論企業(yè)人力資源管理與企業(yè)的用人機(jī)制

論企業(yè)人力資源管理與企業(yè)的用人機(jī)制1、建立完善的人才選拔與任用機(jī)制。合格的人才選拔與任用機(jī)制，是企業(yè)人力資源管理和其它企業(yè)相關(guān)活動得以順利展開和實現(xiàn)的基本前提與確保。為此，企業(yè)應(yīng)依據(jù)自身人力資源規(guī)劃以及實際崗位必需求，積極尋求和吸引有能力、懂業(yè)務(wù)，有興趣的人才進(jìn)入到企業(yè)當(dāng)中。①企業(yè)應(yīng)長時期堅持選擇和聘用人才。企業(yè)人才的招聘并非一勞永逸的，而必需要長時期的堅持人才的選聘機(jī)制。任何企業(yè)的發(fā)展都是一個周期性的過程，在不同的發(fā)展時期，不同崗位中必需要各類具備不同素養(yǎng)的人才。這就要求企業(yè)將人才選聘作為一個長期性的戰(zhàn)略任務(wù)，始終堅持汲取和引進(jìn)高素養(yǎng)人才，并依據(jù)企業(yè)實際崗位必需要進(jìn)行系統(tǒng)培養(yǎng)，以滿足企業(yè)可持續(xù)化發(fā)展的必需要。②關(guān)注人才的必需求，以真正吸引和留住人才。近年來我國民族企業(yè)中，往往發(fā)生業(yè)績特別、能力優(yōu)秀的人才外流現(xiàn)象，這不僅對企業(yè)其它員工帶來了不良影響，而且也是整個企業(yè)的重大損失。對人才外流現(xiàn)象的原因進(jìn)行分析，究其根本是企業(yè)對人才的價值必需求重視程度不夠所導(dǎo)致的。因此，在企業(yè)的人才選拔與任用上，除了應(yīng)當(dāng)將重點放在人才自身的業(yè)績與能力方面以外，還應(yīng)當(dāng)關(guān)注人才對價值的追求，為其創(chuàng)造一個能真正體現(xiàn)自身價值的發(fā)展空間，以真正吸引和留住人才。③實現(xiàn)員工價值與企業(yè)價值的統(tǒng)一性。員工價值與企業(yè)價值之間，有可能存在著矛盾。如只重視企業(yè)價值與經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)，而忽視了員工的價值追求，則員工會對企業(yè)缺乏歸屬感，企業(yè)也難以留住人才；而如果只重視員工價值，而忽視企業(yè)價值與經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)，則又會損壞到企業(yè)自身的利益。因此，在人才的選拔與任用過程中，應(yīng)當(dāng)盡量兼顧到員工價值與企業(yè)價值，通過在員工與企業(yè)之間建立共同的發(fā)展目標(biāo)、共同的價值觀念、共同的將來遠(yuǎn)景規(guī)劃，以實現(xiàn)員工價值與企業(yè)價值的統(tǒng)一性。④實現(xiàn)競爭性與全員性的人才招聘與任用。在企業(yè)人才招聘與任用的過程中，應(yīng)當(dāng)堅持以人為本的原則，為盡量尊重人才的個體性，尊重人才的價值，可廣泛實施與推行競爭性與全員性的聘用模式。其中，競爭性的聘用模式，是通過采納標(biāo)準(zhǔn)化的招聘程序、標(biāo)準(zhǔn)化的招聘方法，通過將人才與他人對比，與任職資格標(biāo)準(zhǔn)相對比，從而體現(xiàn)人才招聘的競爭性，為企業(yè)選聘出真正符合崗位必需要的有用人才；全員性聘用模式，則是在整個企業(yè)中發(fā)動員工，使新進(jìn)人才干快速的融入到團(tuán)隊隊伍當(dāng)中，能更快的了解企業(yè)的文化氛圍，不僅能讓新進(jìn)人才對企業(yè)和其他員工形成認(rèn)同感，而且也有效減少了人才融入團(tuán)隊所必需的磨合成本。2、建立完善的評價考核機(jī)制。評價考核機(jī)制中最為典型的就是績效考核，績效考核也稱成績或成果測評。它是企業(yè)通過科學(xué)的評定指標(biāo)與評定方法，對企業(yè)各崗位、各級人員完成工作業(yè)績的實際效果進(jìn)行準(zhǔn)確評判的一個過程。(1)制定一套科學(xué)有效的考核標(biāo)準(zhǔn)。一個好的績效標(biāo)準(zhǔn)，是上司與下屬共同制定的。這樣，下屬才有可能認(rèn)可這個標(biāo)準(zhǔn)，才干自覺、自愿、發(fā)自內(nèi)心地去達(dá)成這個績效標(biāo)準(zhǔn)?？荚u標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)容應(yīng)當(dāng)以企業(yè)各崗位的具體工作使命作為基礎(chǔ)，并應(yīng)當(dāng)著重遵循以下幾方面原則：①考核內(nèi)容應(yīng)當(dāng)與企業(yè)管理文化相統(tǒng)一。評價考核的內(nèi)容應(yīng)當(dāng)與企業(yè)的管理文化相統(tǒng)一，以實現(xiàn)管理文化在考核內(nèi)容中得到具體的體現(xiàn)。為此，在評價考核內(nèi)容中應(yīng)明確，企業(yè)對員工激勵和反對的標(biāo)準(zhǔn)和具體指標(biāo)，從而給員工的行為以正確指引。②考核內(nèi)容應(yīng)體現(xiàn)側(cè)重點。由于評價考核內(nèi)容，不可能完全涵蓋各崗位工作使命的所有內(nèi)容。因此，為了盡可能的提升評價考核的效率，并以此實現(xiàn)考核成本的降低，則應(yīng)當(dāng)在考核內(nèi)容中體現(xiàn)出側(cè)重點，也能使員工能清楚自身崗位工作的重點使命。③應(yīng)剔除無關(guān)性內(nèi)容。評價考核主要對員工工作業(yè)績效果的考核，對無關(guān)系內(nèi)容應(yīng)盡量剔除，而無必需進(jìn)行。例如對員工日常生活習(xí)慣、個性愛好等方面，均不應(yīng)當(dāng)出現(xiàn)在考核內(nèi)容當(dāng)中。(2)績效考核內(nèi)容。考核內(nèi)容主要確定為與企業(yè)日常相關(guān)聯(lián)的信息，并包括了以下四個方面：①員工工作態(tài)度。包括了員工是否存在遲到、早退問題，工作是否認(rèn)真負(fù)責(zé)，工作過程中是否存在偷懶，工作效率是否高效等等。②員工基礎(chǔ)能力。包括了員工是否能在要求的期限內(nèi)完成工作，是否有本崗位的任職能力，能否掌握崗位工作重點，是否做好工作的計劃安排等等。③員工業(yè)務(wù)水平。包括了員工處理業(yè)務(wù)能力是否高效，業(yè)務(wù)處理是否正確，是否常常檢查和整理自己工作問題；是否能獨立完成新的工作等等。④員工協(xié)調(diào)能力。包括了員工是否能與其它團(tuán)隊成員協(xié)調(diào)、和睦工作；是否樂于幫助他人；是否積極參加企業(yè)所組織的活動等等。(3)建立相應(yīng)的績效考核流程。實施流程管理的企業(yè)要建立與流程掛鉤的績效考核制度，讓崗位與責(zé)任形成對接，責(zé)任隨崗位走，考核圍繞流程走。在整個的企業(yè)經(jīng)營過程中，我們把企業(yè)的經(jīng)營行為引申成一條企業(yè)管理鏈條，在沒有硝煙的商業(yè)化社會里，所有企業(yè)的經(jīng)營幾乎都在戰(zhàn)略、商品、團(tuán)隊、客戶、市場五點一線的軌道上運營。在企業(yè)經(jīng)營五點線的運營法則下，企業(yè)戰(zhàn)略、商品甚至涵蓋市場，這三點可以說是相對恒定的，既然有相對的恒定，肯定存在相對的不恒定，如果有的話，那就是團(tuán)隊與客戶！而在企業(yè)經(jīng)營的五點線學(xué)說上，團(tuán)隊是最不恒定的因素所在。也是企業(yè)決策層最應(yīng)關(guān)注的關(guān)鍵點。一、如何留住人才對各企業(yè)來講是一個十分重要的管理課題。導(dǎo)致企業(yè)人才流失的因素很多，有外部環(huán)境的誘惑，也有內(nèi)部環(huán)境的影響。有的企業(yè)可能因為藝術(shù)地使用了好辦法，恰當(dāng)?shù)厥褂昧撕线m的人才，而較好地促進(jìn)了企業(yè)的良性發(fā)展。但更多的企業(yè)，卻常常因為沒有處理好人才管理工作而給企業(yè)的發(fā)展帶來不利因素。其實，以上的核心工作目的是運營人力管理手段，更好地進(jìn)行人力資源核心工作：選人、育人、用人、留人。作為一個期望長期、持續(xù)、健康、穩(wěn)定發(fā)展的企業(yè)來講，如何處理好人才管理工作呢？〔一〕制度留人制度管人，而不是人管人。特別的人應(yīng)采納特別的政策，可把人才分為關(guān)鍵和特別人才、后備人才。對前者給予特別、破例政策；后者給予激勵政策。在工資和獎金上拉大與一般管理者的差距，在住房等問題上也有特別照顧。〔二〕事業(yè)留人關(guān)于員工而言，工作不僅僅是謀生的手段，它更多的是實現(xiàn)其個人價值和發(fā)展自我的重要途徑。隨著企業(yè)的發(fā)展和員工自身的進(jìn)步，先前合意的工作慢慢會變得不具誘惑力甚至變得不合適，這就要求對員工的工作應(yīng)進(jìn)行調(diào)整和再制定。因此工作制定是貫穿于企業(yè)激勵員工并留住員工的始終的。工作再制定包括：1.工作替換。在工作流程不受重大損失的前提下，工人每隔一階段從一種工作崗位換到另一種工作崗位，從而給他們提供發(fā)展技術(shù)及全面觀察、了解整個生產(chǎn)過程的機(jī)會。工作替換有縱向和橫向兩種替換方式。不管采納何種方式，都必必需注意把握替換的頻率及時間。2.工作擴(kuò)展化。橫向擴(kuò)展工作范圍，是每個人除擔(dān)負(fù)原來的工作之外，還擔(dān)負(fù)其他同事的部分工作，試圖使每個人所做的工作能多樣化，以此減少對單一工作的反感。3.工作豐富化。增加工作縱深的一種方法是同意員工對他們的工作進(jìn)行更多的控制。員工被獲準(zhǔn)作一些通常由他們的主管人員完成的任務(wù)——尤其是計劃和評價他們自身的工作。同意員工以更大的自主權(quán)、獨立性和責(zé)任感去從事一項完整的工作，這有助于降低離職率。〔三〕企業(yè)文化留人企業(yè)文化留人，要求企業(yè)要像一個家，能給職工帶來家庭般的溫暖?，F(xiàn)在給大家介紹幾個名詞，它們與企業(yè)文化密切相關(guān)。企業(yè)文化是從上到下這樣形成的：先有遠(yuǎn)景，再有使命宣言，又有價值觀，然后用各種手段把價值觀輸入到員工心里，溶化在血液中，然后再訂出長期和短期的目標(biāo)，于是企業(yè)文化就產(chǎn)生了。還可以通過團(tuán)隊來拓展訓(xùn)練，溝通，講課，培訓(xùn)，還有一些商業(yè)的小游戲來強(qiáng)化企業(yè)文化這個感覺。〔四〕感情留人、福利留人常言道：人是感情動物。尤其是東方人，很講究感情。感情好，什么都顯得無所謂；感情不好，就是一點芝麻小事，也會小題大作，借題發(fā)揮。所以，營造一個溫馨的氛圍，用真誠的感情留人，是十分重要的。大家之間感情好，自可“協(xié)力一條心，石頭也可變成金〞?！参濉承匠旮＠羧瞬杉{薪酬福利來留住人時，必需要注意以下幾點。在薪酬方面，要使經(jīng)理和技術(shù)顧問在同一個薪酬水平上；對關(guān)鍵職位的職員加以特別照顧。福利方面包括企業(yè)內(nèi)部的心理咨詢、法律咨詢服務(wù)；額外住房貸款福利；替關(guān)鍵員工購買人壽保險；免費的飲料、點心；進(jìn)修與培訓(xùn)機(jī)會。三、健全企業(yè)文化、管理體系首先，作為現(xiàn)代化商品經(jīng)濟(jì)營運企業(yè)，要建立自己的企業(yè)文化氛圍，通過企業(yè)文化的理念，將員工行為上升到企業(yè)文化的層面上來。其次，建立企業(yè)5S制度?！?S〞活動起源于日本，并在日本企業(yè)中廣泛推行，它相當(dāng)于我國企業(yè)展開的文明生產(chǎn)活動?！?S〞活動的對象是現(xiàn)場的“環(huán)境〞，它對生產(chǎn)現(xiàn)場環(huán)境全局進(jìn)行綜合合計，并制訂切實可行的計劃與措施，從而達(dá)到規(guī)范化管理。再次，健全企業(yè)獎懲制度。為更好的完善開發(fā)的管理制度及提升，調(diào)動開發(fā)人員的工作積極性。最后，建立公開、公正、公平的企業(yè)考核管理體系，階段性實施員工考核，優(yōu)勝劣汰、獎優(yōu)罰劣。四、在國內(nèi)企業(yè)常規(guī)管理中，一向標(biāo)榜“人性化〞管理，其實的人性化概念，在筆者看來是一種“偽人性。〞除卻關(guān)系錯綜復(fù)雜的國有企業(yè)，即便新興膨脹起來的大型家族、私人公司，在實際管理過程中，體現(xiàn)的卻是管理松懈、分工不均甚至“一棒子打死〞的現(xiàn)象。因某位領(lǐng)導(dǎo)的好惡，對一名員工可能就決定了終生的前途，這一點，國內(nèi)企業(yè)做的相當(dāng)獨斷。常見過企業(yè)老板說，我的員工勞作強(qiáng)度不大呀？其實，真正的公平是一種虛擬的幻覺，但是相應(yīng)的勞資關(guān)系匹配確是可以合計。在外企，它把合格行為、正常行為與非正常行為都細(xì)致地進(jìn)行了概括，良性的行為依據(jù)事件的影響度可以得到嘉獎、小功、大功；正常行為是企業(yè)員工的日常行為規(guī)范不必解釋；。3.什么是企業(yè)用人機(jī)制新的勞作合同法的實施對企業(yè)的用人機(jī)制有一定的影響，所謂企業(yè)用人機(jī)制是指企業(yè)招兵買馬的要求，培訓(xùn)，人力資源開發(fā)等一系列的制度。你在寫這篇論文時應(yīng)注意新舊勞作法的不同對西安地區(qū)企業(yè)用人機(jī)制的影響。企業(yè)針對新的勞作法所采納了什么新的招工制度。例如，以前企業(yè)在用人方面，不與職工簽訂勞作合同的現(xiàn)象十分嚴(yán)重，這導(dǎo)致許多勞作爭議因為沒有勞作合同不了了之，可是新的勞作合同法的規(guī)定：第八十二條用人單位自用工之日起超過一個月不滿一年未與勞作者訂立書面勞作合同的，應(yīng)當(dāng)向勞作者每月支付二倍的工資。使得原有的不簽訂勞作合同、不交社保的現(xiàn)象得到制止，也使得員工的利益也能夠合法的得到保護(hù)。這樣企業(yè)在招工方面也會變得慎重，相應(yīng)的要求會提升，而且不敢再不簽勞作合同了。以上是我的淺見，希望對你寫論文有幫助。一、建立一個以人為本的用人機(jī)制。企業(yè)成敗靠的是人，誰有高素養(yǎng)的人才，誰就可以在競爭中獲勝。海爾張瑞敏說：“作為一個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，你的任務(wù)不是去發(fā)現(xiàn)人才，今天看看培養(yǎng)一下張三，明天合計一下李四，如果這樣，你就本末倒置了，你的使命是建立一個可以出人才的機(jī)制，這就是造船。〞郵政企業(yè)同樣必需要“造船〞，建立一個以人為本的用人機(jī)制，這種人才機(jī)制自身就能源源不斷地產(chǎn)生出人才，給每個人相同的競爭機(jī)會，像運動比賽一樣，賦予每個人參加競爭的可能，關(guān)鍵看你的能力。在海爾設(shè)有干部處，它的任務(wù)不是去發(fā)掘干部，而是研究海爾現(xiàn)行的機(jī)制能不能把所有人的潛能發(fā)揮出來。二、塑造一個“以人為本〞的崗位平臺。人是企業(yè)的主導(dǎo)，崗位是人發(fā)展的平臺，不同的人在不同層次的崗位平臺上所發(fā)揮的作用是不同的。人只有在與之相適應(yīng)的崗位上才干產(chǎn)生集聚效應(yīng)，擴(kuò)展效應(yīng)和增值效應(yīng)，否則必將造成諸多負(fù)面效果：要么產(chǎn)生人力資源過?！F(xiàn)有崗位難以施展才華，造成人才流失；要么產(chǎn)生人力資源短缺——人才干力不夠，難以承受現(xiàn)有崗位的壓力，這會給企業(yè)帶來損失。建立以人為本的崗位平臺，這就要求企業(yè)合理配置人力資源，以崗位必需求為起點，以員工能力為標(biāo)準(zhǔn)，為員工配置與之相適應(yīng)的崗位。三、建立“以人為本〞的績效工資制。執(zhí)行按能取酬的工資制，按職工對企業(yè)的貢獻(xiàn)大小來決定工資多少，這樣就能激發(fā)職工的工作熱情，使職工的才干得到充分的發(fā)揮。按勞分配中的“勞〞要區(qū)分為一般勞作和高級勞作，要使職工的勞作付出和收入成正比，只有使“出色的工作〞得到“出色的報酬〞，才干留住“出色的人才〞。四、營造“以人為本〞的企業(yè)環(huán)境。企業(yè)環(huán)境有軟硬之分，軟環(huán)境有文化環(huán)境、人際環(huán)境、輿論環(huán)境等，硬環(huán)境有工作環(huán)境、休息環(huán)境、娛樂環(huán)境等。企業(yè)既要重視硬環(huán)境建設(shè)，也要重視軟環(huán)境建設(shè)。郵政企業(yè)近年來強(qiáng)化企業(yè)文化建設(shè)關(guān)于優(yōu)化企業(yè)軟環(huán)境有著重要意義，同時還要改善企業(yè)的硬件環(huán)境，以“人〞為中心，建立起一個朝氣蓬勃、勇于拼搏、積極革新的文化氛圍從總的來說，我國國有企業(yè)人力資源存在的問題實際上是舊的、計劃經(jīng)濟(jì)體制下的人事管理模式在市場經(jīng)濟(jì)體制下的不適應(yīng)。隨著我國市場經(jīng)濟(jì)的深入發(fā)展，行業(yè)的開放，以及經(jīng)濟(jì)全球化的進(jìn)程，這一模式將越來越難以適應(yīng)市場競爭的必需要。唯今之計，就是加快人力資源管理體制改革的步伐，及早建立適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理體制。具體來說，可以從以下幾個方面著手：〔1〕高度重視人力資源管理，提升人力資源管理在企業(yè)管理中的地位。現(xiàn)代企業(yè)的競爭，從根本上來說就是人才的競爭，是人力資源開發(fā)與管理的競爭。重視人才的引進(jìn)、管理和開發(fā)，而不能只看重眼前的利益，舍不得投入，或者是只管使用，不管培養(yǎng)。這是一個企業(yè)得以持續(xù)生存和發(fā)展的條件。〔2〕更新舊的人力資源管理理念，確立“大人力資源觀〞?！按笕肆Y源觀〞強(qiáng)調(diào)以系統(tǒng)、全局的觀點來看待人力資源問題，把人力資源管理納進(jìn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，在企業(yè)遠(yuǎn)景、企業(yè)使命、經(jīng)營戰(zhàn)略、核心價值觀的指導(dǎo)下，使它與企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化緊密結(jié)合，以達(dá)到短期內(nèi)促進(jìn)企業(yè)業(yè)績提升，長期推動企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的目標(biāo)?！?〕建立以績效工資為基礎(chǔ)的薪酬制度。大幅提升可變薪酬的比重，多作貢獻(xiàn)者多得，少作貢獻(xiàn)者少得，不作貢獻(xiàn)辭退。當(dāng)然，績效指標(biāo)不能片面化，必必需合計企業(yè)團(tuán)隊的協(xié)作，也必必需合計個體和全局的關(guān)系，以更好地為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)。〔4〕建立以聘用制和競爭上崗為核心的用人機(jī)制。聘用制必必需明確職位的使命、任期和工作目標(biāo)以及與此相配套的權(quán)力和獎懲標(biāo)準(zhǔn)，做到責(zé)權(quán)利統(tǒng)一，實現(xiàn)人盡其才、才盡其用。競爭上崗則有