得人心。五、總結(jié)績效考核是績效管理的核心，建立和實施有效的績效考核體系對公司績效管理具有重要意義。本文采用KPI方法設(shè)計績效考核體系。這是因為KPI強(qiáng)調(diào)績效指標(biāo)的設(shè)定必須與組織開展戰(zhàn)略聯(lián)系在一起。另一方面，KPI關(guān)注的問題，在一個給定的時間內(nèi)需要解決和解決的問題。本文設(shè)計將績效考核理論與企業(yè)實踐相結(jié)合，探索公司建立績效管理體系具有實際的指導(dǎo)借鑒意義。雖然設(shè)計也存在一些缺乏，如設(shè)計不完整、不全面。但我認(rèn)為，公司管理層和全體員工的共同努力下，一個科學(xué)正確的績效考核理念，公司的開展戰(zhàn)略為指導(dǎo)，采取適當(dāng)?shù)姆椒?，按照正確的流程，開發(fā)一個基于KPI的績效考核體系，再不斷的修正和創(chuàng)新，在人力資源管理制度下發(fā)揮其應(yīng)有的作用，使公司不斷提高管理水平。參考文獻(xiàn)[1]尹燕.PDCA循環(huán)在企業(yè)績效管理中的應(yīng)用[J].首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)2007.[2]謝朝陽,黃繼承.搞好績效考核工作，保障中小公司成長[J].現(xiàn)代商業(yè),2008(29):P85-86.[3]麥斯特公司管理研究中心.員工績效考核[M].北京，經(jīng)濟(jì)日報出版社，2004.[4]廖冰，馮明，紀(jì)曉麗.基于人力資源戰(zhàn)略的績效考核體系設(shè)計[J].科技管理研究,2005(2):P111-113.[5]任靜.KPI在績效考核中的一個難題:是硬評分還是軟評分[J].特區(qū)經(jīng)濟(jì)，2005〔5〕：P361-362.[6]方振邦.戰(zhàn)略性績效管理[M].北京，中國人民大學(xué)出版社，2007.[7]劉秀龍、劉思疑.淺談企業(yè)績效考核問題及對策[J].現(xiàn)代商業(yè)，2008,05[16][9]白娟，段萬春，王琳.績效管理體系綜述[J].商業(yè)研究，2006〔6〕：P67-69.[10]汪萍.創(chuàng)新員工績效考核的機(jī)制[J].上海公司，2009〔5〕：P45-46.[11]朱靈標(biāo).中小公司員工績效考核模式建設(shè)的思考與建議[J].特區(qū)經(jīng)濟(jì),2007(1):P211-212.[12]陳麗君.基于產(chǎn)品角度的平衡計分卡應(yīng)用研究[J].南京師范大學(xué)2006.[13]樊振清.淺析績效考核實施過程中應(yīng)注意的幾個問題[J].農(nóng)業(yè)開展與金融,2009(1):P85-86.[14]李飛霞，王婧.不同部門員工績效評價結(jié)果的協(xié)調(diào)和比擬[J].中國人力資源開發(fā),2008(6):P46-48.[15]楊倩.公司銷售人員關(guān)鍵績效考評研究[J].商場現(xiàn)代化，2006〔34〕：P280-281.[16]侯沿濱,李劍玲,于文.公司績效考核體系的研究[J].商場現(xiàn)代化，2007〔8〕:P58-59.[17]楊序國，何穩(wěn)根.績效管理何以見績效[M].長沙，湖南科學(xué)技術(shù)出版社，2006.[18]王炳成，王顯清.適合中國公司的員工績效考核方法探析[J].公司經(jīng)濟(jì)，2007〔7〕：P60-62.[19]劉明麗.企業(yè)績效管理體系的構(gòu)建與實施研究[J].天津大學(xué)工商管理2009[20]陳國信.人力資源績效考核淺析[J].商業(yè)現(xiàn)代化,2008(2):P324-325.[21]宋愛萍.民營企業(yè)績效管理體系問題及對策[J].社科縱橫，2012年01期[22]玉文娟.基于KPI的企業(yè)目標(biāo)績效管理探析[J].生產(chǎn)力研究，2009〔13〕：P144-146.[23]尚建斌.再造績效體系[J].企業(yè)管理，2009〔9〕：P46-49.[24]Mittal1RK,Akhtaro0M.Strategi1cflexibility,informationsystemflexibilityandenterpriseperformancemanagement[C]//Organisationalflexi1bilityandcompetitiveness.2014:41-51