360度績效管理考核概念

360度績效考核

本詞條缺少名片圖，補充有關(guān)內(nèi)容使詞條更完整，還能迅速升級，趕緊來吧！360度績效考核是績效考核辦法之一，其特點是評價維度多元化（普通是4或4個以上），合用于對中層以上人員進行考核。中文名360度績效考核概

述績效考核辦法評價維度多元化內(nèi)

容自己同事下屬主管另考核法點因素目的行為KPI平衡計分目錄1

內(nèi)容2

操作過程3

優(yōu)缺陷4

注意問題5

另考核法?

點因素?

目的?

行為?

KPI?

平衡計分6

辦法選取7

用法8

作用內(nèi)容①自己自我評價，是指讓經(jīng)理人針對自己在工作期間績效體現(xiàn)，或依照績效體現(xiàn)評估其能力和并據(jù)此設(shè)定將來目的。當(dāng)員工對自己做評估時，普通會減少自我防衛(wèi)意識，從而理解自己局限性，進而樂意加強、補充自己尚待開發(fā)或局限性之處。②同事同事評價，是指由同事互評績效方式，來達(dá)到績效評估目。對某些工作而言，有時上級與下屬相處時間與溝通機會，反而沒有下屬彼此之間多。在這種上級與下屬接觸時間不多，彼此之間溝通也非常少狀況下，上級要對部屬做績效評估也就非常困難。但相反，下屬彼此間工作在一起時間很長，因此她們互相間理解反而會比上級與部屬更多。此時，她們之間互評，反而能比較客觀。并且，部屬之間互評，可以讓彼此懂得自己在人際溝通這方面能力。③下屬由部屬來評價上司，這個觀念對老式人力資源工作者而言似乎有點不可思議。但隨著知識經(jīng)濟發(fā)展，有越來越多公司讓員工評估其上級主管績效，此過程稱為向上反饋。而這種績效評估方式對上級主管發(fā)展?jié)撃苌祥_發(fā)，特別有價值。管理者可以通過下屬反饋，清晰地懂得自己管理能力有什么地方需要加強。若自己對自己理解與部屬評價之間有太大落差，則主管亦可針對這個落差，進一步理解其中因素。因而，某些人力資源管理專家以為，下屬對上級主管評估，會對其管理才干發(fā)展有很大裨益。④主管主管評價是績效評估中最常用方式，即績效評估工作是由主管來執(zhí)行。因而身為主管必要熟悉評估辦法，并善用績效評估成果做為指引部屬，發(fā)展部屬潛能重要武器。隨著公司調(diào)節(jié)，某些公司經(jīng)常會推動某些跨部門合伙方案，因而某些員工也許同步會與諸多主管一起共事。因此在績效評估系統(tǒng)建立上，亦可將多主管、矩陣式績效評估方式納入績效評估系統(tǒng)之中。操作過程①準(zhǔn)備階段準(zhǔn)備工作相稱重要，它影響著評估過程順利進行和評估成果有效性。準(zhǔn)備階段重要目是使所有有關(guān)人員，涉及所有評估者與受評者，以及所有也許接觸或運用評估成果管理人員，對的理解公司實行360度評估目和作用，進而建立起對該評估辦法信任。②評估階段組建360度績效反饋隊伍。必要注意評估要征得受評者批準(zhǔn)，這樣才干保證受評者對最后成果認(rèn)同和接受。對評估者進行360度評估反饋技術(shù)培訓(xùn)。為避免評估成果受到評估者主觀因素影響，公司在執(zhí)行360度評估反饋辦法時需要對評估者進行培訓(xùn)，使她們熟悉并能對的使用該技術(shù)。此外，抱負(fù)狀況下，公司最佳能依照我司狀況建立自己能力模型規(guī)定，并在此基本上，設(shè)計360度反饋問卷。實行360度評估反饋。分別由上級、同級、下級、有關(guān)客戶和本人按各個維度原則，進行評估。評估過程中，除了上級對下級評估無法實現(xiàn)保密之外，其她幾種類型評估最佳是采用匿名方式，必要嚴(yán)格維護填表人匿名權(quán)以及對評估成果報告保密性，大量研究表白，在匿名評估方式下，人們往往樂意提供更為真實信息。記錄并報告成果。在提供360度評估報告時要注意對評估者匿名需要保護。尚有重要一點，要保證其科學(xué)性。例如，報告中列出各類評估人數(shù)普通以3～5人為底限；如果某類評估者（如下級）少于3人話，則必要歸入其她類，而不得單獨如下級評估方式呈現(xiàn)評估成果。公司管理部門針對反饋問題制定相應(yīng)辦法。③反饋和輔導(dǎo)階段向受評者提供反饋和輔導(dǎo)是一種非常重要環(huán)節(jié)。通過來自各方反饋（涉及上級、同事、下級、自己以及客戶等），可以讓受評者更加全面地理解自己長處和短處，更清晰地結(jié)識到公司和上級對自己盼望及當(dāng)前存在差距。依照經(jīng)驗，在第一次實行360度評估和反饋項目時，最佳請專家或顧問開展一對一反饋輔導(dǎo)談話，以指引受評者如何去閱讀、解釋以及充分運用360評估和反饋報告。此外，請外部專家或顧問也容易形成一種“安全”（即不用緊張與否會受懲罰等）氛圍，有助于與受評者進一步交流。優(yōu)缺陷①360度績效反饋法長處：打破了由上級考核下屬老式考核制度，可以避免老式考核中考核者極容易發(fā)生“光環(huán)效應(yīng)”、“居中趨勢”、“偏緊或偏松”、“個人偏見”和“考核盲點”等現(xiàn)象。一種員工想要影響各種人是困難，管理層獲得信息更精確。可以反映出不同考核者對于同一被考核者不同看法。防止被考核者急功近利行為（如僅僅致力于與薪金密切有關(guān)業(yè)績指標(biāo)）。較為全面反饋信息有助于被考核者多方面能力提高。360度績效反饋法事實上是員工參加管理方式，在一定限度上增長她們自主性和對工作控制，員工積極性會更高，對組織會更忠誠，提高了員工工作滿意度。②360度績效反饋法局限性在于：考核成本高。當(dāng)一種人要對各種同伴進行考核時，時間耗費多，由多人來共同考核所導(dǎo)致成本上升也許會超過考核所帶來價值。成為某些員工發(fā)泄私憤途徑。某些員工不正視上司及同事批評與建議，將工作上問題上升為個人情緒，運用考核機會“公報私仇”?？己伺嘤?xùn)工作難度大。組織要對所有員工進行考核制度培訓(xùn)，由于所有員工既是考核者又是被考核者。③解決辦法(1)匿名考核。保證員工不懂得任何一位考核小構(gòu)成員是如何進行考核（但主管人員考核除外）。(2)加強考核者責(zé)任意識。主管人員必要檢查每一種考核小構(gòu)成員考核工作，讓她們明白自己運用考核與否恰當(dāng)，成果與否可靠，以及其她人員又是如何進行考核。(3)采用記錄程序和軟件。運用加權(quán)平均或其她定量分析辦法，綜合解決所有評價。(4)辨認(rèn)和量化偏見。查出與年齡、性別、民族等關(guān)于歧視或偏愛。注意問題公司在運用360度績效考核法時，應(yīng)注意如下問題：①對的看待360度績效反饋法價值就其當(dāng)前發(fā)展階段來說，360度績效反饋法最重要價值不是評估自身，而在于能力開發(fā)。其價值重要涉及兩個方面：可以協(xié)助人們提高對自我洞察力，更加清晰自己強項和需要改進地方，進而制定下一步能力發(fā)展籌劃；可以勉勵人們不斷改進自己行為，特別是當(dāng)360度評估和反饋與個人發(fā)展籌劃制定結(jié)合起來時效果更明顯。360度辦法正是將這種差距明確地呈現(xiàn)給受評人，從而激發(fā)起她們積極向上動力。簡樸地將360度評估和反饋辦法用于評估目（無論是人才評估還是績效考核），不但不能給公司帶來預(yù)期效果，并且尚有也許產(chǎn)生許多諸如人際關(guān)系矛盾、勞民傷財以及減少人力資源部和高層領(lǐng)導(dǎo)威信等負(fù)面影響。②高層領(lǐng)導(dǎo)支持360度績效反饋涉及組織中各個層面人，甚至還涉及組織外部人員。因而，實行360度績效反饋只有得到高層領(lǐng)導(dǎo)全力支持，才有也許真正順利地開展起來，開展過程中浮現(xiàn)問題也能及時地得以解決。否則，就也許使員工之間問題升級，影響員工正常工作績效，甚至導(dǎo)致組織中不可控制混亂局面。③公司穩(wěn)定性實行360度績效反饋組織應(yīng)當(dāng)有一定穩(wěn)定性。由于事實上，這種新工具自身很也許會成為一把雙刃利劍，當(dāng)公司面臨重組、裁人或者合并時，員工不安全感自身就比較高，這時采用360度反饋很也許加重這種體驗，從而導(dǎo)致負(fù)面影響。360度反饋對能力發(fā)展作用也就無法體現(xiàn)。④建立信任通過操作細(xì)節(jié)和整個實行過程中不斷溝通，使員工建立起對上級信任和對反饋中組織所承諾程序公平信任，從而對反饋保持開放接受態(tài)度，克服對該技術(shù)抵觸情緒。因而，剛開始實行360度績效反饋時，最佳只以能力開發(fā)為目，不作為考核、晉升根據(jù)。這樣，員工能較容易地接受并認(rèn)同這個技術(shù)。然后，再逐漸將其應(yīng)用領(lǐng)域（如考核、提高等人事決策）拓展。⑤建立長期人員能力發(fā)展籌劃在將360度績效反饋應(yīng)用于領(lǐng)導(dǎo)能力發(fā)展時，公司應(yīng)具備相應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)能力模型，唯其如此，才也許對既有管理層領(lǐng)導(dǎo)能力作出合理評估。許多公司不注重這個前期工作，事實上，360度績效反饋只是一種評估反饋辦法，而依照領(lǐng)導(dǎo)能力模型編制問卷才是實行評估內(nèi)容，是360度績效反饋技術(shù)能否在公司中起到效果決定因素之一。許多公司往往忽視建立長期人員能力發(fā)展籌劃。能力發(fā)展不是一朝一夕，也不是一勞永逸事；需要不斷地提高，不斷地發(fā)展完善。因而，在完畢360度績效反饋之后，必要與受評者一起探討關(guān)于她能力發(fā)展長期籌劃。這將關(guān)系到領(lǐng)導(dǎo)能力發(fā)展最后效果問題。另考核法點因素通過對核心因素考核，從而達(dá)到績效考核目！點因素要考核點1、對組織影響2、管理3、職責(zé)范疇4、溝通5、任職資格6、問題解決7、環(huán)境條件考核時應(yīng)注意問題公司，特別是中小型公司在發(fā)展階段，管理人員往往承擔(dān)了較多事務(wù)性職責(zé)，而管理性職責(zé)偏少，因此其目薪酬其實是達(dá)不到崗位價值所匹配薪酬，但并不能因而而減少崗位自身價值。目的目的考核法,即按一定指標(biāo)或評價原則來衡量員工完畢既定目的和執(zhí)行工作原則狀況,依照衡量成果予以相應(yīng)獎勵。它是在整個組織實行“目的管理”制度下,對員工進行考核辦法。這種辦法是目的管理原理在績效評估中詳細(xì)運用。這種辦法規(guī)定管理當(dāng)局一方面依照目的管理原理和工作責(zé)任制擬定各部門及個人工作目的,然后將員工績效同這個預(yù)先設(shè)定工作目的相比較,得出員工績效超過目的規(guī)定、達(dá)到、有距離、差距很大等結(jié)論。目的考核法最早由彼得·德魯克1954年在《管理實踐》中提出。目的考核法涉及兩個方面內(nèi)容:一是公司必要與每一位員工共同制定一套可衡量工作目的;二是考核者定期考核被考核者制定目的完畢狀況,從而擬定被考核者績效水平。目的考核法涉及了籌劃、指引、考核和改進四個緊密聯(lián)系階段,分別與目的管理籌劃、執(zhí)行、檢查和反饋四個階段相結(jié)合,不斷地勉勵員工在實現(xiàn)公司目的方向上努力,增進個人能力成長。目的考核是一整套籌劃和控制系統(tǒng)。只有當(dāng)公司中每位員工成功時,才也許有主管人員成功和整個公司成功,因而目的考核辦法是勉勵每一位人員都獲得成功。目的管理前提是個人、部門和公司目的要協(xié)調(diào)一致。目的考核法有多方面長處:有助于提高員工工作績效從而進一步提高公司績效,目的考核法依照員工狀況制定工作目的并進行不定期考核,擬定員工考核水平,使員工朝著自己制定目的發(fā)展,盡快完畢自己目的,擬定達(dá)到考核指標(biāo),這樣就逼迫員工不能偷懶,只有努力工作,提高工作績效。使公司管理當(dāng)局依照迅速變化競爭環(huán)境對員工進行及時引導(dǎo),一旦外界環(huán)境變化了,管理者會依照環(huán)境變化,對員工目的進行重新制定以適應(yīng)變化環(huán)境,員工也會依照實際狀況去接受變化目的。但是目的考核法也存在著缺陷:沒有在不同部門和不同員工之間設(shè)立統(tǒng)一目的,難以對工作績效進行橫向比較,也不便于為薪酬調(diào)節(jié)和職務(wù)升降提供根據(jù),導(dǎo)致了許多員工不滿,有也許影響員工積極性;設(shè)計目的管理考核體系需要耗費物質(zhì)成本和時間成本都很高,需要依照員工實際狀況設(shè)定,而不同員工實際狀況往往不同;目的設(shè)定過程十分困難,而設(shè)定中管理者和員工之間博弈行為往往導(dǎo)致目的設(shè)定期脫離了現(xiàn)實實際狀況;外界環(huán)境隨時均有也許發(fā)生變化,當(dāng)在目的設(shè)定后浮現(xiàn)意外變化時,如果環(huán)境變化有助于目的完畢,則考核成果將有助于員工,如果環(huán)境變化阻礙了目的完畢,則考核成果也許會傷害員工積極性。行為行為考核法,即以員工行為作為衡量基本,評價哪種行為是對的或是有效,對于錯誤或者無效行為,進行指引改進。行為考核法假設(shè)是公司績效是由員工行為和外界環(huán)境決定。由于外界環(huán)境很難去界定,因此拋開環(huán)境來說,員工好行為必然帶來好績效。基于員工行為考核法涉及主觀行為評價法和客觀行為評價法。行為考核法長處是:較為客觀,考核者把關(guān)注重點從難以評價個人特性轉(zhuǎn)移到詳細(xì)行為上,有較為明確觀測目的和評價根據(jù);考核者可以引導(dǎo)被考核者實行對的行為,考核行為應(yīng)當(dāng)是有助于實現(xiàn)公司目的,應(yīng)當(dāng)是有效,它能詳細(xì)提出了員工應(yīng)當(dāng)去做什么;這種辦法有助于反饋,考核者可依照詳細(xì)行為向員工給出反饋,使她們懂得什么行為是對的;這種辦法使用品體行為維度,可以提供有助于員工改進績效反饋信息,其成果應(yīng)用較公平。但是行為考核法在某些方面存在局限性:開發(fā)和使用耗時較多;開發(fā)費用較高,也許浮現(xiàn)評估偏差。對行為判斷自身就存在諸多主觀因素,與成果績效論辦法比較,由于缺少科學(xué)、量化辦法,考核公平性受到了挑戰(zhàn)。此外,由于行為和成果有時不一致,因而,行為考核法重要合用于考核客戶服務(wù)等注重“行為”有關(guān)人員。KPI當(dāng)前,KPI(KeyPerformanceIndicator)辦法是公司慣用一種考核辦法。KPI不注重行為,注重成果績效,通過KPI體系可以使部門主管明確部門重要責(zé)任,并以此為基本,明確部門人員業(yè)績衡量指標(biāo)。KPI體系有許多長處，KPI可以強化責(zé)任,公正評價,提供公正待遇,改進績效,增進員工發(fā)展等;KPI操作簡便,堅持3-10項考核指標(biāo)考核出80%績效內(nèi)容。通過導(dǎo)入KPI體系,明晰了對員工績效評價側(cè)重點,通過關(guān)注幾種核心績效指標(biāo),來協(xié)助員工改進績效,進而改進公司績效。然而KPI也有些缺陷:KPI設(shè)立方面,在正常狀況下,KPI指標(biāo)設(shè)立應(yīng)按照功能分析法或流程分析法進行分解、設(shè)立,但這兩種辦法對設(shè)立人員規(guī)定很高,設(shè)立過程難度較大,因而諸多公司往往浮現(xiàn)由于沒有按照流程導(dǎo)向操作而偏離成果責(zé)任導(dǎo)向;此外,有些管理型公司,由于KPI指標(biāo)難于量化,因而,最后考核流于形式。平衡計分平衡計分卡(BasicStandardCard)是美國學(xué)者開普蘭和諾頓在1992年提出來一種公司績效評價工具。平衡計分卡是一種特定化目的考核法,其目的定位于四個方面:財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)和成長四個維度。它通過這四個方面平衡來發(fā)揮作用,將公司制定戰(zhàn)略與實際運營整合起來。平衡計分卡以組織戰(zhàn)略為導(dǎo)向,尋找可以驅(qū)動戰(zhàn)略成功核心因素,并建立與之密切有關(guān)指標(biāo)體系來衡量戰(zhàn)略實行狀態(tài),并依照衡量成果采用辦法以維持戰(zhàn)略成功實行。平衡計分卡所涉及四個方面密不可分。作為公司,更加關(guān)注財務(wù)角度,然而公司價值實現(xiàn)需要一種過程,一方面通過公司員工學(xué)習(xí)與成長,使自身能力得到提高,才有也許將公司生產(chǎn)經(jīng)營活動進行更好,向市場輸送具備競爭力,能引起消費者購買欲望產(chǎn)品,從而為消費者提供滿意服務(wù),隨著公司市場不斷發(fā)展,新市場需求浮現(xiàn),便又可以驅(qū)動員工進行新一輪學(xué)習(xí),一種新循環(huán)過程開始。平衡計分卡長處重要體當(dāng)前如下幾種方面:放眼全局,全面評估,從財務(wù)、客戶、學(xué)習(xí)成長、內(nèi)部經(jīng)營四個維度進行評估,利于把握全局;評價指標(biāo)具備長期效益,對于客戶,學(xué)習(xí)及成長等方面進行評估,對于公司影響是長期;平衡計分卡評估將公司看作是一種有機結(jié)合整體,每一方面都對公司發(fā)揮不可或缺作用,有助于調(diào)動各個部門工作積極性,樹立將公司看為一種生命共同體價值觀;評價時變性強,有助于于公司把握新趨勢,掌握新動向。平衡計分卡也存在某些弊端:平衡計分卡規(guī)定從各種維度進行評價,為了有效實現(xiàn)這種評價,就需要投入大量人力、財力進行記錄分析,耗費大量成本;此外,指標(biāo)選取既是重點也是難點,選取不恰當(dāng)就會導(dǎo)致難以量化等問題,增大評價難度。辦法選取公司在選取績效考核辦法時,應(yīng)結(jié)合實際狀況,綜合運用目的考核法、行為考核法、KPI、平衡計分卡等。一方面,對于大某些公司應(yīng)做好目的管理,每年初,公司從高層到基層應(yīng)制定出科學(xué)合理目的體系,在明晰目的基本上,建立基于目的管理KPI考核體系,基于年度目的和崗位職責(zé)闡明書提取KPI核心指標(biāo)。對于行為重于成果某些人員,如客服人員等,其考核辦法應(yīng)采用行為考核法。對于管理非常規(guī)范,員工素質(zhì)很高公司,可把目的管理和平衡計分卡結(jié)合,依照公司狀況,建立基于目的管理平衡計分卡考核模式。另一方面,考核核心是執(zhí)行,否則考核流于了形式。為了建立能執(zhí)行考核體系,重要是注重有助于考核執(zhí)行公司文化建設(shè)。要從制度文化、物質(zhì)文化、精神文化三個方面建立執(zhí)行文化,通過公司文化哺育,保障考核執(zhí)行性。用法360度績效考核辦法最早是由Intel公司提出并加以實行。近十幾年來，隨著“人本”管理思想成為西方管理學(xué)中主導(dǎo)管理理念以及網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)推廣，以360度績效評估為核心績效管理體系風(fēng)靡全球。一項調(diào)查顯示，在《財富》雜志評比出排名在前1000位公司中，有近90%已將360度反饋系統(tǒng)某些某些應(yīng)用于職業(yè)發(fā)展與績效考核中，這些公司涉及IBM、摩托羅拉、諾基亞、福特、迪斯尼等知名公司。當(dāng)前，在國內(nèi)某些大型公司特別是高新技術(shù)公司也開始使用360度績效評估系統(tǒng)，并且獲得了一定效果，例如神州數(shù)碼、金蝶軟件、李寧公司等。然而國內(nèi)大某些公司應(yīng)用360度績效考核辦法后收效甚微，有甚至適得其反，帶來一定負(fù)面效果。一項針對國內(nèi)600多家公司進行調(diào)查成果表白：只有三分之一公司以為通過運用360度績效反饋系統(tǒng)獲得了績效改進；此外三分之一則以為績效沒有什么改進；剩余三分之一則以為這種新辦法導(dǎo)致了一定負(fù)面影響。也有學(xué)者指出，“360度績效考核是美麗陷阱，是真實謊言”?？梢?，這種辦法在國內(nèi)實行過程中存在著一定問題。國內(nèi)公司對360度績效考核誤用重要體當(dāng)前如下方面——濫用：無視公司發(fā)展階段當(dāng)前某些公司見到360度績效考核在某些公司中獲得了成功，便急于進行嘗試。某些公司無視自身發(fā)展階段，無論本公司處在哪個時期，都想使用360度績效考核，從而導(dǎo)致績效考核無法達(dá)到預(yù)期效果。從公司生命周期層面來看，360度績效考核有一種前提條件就是“三穩(wěn)定”，即公司戰(zhàn)略相對穩(wěn)定、組織架構(gòu)相對穩(wěn)定、人員相對穩(wěn)定。處在初創(chuàng)期公司，人員配備不夠完善，上下級等工作關(guān)系并不十分明確，且公司規(guī)模較小，不適合使用360度績效考核；處在成長期公司，其最大任務(wù)是拓展業(yè)務(wù)以謀求迅速發(fā)展，此時公司內(nèi)外部狀況變化不久，人員不穩(wěn)定，無法實現(xiàn)基于長期績效改進360度績效考核；而處在成熟期公司，由于其戰(zhàn)略目的、組織構(gòu)造以及人員編排相對穩(wěn)定，比較適合使用360度績效考核。誤用：忽視公司規(guī)模上文已經(jīng)說到，小型初創(chuàng)期和成長期公司不適合使用360度績效考核，而成熟期公司普通規(guī)模較大。例如一種員工上萬名大型公司，如果對每位員工都進行360度績效考核，由于同步涉及上級、下級、同事和客戶多方評價，考核工作量將十分巨大，同步也將耗費大量精力和成本。此外，有些底層職位并不存在下級或客戶，多方面評價來源難以尋找，因而360績效考核普通是用于公司中高層人員。從公司規(guī)模層面來看，由于被考核多是公司中高層，200人如下規(guī)模公司中層并不多，如果采用360度績效考核就顯得有些奢侈，由于360度績效考核需要大量經(jīng)驗與時間。360度績效考核普通適合那些500人以上大公司。泛用：不考慮職位特性360度績效考核在某方面獲得成功也吸引了大量生產(chǎn)型和銷售型公司加入進來，但從成本控制角度來看，對于生產(chǎn)型和銷售型職位沒有必要使用360度績效考核。此類職位由于自身具備明確考核指標(biāo)，如產(chǎn)量、質(zhì)量、銷售量等，績效成果易于量化，不需要采用360度績效考核。而不考慮職位特性，將360度績效考核用于所有職位，必然會增長公司成本，無異于畫蛇添足。而行政或研發(fā)類職位，由于考核指標(biāo)不清晰，難以量化，因此比較適合采用360度績效考核。強用：與公司文化不匹配要成功實行360度績效考核，必要要有相適當(dāng)公司文化，必要得到高層主管支持。雖然360度績效考核立意甚佳，但也并非所有公司都適合導(dǎo)入。一方面，360度績效考核成功運用是建立在信任、坦誠、開放基本上。360度績效考核發(fā)源于西方，西方文化與中華人民共和國老式文化有著本質(zhì)不同。西方文化強調(diào)個人主義，注重自由、平等與開放。西方員工敢于自我否定，能直言不諱地批評別人，也善于聽取來自各方面意見。但在中華人民共和國，儒家文化強調(diào)群體至上，崇尚中庸與穩(wěn)定。中華人民共和國員工普通不樂意變革；不樂意批評別人，也不能接受別人批評；不太樂意袒露自己真實想法。中華人民共和國員工對360度績效考核方式在心理上難以接受，使得其在中華人民共和國公司履行阻力較大。如果一種公司文化是注重員工意見與參加，也注重員工職業(yè)生涯發(fā)展，則導(dǎo)入此項制度后，可以獲得來自不同角度評價，協(xié)助員工個人成長。而一種內(nèi)部溝通不多、環(huán)境封閉保守公司實行360度績效考核就很有也許得不到預(yù)期效果。同步，在國內(nèi)，許多公司只注重績效評價而并不注重績效溝通和反饋。有公司在評價過后，即以為整個過程已經(jīng)結(jié)束，將所有資料束之高閣；有公司甚至非但不對員工進行反饋，反而極力將成果隱瞞。被考核者無從懂得自己哪些方面需要改進，更談不上績效提高。此外，一種好制度必要從上而下貫徹執(zhí)行，也只有高層主管支持，向員工闡明考核目并進行培訓(xùn)，使公司從上到下都意識到履行360度績效考核會給公司帶來效益，會給個人帶來工作能力、業(yè)績提高，考核才故意義。錯用：用于成果性