【A電子產(chǎn)品公司庫存管理現(xiàn)狀、問題及優(yōu)化建議探析15000字（論文）】

第2章相關(guān)理論基礎(chǔ)2.1供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈管理理論2.1.1供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈管理的內(nèi)涵供應(yīng)鏈的概念及其思想在各行各業(yè)中早已廣為熟知，其理論源頭可追溯到由管理專家德魯克提出的“經(jīng)濟(jì)鏈”概念。以供應(yīng)源節(jié)點(diǎn)為起始端，經(jīng)過鏈上企業(yè)間相互協(xié)調(diào)配合去進(jìn)行采購、生產(chǎn)制和分銷等經(jīng)營活動直到最終滿足需求源而結(jié)束。鏈上的每一個企業(yè)是被視為一個節(jié)點(diǎn)，節(jié)點(diǎn)間存在著需求與供應(yīng)的合作關(guān)系，每個節(jié)點(diǎn)既是需求方也是供給方。鏈上的產(chǎn)品從供應(yīng)端流動到用戶需求端的過程中，因生產(chǎn)計劃、制造、包裝、運(yùn)輸?shù)葌鬏敾顒佣鲋?。在一個個業(yè)務(wù)相互關(guān)聯(lián)的節(jié)點(diǎn)企業(yè)組合而成的供應(yīng)鏈上，其核心企業(yè)占主導(dǎo)優(yōu)勢，在供應(yīng)鏈末端需求源的信息驅(qū)動下，其他節(jié)點(diǎn)企業(yè)在供應(yīng)鏈上都履行著各自的責(zé)任與義務(wù)去配合核心企業(yè)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的開展。綜合以上觀點(diǎn)，本文供應(yīng)鏈的定義：作為處在動態(tài)變化中的網(wǎng)鏈?zhǔn)浇Y(jié)構(gòu)，需求源是整條供應(yīng)運(yùn)作的動力，加深供應(yīng)鏈上的客戶、客戶的客戶、供應(yīng)商和供應(yīng)商的供應(yīng)商之間的關(guān)系，它們的功能和價值再互動中演變與增值。營銷學(xué)家菲利浦指出了供應(yīng)鏈管理與供應(yīng)商管理的區(qū)別，前者不僅注重節(jié)點(diǎn)企業(yè)間的供需合作，而且善于從供應(yīng)鏈整體視角將不同企業(yè)集成起來發(fā)揮高效的運(yùn)作效率和效益。當(dāng)今時代的企業(yè)做任何決策時都會受到企業(yè)內(nèi)部與外部環(huán)境不確定性因素的影響，傳統(tǒng)供應(yīng)鏈管理模式已無法快速有效地響應(yīng)顧客多變的需求，無法及時處理那些非線性和非結(jié)構(gòu)化的問題，而供應(yīng)鏈管理的不斷發(fā)展為解決傳統(tǒng)企業(yè)所面臨的問題找到了突破口，即以占主導(dǎo)地位的企業(yè)為核心，將各個單一企業(yè)聚集起來形成一條完整的供應(yīng)鏈，并讓供應(yīng)鏈上各節(jié)點(diǎn)企業(yè)各司其職，以共同的目標(biāo)去協(xié)調(diào)合作解決問題。2.1.2供應(yīng)鏈管理的基本內(nèi)容供應(yīng)鏈管理內(nèi)涵豐富，從以下三個方面進(jìn)行理解：首先，對供應(yīng)鏈成本有影響的鏈上企業(yè)，甚至于供應(yīng)商的供應(yīng)商、客戶的客戶，供應(yīng)鏈均有考慮；再者，供應(yīng)鏈管理的目的不在于單個企業(yè)受益，而是要降低整個供應(yīng)鏈總成本，確保供應(yīng)鏈高效運(yùn)轉(zhuǎn)；最后，供應(yīng)鏈管理是基于上下游企業(yè)有機(jī)結(jié)合成一個整體來展開的。2.2庫存管理理論2.2.1庫存庫存不僅是企業(yè)的資產(chǎn)，也是企業(yè)的成本之源。對于原物料庫存，比較常見的庫存分類方法是ABC分類法，該方法是由維爾弗雷多·帕累托首創(chuàng)的，故ABC分類法又稱帕累托分析法，平常也稱之為“80/20”規(guī)則。ABC分類法給制造業(yè)企業(yè)的庫存管理提供了一個很好的思路，企業(yè)在實(shí)際操作中可以靈活運(yùn)用，即結(jié)合重要性和數(shù)量的大小將庫存分成兩類、三類或以上。整個庫存過程中所發(fā)生的全部費(fèi)用，視為庫存成本，通常由持有成本、獲得成本與缺貨成本構(gòu)成。2.2.2庫存管理庫存是需要管理的，而如何管理則是供應(yīng)鏈管理的一大難題。歷來，不同的企業(yè)對庫存管理持不同的認(rèn)識，歸納如下：一是持有庫存，持有庫存能夠有效應(yīng)對不確定因素的發(fā)生，提高客戶服務(wù)水平，但是持有庫存就意味著產(chǎn)生費(fèi)用，同時，庫存有超期或呆滯的風(fēng)險。二是保持合理庫存，庫存過多占用資金成本高，庫存短缺會影響對客戶的答交。適正庫存能夠很好的平衡客戶需求與資金壓力，難點(diǎn)在于如何設(shè)置合適的庫存水準(zhǔn)。三是零庫存，零庫存是一種理想狀態(tài)，是庫存在供應(yīng)鏈上以特殊的方式處于周轉(zhuǎn)的狀態(tài)。準(zhǔn)時生產(chǎn)（JustInTime,JIT）是零庫存管理的重要代表方式。對庫存管理的認(rèn)識會指導(dǎo)企業(yè)采取何種庫存管理的方法，傳統(tǒng)的庫存管理模式下，企業(yè)各自為政，通過各自的庫存控制策略來管理自有庫存，企業(yè)之間是相互封閉的，普遍存在著無法及時獲取庫存信息或者庫存信息不夠準(zhǔn)確或者難以及時掌握產(chǎn)線需求情況等問題。基于供應(yīng)鏈環(huán)境下庫存管理的主體不同，存在四種主要的庫存管理方法，在此不詳細(xì)展開。2.2.3供應(yīng)商管理庫存（VendorManagedInventory,VMI）VMI模式體現(xiàn)了供應(yīng)鏈集成化的思想，是指在共同的框架協(xié)議下，由供應(yīng)商來管理庫存，使得供應(yīng)鏈系統(tǒng)同步運(yùn)行并持續(xù)改進(jìn)的合作性策略。VMI目標(biāo)為供應(yīng)鏈整體成本降低、供需雙方均獲益。“牛鞭效應(yīng)”的本質(zhì)是供應(yīng)鏈上下游的不協(xié)同。傳統(tǒng)的庫存管理方法對“牛鞭效應(yīng)”束手無策，只有創(chuàng)新的供應(yīng)鏈庫存管理辦法才能抑制。VMI作為一種供應(yīng)鏈的優(yōu)化手段，強(qiáng)調(diào)信息共享、供需平衡，恰是緩解“牛鞭效應(yīng)”的有效舉措。2.3供應(yīng)商庫存管理理論2.3.1供應(yīng)商管理庫存定義在《中華人民共和國國家標(biāo)準(zhǔn)物流術(shù)語》中，對供應(yīng)商管理庫存下的定義是這樣的：供應(yīng)商管理庫存，是指供應(yīng)商等上游企業(yè)基于其下游客戶的生產(chǎn)經(jīng)營、庫存信息，對下游客戶的庫存進(jìn)行管理與控制。無論是供應(yīng)商和制造商之間、或者供應(yīng)商和零售商之間還是制造商和零售商之間，實(shí)質(zhì)上都是供應(yīng)鏈上游企業(yè)和下游企業(yè)之間的關(guān)系。與傳統(tǒng)的庫存管理模式相反，主要是以零售商、供應(yīng)商、制造商三方都獲得最低成本為主要目的。它突破了傳統(tǒng)旳條塊分割的庫存管理模式，以系統(tǒng)的、集成化的管理思想進(jìn)行庫存管理，使供應(yīng)鏈系統(tǒng)能夠獲得充分的同步化運(yùn)作。有國外學(xué)者認(rèn)為：是一種在用戶和供應(yīng)商間的合作性策略，以對雙方來說都是最低的成本優(yōu)化產(chǎn)品的可獲性，在一個相互同意的目標(biāo)框架下由供應(yīng)商來管理庫存，這樣的目標(biāo)和框架可以被經(jīng)常性的監(jiān)督和修正，以產(chǎn)生一種連續(xù)改進(jìn)的環(huán)境，避免了“信息孤島”現(xiàn)象。2.3.2傳統(tǒng)庫存管理與VMI的比較供應(yīng)鏈作為一個網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)，鏈上的所有加盟節(jié)點(diǎn)中一般都會有一個核心企業(yè)，圍繞核心企業(yè)往往有供應(yīng)商、供應(yīng)商的供應(yīng)商、用戶和用戶的用戶。以這個核心企業(yè)為主要界限，一般可以將主要分為兩大類，分別為集中式庫存管理和分布式庫存管理，集中式庫存管理主要是指由位于供應(yīng)鏈的上游的原材料供應(yīng)商來對用戶制造商的庫存進(jìn)行管理，制造商對原材料供應(yīng)商共享庫存狀態(tài)信息，原材料供應(yīng)商可以隨時檢查跟蹤自己產(chǎn)品在倉庫中的庫存變化信息。隨著供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)的企業(yè)核心業(yè)務(wù)的迅猛發(fā)展，供應(yīng)鏈上游對下游的后勤管理（包括庫存管理）也提出了更高要求，在實(shí)施了后，庫存由供應(yīng)鏈上的供應(yīng)商管理，下游企業(yè)可以放開手腳進(jìn)行業(yè)務(wù)開發(fā)。同時，還可以滿足下游企業(yè)降低成本和提高服務(wù)質(zhì)量的需要。與下游企業(yè)管理庫存相比，供應(yīng)商對自己的產(chǎn)品管理更富經(jīng)驗，更加專業(yè)化，這樣，供應(yīng)鏈中的企業(yè)服務(wù)水平會因而提高，庫存管理的控制成本會降低，下游企業(yè)存貨投資大大減少。并且，下游企業(yè)對安全庫存的需求也降低了。可以縮短供需雙方交易時間，使上游企業(yè)更好的控制其生產(chǎn)經(jīng)營活動，提高整個供應(yīng)鏈的柔性。此外，模式具備了為供應(yīng)鏈減“負(fù)”的獨(dú)特功能：從本質(zhì)上看，模式的管理理念源于市場全過程管理思想，只要一個產(chǎn)品沒被最終消費(fèi)者購買并得到滿意的銷費(fèi)，這個產(chǎn)品就不能算作已經(jīng)銷售，構(gòu)成供應(yīng)鏈上潛在風(fēng)險，基于這種思想，以供應(yīng)商掌握銷售資料和庫存量作為市場預(yù)測和庫存的解決辦法，可以由銷售資料得到準(zhǔn)確的消費(fèi)需求信息，并且可以大大減少需求預(yù)測的不確定性，減少物流、運(yùn)輸成本和交貨時間，可以有效的改善服務(wù)水平。第3章A公司管理的現(xiàn)狀與問題第3章A公司庫存管理現(xiàn)狀及存在問題分析3.1A公司介紹A公司是專業(yè)從事3C產(chǎn)品（Computer、Communication、Consumer）研發(fā)與制造的高新科技企業(yè)。是2008年由深圳市德普特光電顯示技術(shù)有限公司籌資創(chuàng)建，現(xiàn)注冊資本6.2億元，主營智能終端用玻璃蓋板、消費(fèi)電子觸摸屏、車載觸摸屏的技術(shù)開發(fā)、生產(chǎn)和銷售。德普特科技于2008年底開始第一期廠房和宿舍的建設(shè)，并于2010年開始批量生產(chǎn)，現(xiàn)有一期廠區(qū)建筑面積38000平方米，職員1600余人。德普特科技重視新技術(shù)和新產(chǎn)品的開發(fā)，于2011年通過國家級高新技術(shù)企業(yè)認(rèn)證，并于2013年與長信科技股份有限公司（SZ300088）重組上市，2014年將公司總部從深圳遷往南康。在政府長期以來的大力支持下，2014年底新供的100畝用地于2015年10月18日開工建設(shè)，該地塊用于新上觸摸顯示一體化—月產(chǎn)1000萬片智能終端用蓋板項目，該項目為集團(tuán)公司整合觸摸顯示一體化產(chǎn)業(yè)鏈奠定了基礎(chǔ)。2012年《國務(wù)院關(guān)于支持贛南等原中央蘇區(qū)振興發(fā)展的若干意見》的出臺，公司把握住當(dāng)?shù)卣邇?yōu)勢，將總部由深圳遷到南康，新建廠房，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模。2015年依托公司上市重組的優(yōu)勢，進(jìn)一步整合上下游資源，形成原材料、觸摸屏、LCM全貼合一站式生產(chǎn)模式，銷售額達(dá)到4.2億元，實(shí)現(xiàn)利稅4500萬元；2016年繼續(xù)擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模以及投入觸摸顯示一體化配套項目，銷售額3.72億元，利稅總額1078.5萬元，其中出口總額為3615.2萬元；2017年在保持原有的觸摸屏生產(chǎn)規(guī)模的基礎(chǔ)上，新上蓋板項目，預(yù)計在部分達(dá)產(chǎn)的情況下，銷售額可以增長至5.2億元以上，實(shí)現(xiàn)利稅6000萬元。3.2A公司物料庫存管理現(xiàn)狀A(yù)公司的核心競爭力在于“地緣成本優(yōu)勢”，其之所以能快速成長為贛州電子領(lǐng)域的“高速新星”，與地理位置、政策扶持密不可分，庫存管理水平卻與主流電子制造企業(yè)相去甚遠(yuǎn)。A公司的庫存主要分為原物料、WIP、成品，如圖3.1所示。其中，原物料作為生產(chǎn)配套，分散庫存于各工業(yè)園區(qū)內(nèi)或附近；在制品處于生產(chǎn)狀態(tài)，是工單已領(lǐng)料但還未完工入庫的半成品及存貨，屬于暫存性庫存，通常于產(chǎn)線或閑余空間存放；成品在驗收入庫后，待出貨至客戶指定地點(diǎn)或VMIHUB，出貨至VMIHUB的成品，在客戶領(lǐng)用之前，A公司持有其庫存成本。圖3.1A公司庫存構(gòu)成在A公司的銷售成本中，原物料成本占比超過50%。誠然，要降低總的庫存成本與壓力，降低物料庫存是重中之重，本論文針對A公司物料庫存管理現(xiàn)狀進(jìn)行研究。3.3A公司庫存管理問題存在的問題3.3.1對庫存管理重視程度不夠在2008年初，A公司才建立自己的VMIHUB，在行業(yè)中起步較晚，與供應(yīng)商合作關(guān)系較淺。在實(shí)行VMI模式后，A公司的總庫存周轉(zhuǎn)率為3.5，與同期國內(nèi)制造企業(yè)的平均庫存管理水平相去甚遠(yuǎn)。盡管如此，在相當(dāng)長一段時間內(nèi)仍保持業(yè)內(nèi)相對較低的庫存周轉(zhuǎn)率，A公司卻并未對庫存管理做出相應(yīng)的調(diào)整，企業(yè)內(nèi)部對庫存管理的重視程度是不夠的。 圖3.2國內(nèi)外電子制造業(yè)企業(yè)庫存周轉(zhuǎn)率(數(shù)據(jù)來源：《發(fā)現(xiàn)報告》)3.3.2供應(yīng)商參與VMI積極性不佳A公司的過往庫存管理數(shù)據(jù)表明，VMIHUB的2萬個現(xiàn)有在庫原物料料號被被動型電子元器件占據(jù)大多數(shù)。截至2020年底，現(xiàn)有的少部分被動型元器件供應(yīng)商進(jìn)入VMI的積極度不高，至今依然是傳統(tǒng)正式訂單工業(yè)作業(yè)模式。在VMIHUB建立后的十二年間，與A公司長期合作的供應(yīng)商約30家，執(zhí)行VMI模式的供應(yīng)商大多在中途退出合作。如圖3.3所示，在2020年初僅剩5家供應(yīng)商保持VMI模式的合作。圖3.3供應(yīng)商參與VMI數(shù)量經(jīng)過問卷、走訪調(diào)查，合作中的供應(yīng)商有27家對當(dāng)前VMI模式合作關(guān)系滿意度不高。結(jié)合問卷調(diào)查與A公司自身原因的綜合分析，導(dǎo)致供應(yīng)商參與VMI積極性不佳，主要有以下的問題：在供應(yīng)鏈視角下，供應(yīng)商認(rèn)為VMI模式不過是庫存的轉(zhuǎn)移，執(zhí)行VMI要承擔(dān)巨大的成本壓力與缺貨風(fēng)險。ESCA和ChainLinkResearchInc.對美國76家實(shí)施VMI的公司的調(diào)查報告中指出，62%的客戶認(rèn)為使用VMI模式使得成本得到降低，而僅有11%的供應(yīng)商認(rèn)為從中得到成本紅利。此間，49%的供應(yīng)商認(rèn)為VMI增加了其相應(yīng)的成本，卻只有3%的客戶有相同看法。A公司所期望的VMI模式目標(biāo)是向富士康看齊——“要貨有貨，不要貨時零庫存”，體量不同，“零庫存”更只是理想狀態(tài)，物料在被領(lǐng)取使用之前歸供應(yīng)商所有，供應(yīng)商并不買賬。VMI的正常運(yùn)行離不開準(zhǔn)確的需求預(yù)測，供應(yīng)商按照A公司要求在VMIHUB備貨、按照Min/Max策略補(bǔ)貨，需求的任何變化都可能會給供應(yīng)商帶來風(fēng)險，有可能導(dǎo)致兩個極端的結(jié)果：或者庫存積壓，或者缺貨。從另一個角度看，供應(yīng)商運(yùn)作VMI成本壓力過大，需要合理的利益分配機(jī)制來疏解。供應(yīng)鏈管理本質(zhì)上是一個利益分配的過程，合理的利益分配，能夠有效平衡制造商與供應(yīng)商之間的利益，釋放供應(yīng)商參與運(yùn)作VMI的積極性，促成VMI向著更高水平發(fā)展。不合理的利益分配導(dǎo)致的利益沖突則不利于供應(yīng)鏈快速的做大做強(qiáng)，阻礙到VMI的實(shí)施，久而久之會帶來不必要的風(fēng)險，例如制造商退出庫存控制的風(fēng)險與供應(yīng)商責(zé)任倒置的風(fēng)險。目前，A公司并沒有建立起一套合理的利益分配機(jī)制，在實(shí)際的VMI庫存管理當(dāng)中，A公司與供應(yīng)商之間明顯權(quán)責(zé)不一，A公司在轉(zhuǎn)移掉庫存管理的責(zé)任與成本之后，占有大部分的收益。供應(yīng)商因為運(yùn)作VMI增加了成本，成本上的增加又反過來嚴(yán)重影響了供應(yīng)商的積極性，節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的合作似乎進(jìn)入了一個惡性循環(huán)。不難看出，成本壓力大是供應(yīng)商運(yùn)作VMI積極性不高的直接原因。其次，供應(yīng)鏈貫穿從供應(yīng)商到最終客戶的全部過程，完整的供應(yīng)鏈離不開供應(yīng)商，而對供應(yīng)商的績效管理又是整個供應(yīng)鏈管理中至關(guān)重要的一環(huán)，在成功實(shí)施VMI庫存管理中有著舉足輕重的作用。實(shí)踐及理論證明，在供應(yīng)商績效管理中，對供應(yīng)商的激勵非常重要，沒有有效的激勵措施，就無法保證供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量的優(yōu)質(zhì)和穩(wěn)定，也不可能維持良好的合作關(guān)系。對供應(yīng)商的績效進(jìn)行客觀、公正、科學(xué)的評價，是制造商對供應(yīng)商實(shí)施激勵措施的前提。完善的供應(yīng)商績效評估體系應(yīng)該是根據(jù)供應(yīng)商的績效表現(xiàn)進(jìn)行分類管理、區(qū)別對待，管理上做到獎懲結(jié)合、寬嚴(yán)相濟(jì)。3.3.3VMI庫存模式應(yīng)用不到位在A公司供應(yīng)鏈供應(yīng)管理章程中，庫齡超過三個月的庫存被認(rèn)定為超期庫存；超過六個月無后續(xù)需求的庫存被認(rèn)定為庫存呆滯。A公司對于VMIHUB庫存的定期盤點(diǎn)和庫齡分析明顯是消極的，對庫存管理不夠清晰，條件過于寬松。如表3.1所示，在VMIHUB的庫存當(dāng)中，庫齡超過30天的庫存比例超過了48%，庫齡超過60天的庫存占比接近3%；VendorB在VMIHUB的庫存當(dāng)中，庫齡超過30天的庫存占比甚至超過了25%。VMIHUB庫存超期現(xiàn)象普遍存在，呆滯庫存亦不少見，庫存積壓相當(dāng)嚴(yán)重。表3.1物料庫存庫齡占比表供應(yīng)商14天及以內(nèi)14到30天30到60天60天以上A6.4%45.3%45.6%2.7%B35.8%24.9%22.1%37.2%C21.5%59.1%14.3%5.1%D17.7%46.7%32.1%3.5%E18.1%23.2%46.3%12.4%F30.3%14.5%32.8%22.4%G37%16.3%29.4%17.3%.H33.3%29.4%25.1%12.2%I9.7%45.2%37.2%7.9%（資料來源：A公司內(nèi)部資料，本研究整理）對于供應(yīng)商而言，庫存積壓意味著大量的資金被占用，企業(yè)的現(xiàn)金流會受影響，如果不作及時的改善，將很有可能給供應(yīng)商帶來財務(wù)風(fēng)險，并最終妨害供應(yīng)鏈。3.3.4系統(tǒng)自動化程度不高A公司在結(jié)報付款的作業(yè)時間需要15到35天，付款的前提是訂單（PO）、發(fā)票（INVOICE）、進(jìn)貨驗收單（GRN）必須三單匹配，結(jié)報人員采用的是手工作業(yè)、人工送簽作業(yè)模式，PaperWork（紙質(zhì)工作）工作量大、作業(yè)時間長、出錯幾率高，嚴(yán)重影響了應(yīng)付賬款的準(zhǔn)時支付。第4章VMI模式在A公司的應(yīng)用第4章VMI模式在A公司的應(yīng)用4.1VMI模式在A公司應(yīng)用的可行性分析2012年后的全球3C產(chǎn)品市場格局經(jīng)過翻云覆雨的拉扯，被富士康等大廠形成寡頭之勢，A公司在營收上尋求巨額增長并不現(xiàn)實(shí)。但穩(wěn)扎穩(wěn)打的健康成長或許是A公司當(dāng)前科學(xué)而理性的追求。VMI作為一種良好的供應(yīng)鏈庫存管理策略，給A公司帶來的價值主要體現(xiàn)在以下方面：采購的原料、相關(guān)配套所需物資的及時性得到保障。A公司可以隨時根據(jù)生產(chǎn)計劃調(diào)整VMI庫存中的物料進(jìn)行上線生產(chǎn)。預(yù)測數(shù)據(jù)準(zhǔn)確度提高。VMI協(xié)議使得A公司對預(yù)測數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性、完整度有更高要求，強(qiáng)化了內(nèi)部的改進(jìn)。降低了采購所需的運(yùn)輸、收貨的運(yùn)營成本，在與供應(yīng)商合作的過程中，使A公司的物料貯備速度超過競爭對手，對保持領(lǐng)先姿態(tài)有重要意義?？s短了庫存周期，減少A公司在物料成本上占據(jù)的公司總庫存資金。得益于VMI庫存管理，將即將上線的產(chǎn)品所需物料訂單交給上游供應(yīng)商可以使得庫存周轉(zhuǎn)時間有效降低?？諑祜L(fēng)險、緊急物料需求問題得到有效解決。供需雙方建立了共同利益的合作伙伴關(guān)系，相對來說緊急需求的訂單會優(yōu)先得到供給，能夠得到及時的幫助。4.2VMI庫存管理實(shí)施原則與目標(biāo)在前文中，解釋了A公司庫存管理現(xiàn)狀，在過程中浮現(xiàn)出的問題也對其闡釋了形成的過程與原因。經(jīng)過對庫存周期與上游供應(yīng)商企業(yè)的記錄溝通，總結(jié)出下面的優(yōu)化方案。4.2.1VMI庫存管理實(shí)施原則VMI庫存管理先要條件是合作，各方必循遵循一定的合同規(guī)則才能有效實(shí)施。而A公司作為一家地緣政治相對掛靠的公司，結(jié)構(gòu)復(fù)雜，機(jī)能部門較多，模式刻板，這些自身問題也存在于眾多的大型制造企業(yè)。以下是幾點(diǎn)需要形成的共識：合作共贏，A公司是一家大型的電子制造企業(yè)，所交集的供應(yīng)鏈也較多，一個方案的推動是不可能只存在于某一部門、由單一BU代表來進(jìn)行推進(jìn)的，BU代表、采購、IT、經(jīng)管部門持之以恒，通力合作，才能對方案的實(shí)施起到關(guān)鍵作用，各部門既有分工又有合作。成本最小化，A公司需要供應(yīng)商的合作，所以對VMI庫存管理的優(yōu)化主要是為了降低供應(yīng)商配合A公司所需的成本，提高供應(yīng)商運(yùn)作VMI的積極性?，F(xiàn)有的狀況需要改善，對人力和資金投入所需要求都是巨大的。因此，如何利用好當(dāng)下現(xiàn)有資源、對資源重配置、多快好省地推進(jìn)優(yōu)化方案實(shí)施與落地，是各部門需要思考的問題。持續(xù)改進(jìn)，庫存的管理優(yōu)化是持續(xù)發(fā)展的過程，是一門藝術(shù)。踩在前人的肩膀上，我們能看得更遠(yuǎn)，同時也會發(fā)現(xiàn)“解決了舊問題，出現(xiàn)了新問題”。在持續(xù)的優(yōu)化過程中要允許試錯，允許犯錯，更要“發(fā)現(xiàn)問題。解決問題”，使之形成一個良性循環(huán)。A公司作為供應(yīng)鏈末端位置的企業(yè)，向上游企業(yè)給予一定的優(yōu)惠措施可以有效改善供應(yīng)鏈中對合作的消極情緒?；诙嘁蛩乜剂亢蠹皶r適當(dāng)?shù)卣{(diào)整訂單計劃，合理規(guī)劃降價目標(biāo)，讓供應(yīng)商有合理的利潤空間，有了良好的上下游關(guān)系，自然能提供良好的VMI實(shí)施條件。4.2.2VMI庫存管理實(shí)施目標(biāo)一是優(yōu)化物料庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)。VMI模式使得所有權(quán)轉(zhuǎn)移后，A公司不需像傳統(tǒng)管理模式般——將MOQ、MPQ或是所有的訂單物料收歸倉庫。這將使得A公司在庫庫存有效的下降。與此同時需要更多企業(yè)間的訂單數(shù)據(jù)交換，有效地共享信息，以提高需求預(yù)測的準(zhǔn)確性，供貨的及時性，企業(yè)間的運(yùn)轉(zhuǎn)效率更高，收益也會得到明顯提升。二是提高VMI供應(yīng)商參與率。VMI模式可以有效的降低供應(yīng)鏈的總成本，結(jié)合a公司VMI庫存管理的現(xiàn)狀，對比供應(yīng)商的特點(diǎn)，通過理論分析確定了供應(yīng)商的生產(chǎn)模式，這些問題的根源在于供應(yīng)鏈雙方地位的不平等，供應(yīng)商成本壓力大、缺乏有效的激勵措施是供應(yīng)商在VMI運(yùn)作中積極性不高的主要原因。供應(yīng)策略和需求之間的矛盾導(dǎo)致了VMI中心的過度收費(fèi)和外包風(fēng)險。第6章總結(jié)與展望4.3VMI庫存管理實(shí)施方案4.3.1提高采購價格物料價格在A公司嚴(yán)格的成本控制之下，為企業(yè)利潤提供了大量壓縮采購成本空間，而成本是有下限的。對供應(yīng)商一昧的壓縮成本能收到可觀的短期利益卻并不是長久之計。提高供應(yīng)鏈的VMI庫存管理積極性，要適度提高采購價格，讓供應(yīng)商得到更合理的利潤。在此前采購中，占采購量總量最大的a零件的價格為5.22元/件，調(diào)整后的采購價格為5.85元/件，采購價格提高了12%，與市場平均采購價格5.80元/件比仍然有一定的優(yōu)勢可在VMI合作上體現(xiàn)誠意。研究表明，在隨機(jī)需求的外部環(huán)境下，如果實(shí)施VMI（供應(yīng)商）模式后，制造商向顧客銷售的成品價格保持不變，則每個供應(yīng)商的售價存在一個合適的位置，從而提高上游VMI模式下各參與方的經(jīng)濟(jì)效益，實(shí)現(xiàn)雙贏。采購價格的上漲是一種直接的價格支撐，對降低供應(yīng)商的成本壓力有著直接的影響，庫存的轉(zhuǎn)移增加了供應(yīng)商的成本，從長遠(yuǎn)來看，供應(yīng)商很難繼續(xù)經(jīng)營下去，因此應(yīng)防止供應(yīng)商盡快離開VMI，最好在進(jìn)口VMI之前先協(xié)商采購價格，收購價格上漲幅度應(yīng)當(dāng)遵循權(quán)責(zé)統(tǒng)一、利益均衡的原則。4.3.2優(yōu)化供應(yīng)商應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率在目前，賬期延長與應(yīng)付賬款逾期付款是供應(yīng)商周轉(zhuǎn)率不高的直接原因，因此具有目的性地優(yōu)化PaymentTerm與及時付款是對改善優(yōu)化供應(yīng)商應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率有效的。A公司對締結(jié)VMIHUB的供應(yīng)商提供特殊優(yōu)待條件，具體方案是在paymentTerm上使之與對不愿意配合VMI的供應(yīng)商做出正負(fù)條件區(qū)分。延長不愿意配合VMI的供應(yīng)商的付款周期一個月，縮短積極配合的VMIHUB供應(yīng)商的賬期一個月。賬單逾期對企業(yè)間信任關(guān)系的傷害是顯而易見的，造成供應(yīng)商資金周轉(zhuǎn)不暢的同時降低了自身企業(yè)形象。要建立穩(wěn)定的供應(yīng)鏈體系、有效的VMIHUB，必須要得到供應(yīng)商的信任，A公司通過上線EPO系統(tǒng)使手工作業(yè)時間大大縮短，使用電子化核簽管理以節(jié)省人工送簽的時間，季度賬單逾期率從15%下降到5%。4.3.3簽署合同風(fēng)險分?jǐn)侫公司所制造的電子產(chǎn)品在市場上面對的需求波動是一致性且常有的?！癡MI庫存，供應(yīng)商持有其成本”，供應(yīng)商在A公司與供應(yīng)鏈的關(guān)系中至關(guān)重要，在需求增加和需求提前時供應(yīng)商可能面臨的補(bǔ)貨成本時，在需求推后可能導(dǎo)致的庫存超期時，在需求下降導(dǎo)致的庫存呆滯時，供應(yīng)商會面臨更大的考驗。因此，A公司不應(yīng)局限于“VMI庫存，供應(yīng)商持有其成本”，而應(yīng)該與供應(yīng)商共同采取措施，減輕供應(yīng)商運(yùn)作VMI的成本壓力。具體方案是在簽署協(xié)議時對風(fēng)險的分擔(dān)提出清晰合理的規(guī)劃，以減輕供應(yīng)商對于風(fēng)險的顧慮。需求提前、需求退后、需求增加、需求下降對于生產(chǎn)企業(yè)來說是常有的事，在新的協(xié)議中，對相關(guān)風(fēng)險做出補(bǔ)充：因A公司自身原因?qū)е碌难a(bǔ)貨成本應(yīng)有A公司負(fù)責(zé)；超期庫存由A公司支付庫存成本利息；呆滯庫存由A公司回收。4.3.4更改庫存管理細(xì)則原“庫齡超過三個月的庫存被認(rèn)定為超期庫存；超過六個月無后續(xù)需求的庫存被認(rèn)定為庫存呆滯”更改為：庫齡超過1個月的庫存被認(rèn)定為超期庫存；超過3個月無后續(xù)需求的庫存被認(rèn)定為庫存呆滯。對于超期庫存與呆滯庫存都可以交給下游消化，經(jīng)過與供應(yīng)商的協(xié)商處理，超期庫存從76489件減少至23049件，呆滯庫存從12439件減少至2844件。4.3.5加快庫存管理電子化先進(jìn)的現(xiàn)代信息技術(shù)如物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、EDI電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)、條碼識別技術(shù)、RFID射頻識別技術(shù)等能夠保障供需雙方數(shù)據(jù)及時、高效、安全傳輸，加快信息流交互。A公司可以通過現(xiàn)代信息數(shù)據(jù)交互平臺，能夠及時了解上游供應(yīng)商的采購、備貨、制造、運(yùn)輸情況，以便于標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)流程追蹤及各類訂單及時處理；信息的準(zhǔn)確不失真直接決定著供應(yīng)商交期的達(dá)成和反應(yīng)的敏捷迅速。第5章VMI模式實(shí)施后效果評估5.1實(shí)施效果評估方案A公司與供應(yīng)商都有著十年以上的合作關(guān)系，所在的供應(yīng)鏈環(huán)境相對穩(wěn)定，因此制定了一套適合于A公司的評分方法，在評估上使用比率分析法和相互對比法，對比優(yōu)化前后的庫存管理情況。比率分析法常在財務(wù)分析中使用，是定量分析的主要手段，通過對相關(guān)指標(biāo)的比率計算分析企業(yè)經(jīng)營成果，了解公司發(fā)展?fàn)顩r。互相對比法在如下使用的是相對數(shù)比較，側(cè)重于共指標(biāo)在不同時期的呈現(xiàn)結(jié)果進(jìn)行對比，用數(shù)值的差異證明不同時期的發(fā)展。5.1.1統(tǒng)計VMIHUB的供應(yīng)商占總供應(yīng)商比例以評估優(yōu)化方案與各部門合作成果。將百分比轉(zhuǎn)換成百分制分值。經(jīng)過估算，與A企業(yè)情況雙向交叉評估后，評價標(biāo)準(zhǔn)如下：供應(yīng)商VMI比率40%，得分60分；供應(yīng)商VMI比率55%，得分80分；供應(yīng)商VMI比率70%，得分100分。優(yōu)化方案實(shí)施后，VMIHUB的供應(yīng)商擴(kuò)充至18家，占總供應(yīng)商比例的60%，得分80分。5.1.2統(tǒng)計原材料周轉(zhuǎn)天數(shù)對優(yōu)化方案實(shí)施前后原物料庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)進(jìn)行比較與量化分析，下降越多，說明方案的實(shí)施效果越明顯。百分制，計算時將庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)下降的百分比換算成分值，經(jīng)過估算，與A企業(yè)情況雙向交叉評估后，評分標(biāo)準(zhǔn)：物料庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)下降20%，得分60分；物料庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)下降30%，得分80分；物料庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)下降50%，得分100分。優(yōu)化方案實(shí)施前，總物料庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)為40天；優(yōu)化方案實(shí)施后總物料庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)為30天，物料庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)下降25%，得60分。表5.1評估方案細(xì)則評估項目考核周期評估方法分值權(quán)重供應(yīng)商VMI比率季度KPI，比率分析法0-10050%原物料庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)季度KPI，相互對比法0-10050%對VMI優(yōu)化效果的評價的分級與直接量化標(biāo)準(zhǔn)：85分到100分定義為優(yōu)秀，85分到70分定義為良好，70分到60分為及格，60分到40分為待調(diào)整，40分到0分為待修改。經(jīng)過此標(biāo)準(zhǔn)，當(dāng)評價等級為“待修改”時，定義為本次VMI優(yōu)化方案不合理，需要重做；當(dāng)評價等級為“待調(diào)整”，說明該方案有其可行性，但更需要對當(dāng)前方案進(jìn)行調(diào)整；總分在60分以上則說明該VMI優(yōu)化方案基本可行。5.2優(yōu)化后效果評估分析表5.2優(yōu)化前后A公司供應(yīng)商參與VMI占比 A公司供應(yīng)商參與VMI占比實(shí)施前實(shí)施后時間2020Q12020Q22020Q32020Q42021Q1A公司供應(yīng)商參與VMI占比16%13%16%40%60%總物料庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)3738403330如表5.1所示，A公司在對VMI模式進(jìn)行優(yōu)化后，供應(yīng)商參與VMI的積極性提高了，目前參與的數(shù)量已經(jīng)到達(dá)了60%。而且，物料庫存的周轉(zhuǎn)天數(shù)下降了25%，對A公司資金流壓力減輕是非常明顯的。這部分金額轉(zhuǎn)化為實(shí)際盈利的概率將會非常大，對公司業(yè)績增長起到十分可觀的推動作用。按評估方案計算，本次優(yōu)化方案總得分是80*50%+60*50%=70分，在合格與良好之間，證明該優(yōu)化方案是有效可行的。經(jīng)過一年改良VMI模式，到2021年4月底，A公司的VMI庫存管理效率將得到有效提升，而優(yōu)化方案實(shí)施效果的評價等級為“良好”或“優(yōu)秀”，供應(yīng)商參與A公司的VMI模式比率上升至60%以上，庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)將下降至比原來下降40%到50%。第6章總結(jié)與展望6.1總結(jié)制造業(yè)是我國國民經(jīng)濟(jì)和國家戰(zhàn)略進(jìn)步的支柱產(chǎn)業(yè)，產(chǎn)品創(chuàng)新的迭代速度加快，市場需求的不確定性日益增加，沒有精益供應(yīng)鏈管理，制造商就無法在核心競爭改進(jìn)庫存管理作為供應(yīng)鏈管理的一個重要環(huán)節(jié)。本文以供應(yīng)鏈理論、供應(yīng)鏈管理理論、庫存理論和庫存管理理論為基礎(chǔ)，分析了A公司實(shí)施VMI庫存管理模式的原因，結(jié)合A公司VMI中心運(yùn)營的總體情況，提出了A公司實(shí)施VMI庫存管理模式的建議，當(dāng)前VMI庫存管理中供應(yīng)商運(yùn)作VMI的積極性不高，VMI樞紐庫存的銜接和缺失風(fēng)險仍然存在，利用供應(yīng)商-制造商VMI模型的特點(diǎn)和相關(guān)數(shù)據(jù)分析表明，這些問題的產(chǎn)生是由于供應(yīng)鏈狀態(tài)的不均衡和供應(yīng)商VMI成本壓力大等不同因素造成的。針對這些問題，本文提出了一些優(yōu)化系統(tǒng)，特別是降低供應(yīng)商VMI操作的成本壓力，包括適度提高采購價格，提高供應(yīng)商索賠周轉(zhuǎn)率，降低供應(yīng)商帶來的風(fēng)險。上述優(yōu)化體系的實(shí)施有望降低供應(yīng)商的資金成本和倉儲壓力，提高供應(yīng)商對VMI運(yùn)作的積極性，從而從根本上改善公司的庫存管理，降低整個供應(yīng)鏈的成本，真正達(dá)到降低成本、提高效率的目的。6.2不足與展望A公司的十二年，是我們國家飛速發(fā)展的十二年，作為本地制造企業(yè)中的佼佼者，在實(shí)施VMI模式過程中出現(xiàn)的陣痛具有一定的例證性。本論文給出了較為具體的優(yōu)化方案，該解決方案對國內(nèi)制造企業(yè)提高庫存管理水平具有一定的參考價值和積極意義。制造業(yè)是一個國家經(jīng)濟(jì)的命脈。世界產(chǎn)業(yè)分工格局正在發(fā)生深刻變化，全球經(jīng)濟(jì)競爭使制造業(yè)處于新的領(lǐng)導(dǎo)地位，為促進(jìn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式的轉(zhuǎn)變，中國政府把支持加工產(chǎn)業(yè)作為國家戰(zhàn)略，大力發(fā)展加工產(chǎn)業(yè)。為了促進(jìn)制造企業(yè)的發(fā)展，尋求技術(shù)突破，完善價值鏈，一個不容忽視的情況是：中國制造企業(yè)由于多年“三角債”的影響，流動資金很少，或者倉儲成本普遍偏高。相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，公司平均倉儲成本約占總資產(chǎn)的50%，公司的快速發(fā)展受到成本壓力的制約和削弱。VMI作為一種先進(jìn)的庫存管理模式，將是未來相當(dāng)長一段時間的發(fā)展趨勢。VMI的順利實(shí)施和成功運(yùn)行對企業(yè)提出了很高的要求，一個強(qiáng)大的信息管理平臺、先進(jìn)的需求預(yù)測機(jī)制、科學(xué)的供應(yīng)策略、合理的利潤分配機(jī)制等。企業(yè)在推進(jìn)股票管理向更高層次發(fā)展的過程中，必然會遇到的問題繁多，既有個別問題，也有共同問題。A公司VMI庫存管理的盈虧狀況可以為制造企業(yè)提供參考。A公司在中國制造業(yè)企業(yè)中，資本實(shí)力、生產(chǎn)能力和管理水平大多處于中間環(huán)節(jié)。因此，基于A公司所研究的VMI系統(tǒng)優(yōu)化庫存管理也有很大的局限性，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的公司特點(diǎn)、行業(yè)特點(diǎn)和產(chǎn)品類型選擇合適的解決方案，才能找到真正解決問題的方法。隨著全球市場的一體化，企業(yè)之間的競爭日趨激烈，已經(jīng)滲透到供應(yīng)鏈的各個環(huán)節(jié)，發(fā)展成為供應(yīng)鏈之間的競爭。數(shù)字化、智能化是未來制造業(yè)最重要的發(fā)展趨勢，制造業(yè)企業(yè)將進(jìn)入互聯(lián)互通時代，未來供應(yīng)鏈管理的改進(jìn)和庫存管理水平提高，有待各行業(yè)共同支持探討。致謝參考文獻(xiàn)顏紅艷,劉旭東.R公司VMI模式探索與實(shí)施[J].鐵路采購與物流,2019,v.14;No.158(11):25-27.王雅銳