漕溪北路廳賣場化運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)分享

上海電信漕溪北路營業(yè)廳

丁勇門店轉(zhuǎn)型經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)分享問題呈現(xiàn)與分析營業(yè)廳概況店面經(jīng)營管理創(chuàng)新經(jīng)營效果與現(xiàn)狀目錄營業(yè)廳概況營業(yè)廳概況人員分布服務(wù)區(qū)域服務(wù)區(qū)域約55平方公里。東迄瑞金一路，南到羅城路（港口），西起虹橋路、虹梅路，北至巨鹿路、華山路。主要服務(wù)徐匯區(qū)，與盧灣區(qū)、長寧區(qū)、靜安區(qū)、閔行區(qū)四區(qū)接壤。區(qū)域內(nèi)有徐家匯知識文化綜合商務(wù)區(qū)；漕河涇開發(fā)區(qū)；衡山路——復(fù)興路歷史文化風(fēng)貌區(qū)；楓林生命健康科學(xué)園區(qū)；濱江休閑居住商務(wù)區(qū)以及上海鐵路南站現(xiàn)代交通商貿(mào)服務(wù)區(qū)六大功能區(qū)。服務(wù)顧問13人臺席受理15人（不含政企、客戶維系、賬單繳費(fèi)人員終端銷售15人增值服務(wù)（配件5人、3G輔導(dǎo)4人、舊機(jī)回收2人）客流情況日均客流500人次雙休日、月底可達(dá)800人次左右凌云長橋華涇鎮(zhèn)瑞金一路巨鹿路羅城路（港口）虹梅路徐匯區(qū)區(qū)界南區(qū)局局界門店轉(zhuǎn)型實(shí)施背景集團(tuán)戰(zhàn)略隨著集團(tuán)將戰(zhàn)略重心從套餐新增轉(zhuǎn)向以終端引領(lǐng)套餐的賣場化改造，作為銷售一線的天翼賣場渠道，其管理模式、現(xiàn)場布局亟需調(diào)整，以契合集團(tuán)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型發(fā)展的要求一體化管理雛形營業(yè)廳為了統(tǒng)一全員思想、規(guī)范全員行為，將現(xiàn)有營業(yè)廳管理規(guī)章制度延伸至終端銷售人員，統(tǒng)一思想、規(guī)范行為、制定規(guī)章制度以及人員和內(nèi)容的全面覆蓋，提升營業(yè)廳的整體營銷能力和服務(wù)質(zhì)量，明確規(guī)定管理關(guān)系、人員配置、資源整合、激勵(lì)制度等，讓營業(yè)廳日常運(yùn)作有機(jī)的結(jié)合，使得營業(yè)廳和終端銷售人員在對各方面工作及銷售進(jìn)行總體的調(diào)控營業(yè)廳轉(zhuǎn)型賣場化改造初期以集團(tuán)公司提出營業(yè)廳賣場化改造的戰(zhàn)略為宗旨，漕溪北路營業(yè)廳于2012年進(jìn)行了賣場化的第一期改造，以體驗(yàn)式服務(wù)為主旨，以終端引領(lǐng)銷售，通過一年的嘗試，取得初步成效，營業(yè)廳終端、C網(wǎng)量較以往提升明顯。為進(jìn)一步打造賣場化營業(yè)廳奠定基礎(chǔ)。問題呈現(xiàn)與分析營業(yè)廳概況店面經(jīng)營管理創(chuàng)新經(jīng)營效果與現(xiàn)狀目錄

銷售型廳店陳列銷售型廳店流程管理銷售型廳店銷售技巧

銷售型廳店銷售管理機(jī)制創(chuàng)新問題呈現(xiàn)問題分析營業(yè)廳概況與背景問題呈現(xiàn)與分析店面經(jīng)營管理創(chuàng)新經(jīng)營效果與現(xiàn)狀目錄店面經(jīng)營管理創(chuàng)新店面經(jīng)營管理創(chuàng)新店面經(jīng)營管理創(chuàng)新CHAPTER1一體化銷售管理一體化管理概述第一階段：賣場化改造前的內(nèi)部準(zhǔn)備。由營業(yè)廳店長對廳內(nèi)所有銷售人員（自有營業(yè)員、代理商店員、廠商促銷人員）進(jìn)行統(tǒng)一安排，與營業(yè)廳日常運(yùn)作有機(jī)的結(jié)合，最終實(shí)現(xiàn)一體化管理。特別是側(cè)重提高營業(yè)廳整體銷售人員的積極性，更好地促進(jìn)移動(dòng)業(yè)務(wù)（終端）的發(fā)展。并且建立考核模式，強(qiáng)化營業(yè)廳人員整體的服務(wù)意識以及營銷意識，從而實(shí)現(xiàn)營業(yè)廳盈利的目標(biāo)。第二階段：對銷售人員售前、售中、售后的管理。區(qū)局下發(fā)銷售指標(biāo)后由店長對店內(nèi)所有銷售人員進(jìn)行二次分配，包括代理商店員以及廠商促銷人員。通過時(shí)時(shí)檢測指標(biāo)完成情況進(jìn)行調(diào)整。并且店長全面負(fù)責(zé)制定營業(yè)廳所有銷售人員的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，其中包括服務(wù)、考勤及銷售等項(xiàng)目的權(quán)重，每月根據(jù)各崗位人員的完成情況進(jìn)行績效發(fā)放。

第三階段：駐店商真正進(jìn)入角色，融入門店經(jīng)營，人員崗位的設(shè)立更趨于融合，比如代理商店員一同參與銷售顧問分組中對抗，并且實(shí)現(xiàn)雙方銷售目標(biāo)統(tǒng)籌規(guī)劃等，通過前兩個(gè)階段的管理經(jīng)營下，營業(yè)廳銷售人員已融為一體，共同進(jìn)退。一體化管理成效根據(jù)一體化銷售管理實(shí)施要求，銷售柜臺人員承擔(dān)電信套餐營銷的工作，經(jīng)過前期的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，口徑的規(guī)范，從原先的0銷量到至今300線/月的C網(wǎng)發(fā)展量，占營業(yè)廳總發(fā)展量的25%左右，提升營業(yè)廳整體銷量一體化銷售管理讓門店店長被賦予更高的權(quán)利，對銷售柜臺人員管理更為具體，對店內(nèi)人員的招聘、調(diào)整和清退有建議權(quán)，可以根據(jù)營業(yè)廳內(nèi)業(yè)務(wù)發(fā)展的實(shí)際情況實(shí)時(shí)安排、調(diào)整廳內(nèi)人員工作。自通過實(shí)施以來，原終端銷售人員18人精簡人員至13人，其中更換5人，清退5人。通過對廳內(nèi)人員組織架構(gòu)進(jìn)行調(diào)整、明確各崗位職責(zé)要求，制定相應(yīng)的規(guī)范進(jìn)行考核，激勵(lì)鞭策營業(yè)員立足本崗，相互協(xié)調(diào)，提升營業(yè)廳整體銷售、服務(wù)氛圍。每日定時(shí)定點(diǎn)所有區(qū)域、人員、設(shè)施設(shè)備、整體環(huán)境、行為規(guī)范、服務(wù)規(guī)范、業(yè)務(wù)處理、安全方面進(jìn)行全方位確認(rèn)，特別是針對公司檢查出的熱點(diǎn)問題服務(wù)規(guī)范、主動(dòng)推薦、終端演示體驗(yàn)、單片發(fā)放等基礎(chǔ)服務(wù)要求，進(jìn)行了重點(diǎn)整頓和檢查，存在問題的明顯減少，使得營業(yè)廳整體評分上升明顯。CHAPTER2店長自主權(quán)力提升店面經(jīng)營管理創(chuàng)新店長自主權(quán)利提升自開展店面經(jīng)營管理創(chuàng)新活動(dòng)以來，店長得到更大的發(fā)揮空間，并且得到渠道中心的大力支持與協(xié)同，使店長的自主經(jīng)營更無后顧之憂。在區(qū)局渠道中心的支撐下自主引進(jìn)專業(yè)貼膜及配件站、3G魔法桌、舊機(jī)回收站等，擴(kuò)展?fàn)I銷思路，以多變的形式吸引客戶。自主引進(jìn)店長自主權(quán)利提升——3G魔法桌背景智能機(jī)激活率以及首日20M達(dá)標(biāo)率是營業(yè)廳重點(diǎn)考核項(xiàng)目之一，考核之初由終端代理商負(fù)責(zé)，但成效較差。

引入營業(yè)廳為了提高指標(biāo)考核成效，引入專業(yè)的3G輔導(dǎo)員，并且通過魔法桌的引入帶動(dòng)營業(yè)廳流量經(jīng)營工作開展，使得智能機(jī)激活率以及首日20M達(dá)到率較之過往提升明顯。通過店長與3G魔法桌協(xié)調(diào)溝通推出相關(guān)活動(dòng)，用以維系老用戶，指導(dǎo)用戶后續(xù)如何對于流量的使用等，為營業(yè)廳拉動(dòng)收入。

模式

3G魔法桌還可以提供用戶專業(yè)的常用熱門軟件下載，照片打印、二維碼掃描等業(yè)務(wù)，多功能的配備以及新穎的形式也為營業(yè)廳帶來了人氣。店長自主權(quán)利提升——舊機(jī)回收背景隨著電子產(chǎn)品升級換代的速度日益提升，舊終端淘汰率逐年上升，如何利用契機(jī)為營業(yè)廳帶來營銷是營業(yè)廳所需要思考的問題，舊機(jī)回收機(jī)制便孕育而生，成為營業(yè)廳提升智能機(jī)銷量的武器。

運(yùn)行

鑒于終端鑒定、回收具有一定的專業(yè)性，無法由代理商直接接手。所以經(jīng)過種種考核與資質(zhì)認(rèn)定，最終與專業(yè)的舊機(jī)回收機(jī)構(gòu)波特網(wǎng)達(dá)成合作協(xié)議，由他們公司在營業(yè)廳設(shè)立回收專柜，并指派專人進(jìn)行現(xiàn)場的鑒定、評估等工作。波特網(wǎng)自主研發(fā)數(shù)據(jù)庫，通過規(guī)范、統(tǒng)一的價(jià)格評估標(biāo)準(zhǔn)，相比其他的回收機(jī)構(gòu)其回收價(jià)格的更加合理。進(jìn)駐營業(yè)廳的人員都進(jìn)行崗前專業(yè)培訓(xùn)，在與用戶溝通時(shí)能提供最專業(yè)的服務(wù)及解答。

流程為了規(guī)范操作，規(guī)避資金流動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)，舊機(jī)回收人員不允許與用戶發(fā)生現(xiàn)金交易，而是采用三聯(lián)單的形式用戶憑單在購新機(jī)時(shí)抵扣，收工后代理商再與之結(jié)算。

模式

營業(yè)廳通過專業(yè)回收團(tuán)隊(duì)的引進(jìn)，不僅解決了用戶終端閑置的問題，也帶動(dòng)營業(yè)廳高端機(jī)的二次營銷以及異網(wǎng)用戶購雙網(wǎng)雙待手機(jī)的成功率，現(xiàn)營業(yè)廳月咨詢量1500人次左右，月回收量600臺次左右，異網(wǎng)用戶購機(jī)量300臺次左右。店長自主權(quán)利提升——配件/貼膜區(qū)

背景

營業(yè)廳現(xiàn)如今逐步向終端引領(lǐng)的方向發(fā)展，終端已成為營業(yè)廳銷售的重點(diǎn)工作，而其衍生周邊產(chǎn)品也變成了吸引用戶選擇在營業(yè)廳購買的終端的幫手，所以營業(yè)廳也特別重視各類配件、貼膜等周邊產(chǎn)品的陳列與銷售。成立伊始，由代理商自己承包，但配件質(zhì)量差、服務(wù)不專業(yè)、服務(wù)項(xiàng)目少、服務(wù)人員少等成為了營業(yè)廳的詬病，反而拉低營業(yè)廳整體銷量，改革工作刻不容緩。

引入

因此，經(jīng)過層層篩選以及比較后引入新的配件商，銷售品項(xiàng)多、更具有服務(wù)的層次性，除了豐富的配件銷售外更注重銷售的服務(wù)工作，如定期聯(lián)系用戶到廳清洗手機(jī)，根據(jù)用戶需求購置更換貼膜種類等，

模式如今在用戶選購手機(jī)后，在配件區(qū)可以享受一系列的美容、保養(yǎng)等，為用戶解決了后顧之憂，通過配件定期促銷等活動(dòng)，與營業(yè)廳整體活動(dòng)交相輝映，吸引用戶對終端的選購，自引入至今，配件區(qū)月均銷售額5萬左右，拉動(dòng)了營業(yè)廳整體收入。CHAPTER3管理機(jī)制改革店面經(jīng)營管理創(chuàng)新管理機(jī)制改革——布局調(diào)整改造前改造后管理機(jī)制改革——布局調(diào)整

今年7月初，營業(yè)廳在原有賣場化改造的基礎(chǔ)上，對格局進(jìn)行再次調(diào)整，將叫號機(jī)、咨詢臺后置在營業(yè)廳專區(qū)，突出銷售區(qū)域的陳列面積以及增設(shè)展示區(qū)，展示營業(yè)廳優(yōu)惠活動(dòng)，以及為室內(nèi)炒店提供有力的場所，組織參與游戲等吸引用戶入店。通過整體布局的調(diào)整，有效增加用戶與銷售區(qū)域的觸點(diǎn)，最終實(shí)現(xiàn)廳內(nèi)銷量的提升。管理機(jī)制改革——銷售氛圍營造

營業(yè)廳為了增加廣告宣傳的滲透率以及提升用戶的認(rèn)知，利用營業(yè)廳有限的場地營造無限的營銷氛圍。

其中在營業(yè)廳各區(qū)域指示牌上張貼熱門機(jī)型廣告得到用戶的廣泛關(guān)注，以及利用廁所營造銷售氛圍管理機(jī)制改革——雙線管理管理機(jī)制改革——管理崗考核日常管理：1、全面負(fù)責(zé)營業(yè)廳日常服務(wù)、業(yè)務(wù)、現(xiàn)場、人員、投訴、質(zhì)量等相關(guān)工作。2、根據(jù)營業(yè)廳的客流、營業(yè)員的實(shí)際情況等動(dòng)態(tài)排版3、。。。運(yùn)營管理：1、實(shí)物量、酬金目標(biāo)2、分解至各區(qū)域、至人3、。?！，F(xiàn)場管理：1、落實(shí)和執(zhí)行各項(xiàng)規(guī)章制度，負(fù)責(zé)營業(yè)員儀容儀表、服務(wù)規(guī)范、勞動(dòng)紀(jì)律、及現(xiàn)場的突發(fā)事件的管控工作2、及時(shí)了解當(dāng)日營銷數(shù)據(jù)，較平時(shí)是升是降，找出原因，尋找提高銷量的方法3、。。。

業(yè)務(wù)推進(jìn)1、新業(yè)務(wù)及各類通知傳達(dá)與落實(shí)；對投訴熱點(diǎn)進(jìn)行告知與分析，避免再次發(fā)生共性問題；近期服務(wù)情況與服務(wù)質(zhì)量分析。尋找提升營銷方法，宣布當(dāng)天目標(biāo)。2、檔案、稽核、投訴處理跟進(jìn)與處理，共性問題做到共享3、。。。管理機(jī)制改革——管理崗考核

物料管理1、負(fù)責(zé)協(xié)議書、宣傳資料、禮品等訂購與發(fā)放，及配合小廳物料發(fā)放工作；將物料根據(jù)公司要求，進(jìn)行合理布置與擺放；及時(shí)補(bǔ)充現(xiàn)場各類協(xié)議書、單片等。2、負(fù)責(zé)賬單、發(fā)票、跟蹤單、UIM卡等各類票據(jù)的發(fā)放與回收工作，并做好日報(bào)、月報(bào)。辦公用戶領(lǐng)用等3、。。。管理機(jī)制改革——指標(biāo)考核量質(zhì)并行將營業(yè)廳引導(dǎo)員崗位分成服務(wù)崗以及銷售崗，服務(wù)崗位側(cè)重量、銷售崗位側(cè)重質(zhì)，相互協(xié)調(diào)、相互結(jié)合，完善指標(biāo)完成情況，確保營業(yè)廳保質(zhì)保量完成銷售任務(wù)，最大化實(shí)現(xiàn)營業(yè)廳盈利。管理機(jī)制改革——分組比拼開展背景在整個(gè)營業(yè)廳銷售工作中，銷售顧問作為中堅(jiān)力量，必須做到服務(wù)和銷售相結(jié)合?，F(xiàn)營業(yè)廳共有銷售顧問12人，按照競賽機(jī)制進(jìn)行分組，以起到相互競爭，相互督促，提高工作飽和度的效果創(chuàng)新格局將12人分成A、B、C三組，A、B組為銷售組，C組為服務(wù)組，根據(jù)銷售成績優(yōu)劣進(jìn)行劃分，A、B各3人，以銷售為主，服務(wù)為輔，C組6人服務(wù)為主，銷售為輔輪崗機(jī)制月底，A、B兩對以組為單位根據(jù)當(dāng)月的銷售以及服務(wù)加扣分情況進(jìn)行輪崗，落后的一組與C組前三名（以服務(wù)考評為依據(jù)進(jìn)行排名）進(jìn)行輪崗，目的在于由服務(wù)帶動(dòng)銷售，服務(wù)是銷售的基礎(chǔ)崗位分配每天A、B兩組各兩人上班，共計(jì)4人，專職銷售，C組上班人數(shù)為4-5人，各司其職，不得擅自離崗，如需離崗需與其他人員替換，否則將扣除相應(yīng)的分?jǐn)?shù)“3連冠”獎(jiǎng)勵(lì)對于連續(xù)3個(gè)月都取得賽馬機(jī)制比賽的組，給予額外的獎(jiǎng)勵(lì)。管理機(jī)制改革——引進(jìn)人員的考核機(jī)制建立配件、3G魔桌法、舊機(jī)回收等區(qū)域引進(jìn)人員考核制度，以營業(yè)廳自有人員的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核，在營業(yè)廳實(shí)現(xiàn)一體化管理的模式上規(guī)范服務(wù)形態(tài)，強(qiáng)化服務(wù)意識以及營銷意識。3G魔法桌的人員輔導(dǎo)用戶首日20M比例≥95%新入網(wǎng)用戶輔導(dǎo)率≥98%輔導(dǎo)用戶做到“三必三提”，后續(xù)追蹤輔導(dǎo)實(shí)現(xiàn)“三七二十一”舊機(jī)回收人員參加營業(yè)廳開展的促銷活動(dòng)，參與率達(dá)100%要求對定向用戶撥打參與舊機(jī)回收換新機(jī)活動(dòng)，要求新套餐轉(zhuǎn)換率達(dá)50%以上營業(yè)廳整體智能機(jī)指標(biāo)10%，并且收取固定攤位租金5000元，根據(jù)完成率遞減。配件銷售人員銷售額銷售指標(biāo)（5%）管理機(jī)制改革——銷售工作小組統(tǒng)籌監(jiān)管管理機(jī)制改革——優(yōu)化受理流程2013年8月1日，營業(yè)廳甩單受理組正式成立?；I備多月，精心策劃，甩單受理組成員以嶄新的姿態(tài)亮相于眾。甩單受理組成立旨在解放營業(yè)廳前臺受理的壓力，分流用戶，以及跟蹤受理業(yè)務(wù)避免用戶來回奔波等。甩單受理組的成立，區(qū)局渠道中心專門開發(fā)營業(yè)預(yù)受理系統(tǒng)便于前后臺聯(lián)動(dòng)，并且通過測試不斷優(yōu)化。前臺受理營業(yè)員僅需將用戶需求上傳，后臺受理組接單后完成后續(xù)跟蹤業(yè)務(wù)的受理、調(diào)賬等工作，前臺與用戶約定時(shí)間簽字確認(rèn)即可。成立至今接單月均約10000件，營業(yè)廳用戶排隊(duì)等候時(shí)長30分鐘以內(nèi)占比提升了近5%。

此舉不僅大大提升營業(yè)廳服務(wù)效率，縮短排隊(duì)等候時(shí)長和業(yè)務(wù)處理時(shí)長，對營業(yè)廳進(jìn)行分流，還能減輕營業(yè)員受理重?fù)?dān)，將更多的精力投入到銷售工作中，以此提升營業(yè)廳整體銷量。漕溪北路營業(yè)廳作為試點(diǎn)，將受理組后移作為典范，后續(xù)將復(fù)制推廣成功經(jīng)驗(yàn)至區(qū)局其他自有營業(yè)廳。管理機(jī)制改革——數(shù)據(jù)支撐公司、區(qū)局中心對門店進(jìn)行調(diào)研，整合店長根據(jù)各門店情況所提出數(shù)據(jù)需求，定期下發(fā)相關(guān)店銷數(shù)據(jù)，用戶門店用戶發(fā)展的支撐，并且門店通過對撥打數(shù)據(jù)的分析，因時(shí)制宜調(diào)整。

數(shù)據(jù)的周期性

相關(guān)數(shù)據(jù)在第二天上午發(fā)送到門店，便于門店及時(shí)了解銷售工作情況，根據(jù)數(shù)據(jù)及時(shí)調(diào)整策略。

數(shù)據(jù)的滲透度

除了有門店總的各項(xiàng)數(shù)字完成情況外，另提供門店內(nèi)各營業(yè)員完成情況明細(xì)，一是可以及時(shí)了解個(gè)人完成情況并通報(bào)，二是對營業(yè)員能力素質(zhì)評定依據(jù)之一，三是分析差異化發(fā)生的原因（比如是否分配的指標(biāo)不合理、宣貫不到位、營業(yè)員掌握度出現(xiàn)問題需要幫助等）

數(shù)據(jù)的范圍1）業(yè)務(wù)發(fā)展考核明細(xì)包括完成數(shù)、完成率、后續(xù)每天需完成量2）所獲得的業(yè)務(wù)酬金具體數(shù)值3）終端銷售數(shù)量及可結(jié)算到的終端酬金4）3G輔導(dǎo)酬金店面經(jīng)營管理創(chuàng)新CHAPTER4深化炒店經(jīng)營炒店經(jīng)營營業(yè)廳炒店的基本形式分為常規(guī)型、主題型、專項(xiàng)型等，以“雙休日小炒、節(jié)假日大炒”為原則進(jìn)行周末常規(guī)炒店，節(jié)假日主題炒店等