EVA績效考核研討會模板

EVA績效考評研討會紀(jì)要1（有刪節(jié)）……（自我介紹）阿：相關(guān)績效考評打分人情分問題，將績效和薪金掛鉤，最近績效考評發(fā)覺：沒有上、下關(guān)系，沒有監(jiān)督，出現(xiàn)很高分?jǐn)?shù)，但相關(guān)系主管給打分?jǐn)?shù)就比較低。b：一是量化崗位，二是市場鏈，還有一個關(guān)鍵見解就是轉(zhuǎn)移價格，舉個例子來說，人力資源部培訓(xùn)問題，培訓(xùn)全部有一個成本問題，人力資源部給銷售部做培訓(xùn)花了5000元錢，銷售部認(rèn)可了，那成本就轉(zhuǎn)多到銷售部。但外部培訓(xùn)機(jī)構(gòu)提供好部分培訓(xùn)卻只花了元錢，那銷售部肯定會有意見，那么我們能夠采取外包方法，讓培訓(xùn)機(jī)構(gòu)來做。阿：績效考評和薪金掛鉤以后，人情分很重；而績效不和薪金掛鉤，反而能真實顯現(xiàn)出部分優(yōu)異或工作不太好職員。b：以EVA為中心，找出能夠給企業(yè)帶來增值部分，比如說銷售部，以好產(chǎn)品滿足市場需求，企業(yè)需要有一個龐大機(jī)構(gòu)為她產(chǎn)品提供服務(wù)，產(chǎn)生增加值；而荷花池一個服裝店，卻不需要有些人力資源部為她提供服務(wù)，為何，因為，她看準(zhǔn)一個產(chǎn)品直接叫裁縫店做，然后到市場銷售了，就能夠產(chǎn)生增加值。c：崗位自己設(shè)置，自己對工作提出要求，然后歸口到行政部門再確定，再較正，然后形成文本，然后能過這些來考評，這么，人情分就到不了那個上面去了，是C，怎么能打A呢，這是她（）問題回復(fù)。但接下來工作就極難做了。比如說，一個軟件開發(fā)企業(yè)，有系統(tǒng)分析人員、有開發(fā)人員、有測試人員；一個系統(tǒng)分析員，有很多檔次，一個測試人員有很多檔次，面對不一樣項目，面對不一樣用戶，別不說，拿時間來說，怎樣來界定一個開發(fā)人員加班，非加班，正常上班問題，怎樣給A、B、C、D，這個就是極難處理。b：著重看怎么應(yīng)用，指標(biāo)設(shè)置，有一部分指標(biāo)適合行為錨定，能夠細(xì)分，比如說這個是質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，這個是工作技巧，能夠用等級把它定下來；而有些就不好定，這里提倡一個逐步實施過程，分步實施，先掛指標(biāo)，然后再定工作量。這里有一個企業(yè)規(guī)范化問題，NVQ里，對每一個指標(biāo)，細(xì)分得很細(xì)，比如說工作努力，辦什么工作努力，下面有很多1，2，3……而我們往往就是一個很大約念。c：很多標(biāo)準(zhǔn)是很能夠難確定。比如說，考勤，這是一個一目了然問題，職員遲到了，扣工資、獎金，而假如說一個領(lǐng)導(dǎo)遲到了，甚至一天半天沒有來，卻不扣，很多職員心理就不是很舒適；不過換一個角度來說，作為領(lǐng)導(dǎo)她工作特殊性，哪怕是遲到，在她工作中占權(quán)重是很小，這是很難確定。b：這里有一個企業(yè)理念問題。作為領(lǐng)導(dǎo)為何不能遲到，這里有一個職位特權(quán)問題，舉個例子，部門經(jīng)理職責(zé)是什么，不是坐在辦公室里，假如和通常職員坐在辦公室一樣，考評標(biāo)準(zhǔn)也一樣，那會怎么樣，部門經(jīng)理這位置就不會有我大吸收力，就是要有一定差距。還有一點就是，這種“遲到”對工作有多大影響，比如說，軟件開發(fā)人員，假如遲到不影響工作進(jìn)度，不過影響到了整個組員溝通，這里就有一個人力資源部和各部門溝通過程，有些部門必需打考勤，而有些部門就沒有必需。這是設(shè)置績效考評技巧。c：而考勤績效考評啟發(fā)了我，就是對哪些人員遲到不考評，而哪些人員一定要考評。b：崗位之間魅力，因為崗位之間差距形成。這是設(shè)置績效考評大量技巧。c：企業(yè)比較普遍，大鍋飯現(xiàn)象，已經(jīng)到了不怕考評情況，人力資源部屬于“不管部”，有崗位人員是“雞肋”，留住沒什么用，舍去了又沒有愈加好。b：從北京、上海人力資源總監(jiān)來看流動性是很小，我們應(yīng)該認(rèn)識到人力資源部是企業(yè)必需，關(guān)鍵是怎樣來發(fā)揮人力資源部作是很關(guān)鍵。c：不管是培訓(xùn)也好，還是招聘也好，尤其是這兩次，我有切身體會，企業(yè)以前300元招一次卻不一樣意，而現(xiàn)在花了3000元招兩次招了3、5個人她很快樂，她才發(fā)覺她觀念被抑制了，她怎知道我們早就期望她（領(lǐng)導(dǎo)）這么子，這是其一。其二，每一個我們?nèi)拷?jīng)論證、分析，以前她壓根不看，該發(fā)工資、加薪怎么，該怎么樣，就怎么樣，你有意見，還得忍著，而過一段時問，領(lǐng)導(dǎo)卻說：“這么差人現(xiàn)在還在給加工資？”讓她翻開以往統(tǒng)計一看，才知道怎么回事，那么這種自主權(quán)在哪，管理權(quán)在哪，怎么表現(xiàn)它管理能力，你參謀作用，是她（領(lǐng)導(dǎo)）認(rèn)為需要時候才起作用，不需要時候，不起作用。而現(xiàn)在人力資源部崗位設(shè)置、人員招聘、職員職業(yè)生涯計劃、論證、分析來講，這是一個系統(tǒng)工程，而一些人力資源部門只設(shè)一個人，配些搞培訓(xùn)等其它部分人員，甚至叫一個司機(jī)把表給領(lǐng)回就行了，這是很多企業(yè)處于什么階段，人力資源是不是到了資源程度了，人力資源確實是第一資源，但不能一概而論，這還是一個階段性東西。通威集團(tuán)就有一個很好培訓(xùn)中心，專門從各地聘用部分老師、教授、著名企業(yè)老總來巡回培訓(xùn)，這工作做得很扎實。回到行為錨定這問題上來，首先從領(lǐng)導(dǎo)要從觀念上作一個認(rèn)識，作為一個系統(tǒng)分析，期望領(lǐng)導(dǎo)、各個部門經(jīng)理、甚至職員參與進(jìn)來，首先我全部不知道系統(tǒng)分析員應(yīng)該干些什么，我們能夠分析到某一點應(yīng)該干些什么呢？b：有一個關(guān)鍵問題，我們績效指標(biāo)是怎么產(chǎn)生？c：通常是從德、勤、能，然后再去細(xì)分它，然后依據(jù)崗位特點再衍生出部分指標(biāo)來。b：產(chǎn)生這些指標(biāo)體系中，一個企業(yè)不一樣，還是一個部門不一樣？c：原本一個規(guī)范企業(yè)全部是一樣，拿到每一個表格，拿到你這兒打10分，她哪兒9分，人對了人你也9分，公平！公平！你（葛鑫）剛才說A、B、C、D也是一樣呀！老總也可能得C，甚至可能得D，為何呢？總部下達(dá)了250萬任務(wù)，她卻只完成了150萬，得了D，而掃地，因沒有偷竊，清潔打掃潔凈，卻月月全部得A，這怎么處理。b：我舉個例子，找出這差異在什么地方。我們關(guān)鍵講是改善，我們說打了A、B、C、D以后，我們關(guān)鍵能找出行為上差值來，和剛才說打8分、9分有什么不一樣。那你6分、7分差值表現(xiàn)在什么地方？c：知道我們現(xiàn)在考評不合理，被俱樂部吸引過來，想處理問題。b：……就從我角度來講，職員給我東西，感愛好就看，不感愛好，你們倆去處理就是了。就有這么一個問題怎樣讓老總們走到前面來感受愛好？這里我們還是講一個改善問題，以前我們看到一個很漂亮表格，我們問：“你們企業(yè)有多少人”？“500人”?！斑@么多表格收上來，你看得完嗎？”“這不一定?！蹦锹殕T會想，我提這么意見全部沒看到，下次我還提這么多意見？績效考評很講究信用性，下次我們講月溝通匯報和階段評定匯報細(xì)分類，每項（指標(biāo)）到部門主管分類了，有些狀態(tài)你必需做出處理，這么，第一就確保了不要傷了參與這次（考評）人心。我們這里講行為改善，經(jīng)過這次績效評定分?jǐn)?shù)，找出需要行為改善地方來，然后我們提供需要改善表，讓她們找出需要改善地方。假如你不能確定得8分、跟得9分之間差距來話，你得分就是這個結(jié)論，你無法對下一步工作進(jìn)行，極難。c：假如給8分界定一具內(nèi)容，9分界定一個內(nèi)容，就好比A界定一個內(nèi)容，給B界定一個內(nèi)容，是一樣，現(xiàn)在是沒法細(xì)到這一步，不是沒做到這一步，而現(xiàn)在還得要評。d：外資企業(yè)，它就能夠細(xì)到這種程度，8分就有8分標(biāo)準(zhǔn)，做到這一程度，有很大工作量，而我們?nèi)肆Y源部力量是不夠。c：也有部分指標(biāo)尤其細(xì)，分到下邊去了，有部分部門經(jīng)理心理上沒有多大波動，以前打分，現(xiàn)在又打分，看你能夠打出多少分來，得出一個結(jié)論來，原來你那樣打分，我要領(lǐng)3500元錢，現(xiàn)在這么打分我一樣要領(lǐng)3500元錢，這也是我們老總對現(xiàn)在考評體系不感愛好原因。軟件開發(fā)人員要給3500元錢，系統(tǒng)分析人員要給5000元錢，這個月考評只好了個D，我還得給她4500元錢，不然她走了，我這個項目還沒有些人做，這么你說你那個有什么力度呢？就沒有力度。b：這是由市場決定，你做這東西，首先得看市場，我們做這，必需形成這么一個見解，做績效評定是為了改善，能夠找到企業(yè)哪些地方需要做改善，而做改善，而不是只是做個結(jié)論，這么意義不大，那剛才那樣（c所述情形）。我們提倡把績效考評做得簡單，和工作有親密關(guān)系。第一步，首先要讓老總有意識，第二步，我們也要做部分說服工作。d：通威（c）對人員考評是怎么做呢？c：標(biāo)準(zhǔn)上采取是領(lǐng)導(dǎo)崗位輪崗制，據(jù)2年月月考評結(jié)果，假如能力總是在提升了，而這個提升了，需要上面崗位空缺了，你能夠被提升了，人員晉升渠道就是經(jīng)過考評這么積累起來。還有一個就是一個新進(jìn)人員，進(jìn)來時候就含有了相關(guān)能力，調(diào)到另一個企業(yè)相關(guān)崗位3個月適應(yīng)期，然后，再調(diào)到這個崗位上來，這就是另一個渠道。e：作為一個集團(tuán)和子企業(yè)之間人力資源怎樣建立起一個關(guān)系，通威集團(tuán)人力資源建設(shè)來調(diào)動各企業(yè)人力資源建設(shè)？c：這個沒有一個固定模式。通威模式采取是一張網(wǎng)狀，八條線，如行政、財務(wù)、人力資源等等，人力資源管這條線，就30、40個子企業(yè)人力資源部全部歸總企業(yè)人事行政部來管，每十二個月人力資源部到總企業(yè)來進(jìn)行培訓(xùn)，學(xué)習(xí)相關(guān)政策，然后回到子企業(yè)后，這企業(yè)人力資源部部長就是這個企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)，然后管理整個企業(yè)考評，對她業(yè)績呢，沒必需進(jìn)行考評，這根線呢，也沒必需進(jìn)行考評?！ㄏ嚓P(guān)怎樣建設(shè)人力資源部）c：伴隨人員增加，采取專題形式比很好，把感愛好相關(guān)人員聚在一起，這么大家就更能達(dá)成部分建設(shè)性意見，讓每個人全部認(rèn)為能夠帶部分東西回去，這么才能達(dá)成我們參與人資源經(jīng)理俱樂部意義。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不是不支持我們工作，而往往出了問題時候，才發(fā)覺你怎么不管，這是你工作？這是表現(xiàn)水平時候，表現(xiàn)在哪里？能否有科學(xué)依據(jù)，有一套管理體系來，不然會出現(xiàn)亂管情況。這么才有意義，我們學(xué)到了部分新思想，新見解，找到了部分新處理方法，這么比很好。最好討論時能夠給我們一個文案，不僅和會者能夠參考，沒有參會也能夠得到這種資料，這才是有現(xiàn)實意義?！璮：EVA怎樣和財務(wù)聯(lián)絡(luò)起來？比如工資、獎金之間差異怎樣建立大小怎樣把握，假如差異太大了，可能對企業(yè)和個人產(chǎn)生一定影響。b：這和設(shè)置等級標(biāo)準(zhǔn)相關(guān)系。比如，說找一個接待人員，能夠端茶送水，600元，假如能夠判定來者所要找人，而且能夠引薦到相關(guān)人處，1000-1200元。還有一個這個等級標(biāo)準(zhǔn)依據(jù)市場情況來設(shè)置。c：“雞肋”這種人，認(rèn)為要呢，她什么全部