企業(yè)重視內(nèi)部建設(shè)案例范文

企業(yè)重視內(nèi)部建設(shè)案例范文第一篇企業(yè)重視內(nèi)部建設(shè)案例范文第一篇可口可樂公司年銷售總額為90億美元，。利潤為30%。其中億美元均為品牌為企業(yè)帶來的收益。由此可見品牌做為象征產(chǎn)品質(zhì)量、企業(yè)形象、消費者特殊的產(chǎn)品體驗的無形資產(chǎn)，能給企業(yè)創(chuàng)造巨大出人意料的價值。適者生存，在當今風起云涌、變幻莫測的商業(yè)戰(zhàn)場，企業(yè)必須以品牌為利器才能在戰(zhàn)場上立于不敗之地。而要打造企業(yè)品牌就必須有先進的企業(yè)文化，因為品牌的精神力量是文化，企業(yè)文化是企業(yè)精神、經(jīng)營理念、價值觀念、行為、文化理念規(guī)范、群體風格的外化體現(xiàn)，是以企業(yè)精神、經(jīng)營理念為核心的獨特的思維方式、行為方式和企業(yè)形象。企業(yè)文化可以分為三個層次，即表層文化、淺層文化和深層文化?？v觀當今日化品行業(yè)，寶潔用海飛絲、飄柔、博朗等等無法替代的品牌時時刻刻影響著我們的生活，美化著我們的生活。是什么讓寶潔在2010年度的凈銷售額能夠以4%的增長率增至789億美元，在亞洲和中歐、東歐、中東、非洲都出現(xiàn)了高個位數(shù)的增長？是它無比深厚無比強大的企業(yè)文化。我們將從表層、淺層、深層三個層次的企業(yè)文化剖析寶潔如成為適者使其300多個品牌的產(chǎn)品暢銷160多個國家和地區(qū)的。

一、表層文化：

表層文化是一種以物質(zhì)形態(tài)呈現(xiàn)的表層企業(yè)文化，又稱視覺文化或標識文化，它將企業(yè)所創(chuàng)造的文化品位通過企業(yè)的物質(zhì)設(shè)施和產(chǎn)品商標、包裝等表現(xiàn)出來，以其直觀形象被更多人感知。

1、寶潔公司的辦公環(huán)境

在廣州寶潔的7層辦公樓中，每層樓都根據(jù)功能的不同被裝飾成不同的主題顏色。從功能上分，27~29層屬于各業(yè)務(wù)組織辦公區(qū)域，30層屬于綜合樓層，前臺和接待來賓主要在這一層，31~33是各部門的辦公區(qū)域。由此27~28層以橙色為主，包括墻壁、辦公桌、休息間的沙發(fā)都是橙色的；29~30層以藍色為主，這是寶潔品牌的主色調(diào)；31~32以綠色為主；33層也以藍色為主，那是公司管理層所在的樓層。這種以職能為準設(shè)定辦工環(huán)境的顏色的公司著實很少耳聞，而橙、藍、綠三種顏色也確實能給人一種精神煥發(fā)的感覺，當員工置身其中頓感神清氣爽之時，寶潔的獨特的視覺文化展露無遺。

2、寶潔品牌的商標

商標設(shè)計將具體的事物、事件、場景和抽象的精神、理念、方向通過特殊的圖形固定下來，使人們在看到商標的同時自然地產(chǎn)生聯(lián)想，從而對企業(yè)產(chǎn)生認同。但是作為一個國外品牌，寶潔如果單純采用直譯法、意譯法把它的它的英文商標翻譯成中文的，這樣也許會符合中國的文化要求，但會忽視中國消費者對產(chǎn)品名稱從表便就能刺激人購買欲望的訴求。不同語言的不同特點及民族文化差異的存在使商標的翻譯必須成為一個再創(chuàng)造的過程。寶潔在進入中國市場之時確實讓上商標翻譯變成了一門藝術(shù)。

上世紀90年代初，寶潔產(chǎn)品在進入中國市場時都是地地道道的洋品牌，但今天諸如“玉蘭油”“飄柔”“海飛絲”“汰漬”等產(chǎn)品很多中國人都能耳熟能詳了?！昂ｏw絲”帶給人太多的想象，一說到“海飛絲”三個字人們就會就會立馬想到頭發(fā)的飄逸美麗，自由浪漫。說到“玉蘭油”，人們就會聯(lián)想到如玉蘭花般晶瑩剔透、完美無瑕的肌膚，讓人對產(chǎn)品產(chǎn)生無限的遐想與憧憬。再拿“飄柔”的英文翻譯來說，它就擺脫了純粹的音譯和意譯。“飄柔”英文名叫“Rejoice”，原意為高興、歡樂。翻譯成飄柔是因為當時在國內(nèi)洗發(fā)水行業(yè)還未出現(xiàn)洗潤合一的技術(shù)，經(jīng)過廣泛的問卷調(diào)查，營銷人員發(fā)現(xiàn)頭發(fā)的柔順易梳理是消費者的普遍需求，于是柔順的發(fā)質(zhì)被作為這一種洗發(fā)水的定位。一經(jīng)推廣，便奠定了“飄柔”在消費者心目中的地位。而“潘婷”的英文名“Panthenol”則是維生素B5的另一種名稱。這一商標名翻譯成漢語不能意譯，否則會有誤導(dǎo)消費者之嫌，使他們將產(chǎn)品和醫(yī)藥保健品聯(lián)系起來，因

此便采取了讀起來朗朗上口且易讓產(chǎn)生美好聯(lián)想的雙音節(jié)詞“潘婷”。

商標是一筆無形資產(chǎn)，商標代表著商標所有人生產(chǎn)或經(jīng)營的質(zhì)量信譽和企業(yè)形象。當寶潔商標不僅代表上乘品質(zhì)還能引發(fā)無限美好聯(lián)想時，它的獨特文化內(nèi)涵會讓自己成為真正的適者。

3、寶潔產(chǎn)品的包裝“可持續(xù)性發(fā)展”意味著社會，資源和環(huán)境保護三方面互相協(xié)調(diào)發(fā)展，在當今世界有著重要的意義。寶潔認為，“可持續(xù)性發(fā)展”代表的是一個承諾。這個承諾的內(nèi)容是，寶潔在不會對產(chǎn)品和服務(wù)的性能和價值上有所折衷，同時又能夠最大化地滿足消費者需求的前提下，秉承“親近生活，美化生活，為現(xiàn)在和未來的世世代代”的宗旨，通過產(chǎn)品包裝的革新和兼具環(huán)保性及安全性產(chǎn)品成分的使用，公司運營的優(yōu)化以及社會慈善公益項目的關(guān)注等三個主要方面，引領(lǐng)全球邁進“永恒之約”全新紀元。

為此，首先寶潔的做法是“減少包裝材料”：OLAY多效修護霜——全新的產(chǎn)品包裝與舊包裝相比，減少了超過25%的材料；Gillette鋒速3動力和鋒隱——新式的塑料部分和紙板包裝減少用料達25%；某洗滌劑——寶潔將在北美價值40億美元的全部液體洗滌劑組合，換成雙強度洗滌劑包，是常規(guī)尺寸的一半大小。其次，通過“利用可再生材料”，寶潔邁出開發(fā)可持續(xù)塑膠材料的第一步。從2011年起，寶潔在潘婷Pro-V、COVERGIRL、MaxFactor開展為期兩年的試點推行，采用來自巴西的甘蔗作物將作為傳統(tǒng)塑料的替代品。這同時也是寶潔部門在全球范圍內(nèi)，首次把這種可再生材料應(yīng)用到系列品牌的產(chǎn)品包裝中。然后，通過“回收產(chǎn)品包裝”，寶潔引領(lǐng)綠色環(huán)保生活向前邁進。潘婷Pro-V、伊卡璐草本精華——這兩個品牌的包裝在一般城市的回收站中都可以回收再利用，因為它們都是制作玻璃和厚紙板的材料。

用可持續(xù)發(fā)展的理念打造屬于寶潔自己的獨特包裝，適應(yīng)“低碳經(jīng)濟”的發(fā)展要求，相信寶潔定會越走越遠。

二、淺層文化：包括企業(yè)的制度層和行為層文化。

1、寶潔的品牌經(jīng)理制

寶潔的品牌如此之多，寶潔是如何管理和保證每一個品牌在市場上的競爭力的呢？——品牌經(jīng)理制。1931年，當時擔任佳美香皂經(jīng)理的麥肯洛提出了以“品牌管理”為主題的報告，并獲得了高層經(jīng)理的認同。品牌經(jīng)理制度逐漸在寶潔內(nèi)部運作體系中推廣開來，至今，己成為寶潔經(jīng)營的最大特色。

品牌經(jīng)理扮演著三個角色：一是制訂和實施品牌戰(zhàn)略；二是在公司內(nèi)部爭取更多資源來維護品牌價值，或者擴大影響力；三是對外與分銷商和市場終端打交道，促進該品牌產(chǎn)品在市場上的銷售，擴大影響力。一般來說，公司的市場部人員，只關(guān)心品牌管理的短期計劃和短期結(jié)果，更善于處理日常的品牌維護工作；而品牌經(jīng)理則更重視品牌的長期價值的保持和增值，關(guān)心該品牌在消費者心目中喜惡變化。這同樣也體現(xiàn)了一家有遠見的公司對品牌的看法：品牌管理不僅是為了短期內(nèi)獲利，更是為了讓品牌也能夠“長青”。品牌經(jīng)理制無疑為寶潔在百年時間內(nèi)征戰(zhàn)市場、建立寶潔帝國立下了汗馬功勞。這一成就得益于品牌經(jīng)理制度

的這樣幾個特點：其一，打通產(chǎn)品的產(chǎn)供銷鏈條，打破各職能門間的隔閡。通常來說，規(guī)模較大的公司職能部門眾多，市場部門、研發(fā)部門、生產(chǎn)部門與行銷部門之間，容易各自為政，從部門本位主義立場出發(fā)，各個部門不會主動考慮與其它部門配合，從而增加了公司內(nèi)部的協(xié)調(diào)成本和摩擦。最后的結(jié)果很可以是，某一品牌的產(chǎn)品出現(xiàn)問題或者延遲上市，大家互相推諉。品牌經(jīng)理的出現(xiàn)，成為破除部門隔閡的有效的解決之道。品牌經(jīng)理，就像是該品牌的保姆或者保鏢，他要“護送”該品牌的產(chǎn)品，從產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)到市場推廣和銷售的全過程，當該產(chǎn)品的某一環(huán)節(jié)上遲滯，最著急的肯定是品牌經(jīng)理。品牌經(jīng)理的出現(xiàn)，有利于公司整合和發(fā)揮各職能部門的力量，從而形成合力，占領(lǐng)市場。其二，真正關(guān)心消費者需求，保持產(chǎn)品不斷創(chuàng)新。傳統(tǒng)企業(yè)的習慣做法是，制造產(chǎn)品，然后研究如何將產(chǎn)品賣出去，只是單向地由產(chǎn)到銷；在品牌經(jīng)理制下，品牌經(jīng)理會極大地關(guān)注消費者的各種差異性需求信息，并及時搜集整理，反饋給研發(fā)和生產(chǎn)部門，這種營銷行為是雙向的，顧客的意見會改變產(chǎn)品的型態(tài)，而新的產(chǎn)品又會滿足顧客的需求。其三，注重品牌的恒久價值。衡量一位品牌經(jīng)理的業(yè)績，除了看他當前的銷售額等財務(wù)數(shù)字外，還有很重要的一項指標就是，他是否保持或者增加了該品牌的無形價值。這種評價保證了品牌經(jīng)理不會僅僅滿足于短期利益，而是著眼于品牌的恒久價值，從而為公司贏得真正的市場占有。其四，以目標管理豐富顧客價值。品牌經(jīng)理要對產(chǎn)品的銷售額及利潤負責，因此，他對名個環(huán)節(jié)的成本會非常重視，一旦發(fā)現(xiàn)有成本上升的情況，就立即作出反應(yīng)。有效的成本控制和不斷改進的服務(wù)，可以提高產(chǎn)品的市場競爭力，豐富與提升產(chǎn)品的價值，最終使公司和消費者達到“雙贏”。

2、寶潔的營銷策略

首先是差異化經(jīng)營。寶潔公司經(jīng)營的多種品牌策略不是把一種產(chǎn)品簡單地貼上幾種商標，而是追求同類產(chǎn)品不同品牌之間的差異，包括功能、包裝、宣傳等諸方面，從而形成每個品牌的鮮明個性。這樣，每個品牌有自己的發(fā)展空間，市場就不會重疊。不同的顧客希望從產(chǎn)品中獲得不同的利益組合，有些人認為洗滌和漂洗能力最重要，有些人認為使織物柔軟最重要，還有人希望洗滌和漂洗能力最重要，有人希望洗衣粉具有氣味芬芳、堿性溫和的特征。于是寶潔就利用洗衣粉的9個市場細分，設(shè)計了9種不同的品牌。利用一品多牌從功能、價格、包裝等各方面劃分出多個市場，滿足不同層次、不同需要的各類顧客的需求，從而培養(yǎng)消費者對本企業(yè)某個品牌的偏好，提高其忠誠度。

其次是多品牌策略。寶潔目前擁有３００多個品牌，并且在全球超過160個國家里進行銷售。例如在，在洗發(fā)水領(lǐng)域，寶潔旗下?lián)碛酗h柔、海飛絲、潘婷、伊卡璐、沙宣等數(shù)個知名品牌，每一個品牌都憑著其獨有的營銷訴求和產(chǎn)品定位而獨領(lǐng)風騷，更令人不可思議的是，每一個品牌的成功都是在同一個領(lǐng)域。為什么會這樣呢？一般的營銷理論都認為，單一品牌的延伸策略能使企業(yè)減少營銷成本，能夠使品牌價值“溢出”，使之覆蓋于更多的產(chǎn)品種類。但寶潔的經(jīng)歷卻證明，單一品牌的延伸理論并不適用于所有的領(lǐng)域。比如，海飛絲是洗發(fā)水品牌，其市場定位是去屑不傷發(fā)，如果將這一品牌延伸至牙膏產(chǎn)品，必將會有新的營銷訴求，反而會使消費都對這一品牌的認知產(chǎn)生混亂。多品牌策略也并非普遍適用。這必須結(jié)合產(chǎn)業(yè)的實際情況和市場的具體格局。

然后是寶潔公司本土化價格和分渠道策略。寶潔公司實行全國統(tǒng)一的零售價格體系，在這個體系下，充分保證了各級經(jīng)銷商的利潤，寬廣的產(chǎn)品線也保證在各個價位段都有公司的產(chǎn)品存在，拓展了消費人群。并利用節(jié)日銷售黃金周搞些買贈類型的促銷活動，這些變相的降價措施極大的促進了銷售。寶潔公司在1988年進入中國大陸市場。十余年里，寶潔公司在渠道管理上經(jīng)歷了三個發(fā)展階段。1988年至1992年，寶潔公司對分銷商采取的是典型的“推壓式”管理方式，將產(chǎn)品直接銷售給分銷機構(gòu)，以分銷商交納貨款為分水嶺來確認產(chǎn)品的所有權(quán)的轉(zhuǎn)移。從1992年開始，寶潔開始幫助分銷商銷售

自己的產(chǎn)品，同時對市場覆蓋進行規(guī)劃，一定程度上解決了市場覆蓋問題。1995年以后寶潔開始推行嚴格的數(shù)字化管理，為分銷商轉(zhuǎn)型做準備。1999年7月，寶潔推出了“寶潔分銷商2005計劃”，指明了分銷商的發(fā)展定位和發(fā)展方向，詳細介紹了寶潔公司幫助分銷商向新的生意定位和發(fā)展方向過度的措施。

3、寶潔與員工

寶潔非常重視每位員工的職業(yè)發(fā)展，并為此建立了一整套工作績效評估、目標設(shè)定及審核、職業(yè)生涯規(guī)劃的體系。寶潔希望能夠最大程度地發(fā)揮每個人的潛力，通過培訓(xùn)體系和教練輔導(dǎo)等方式為員工提供有力的支持，幫助他們達到自己的事業(yè)目標。寶潔公司的培訓(xùn)體系在業(yè)內(nèi)很有名氣。在美國總部，寶潔建立了培訓(xùn)學(xué)院。在中國，也有專門的培訓(xùn)學(xué)院。公司通過為每一個雇員提供獨具特色的培訓(xùn)計劃和極具針對性的個人發(fā)展計劃，使他們的潛力得到最大限度的發(fā)揮。在寶潔，最核心的培訓(xùn)不是課堂上的培訓(xùn)，而大多數(shù)是明確指定的直接經(jīng)理對下屬一對一的培養(yǎng)與幫助。寶潔認為，職業(yè)只是員工個人發(fā)展中一個比較核心的部分，不是全部，輔導(dǎo)員工的個人發(fā)展是最重要的。輔導(dǎo)要實現(xiàn)的，也不僅僅只是員工與上司之間的協(xié)助或者師徒關(guān)系，“寶潔的價值觀要求充分尊重每一位員工，既可以與上司分享自己的成果，也可以無所顧忌地向上司傾訴自己的困惑。”寶潔中國公司HR經(jīng)理CiyZhou說。寶潔很少采用試用期的方法，認為與員工的雇用合同就像一紙婚書，相互之間應(yīng)該盡快進入角色，進行身份的認同。因此，除了一對一的輔導(dǎo)談話外，寶潔還推行“早期責任”制度，即從加入公司的第一天起，就讓新人開始承擔起真正的責任，迅速進入狀態(tài)。寶潔堅信，早期責任會讓新人獲得寶貴的實踐經(jīng)驗，更快地成長。福利為了吸引和留住最優(yōu)秀的人才，寶潔提供的福利薪酬待遇，在同行業(yè)中屬于佼佼者。寶潔不斷地調(diào)節(jié)薪酬系統(tǒng)，公司每年都做工資市場調(diào)查，以確保寶潔的工資和福利是具有絕對競爭力的，令表現(xiàn)優(yōu)秀的員工得到相應(yīng)的回報。寶潔除了為員工購買各種品類齊全的保險外，更在中國推出“寶潔獎勵股”及其他項目，以創(chuàng)造一種鼓勵承擔風險、提倡主人翁精神、激發(fā)創(chuàng)造性思維的寶潔新文化氛圍。

三、深層文化

深層文化集中反映在公司的宗旨、使命、價值觀和原則上。一個組織如果沒有深層文化的積淀，那么它就像一個沒有精神的人一樣不可能有輝煌的未來。

1、寶潔公司的經(jīng)營理念

寶潔奉行消費者至上原則。

寶潔照顧消費者十分殷勤，任何人都不會因此感到驚訝，因為大部分企業(yè)都強調(diào)消費者滿意度的重要性。但是，寶潔的不同之處就在于：它不僅僅是原則而已，它更是驅(qū)使寶潔深入了解消費者及進行其他企業(yè)行為的基本動力；它不只是方法論，而且是一種行事態(tài)度。寶潔公司前CEO約翰·白波先生對消費者至上這個問題發(fā)表了自己的看法，他說：“寶潔公司所有產(chǎn)品都要經(jīng)歷兩個關(guān)鍵考驗：一是消費者在店中購物之日，二是當消費者在家中實際使用之時。為經(jīng)受住這兩個考驗，寶潔怎能不千方百計加強與消費者之間的聯(lián)系？”

當然，寶潔首先選擇了相信消費者。消費者是有眼光且有分辨能力的，他們會仔細權(quán)衡產(chǎn)品的價值及成本,然后選擇提供真實價值的廠商。寶潔深信：顧客是最終決定誰是市場贏家的仲裁者，他們相信消費者的評價來自于其本身，因為消費者對品牌價值與品質(zhì)的認知，將決定寶潔的未來。曾經(jīng)有一位寶潔的品牌經(jīng)理，建議將佳潔士牙膏的開口加大，如此一來消費者將會很快用完牙膏。這是一

個糟糕的主意，而且根本就是欺騙！何況消費者又不是傻瓜，他知道該用多少牙膏。當然這個提議很快就被管理層給否決了。

同時寶潔決定讓顧客決定價值。價格并非決定價值的唯一要素，消費者對價值的敏感度，已由市場上無數(shù)成功的例子及少數(shù)失敗的例子得到驗證。有這樣一個價值方程式：價值=所認知的效益/價格。價格經(jīng)常主宰著上述的價值方程式，如果價格高于消費者所接受的價值時，消費者會拒絕購買。寶潔曾在首次推出拋棄式紙尿褲時，學(xué)到了寶貴的經(jīng)驗。價值方程式對幫寶適拋棄式紙尿褲的成功有著關(guān)鍵性的影響。寶潔推出品質(zhì)相對更佳的幫寶適，并采取了較高的訂價策略：一片10美分。從價值方程式來看，幫寶適所提供的效益是超過其價格差異的。幫寶適在伊利諾州進行市場測試，起初設(shè)定銷售目標為的總換尿褲量。然而，市場反應(yīng)冷淡，只達成的更換量。產(chǎn)品價值雖受肯定，但過高的價格卻使消費者望而卻步。

寶潔必須進一步降低成本，而唯一的方法是提供銷售目標，因此，生產(chǎn)效率渴望提高，廣告量必須適應(yīng)規(guī)模經(jīng)濟，進一步提高以供應(yīng)商的合作及談判空間。高銷售量將導(dǎo)致架上商品周轉(zhuǎn)率提高，也促使超市向?qū)殱嵾M貨。在那個時候，拋棄式紙尿褲只在藥房銷售，由于毛利率高，因此，要放并不在乎商品周轉(zhuǎn)率。然而超市的毛利較低，因此需要較高的商品周轉(zhuǎn)率。又經(jīng)過3次的市場測試，寶潔終于和消費者達成協(xié)議：如果每片的價格定位6美分，主婦們會經(jīng)常使用幫寶適。最后一次市場測試，產(chǎn)片使用率已超過原先設(shè)定的12倍之多，寶潔的市場占有率超過三分之一。

2、寶潔人的價值觀

寶潔承諾為現(xiàn)在和未來的世世代代提供優(yōu)質(zhì)超值的品牌產(chǎn)品和服務(wù)，美化世界各地消費者的生活。為此，他不僅讓自己的產(chǎn)品越來越出眾，而且用自己的責任感和慈愛之心去幫助需要幫助的人們，去改善他們的生活。在5·12地震后的第五天，佳潔士、歐樂-B就為災(zāi)區(qū)送去10萬支漱口水，真真切切關(guān)注著災(zāi)區(qū)人的健康。

“親近生活，美化生活”是寶潔的使命。為完成使命，寶潔不僅提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，更履行構(gòu)建和諧社會的責任。寶潔大中華區(qū)公益項目關(guān)注重點是青少年的基礎(chǔ)教育，寶潔希望小學(xué)項目是寶潔大中華區(qū)公益的旗艦項目。寶潔公司和中國青少年發(fā)展基金會從1996年開始合作至今，13年來，風雨同舟，互勉向前，共同為農(nóng)村貧困地區(qū)基礎(chǔ)教育事業(yè)添磚加瓦。

3、互相依靠、互相支持的生活方式

我們的各個業(yè)務(wù)組織、部門、品類和區(qū)域之間相互信任，緊密合作。我們對采用他人的建議及方法取得的成績感到自豪。我們與所有為實現(xiàn)公司宗旨作出貢獻的各方，包括客戶、供應(yīng)商、學(xué)校和政府，建立真誠友好的關(guān)系。

寶潔公司始終把人看作是公司最大的財富，在日益激烈的商業(yè)全球化、信息化和高速化的競爭時代，寶潔人的品質(zhì)，構(gòu)成了寶潔的文化和競爭優(yōu)勢，推動著寶潔不斷實現(xiàn)新的突破和創(chuàng)新。如寶潔公司中國區(qū)總裁潘納友在招聘致詞中說：“我們需要的人才，無論是男性或女性，都必須是聰明而又樂于奉獻的，自信而又積極主動，勤奮而又愿意不斷接受挑戰(zhàn)的人?！?/p>

寶潔把公司對人才素質(zhì)的要求歸結(jié)為八個方面：領(lǐng)導(dǎo)能力、誠實正直、能力發(fā)展、承擔風險、積極創(chuàng)新、解決問題、團結(jié)合作、專業(yè)技能。重視培養(yǎng)和發(fā)展人才，并把它視為未來事業(yè)成功的關(guān)鍵，寶潔的目標是盡快實現(xiàn)員工的本地化。并且在日益全球化的今天，我們不希望我們以狹窄、守舊、充滿民族色彩的眼光去看待、苛求包括寶潔在內(nèi)的任何一家跨國企業(yè)，但我們希望看到的是，在中國這樣一個法制、市場規(guī)則不斷健全的社會中，寶潔們都能夠認真對待自己的企業(yè)與產(chǎn)品，在企業(yè)運營之中體現(xiàn)出高度的社會責任感，既為發(fā)展謀求利潤的同時，也為所在的社會、國家、人民造就福祉。

寶潔公司的企業(yè)使命的施行使得寶潔公司的在人們心中樹立起良好的企業(yè)公民形象。

企業(yè)重視內(nèi)部建設(shè)案例范文第二篇論中小企業(yè)文化建設(shè)

08092324駱雅琨

摘要：

企業(yè)要生存發(fā)展就必須尋求更科學(xué)、更系統(tǒng)、更完整的管理體系。企業(yè)文化提供了必要的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和管理機制，當代企業(yè)要保持平穩(wěn)和持續(xù)發(fā)展，必須開發(fā)具有自己特色的企業(yè)文化。

目前，我國很多中小企業(yè)由于規(guī)模小、發(fā)展時間短，企業(yè)管理水平低，在企業(yè)的建設(shè)和發(fā)展問題上，更多注重的是利潤和效益，卻很少考慮企業(yè)的文化建設(shè)。加強中小企業(yè)文化建設(shè)是企業(yè)生存和發(fā)展的必然選擇，必須要遵循科學(xué)的原則，采取有效的措施來推進。關(guān)鍵詞：

企業(yè)文化中小企業(yè)現(xiàn)存問題建設(shè)原則建設(shè)措施

一、中小企業(yè)文化建設(shè)的重要性

企業(yè)文化是在一定的社會歷史條件下，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動中所創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色的精神財富和物質(zhì)形態(tài)，是一個企業(yè)獨特的信念和行為方式。它包括價值觀念、企業(yè)精神、文化觀念、道德規(guī)范、行為準則、歷史傳統(tǒng)、企業(yè)制度、文化環(huán)境、企業(yè)產(chǎn)品等。創(chuàng)建具有中小企業(yè)特色的企業(yè)文化，對于推進中小企業(yè)形成全新的動力機制，增強企業(yè)活力，提高員工素質(zhì)，全面提高市場競爭力，都具有重要的深遠的意義。

美國哈佛大學(xué)的約翰.科特教授和詹姆斯.赫斯克特教授11年的考察研究認為：重視企業(yè)文化的公司總收入平均增長，不重視企業(yè)文化的公司則僅達；重視企業(yè)文化的公司股票價格增長為，不重視企業(yè)文化的公司為74%；重視企業(yè)文化的公司凈收入增長為，不重視企業(yè)文化的公司僅為1%。

二、中小企業(yè)文化建設(shè)的現(xiàn)存問題

1、認識不足。據(jù)有關(guān)人員分析，現(xiàn)如今的中小型民營企業(yè)有70?還沒有真正形成市場觀念和顧客觀念，沒有認清企業(yè)文化的本質(zhì)。他們只是從口號上來理解，概念不明確。在我國中小型民營企業(yè)的聚集地溫州，有60％的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)沒有充分認識到企業(yè)文化的必要性。有些企業(yè)就是有專門的機構(gòu)，也是形同虛設(shè)。企業(yè)經(jīng)營者不介入、不重視，沒有把企業(yè)文化戰(zhàn)略編入企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的整體戰(zhàn)略中，企業(yè)經(jīng)營理念涉及企業(yè)使命、宗旨和目標等內(nèi)容的規(guī)定力度遠遠不夠。

2、缺乏特色。作為企業(yè)核心的價值觀念缺乏個性，形式化，雷同化現(xiàn)象嚴重。據(jù)有關(guān)資料表明，當前我國企業(yè)口號中，“團結(jié)”的使用率高達41%，“創(chuàng)新”與“開拓”的使用率也超過了20%，“進取”的使用率也達到了10%，市場在改變了，形勢也在改變，可這些口號卻沒有變化。

3、文化建設(shè)滯后。隨著市場經(jīng)濟的進一步完善和發(fā)展以及現(xiàn)代企業(yè)制度的建立,大部分中小企業(yè)的機制已經(jīng)轉(zhuǎn)換,如部分國有中小型民營企業(yè)已經(jīng)成功地轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)權(quán)明晰、責任明確、管理科學(xué)的現(xiàn)代企業(yè),成為自負盈虧、自我約束、自我發(fā)展的股份公司或有限公司。但是，相應(yīng)的文化建設(shè)遠遠沒有跟上來。

4、忽略企業(yè)文化戰(zhàn)略。中小型民營企業(yè)為忙于生計,不被殘酷的市場所淘汰,只能更多地考慮企業(yè)當前所處的位置和現(xiàn)狀,忙于追求自己的短期利益,而對于相對注重長遠利益的戰(zhàn)略無暇顧及。而且，他們認為文化戰(zhàn)略是大企業(yè)、大集團的事,中小企業(yè)沒有必要進行戰(zhàn)略方面的考慮。缺乏企業(yè)文化建設(shè)的戰(zhàn)略思考和決策是他們的通病。

5、家族式文化的弊病。據(jù)中國社會科學(xué)院社會學(xué)所，全國工商聯(lián)研究室共同組織的對21個省市自治區(qū)的250個市縣區(qū)的1947家中小民營企業(yè)進行的抽樣調(diào)查顯示，有近80％的企業(yè)是家族式或泛家族式企業(yè)。受企業(yè)主自身素質(zhì)的限制，家長制集權(quán)管理導(dǎo)致企業(yè)在發(fā)展中缺乏科學(xué)論證和民主決策，家族力量對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的壟斷，導(dǎo)致企業(yè)成為一個相對封閉的團體。

三、中小企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)遵循的基本原則

企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是企業(yè)生存和發(fā)展的不竭動力。中小企業(yè)文化建設(shè)關(guān)系到中小企業(yè)能否健康發(fā)展和不斷壯大，關(guān)系到能否順利度過可能的危機。中小企業(yè)文化建設(shè)不是一朝一夕的，它是一個持續(xù)發(fā)展培育的過程。加強企業(yè)文化建設(shè)，必須遵循下列原則：

1、人本化原則。人是生產(chǎn)要素中做活躍的因素，中小企業(yè)文化建設(shè)要堅持以人為本，尊重人、理解人、關(guān)心人、塑造人，重視員工素質(zhì)培養(yǎng)，促進員工全面發(fā)展，充分調(diào)動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，努力把員工培育成優(yōu)秀員工、有用之才。處理好企業(yè)發(fā)展與員工發(fā)展的關(guān)系，通過企業(yè)的發(fā)展?jié)M足員工的需求、改變員工的需求，激發(fā)每位員工的發(fā)展愿望和動力，實現(xiàn)每位員工的全面發(fā)展，最終實現(xiàn)員工、企業(yè)和社會的共同發(fā)展、和諧相處。

2、系統(tǒng)性原則。企業(yè)文化是一個復(fù)雜的系統(tǒng)，它包括企業(yè)價值觀念、企業(yè)精神、文化觀念、道德規(guī)范、行為準則、歷史傳統(tǒng)、企業(yè)制度、文化環(huán)境、企業(yè)產(chǎn)品等。價值觀念和企業(yè)精神是企業(yè)文化的核心，價值觀是企業(yè)及其員工的價值取向，即對事物的判斷標準。因為有了這一判斷標準，企業(yè)和員工才知道什么是最重要的，什么是最可貴的。價值觀是企業(yè)精神的前提，企業(yè)精神是價值觀的集中體現(xiàn)，是激勵企業(yè)員工奮發(fā)工作的動力源，也是凝聚企業(yè)員工團結(jié)奮斗的思想紐帶。企業(yè)的文化觀念、道德規(guī)范、行為準則、歷史傳統(tǒng)、企業(yè)制度、文化環(huán)境和企業(yè)產(chǎn)品是企業(yè)精神文化不可缺少的內(nèi)容，是企業(yè)精神文化真正產(chǎn)生實效的有效途徑。這八個子系統(tǒng)相互聯(lián)系、相互作用、相互轉(zhuǎn)化，共同構(gòu)成了企業(yè)文化這個復(fù)雜系統(tǒng)運行和發(fā)展的基本模式。所以，只有抓好這八個子系統(tǒng)方面的工作，以系統(tǒng)的思維方式和工作計劃處理好這八個子系統(tǒng)之間的關(guān)系，才能使企業(yè)具有蓬勃的活力。

3、戰(zhàn)略性原則。企業(yè)發(fā)展必須制定系統(tǒng)的企業(yè)戰(zhàn)略，在制定企業(yè)戰(zhàn)略的過程中，必須要確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略途徑。戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略路徑是否正確，取決于許多因素，其中非常重要的一個因素就是戰(zhàn)略制定者的文化理念和價值取向?？梢?，為企業(yè)提供文化理念和價值取向的企業(yè)文化建設(shè)與企業(yè)制定發(fā)展戰(zhàn)略密切相關(guān)，在一定意義上決定著企業(yè)戰(zhàn)略的成敗。企業(yè)文化建設(shè)必須要有戰(zhàn)略性思維，緊扣企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。

四、中小企業(yè)文化建設(shè)的措施

中小企業(yè)只有建設(shè)和發(fā)展具有時代特征和企業(yè)特色的企業(yè)文化，用先進的文化促進企業(yè)的發(fā)展，增強企業(yè)的核心競爭力，才能在市場競爭中立于不敗之地。搞好中小企業(yè)文化建設(shè)的措施和途徑主要：

1、中小企業(yè)文化建設(shè)必須要充分發(fā)揮管理者的表率作用。企業(yè)的管理者，特別是領(lǐng)導(dǎo)者對企業(yè)文化的形成與發(fā)展有著不可替代的示范效應(yīng)，提高管理者的素質(zhì)，對于形成企業(yè)文化非常重要。管理者的素質(zhì)好，威望高，才能帶出好的團隊。對中小企業(yè)而言，規(guī)模小，員工少，管理社會化水平比較低，在企業(yè)文化建設(shè)中，每一個管理者要身體力行，向員工言傳身教，作出企業(yè)文化理念、經(jīng)營思想和工作作風上的表率，從而激勵企業(yè)員工為實現(xiàn)自我價值和企業(yè)目標而不斷進取，進而在企業(yè)內(nèi)部形成一種共識、一種文化力、一種凝聚力，把職工和企業(yè)的追求緊緊聯(lián)系在一起，使每名職工產(chǎn)生歸屬感和榮譽感，從而更快更好地實現(xiàn)企業(yè)的各項經(jīng)營指標。

2、中小企業(yè)文化建設(shè)必須全力依靠員工的主體力量。企業(yè)文化建設(shè)的主要著眼點在于“人”，在于人與人、人與組織之間的協(xié)調(diào)等等。企業(yè)員工是企業(yè)文化的基本載體，是推動企業(yè)文化發(fā)展的主體力量。因此，在中小企業(yè)文化建設(shè)中要全心全意依靠全體員工，不斷提高員工的政治素質(zhì)和專業(yè)技能，注意調(diào)動員工的創(chuàng)造精神，使每個員工都有權(quán)利參與企業(yè)的決策、管理、經(jīng)營活動，這樣做有助于使全體員工認識到自己在企業(yè)中的重要性，有助于把企業(yè)目標轉(zhuǎn)化為員工的努力方向和自覺的行為取向，有助于激發(fā)員工的想象力、創(chuàng)造力和聰明才智，使員工產(chǎn)生歸屬感和自豪感，自覺與企業(yè)同呼吸、共命運，榮辱與共風險同擔，使企業(yè)的凝聚力大大增強。

3、中小企業(yè)文化建設(shè)必須要以提高企業(yè)經(jīng)濟效益為中心。任何企業(yè)都是以提高經(jīng)濟效益為中心的。中小企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)也是圍繞這個中心的。中小企業(yè)要通過企業(yè)文化建設(shè)，轉(zhuǎn)變員工的思想觀念，引導(dǎo)員工樹立正確的人生觀、價值觀和榮辱觀，充分調(diào)動員工的工作積極性，提高工作效率，使企業(yè)的產(chǎn)品和企業(yè)的服務(wù)滿足社會需求，在市場競爭中實現(xiàn)企業(yè)的自身價值，從而提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。

4、中小企業(yè)文化建設(shè)必須要以培育企業(yè)精神和經(jīng)營理念為核心。建設(shè)良好的企業(yè)文化，需要培養(yǎng)員工樹立正確的職業(yè)道德觀、價值觀，把企業(yè)的經(jīng)營之道轉(zhuǎn)化為全體員工的理

想追求、奮斗目標和精神動力以及自覺遵循的行為道德規(guī)范，增強企業(yè)的凝聚力和驅(qū)動力，推動企業(yè)健康發(fā)展。建立起自身特色的企業(yè)精神和經(jīng)營理念增強企業(yè)的凝聚力。

5、中小企業(yè)文化建設(shè)必須要以創(chuàng)新為動力。由于中小企業(yè)是處在一個不斷變化的環(huán)境中，企業(yè)不能固守一種固定文化表現(xiàn)形式，它既要保持其文化的本質(zhì)不變，又要不斷創(chuàng)新它的表現(xiàn)形式，增添新的文化內(nèi)容，中小企業(yè)在建設(shè)自己企業(yè)文化時，應(yīng)該根據(jù)實際情況的變化而進行不斷地去創(chuàng)新，把創(chuàng)新作為中小企業(yè)文化建設(shè)的永恒動力，全方位融入企業(yè)文化諸多要素和建設(shè)企業(yè)文化的全過程，最大限度的發(fā)揮企業(yè)文化的推動作用。

五、實例

中鋁山東企業(yè)在走過的55年輝煌歷程中，無一不在詮釋企業(yè)文化核心精髓——“老兵工精神”。老兵工精神是山鋁文化的靈魂體現(xiàn)，正是由于她的獨特魅力，引導(dǎo)全體員工凝聚為一體，形成自身獨特的企業(yè)艾化，老兵精神激勵幾代山鋁人發(fā)奮進取，克服各種困難，創(chuàng)造出一個又一個的輝煌。由此可以看出，以人為本企業(yè)文化建設(shè)在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中占有舉足輕重的作用。

六、結(jié)束語

總之，中小企業(yè)文化建設(shè)與企業(yè)的生存和發(fā)展息息攸關(guān)，是中小企業(yè)發(fā)展的永恒主題。只要我們每一個企業(yè)都能結(jié)合自身實際和特點，積極探索，大膽實踐，把建設(shè)優(yōu)秀的企業(yè)文化當作企業(yè)發(fā)展的一件大事來抓，就一定能促進企業(yè)長遠、高效、快速和全面發(fā)展。參考文獻：

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[2]李健.論企業(yè)文化建設(shè)的基本原則[J].云南民族大學(xué)學(xué)報（哲學(xué)社會科學(xué)版）.2005(03).

[3]張國萍.淺論市場經(jīng)濟條件下的企業(yè)文化建設(shè)[J].中小企業(yè)管理與科技..

[4]中國科學(xué)管理學(xué)術(shù)期刊

企業(yè)重視內(nèi)部建設(shè)案例范文第三篇案例分析：

1、文化就是力量

美國密歇根大學(xué)管理學(xué)院一位教授對通用電氣公司執(zhí)行總裁杰克?韋爾奇評價道：“20世紀有兩個偉大的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，一位是通用的斯隆，另一位則是韋爾奇。但兩個人比較起來，韋爾奇又略勝一籌。因為韋爾奇為21世紀的經(jīng)理人樹立了一個榜樣?！表f爾奇是在1981年坐上通用電氣第一把交椅，那時候他只有45歲，是通用歷史上最年輕的總裁。1998年，公司的市場價值從原來的120億美元，增值到2800億美元。韋爾奇的管理模式可用一個簡單的英文單詞力量(FORCE)來代表，F(xiàn)代表彈性（Flexible）;O代表條理（Organizational）;R指的是以“結(jié)果”掛帥（Result-Orientated）;C是溝通（Communication）;而E則代表教育（Education）。韋爾奇這套管理原則，印證了獨特的企業(yè)文化，巧妙地印證了“文化就是力量（FORCE）”的名言，不但為通用公司獲得了巨大的成績，也為管理界留下了新的文化模式。

問題：

一、請用所學(xué)的企業(yè)文化理論分析韋爾奇的“FORCE”文化模式文化就是力量，企業(yè)的文化力是現(xiàn)代經(jīng)濟發(fā)展的核心競爭力，誰擁有文化優(yōu)勢，誰就擁有競爭優(yōu)勢、效益優(yōu)勢和發(fā)展優(yōu)勢.企業(yè)文化力整合企業(yè)的資源優(yōu)勢，形成企業(yè)的競爭力；企業(yè)文化力塑造企業(yè)的品牌，凸現(xiàn)企業(yè)的競爭力；)企業(yè)文化力培育企業(yè)的學(xué)習力，保持企業(yè)的競爭力。韋爾奇的force文化模式的具體內(nèi)容：

（1）彈性。彈性在管理中表現(xiàn)為管理決策和管理行為科學(xué)、合理的靈活性。盡管韋爾奇總給人們一種“鐵血宰相”的印象,但他并不一意孤行。相反,韋爾奇的經(jīng)營理念常常會因主客觀環(huán)境改變而改變,并借此使他的管理策略和管理行為更科學(xué)、更合理。韋爾奇管理模式中的“彈性”還表現(xiàn)為他善于見賢思齊、取長補短,“不惜以今日之我,挑戰(zhàn)昨日之我”,不斷完善和強化自己的人格魅力。

（2）條理。管理中的條理表現(xiàn)為管理者按照科學(xué)的規(guī)律和客觀依據(jù)對管理行為作出合理和切實可行的計劃,并嚴格按計劃實施。韋爾奇以公司的經(jīng)營和發(fā)展為出發(fā)點,對公司經(jīng)營計劃的醞釀與制定、經(jīng)營進度的檢查、對經(jīng)理人的評估、計劃的階段性檢查、公司預(yù)算、年度考核等都有詳細的安排,每月都有固定的工作會議,且已形成了規(guī)律。

（3）結(jié)果導(dǎo)向。當年他新官上任三把火,公開宣稱凡是不能在市場維持前兩名的企業(yè),都會面臨被賣或被裁撤的命運。以至于他手下的很多員工都感到無論在生產(chǎn)上打破多少紀錄,韋爾奇總嫌不夠。然而,韋爾奇不只是對員工進行近似苛刻的要求,在運用結(jié)果導(dǎo)向進行嚴格要求的同時,還時時體現(xiàn)出對下級的關(guān)懷,1

這充分體現(xiàn)在他與下級的溝通技巧方面。

（4）溝通。韋爾奇在事業(yè)上的成功與他在企業(yè)內(nèi)部建立了一種非正式溝通的企業(yè)文化是分不開的。首先,他與下級建立了一種和諧平等的人與人之間的關(guān)系,使得下級員工不是因為某種權(quán)威而不得不工作,而是心甘情愿地“為朋友兩肋插刀”。韋爾奇不像我國某些企業(yè)的管理者那樣,希望或要求下屬稱呼自己“總經(jīng)理”或“董事長”,而是要求公司上下直呼其名“杰克”。其次,充分發(fā)揮了給下級寫便條和親自打電話的特殊功效。有時,他的下屬往往會為突然接到韋爾奇親手寫的便條或親自打來的電話而感動不已。第三,注重與不同層次的員工進行面對面的接觸。韋爾奇憑外貌就能叫出公司上層至少1000人的名字,知道他們負什么責任。韋爾奇還比大多數(shù)人更懂得“突然”一詞的價值。他每周都突然視察工廠和辦公室,或匆匆安排與比他低好幾級的經(jīng)理共進午餐。他認為,高層管理者不能從主觀上迫使事情發(fā)生,也不能簡單地只同處于公司最上層的幾百人進行交流,然后就指望著發(fā)生變化,而要依靠全體員工。韋爾奇對員工的關(guān)懷,已從主管和下屬的關(guān)系,升華為人與人之間平等深厚的友誼。這種非正式的溝通,是最好的溝通。

（5）教育培訓(xùn)。韋爾奇深知人力資源對企業(yè)發(fā)展的重要性,為此,他特別注重公司全體員工的在職教育培訓(xùn)工作。韋爾奇上任后首先完善了公司位于哈得遜河畔的培訓(xùn)中心的職能。他本人以去中心授課和與學(xué)員閑聊為樂事,而員工也以能赴訓(xùn)練中心鍍金為鯉魚躍龍門的機會。他將一生中的大部分時間花費在與人有關(guān)的問題上。他認為,他一生中最大的成就莫過于培育人才。其次,精選培訓(xùn)內(nèi)容,將訓(xùn)練中心的課程和公司長短期策略密切配合。第三,加大培訓(xùn)投入。通用電氣公司每年花在訓(xùn)練及領(lǐng)導(dǎo)人培養(yǎng)方面的錢,超過8億美元,約為它的研究與開發(fā)費用的一半。韋爾奇在談到通用電氣公司時不無感慨地說:“這是一家由眾多杰出人物管理的公司。我最大的功勞莫過于物色這些杰出人物,他們比大多數(shù)公司的總裁要來得精明。他們非常杰出,似乎是在這里成長起來的?！苯裉烀绹芏啻蠊镜母邔又鞴芏紒碜运呐嘤?xùn)中心。

（1）從管理模式的實施主體看,上述五個要素的實施主體都是管理者,即管理者對企業(yè)的興衰起著決定性作用。從管理模式的實施客體看,其實施客體主要是人和物,是對企業(yè)的全面管理。從管理模式的實施條件看,管理者對管理工作的熱愛和對企業(yè)情況的全面了解是實施高效管理的前提。從管理模式的實施宗旨看,韋爾奇旨在通過不斷豐富自己的管理策略和充分利用公司的人力資源達到公司效益的提高。因此,韋爾奇的管理模式是在充分發(fā)揮公司全體員工的主動性、積極性和創(chuàng)造性的基礎(chǔ)上,對公司實施多層次、全方位管理,進而全面提高公司效益的模式,是在借鑒和發(fā)揚日本企業(yè)全面質(zhì)量管理模式優(yōu)點(即重視過程管理)2

的同時,又不斷豐富和發(fā)展這一模式,看到了人的因素在企業(yè)發(fā)展中的作用,重視結(jié)果導(dǎo)向的充滿生命和活力的模式。

（2）尊重知識、尊重人才、群策群力的“GE文化”。企業(yè)文化作為企業(yè)生存發(fā)展的靈魂和統(tǒng)帥的重要地位,是不可或缺和不可替代的。重塑企業(yè)文化,營造一個民主、寬松、和諧的工作氛圍,一直是韋爾奇的不懈追求。韋爾奇的信念是每個人都有無限潛力可挖。他認為“從人類精神中流露出來的創(chuàng)造力是永無止境的,而我們要做的只是挖掘那些智慧井?！?/p>

（3）這種管理溝通方式上運用深潛思想的一種創(chuàng)新,和員工一起開動腦筋,采用頭腦風暴的方式集思廣益,謀劃企業(yè)的長遠發(fā)展。

以人為本，強化了企業(yè)的執(zhí)行力；感動為魂，打造了企業(yè)的凝聚力；多元兼容，提升了企業(yè)的競爭力；與時俱進，激發(fā)了企業(yè)的創(chuàng)造力。

2、僅靠“CIS”不夠

生于20世紀70年代的人們應(yīng)該都還記得太陽神口服液氣勢如虹的廣告，隨著《當太陽升起的時候》廣告在中央電視臺及其它媒體上廣為播放，一個中國企業(yè)的新星-----太陽神冉冉升起。1988年，制藥工程師懷漢新辭去公職，籌集5萬元辦了一個小工廠，名字非常響亮：太陽神。誰也不曾料到，在隨后的5年里，這3個字成了婦孺皆知的品牌，而懷漢新也創(chuàng)造了中國保健行業(yè)一段前無古人的傳奇。

懷漢新的太陽神有很多“第一”和“之最”，它的出現(xiàn)標志著保健品在中國市場成為一個獨立的產(chǎn)業(yè)，實施了中國“CI第一案?！?/p>

廣東“太陽神”保健飲料，原名生物健，經(jīng)廣東“新境界廣告公司”CI設(shè)計后，一個全新的太陽神CI識別系統(tǒng)出來了：用象征太陽的紅色圓形與太陽神（APOLLO）首寫字母Ａ的黑色三角構(gòu)成，命名太陽神。并將廠名＼商品名，商標全部統(tǒng)一。用單純的圓與三角構(gòu)成既對比又和諧的形態(tài)，來表達企業(yè)向上升騰的意境，同時體現(xiàn)“人為中心的企業(yè)經(jīng)營理念。之后，太陽神集團從集團名稱開始，一步一步導(dǎo)入并完善著它的形象戰(zhàn)略，提出了：“關(guān)懷人的一生，愛護人的一生”的企業(yè)理念，定出了企業(yè)內(nèi)部的1000多條規(guī)定禮儀和各種專業(yè)操作程序，有了較為完善的視覺識別、行為識別和理念識別系統(tǒng)，并增加了聽覺識別系統(tǒng)，具有了企業(yè)自己的形象歌、升旗曲等各種音樂。

盡管太陽神成功的CIS戰(zhàn)略曾創(chuàng)造出奇跡。但其后來的經(jīng)營業(yè)績也告訴我們，一個企業(yè)如果光有形象力，而沒有相應(yīng)水平的產(chǎn)品力、渠道力、創(chuàng)新力等配合，是難以成為一個優(yōu)秀的企業(yè)的。

問題：結(jié)合本案談?wù)勅绾握_審視企業(yè)的形象策劃以及CIS戰(zhàn)略？

企業(yè)形象是指人們通過企業(yè)的各種標志，如產(chǎn)品特點、行銷策略、人員風格3

等建立起來的對企業(yè)的總體印象。良好的企業(yè)形象具有可傳達公司的文化、統(tǒng)一的形象和優(yōu)美的標志，精簡了信息量，使公眾能從簡單的信息中快速的與企業(yè)和企業(yè)的產(chǎn)品相關(guān)聯(lián)，增加知名度。

CIS策劃理論，對企業(yè)品牌的建立與管理提供了一個可運用的、行之有效的系統(tǒng)理論與方法，把品牌建立與管理的思路從錯綜復(fù)雜的環(huán)境而產(chǎn)生的混沌思維提升到脈絡(luò)清晰、易于實施、目標明確的軌道上來。它通過環(huán)境分析、戰(zhàn)略定位、營銷策略分析、標準的全方位統(tǒng)一展現(xiàn)等方法，在最大限度考慮了公司各種限制條件情況下，為公司的品牌戰(zhàn)略作出相對準確的重新戰(zhàn)略定位、架構(gòu)及流程改造，以及相應(yīng)的戰(zhàn)術(shù)支撐，建立制度保障體系。CIS雖不是品牌建設(shè)與管理的全部方法和思維，但它運用系統(tǒng)的策略，成為企業(yè)品牌建設(shè)重要的參考理論之一。

1、CIS策劃的重要性

系統(tǒng)構(gòu)成的企業(yè)形象是企業(yè)重要的無形資產(chǎn)。企業(yè)形象為一種無形資產(chǎn)在市場經(jīng)濟高度發(fā)展的今天,越來越成為企業(yè)家克敵制勝的武器。一個商標、一個專利都可能成為巨額資產(chǎn),所以,現(xiàn)在世界著名的大企業(yè)無不靠優(yōu)越的無形資產(chǎn)來裝備自己,靠它去占領(lǐng)市場取得巨大利潤。

2.樹立企業(yè)形象,能夠增強企業(yè)在市場中的競爭能力?，F(xiàn)代市場經(jīng)濟打破了/酒香不怕巷子深0的老觀念,企業(yè)形象塑造和宣傳日益成為企業(yè)競爭的重要手段。

系統(tǒng)是企業(yè)效益之源。企業(yè)效益最終來源于消費者,來源于消費者對企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)進行認可與選擇,所以企業(yè)要建立為顧客服務(wù),使顧客滿意的系統(tǒng)。

系統(tǒng)有助于開發(fā)人才資源。企業(yè)的競爭說到底是人才的競爭,良好的企業(yè)形象說明企業(yè)重視人的全面需要和個性發(fā)展,說明企業(yè)中的人際關(guān)系融洽,員工生產(chǎn)積極性高,從而吸引更多的管理人才和技術(shù)人才加盟,實現(xiàn)人才資源的優(yōu)化配置,最大限度地增值資產(chǎn)。

5.導(dǎo)入CIS是企業(yè)國際化經(jīng)營的有力武器。隨著國際市場全球化趨勢的不斷深入,我國企業(yè)又將面臨世界級競爭對手的強有力的挑戰(zhàn),這就是要求企業(yè)不但要從產(chǎn)品、技術(shù)上加以改進,要塑造鮮明的企業(yè)形象,提高企業(yè)知名度。人們已經(jīng)認識到:今日的企業(yè)競爭,已不是單純的產(chǎn)品價值、產(chǎn)品質(zhì)量的競爭,而是已變成了企業(yè)整體實力的競爭,變成了綜合競爭即企業(yè)形象的競爭。

三、塑造企業(yè)形象要走出認識上的誤區(qū)

1.對CIS缺乏理性認識?，F(xiàn)在有的企業(yè)對CIS缺乏正確的認識,認為把錢投向這里會導(dǎo)致浪費。還有的認為導(dǎo)入CIS的效益在短期內(nèi)難以直接體現(xiàn)出來,不如搞產(chǎn)品促銷來得快。于是這些企業(yè)對添置儀器設(shè)備等硬件舍得花錢,而對具有高附4

加價值的CIS戰(zhàn)略投資卻十分吝惜。

2.重形式不重實質(zhì)。一些企業(yè)在導(dǎo)入CIS時,只重視視覺識別,忽視行為和理念,把企業(yè)形象局限在陜隘的框架中,因此導(dǎo)入CIS僅僅是更換企業(yè)標識、企業(yè)外觀、統(tǒng)一信封、服務(wù)等,而企業(yè)內(nèi)部的軟件卻沒有根本改善。這樣導(dǎo)入CIS,不但收效甚微,不能引起共鳴,反而違背了CIS導(dǎo)入的初衷。

總而言之,CIS戰(zhàn)略是一種實踐性很強的社會經(jīng)濟策略。因此,企業(yè)要根據(jù)CIS策略的實際需要,靈活運用CIS戰(zhàn)略技巧,并在運行之中注重自身素質(zhì)的提高,只有這樣,才能有效地搞好CIS策劃活動。

3、先給誰換

走進任何一家南方李錦記的分公司，都會發(fā)現(xiàn)，所有員工桌面上的電腦顯示器全是液晶的，因為液晶顯示器沒有輻射，不傷眼睛，還能節(jié)省辦公空間，提高工作效率。所以公司在2003年決定，把原來的普通顯示器全部換成液晶產(chǎn)品。由于當時液晶產(chǎn)品還沒有大規(guī)模上市，需要逐步買來更換。那么，先給誰換呢？是老總、總公司員工、還是一線人員？

按照一般企業(yè)習慣，從上到下的順序是“老板、管理層、員工、顧客”。但是，南方李錦記認為：優(yōu)質(zhì)的顧客來自優(yōu)秀的員工，一切銷售目標都是靠前線銷售隊伍完成的。南方李錦記的企業(yè)意識形態(tài)是一般習慣的翻轉(zhuǎn)，是“顧客、員工、管理層、老板”。所以，第一批液晶顯示器給了業(yè)務(wù)部輸單組，這些最一線的同事需要一天到晚對著電腦工作，還經(jīng)常加班加點；第二批更換顯示器的是各地分公司，它們直接面對市場、消費者和業(yè)務(wù)伙伴；第三批換的才是總公司其它各部門的員工。

問題：用你學(xué)習過的企業(yè)文化基本理論分析南方李錦記的做法反映出什么樣的企業(yè)價值理念？

1、說明南方李錦記的企業(yè)行為是由其價值觀決定的，企業(yè)家價值觀是形成企業(yè)價值觀的重要基礎(chǔ)，是企業(yè)價值觀的人格化代表。企業(yè)價值觀是企業(yè)文化的核心和靈魂，它雖不像企業(yè)的管理制度那樣直接和“硬性”，但在企業(yè)的經(jīng)營管理活動中，發(fā)揮著無窮、有力的作用，對內(nèi)可激勵員工、凝聚合力，對外有助于樹立良好的企業(yè)形象，提高企業(yè)核心競爭力。企業(yè)價值觀決定著企業(yè)的行為規(guī)范和評價標準。無論締造企業(yè)文化還是變革企業(yè)文化，企業(yè)家應(yīng)該是成功經(jīng)營理念和企業(yè)價值觀的原創(chuàng)者，在其企業(yè)成長歷程中形成所有員工共同認可、共同遵守的價值體系，以價值觀為基礎(chǔ)的有效領(lǐng)導(dǎo)促進企業(yè)發(fā)展。

2、南方李錦記的企業(yè)價值理念是“以人為本”，所謂“以人為本”的企業(yè)文化,其核心之點即通常所說的尊重人、愛護人、理解人、關(guān)心人,把企業(yè)經(jīng)營管理的全部工作和整個過程都納入以人為中心的軌道上來,始終堅持人是企業(yè)的主體和5

財富的主人翁地位。其意義有：

1、尊重企業(yè)員工的主人翁地位。主人翁責任感是激發(fā)廣大企業(yè)員工建設(shè)企業(yè)的根本動力源泉。主人翁責任感的激發(fā)，關(guān)鍵是必須尊重和保證企業(yè)員工的主人翁地位。有了這種主人翁地位，再給以保證主人翁地位的權(quán)力，才能使他們樹立起主人翁的態(tài)度，增強主人翁責任感，才能使員工苦干、實干，為企業(yè)多貢獻。

2、管理必須體現(xiàn)人的全面發(fā)展的要求。企業(yè)的主體是人，人的素質(zhì)好壞，決定著企業(yè)形象的好壞，沒有高素質(zhì)的企業(yè)員工就不會有高水平的企業(yè)文化。因此，以人為本的企業(yè)文化特點是重視提高企業(yè)員工的思想道德素質(zhì)和科學(xué)文化素質(zhì)，有助于人的理性發(fā)展，有助于人的全部潛能的發(fā)揮。

3、企業(yè)的管理體現(xiàn)人文關(guān)懷。建設(shè)好企業(yè)文化，必須完善企業(yè)的各項規(guī)章制度，以制度來規(guī)范員工的言行，但這些規(guī)章制度的制訂應(yīng)該依靠企業(yè)廣大的員工群眾、充分聽取群眾的呼聲。在尊重人、關(guān)心人、理解人、信

任人的基礎(chǔ)上，承認人們的各種合理的要求，體現(xiàn)以人為本的人文關(guān)懷?？傊鹬貑T工的主人翁地位，才能使員工在企業(yè)文化建設(shè)過程中產(chǎn)生一種心理上的主體意識，發(fā)揮出自己的主觀能動性，形成企業(yè)的向心力、凝聚力，使員工對企業(yè)的發(fā)展有高度負責的精神，從而使企業(yè)興旺發(fā)達。

4、蝴蝶效應(yīng)

蝴蝶效應(yīng)是混沌理論中的一個術(shù)語，是根據(jù)一種奇異吸引子的蝴蝶形狀命名的。它是20世紀70年代由美國一名叫愛德華·洛倫茲的氣象學(xué)家在建立地球大氣計算機模型時發(fā)現(xiàn)的。這個空氣流蝴蝶狀計算機模型，反映了處在這一系統(tǒng)狀況的演進軌跡有著高度的敏感型：蝴蝶翅膀細微顫動可能引擎整個系統(tǒng)的變化。1979年12月29日，愛德華·洛倫茲在美國華勝頓的美國科學(xué)促進會主辦的一次講演中說：可以預(yù)言，一個蝴蝶在巴西煽動翅膀，可以在德克薩斯州引起龍卷風。

初始條件十分微小的變化經(jīng)過不斷放大，對未來狀態(tài)會造成極其巨大的差別。我們可以用西方流傳的一首民謠對此作形象的說明。這首民謠說：折了一匹戰(zhàn)馬，傷了一位騎士；傷了一位騎士，輸了一場戰(zhàn)斗；輸了一場戰(zhàn)斗，亡了一個帝國。馬蹄鐵上一個釘子是否會丟失，本是初始條件十分微小的變化，但其長期效應(yīng)卻是一個帝國或存或亡這樣根本性的差別。

問題：請用企業(yè)文化建設(shè)理論企業(yè)管理中細節(jié)對全局影響的重要性。

蝴蝶效應(yīng)的本質(zhì)是:細節(jié)不容忽視，任何一個微小的事物,都可能引起一場巨大的變化；一點點細微的失誤，都有可能帶來巨大的損失。

由此我們可以聯(lián)想到，現(xiàn)代企業(yè)就是一個分工精細、結(jié)構(gòu)復(fù)雜的系統(tǒng)，其運營過程往往由諸多細節(jié)構(gòu)成，這些細節(jié)之間環(huán)環(huán)相扣，每一個細節(jié)都有它特殊的功能，任何一個細節(jié)小小的失誤，經(jīng)過企業(yè)系統(tǒng)的運營，都可能會像“蝴蝶效應(yīng)”6

那樣產(chǎn)生意想不到的巨大差異。如今，市場競爭日益激烈，環(huán)境的變化越來越快，社會分工越來越細，專業(yè)化程度越來越高，行業(yè)中企業(yè)與企業(yè)之間的競爭在產(chǎn)品、技術(shù)、成本、設(shè)備、工藝等方面的同質(zhì)化越來越強，差異性也越來越小。如果將企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中（如產(chǎn)品、管理和服務(wù)等方面）微小的細節(jié)差異放大到整個市場上，也許會產(chǎn)生很大的差別。所以，從某種層面上講，市場競爭越來越表現(xiàn)為細節(jié)上的競爭。加強企業(yè)的細節(jié)管理,對于增強企業(yè)的市場競爭力具有十分重要的現(xiàn)實意義。

老子云：“天下難事，必做于易；天下大事，必做于細”。偉大領(lǐng)袖xxx也有句名言：“世界上怕就怕認真二字”，說的就是對細節(jié)的重視和認真執(zhí)行，如果能做到這一點，世界上就沒有什么可怕的事情了。我們正處于一個“細節(jié)決定成敗”的時代，細節(jié)是企業(yè)的生命。任何一個企業(yè)要想在市場上立足和發(fā)展，都必須從細節(jié)管理做起，夯實自身的基礎(chǔ)管理能力，在企業(yè)運營的每一個具體細節(jié)上認真負責、精益求精。從盲目追求大轉(zhuǎn)為苦練基本功，做足細節(jié)功夫才有足夠的底氣與功力去打拼，贏得成功。無論是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)還是普通員工，都要在觀念上高度重視細節(jié)問題，并努力踐行。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)以身作則，勿以事小而不為，為員工樹立一個好榜樣，并努力推動相關(guān)管理制度和機制的建立與完善，實現(xiàn)企業(yè)細節(jié)管理的制度化，營造一個崇尚細節(jié)的良好氛圍；而作為一名普通員工，認真做事只是把事情做對，只有用心做事才能把事情做好。要樹立高度的責任意識和精品意識，關(guān)心本職工作中的每一個細節(jié)問題，防微杜漸，努力把工作做細、做精。也許正如海爾集團總裁張瑞敏所說的“把每一件簡單的事做好就是不簡單，把每一件平凡的事做好就是不平凡?！?/p>

5、“逝去的春天”

2005年，在全球品牌下降最多的前五名企業(yè)中，柯達排在第一位。盡管它在世界品牌中排名第53位，但下降速度卻很快。2003年柯達的品牌價值是78億美元，但到2004年只剩了52億美元，下降了33%?？逻_早期建立的優(yōu)勢正在喪失。面對已經(jīng)取的霸主地位的佳能、索尼等日本品牌，柯達危機重重。

在大多數(shù)消費者眼里，柯達的品牌形象已經(jīng)和膠卷劃上等號，超過95%的消費者最認可的是柯達在色彩和影像上的優(yōu)勢，而這種認識都來自于柯達膠卷和柯達沖印店，幾乎沒有消費者將柯達聯(lián)想到數(shù)碼相機。

從200年起，數(shù)碼技術(shù)已經(jīng)慢慢地取代里傳統(tǒng)的膠卷技術(shù)，成為影像的主流技術(shù)，并帶動了全球數(shù)碼相機市場的連續(xù)高速增長。在這個高速增長期，柯達卻沒有合適的產(chǎn)品滿足市場的需求。直到2003年9月，柯達才宣布轉(zhuǎn)向數(shù)碼領(lǐng)域。但隨著商業(yè)競爭日益激烈，日本佳能和索尼憑借迅速的反應(yīng)和技術(shù)的優(yōu)勢7

后來居上，在數(shù)碼領(lǐng)域一直搶在前面，并以矯健的身手殺入重圍，成為這一階段的最大贏家，導(dǎo)致柯達數(shù)碼相機一下跌入低谷。

問題：從企業(yè)文化的基本原理尋找柯達“逝去的春天”的教訓(xùn)。

首先，要與時俱進。時代的車輪不會等待任何人，如果不大踏步地跟上她的腳步，就注定會被無情地拋在身后。柯達手握1100項專利技術(shù)，又是行業(yè)領(lǐng)先，有膠片和數(shù)碼相機發(fā)明權(quán)，這種天量無形資產(chǎn)任何企業(yè)罕有?？逻_老本雄厚，當攝影技術(shù)從“膠卷時代”大踏步進入“數(shù)字時代”之時，自戀于昔日輝煌，不與時俱進，而對手卻已經(jīng)開始狂奔，被后進者擠出舞臺不足為奇。

其次，市場反應(yīng)要靈敏。企業(yè)是吃市場飯的，反應(yīng)遲鈍，必定自砸飯碗?？逻_統(tǒng)治膠片行業(yè)太久，膠片的利潤雄厚，令柯達戀戀不舍。當市場從膠片向數(shù)碼轉(zhuǎn)型已成世界趨勢，柯達卻仍做膠片擴產(chǎn)夢，結(jié)果可想而知。

再次，是要堅持創(chuàng)新。革故鼎新是一切事物的生命源泉。停滯就意味著死亡?？逻_高層自恃在化學(xué)、光學(xué)和膠片方面有絕對優(yōu)勢，發(fā)明“傻瓜”、數(shù)碼相機后少有創(chuàng)新欲望，研發(fā)投入稀少，新品開發(fā)缺乏動力——拒絕創(chuàng)新的結(jié)果要了柯達的命。

然創(chuàng)新固然重要，但如果不能將創(chuàng)新的技術(shù)轉(zhuǎn)化為可持續(xù)的商業(yè)模式，也很難在激烈的競爭中存活。柯達擁有一系列高價值的數(shù)字技術(shù)專利，在2008年到2011年間，柯達靠出售部分專利許可權(quán)和打?qū)＠偎臼杖?9億美元，是個十足的專利巨人。但盡管他是數(shù)碼相機技術(shù)的鼻祖，并在過去的十年間陸續(xù)推出了一些創(chuàng)新數(shù)字技術(shù)產(chǎn)品，但卻始終沒有尋找到新的盈利增長點。

最后，所謂“相關(guān)產(chǎn)業(yè)”并非真的那么“相關(guān)”，可以輕而易舉地觸類旁通，而貿(mào)然進入一個全新的領(lǐng)域在更多時候不是個好主意。上世紀80年代，為彌補膠卷業(yè)務(wù)的迅速萎縮，柯達擴張進入了化工、浴室清潔用品以及醫(yī)療檢驗設(shè)備等多個領(lǐng)域，結(jié)果卻證明完全是在燒錢。而即便是柯達目前所極力推崇的數(shù)碼業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，也面臨內(nèi)憂外患。內(nèi)部缺乏核心技術(shù)，外部面臨激烈競爭，富士、索尼、惠普、佳能、愛普生等國際大公司在數(shù)字相機、可拍照手機、數(shù)字沖印、數(shù)字打印機等各個細分市場均對柯達構(gòu)成致命威脅。

企業(yè)重視內(nèi)部建設(shè)案例范文第四篇企業(yè)文化案例精選精析

工管1001班方亞南10414100134

一、海爾企業(yè)文化具有什么樣的特點？

答：1海爾企業(yè)文化的核心是創(chuàng)新

2企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的關(guān)注和重視

3全員的普遍參與和認同

4繼承中華民族優(yōu)秀的傳統(tǒng)文化

5借鑒西方文化的管理經(jīng)驗

6組織是保障

7一切以經(jīng)濟建設(shè)為中心

8企業(yè)文化與時俱進，不同時期做法有異

二、海爾企業(yè)文化的中國特色體現(xiàn)在哪些方面？

答：1堅持“敬業(yè)報國，追求卓越”的企業(yè)價值目標

2遵循“真誠到永遠”的社會服務(wù)宗旨

3發(fā)揚“海納百川”的精神，廣泛吸收各種人才和現(xiàn)代現(xiàn)金管理理念4以中華民族的傳統(tǒng)思維智慧為根基

5營造積極向上的人文氣氛

6遵循“知行合一，行之惟難”的思維定式

三、簡述企業(yè)文化是怎樣提升企業(yè)競爭力的？

答：企業(yè)文化具有凝聚功能、導(dǎo)向功能、激勵功能、協(xié)調(diào)功能、約束功能、維系功能、教化功能、優(yōu)化功能、輻射功能。企業(yè)文化不只是管理理念和方式,企業(yè)文化的內(nèi)涵、企業(yè)文化的建設(shè)和創(chuàng)新已經(jīng)滲透到了企業(yè)組織、企業(yè)行為、企業(yè)產(chǎn)品及其對社會發(fā)生影響的各個領(lǐng)域。從一定意義上講,不同的企業(yè)文化,使企業(yè)對經(jīng)濟環(huán)境的變化有不同的認識、理解和不同的反應(yīng),使企業(yè)對自身的使命、目標和社會責任有不同的定位,使企業(yè)形成了不同的組織結(jié)構(gòu);不同企業(yè)文化,使企業(yè)形成了不同的管理哲學(xué)、管理理論和管理方法以及管理模式;不同的企業(yè)文化,使企業(yè)形成不同的行為方式。企業(yè)文化的不同使企業(yè)形成不同的戰(zhàn)略思想和戰(zhàn)略模式,形成不同的企業(yè)形象、企業(yè)品牌和服務(wù)等。所有這些,使企業(yè)具有不同的競爭力。所以,企業(yè)文化建設(shè)和創(chuàng)新是提高企業(yè)競爭力的重要方面和具有關(guān)鍵意義的手段。因此,我們的企業(yè)要想擁有核心競爭力,取得長遠的經(jīng)濟效益和社會效益,在競爭中取得優(yōu)勢和成功,就要培育優(yōu)秀的企業(yè)文化。因為企業(yè)文化的培育,就是培育企業(yè)的核心競爭力

企業(yè)重視內(nèi)部建設(shè)案例范文第五篇11個中小企業(yè)文化建設(shè)的成功案例

案例1：卓望的成功源于創(chuàng)立初期就開始重視企業(yè)文化建設(shè)卓望科技CEO謝峰認為，卓望科技的成功之處就在于它從創(chuàng)立初期就十分重視企業(yè)文化建設(shè)。從卓望科技三年來走過的路來看，從當初成立時的一個人發(fā)展到如今的三百多人，卓望科技建立了一支快速響應(yīng)客戶的技術(shù)支持隊伍，開發(fā)能力不斷增強，管理結(jié)構(gòu)初具規(guī)模。在此中間他們時時刻刻到處可以體會到員工的工作激情和創(chuàng)業(yè)動力，以及對理想的孜孜不倦的追求。這使他們能在這個競爭異常激烈的行業(yè)生存下