人才管理工作指引V3.0

1人才管理工作指引V3.02第一篇人才管理基礎(chǔ)體系 6第一部分人才管理基本法 6一、人才管理目標(biāo) 6二、人才觀(guān) 6三、用人理念 6四、管理者責(zé)任 6五、人才管理主要原則 7六、應(yīng)用 8第二部分人力資源管理十誡 8第三部分“842”行為指引 10第四部分人力資源委員會(huì)運(yùn)作 12一、目的 12二、組織職責(zé) 12三、組織成員 12四、行權(quán)原則 13五、行權(quán)分配 13六、議事規(guī)則 13七、議事流程 14八、監(jiān)督與問(wèn)責(zé) 14第五部分職業(yè)發(fā)展通道 14一、崗位體系 14 15 15 15 15 16二、員工職業(yè)發(fā)展通道 16 16 18第六部分能力體系 19一、能力介紹 19二、能力體系框架 19三、能力管理原則 22四、能力標(biāo)準(zhǔn)維護(hù)及開(kāi)發(fā) 22五、能力認(rèn)證 23 23 24 24 253 25 25六、任職資格應(yīng)用 26 26 26第七部分人才管理全景圖 27第二篇人才發(fā)展管理 27第一部分關(guān)鍵人才規(guī)劃 27一、方法論 27二、總部關(guān)鍵人才規(guī)劃 28三、地區(qū)關(guān)鍵人才規(guī)劃 29第三部分外部人才引進(jìn) 30第四部分高潛人才發(fā)展 32一、后備選拔/繼任 32二、培養(yǎng)與發(fā)展 34第五部分內(nèi)部人才發(fā)展 35一、管理原則 35二、職責(zé)分工 35三、發(fā)展類(lèi)型及要求 35 35 36 41 42 43 45 46第三篇人才退出管理 46一、適用范圍 46二、管理導(dǎo)向 46三、類(lèi)型及定義 46 46 46四、退出情形 46五、退出流程 47六、管理稽核及管理者責(zé)任擔(dān)保 48第四篇關(guān)鍵人才隊(duì)伍建設(shè) 48第一部分網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人管理 48一、人才標(biāo)準(zhǔn)與發(fā)展路徑 484二、后備管理 50 50 50三、認(rèn)證管理 51 51 52 52 52 53四、任用管理 53 53 53 56五、新任管理 57 57 57 58六、信息維護(hù) 58第二部分大學(xué)生管理 59一、發(fā)展機(jī)制介紹 59二、人員招募 60 60 60 60三、培養(yǎng)發(fā)展 60 61 61四、轉(zhuǎn)正評(píng)估 61 61 61五、定崗定級(jí) 61六、人才識(shí)別 61七、日常管理 62 62 62 62 62第五篇人才管理工具 62第一部分人才盤(pán)點(diǎn) 62一、適用范圍 62二、開(kāi)展時(shí)間 63三、應(yīng)用系統(tǒng) 63四、職責(zé)分工 635五、評(píng)價(jià)維度 63 63 63 64六、人才地圖 65七、繼任計(jì)劃 66八、團(tuán)隊(duì)決策會(huì) 67九、盤(pán)點(diǎn)流程 67十、結(jié)果應(yīng)用 69第二部分人才測(cè)評(píng) 69一、用人標(biāo)準(zhǔn) 69二、測(cè)評(píng)情形及方式 70三、測(cè)評(píng)師管理 71 71 71 71 71 71 71 726第一篇人才管理基礎(chǔ)體系第一部分人才管理基本法1、建立健康的人才生態(tài)環(huán)境和“自我造血”的人才機(jī)制，實(shí)現(xiàn)員工與公司共同成長(zhǎng)；2、建立精英化的人才隊(duì)伍，形成健康、可持續(xù)的人才供應(yīng)鏈；3、支撐公司的快速成長(zhǎng)和未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以人才驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)。2.1以德為本德是立身根本，公司倡導(dǎo)誠(chéng)信文化，不弄虛作假，不欺上瞞下，不搬弄是非，對(duì)于有才無(wú)德的員工堅(jiān)決不用。2.2以才為先才是成長(zhǎng)潛力，有學(xué)習(xí)能力、大局觀(guān)、同理心、自控力的人才能干成事，走得遠(yuǎn)。要優(yōu)先任用潛力突出的人，不論資排輩。2.3以績(jī)?yōu)閷?dǎo)績(jī)是價(jià)值貢獻(xiàn)，是能力證明，要依據(jù)價(jià)值貢獻(xiàn)進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，能者上、庸者下，苦勞不能代替功勞。3.1任務(wù)與能力匹配能力是完成任務(wù)的前提，不同的人做同樣的事結(jié)果不同，必須考慮任務(wù)對(duì)能力的要求，不“濫竽充數(shù)”，不“任人唯親”。3.2給有潛力的員工更多的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)對(duì)于有潛力的員工，通過(guò)“壓擔(dān)子”來(lái)促進(jìn)成長(zhǎng)，管理者要發(fā)揮“保駕護(hù)航”的作用。3.3鼓勵(lì)創(chuàng)新、容許犯錯(cuò)，堅(jiān)決打擊不作為鼓勵(lì)在工作中不斷的超越自我，容許在創(chuàng)新過(guò)程中犯錯(cuò)，但應(yīng)積極總結(jié)，不要犯同樣的錯(cuò)誤，堅(jiān)決反對(duì)不作為且“拖后腿”的行為。3.4價(jià)值貢獻(xiàn)決定回報(bào)選拔、評(píng)價(jià)、任用任何人，都要客觀(guān)地看業(yè)績(jī)結(jié)果和價(jià)值貢獻(xiàn)，并給予相應(yīng)的價(jià)值回報(bào)，讓創(chuàng)造業(yè)績(jī)的人享受成果。4.1責(zé)任>組織的業(yè)績(jī)依靠團(tuán)隊(duì)成員共同完成，管理者首先是人力資源經(jīng)理，要對(duì)團(tuán)隊(duì)建設(shè)及人才質(zhì)量的結(jié)7果負(fù)責(zé)，團(tuán)隊(duì)建設(shè)及人才質(zhì)量是對(duì)管理者本人業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的重要維度，所以管理者必須充分履行選人、育人、用人、留人的責(zé)任。>要有大局觀(guān)和整體意識(shí)，不要“只掃門(mén)前雪”，對(duì)于其他組織的問(wèn)題不袖手旁觀(guān)，不看笑話(huà)；對(duì)待其他組織的需求不推三阻四，不敷衍了事。4.2角色及關(guān)鍵行為4.2.1優(yōu)秀人才的發(fā)掘者>善于識(shí)人、用人，對(duì)選人的質(zhì)量嚴(yán)格把關(guān)。>要敢于選用比自己優(yōu)秀的人才，敢于重用創(chuàng)新、擔(dān)責(zé)、有突出貢獻(xiàn)的人才；能求同存異，給予新人更多的包容。>適才適崗，合適的人放在合適的位置上，根據(jù)任務(wù)匹配合適的人才。>要善于激發(fā)下屬的潛力。4.2.2人崗匹配的實(shí)現(xiàn)者>適才適崗，合適的人放在合適的位置上，根據(jù)任務(wù)匹配合適的人才。>要善于激發(fā)下屬的潛力。4.2.3績(jī)效能力的評(píng)價(jià)者>依據(jù)價(jià)值貢獻(xiàn)進(jìn)行公正公平的評(píng)價(jià)，獎(jiǎng)罰分明，反對(duì)“大鍋飯”，否則就是對(duì)表現(xiàn)好的員工不公平。>要有勇氣、有責(zé)任管理低績(jī)效員工，坦誠(chéng)溝通并幫助提升。4.2.4培養(yǎng)發(fā)展的推動(dòng)者>要鼓勵(lì)員工勇于展現(xiàn)自身能力。>培養(yǎng)合格繼任人和輸出高質(zhì)量人才是優(yōu)秀管理者的重要評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。2.5團(tuán)隊(duì)活力的激發(fā)者>要營(yíng)造創(chuàng)新包容、積極向上的團(tuán)隊(duì)氛圍。>杜絕拉幫結(jié)派，搞小山頭主義。5.1人才規(guī)劃戰(zhàn)略牽引任務(wù)，任務(wù)聚焦人才，人才規(guī)劃應(yīng)與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃同步開(kāi)展，反映經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、關(guān)鍵任務(wù)對(duì)人才的要求。5.2人才甄選一流公司聚集一流的人才，應(yīng)用人才地圖對(duì)人才進(jìn)行識(shí)別，通過(guò)內(nèi)部發(fā)展和外部招聘方式，建設(shè)滿(mǎn)足公司業(yè)務(wù)發(fā)展要求的人才梯隊(duì)。5.3培養(yǎng)和發(fā)展建立導(dǎo)航儀式的成長(zhǎng)路徑和職業(yè)發(fā)展平臺(tái)，以任務(wù)“干中學(xué)”為培養(yǎng)方式，以業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)為發(fā)展評(píng)價(jià)依據(jù)。公司通過(guò)任務(wù)選拔關(guān)鍵人才，人才通過(guò)任務(wù)證明能力，獲取發(fā)展機(jī)會(huì)。5.4績(jī)效和評(píng)價(jià)各級(jí)組織及管理人員必須公正公平對(duì)團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)的維度應(yīng)包含德、才、績(jī)?nèi)齻€(gè)方面。對(duì)8于高管人員建立考察機(jī)制，考察結(jié)果作為任用決策的參考依據(jù)。5.5任用和退出拒絕平庸，能者上、庸者下。利用團(tuán)隊(duì)決策會(huì)對(duì)關(guān)鍵人才規(guī)劃、人才地圖、人員任用進(jìn)行決策，在發(fā)展機(jī)會(huì)、報(bào)酬待遇上堅(jiān)定不移的向優(yōu)秀員工傾斜，對(duì)于不勝任的員工要堅(jiān)決進(jìn)行調(diào)整或淘汰。>順豐人才管理基本法是各項(xiàng)人才管理制度及人才管理活動(dòng)的依據(jù)，全體員工均應(yīng)自覺(jué)遵守，如發(fā)現(xiàn)有政策、制度及行為不符合人才管理基本法的要求和精神，可利用公司各種渠道進(jìn)行反饋，經(jīng)公司核查有違規(guī)情形者將給予責(zé)任人相應(yīng)處罰。>各級(jí)人力資源管理部門(mén)作為人才管理基本法的組織實(shí)施者，需對(duì)本組織范圍內(nèi)的政策、制度和行為進(jìn)行檢查，發(fā)現(xiàn)不符合本人才管理基本法的政策、制度和人才管理行為應(yīng)及時(shí)修訂和糾正。第二部分人力資源管理十誡堅(jiān)持以人為本。尊重每位不同背景、不同文化的員工。理解和重視員工合理需求，激勵(lì)員工，調(diào)動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性。最終實(shí)現(xiàn)成就員工，與公司共創(chuàng)價(jià)值。管理者有責(zé)任營(yíng)造“公正、公平、公開(kāi)”的用人環(huán)境，在所有人力資源管理活動(dòng)中，做到公開(kāi)透明、過(guò)程公平、結(jié)果公正。管理者是團(tuán)隊(duì)管理的第一責(zé)任人，須至少花30%的時(shí)間進(jìn)行團(tuán)隊(duì)管理，包括人才引進(jìn)和培養(yǎng)、績(jī)效評(píng)價(jià)和反饋、工作支持和輔導(dǎo)、激勵(lì)和保留等。管理者對(duì)團(tuán)隊(duì)建設(shè)及人才質(zhì)量結(jié)果負(fù)責(zé)，團(tuán)隊(duì)管理的結(jié)果與管理者的績(jī)效和晉升直接掛鉤。不能僅關(guān)注業(yè)務(wù)而忽略下屬的培養(yǎng)與成長(zhǎng)。對(duì)于新入職或新調(diào)任6個(gè)月內(nèi)的員工，管理者有責(zé)任幫助其快速了解公司和新崗位業(yè)務(wù)，過(guò)程中給予包容及幫扶，使其盡快融入公司和團(tuán)隊(duì)，適應(yīng)工作環(huán)境，加速價(jià)值貢獻(xiàn)。1、誠(chéng)信底線(xiàn)決定去留以誠(chéng)信為用人底線(xiàn)，不以權(quán)謀私，不損害公司、客戶(hù)、他人利益，不誠(chéng)信的人堅(jiān)決不用。管理者要以身作則，踐行公司文化價(jià)值觀(guān)和842行為準(zhǔn)則；言行舉止，維護(hù)公司品牌形象。2、能上能下優(yōu)勝劣汰每位順豐人都要有價(jià)值貢獻(xiàn)，管理者需圍繞公司戰(zhàn)略和崗位職責(zé)，在自己的崗位上拿出有價(jià)值的工作成果，并主動(dòng)追求更高的目標(biāo)。價(jià)值貢獻(xiàn)不單是業(yè)績(jī)、利潤(rùn)，在工作崗位上創(chuàng)造創(chuàng)新、履行社會(huì)責(zé)任、用好的服務(wù)贏得客戶(hù)青睞等都是價(jià)值貢獻(xiàn)。價(jià)值貢獻(xiàn)決定回報(bào)，不“論資排輩”，“苦勞不代替功勞”，不接受“無(wú)過(guò)就是功”的平庸。以業(yè)績(jī)的產(chǎn)出作為衡量?jī)r(jià)值貢獻(xiàn)的主要依據(jù)，是能力的體現(xiàn)，賞罰分明，能者上、庸者下，讓創(chuàng)造價(jià)值的人享受成果；對(duì)業(yè)績(jī)不達(dá)標(biāo)的人員嚴(yán)格執(zhí)行退出。3、關(guān)鍵崗位精英匹配關(guān)鍵崗位構(gòu)成公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)公司可持續(xù)發(fā)展起重要支撐作用，須配備一流的人才。以?xún)?nèi)部培養(yǎng)為主，外部引入為輔（結(jié)合不同的發(fā)展階段和業(yè)務(wù)形態(tài)進(jìn)行差異化）。管理者有責(zé)任對(duì)人才任用的質(zhì)量嚴(yán)格把關(guān)，敢于選用比自己優(yōu)秀的人才。內(nèi)部任用，優(yōu)先使用價(jià)值貢獻(xiàn)突出且發(fā)展?jié)摿Ω叩娜瞬?；外部引入，?duì)標(biāo)行業(yè)標(biāo)桿，引進(jìn)業(yè)界一流人才。94、堅(jiān)信專(zhuān)業(yè)科學(xué)引領(lǐng)專(zhuān)業(yè)人才隊(duì)伍作為專(zhuān)業(yè)價(jià)值貢獻(xiàn)者，是促進(jìn)公司業(yè)務(wù)發(fā)展的核心力量。公司為專(zhuān)業(yè)人才隊(duì)伍提供清晰的職業(yè)發(fā)展通道及能力經(jīng)驗(yàn)要求、明確的價(jià)值貢獻(xiàn)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，并配以與價(jià)值貢獻(xiàn)相匹配的激勵(lì)機(jī)制。管理者在進(jìn)行重要決策和規(guī)劃時(shí)，須尊重與聽(tīng)取專(zhuān)業(yè)意見(jiàn)，科學(xué)引領(lǐng)業(yè)務(wù)的創(chuàng)新突破；有責(zé)任進(jìn)行專(zhuān)業(yè)隊(duì)伍能力建設(shè)，持續(xù)提升團(tuán)隊(duì)的專(zhuān)業(yè)影響和價(jià)值貢獻(xiàn)。5、任人唯賢帶人避嫌為公司識(shí)別人才、用好人才是管理者的責(zé)任。選拔、任用人才，必須從人崗匹配角度出發(fā)，全方位進(jìn)行人才評(píng)估，把合適的人放在合適的崗位上，寧缺毋濫；杜絕使用個(gè)人影響力任用不勝任的員工。對(duì)于新入職或新調(diào)任的高管，原則上禁止引進(jìn)原組織的下屬到所管轄組織工作，如確有必要，必須由CEO特別批準(zhǔn)。避免在組織內(nèi)部產(chǎn)生幫派及小團(tuán)體。6、個(gè)人升遷無(wú)繼免談管理者應(yīng)堅(jiān)持每年通過(guò)人才盤(pán)點(diǎn)，識(shí)別高潛員工及關(guān)鍵崗位的繼任候選人。對(duì)于高潛人才重點(diǎn)關(guān)注，給予培養(yǎng)、激勵(lì)等資源的傾斜；對(duì)于Q9（低績(jī)效、低潛力）的員工嚴(yán)格執(zhí)行淘汰；對(duì)于Q7（低績(jī)效、中潛力）的員工通過(guò)調(diào)整崗位或制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃（PIP）等方式幫助其進(jìn)行業(yè)績(jī)提升?？偛刻庁?fù)責(zé)人、地區(qū)部門(mén)負(fù)責(zé)人及以上的管理崗位原則上須在上任2年內(nèi)，引進(jìn)、識(shí)別或培養(yǎng)出繼任ReadyNow（一年內(nèi)能上崗若未找到，將不予晉級(jí)、加薪、調(diào)動(dòng)等激勵(lì)。7、人事決策不偏不倚管理者要關(guān)愛(ài)員工，關(guān)注員工的成長(zhǎng)與職業(yè)發(fā)展。但是，在進(jìn)行各項(xiàng)人力資源管理決策（含選拔、評(píng)價(jià)、培養(yǎng)、激勵(lì)、晉升、任用等）時(shí)，要勇于擔(dān)當(dāng)，有理有據(jù)，一視同仁，不偏心，不徇私。8、人才共享鼓勵(lì)流動(dòng)人才是公司的共享資源，鼓勵(lì)在全公司范圍內(nèi)開(kāi)放流動(dòng)，特別鼓勵(lì)跨總部和地區(qū)、跨職能和經(jīng)營(yíng)組織的流動(dòng)。管理者在同一崗位連續(xù)工作滿(mǎn)三年，上級(jí)須與其主動(dòng)溝通，關(guān)注員工的發(fā)展需求，并推薦內(nèi)部調(diào)崗機(jī)會(huì)；在同一崗位連續(xù)工作滿(mǎn)五年，必須更換工作崗位，上級(jí)需給予協(xié)助，促成崗位調(diào)動(dòng)。9、直接溝通不掖不藏管理者定期在組織內(nèi)部召開(kāi)民主生活會(huì)，單月/雙月召開(kāi)一次，主題以公司熱點(diǎn)為主，避免空談，帶領(lǐng)大家暢所欲言。管理者在日常溝通中要坦誠(chéng)，做到不推諉、不議論、不傳謠。不推諉：對(duì)于其他部門(mén)員工和客戶(hù)提出的需求，不允許直接SayNO。如卻因特殊原因需SayNO，要回復(fù)具體的理由至需求方及直接上級(jí)。不議論：對(duì)于公司尚未正式公布的一切信息或涉及公司、個(gè)人、客戶(hù)的敏感信息，禁止私下相互打聽(tīng)與議論。不傳謠：對(duì)未經(jīng)公司證實(shí)的一切信息，不造謠，不信謠、禁止通過(guò)任何手段進(jìn)行傳播。10、組織精簡(jiǎn)職責(zé)明確組織設(shè)置基于精簡(jiǎn)高效、職責(zé)明確原則，嚴(yán)格控制組織設(shè)置的數(shù)量和層級(jí)，滿(mǎn)足管理幅度的要求。管理人員的管理幅度不低于8人，當(dāng)管理幅度大于16人時(shí)才可設(shè)置平級(jí)或下級(jí)組織；對(duì)于業(yè)務(wù)相對(duì)單一（如收派、運(yùn)作、中轉(zhuǎn)、客服等崗位）的基層組織，管理幅度大于60人時(shí)才能設(shè)置平級(jí)或下級(jí)部門(mén)，或設(shè)置副職（含主管）。公司需要切實(shí)有效的人力資源管理，為經(jīng)營(yíng)發(fā)展提供強(qiáng)有力的支持。各級(jí)管理者需立足崗位職責(zé)，打造優(yōu)質(zhì)人才梯隊(duì)，推動(dòng)員工與組織實(shí)現(xiàn)高績(jī)效產(chǎn)出。同時(shí)作為文化捍衛(wèi)者，應(yīng)帶頭踐行公司的文化管理要求，積極建設(shè)“三公”環(huán)境，勇于制止觸犯底線(xiàn)的行為，為公司健康發(fā)展保駕護(hù)航。境。管理者不能將公司賦予的權(quán)力、滿(mǎn)、員滿(mǎn)等維度來(lái)衡量管理者價(jià)值?！薄睂?duì)投訴經(jīng)查不屬實(shí)的，由紀(jì)律監(jiān)察委員會(huì)發(fā)送澄清函，不讓好人受第一時(shí)間申報(bào)：在收到他人賄賂或不當(dāng)贈(zèng)予時(shí)，明確給予回絕；確實(shí)無(wú)調(diào)查前主動(dòng)申報(bào)：對(duì)調(diào)查前主動(dòng)申報(bào)，坦白改過(guò)并上交違規(guī)所得的行適用情形：新項(xiàng)目/新業(yè)務(wù)/新工具推廣、新的第四部分人力資源委員會(huì)運(yùn)作承接集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略，為支撐公司多元化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和建設(shè)具有吸引力的人才生態(tài)環(huán)境，建立人力資源重大事宜的決策平臺(tái)和推動(dòng)各組織管理改善的平臺(tái)，以發(fā)揮集體團(tuán)隊(duì)決策的智慧，提高公司重大人力資源決策的科學(xué)性和客觀(guān)性，特設(shè)立各級(jí)人力資源委員會(huì)。各級(jí)人力資源委員會(huì)是研討及決策人力資源重大事項(xiàng)的非常設(shè)議事機(jī)構(gòu)，其主要通過(guò)建議、決策公司未來(lái)人力資源管理體系、人才隊(duì)伍建設(shè)目標(biāo)以及人力資源管理方案等相關(guān)事宜來(lái)提升公司人力資源整體工作的質(zhì)量，從而實(shí)現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略。其主要職責(zé)包括：>審核組織管控模式與架構(gòu)設(shè)置；>審核關(guān)鍵人才規(guī)劃、盤(pán)點(diǎn)、任用、退出等關(guān)鍵人才活動(dòng)；>審核整體薪酬和福利政策，包括年度薪酬回顧、長(zhǎng)短期及差異化激勵(lì)政策；>其它重大人力資源政策調(diào)整。委員會(huì)實(shí)行分級(jí)管理，設(shè)立三級(jí)委員會(huì)。各級(jí)委員會(huì)均由主席、執(zhí)行委員及委員構(gòu)成。一級(jí)人力資源委員會(huì)由集團(tuán)統(tǒng)籌管理，BG經(jīng)營(yíng)管理委員會(huì)行使二級(jí)人力資源發(fā)展委員會(huì)職責(zé)，地區(qū)人才決策委員會(huì)行使三級(jí)人力資源發(fā)展委員會(huì)職責(zé)。3.1主席的職責(zé)>全面負(fù)責(zé)委員會(huì)工作，確保委員會(huì)有效運(yùn)作；>審批委員會(huì)討論決策結(jié)果，并確保本委員會(huì)所討論的每項(xiàng)議案都有清晰明確結(jié)論，結(jié)論包括：通過(guò)、否決或補(bǔ)充材料再議。3113.2執(zhí)行委員的職責(zé)>年度委員會(huì)議題規(guī)劃，并按計(jì)劃推動(dòng)實(shí)施；>負(fù)責(zé)委員會(huì)的日常運(yùn)作，協(xié)調(diào)安排委員列席或旁聽(tīng)公司有關(guān)會(huì)議或進(jìn)行調(diào)查研究工作；>議題和會(huì)議材料預(yù)審；>會(huì)議召集、主持并推動(dòng)決議落實(shí)。3.3委員的職責(zé)（含常設(shè)委員和非常設(shè)委員）>按時(shí)出席委員會(huì)會(huì)議，就會(huì)議討論事項(xiàng)發(fā)表意見(jiàn)并表決；>提出討論議題建議；>列席或旁聽(tīng)公司有關(guān)會(huì)議或進(jìn)行調(diào)查研究以獲得表決所需相關(guān)信息；>充分了解委員會(huì)職責(zé)以及本人作為委員會(huì)委員的職責(zé)，熟悉與其職責(zé)相關(guān)的公司經(jīng)營(yíng)管理狀況、業(yè)務(wù)活動(dòng)及發(fā)展情況，確保其履行職責(zé)的能力；>充分保證其履行職責(zé)的工作時(shí)間和精力。各級(jí)人力資源委員會(huì)在組織變動(dòng)、人才晉級(jí)及激勵(lì)分配的議事過(guò)程中，應(yīng)遵循分權(quán)制衡原則并根據(jù)不同的功能定位和應(yīng)負(fù)責(zé)任進(jìn)行行權(quán)分配，行權(quán)過(guò)程中既獲得相應(yīng)的權(quán)利，又須承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。其中：1、代表日常管理的直接上級(jí)和上層組織CXO/職能負(fù)責(zé)人具有提名/建議權(quán)。任用/晉級(jí)提名需采用書(shū)面方式，提名人需簽字確認(rèn)推薦意見(jiàn)，并就被推薦人上崗后的問(wèn)題承擔(dān)三年連帶責(zé)任。2、代表公司全局性經(jīng)營(yíng)利益和人力資源全流程運(yùn)作要求的組織具有考察/審核權(quán)。如各組織經(jīng)營(yíng)規(guī)劃部門(mén)、審計(jì)部門(mén)和人才管理部門(mén)應(yīng)參與任用/晉級(jí)考察；各組織財(cái)務(wù)部門(mén)和薪酬管理部門(mén)應(yīng)參與人工成本總包/薪酬包總額調(diào)整審核。3、促進(jìn)公司人才生態(tài)環(huán)境建設(shè)的人力資源委員會(huì)具有批準(zhǔn)權(quán)。會(huì)6.1表決權(quán)所有決策事項(xiàng)通過(guò)線(xiàn)下或者線(xiàn)上會(huì)議討論及集體表決的方式進(jìn)行。委員會(huì)主席、常設(shè)委員及執(zhí)行委員擁有表決權(quán)。6.2表決方式現(xiàn)場(chǎng)表決，對(duì)于無(wú)法現(xiàn)場(chǎng)參會(huì)的委員，須采用發(fā)送材料、電話(huà)溝通、郵件回復(fù)的方式表決。6.3決策規(guī)則遵循少數(shù)服從多數(shù)的原則，任何決策事項(xiàng)的提交表決須獲得全體委員中2/3以上成員的贊同后方可通過(guò)。6.4保密原則參加會(huì)議的委員及列席人員均對(duì)會(huì)議事項(xiàng)負(fù)有保密責(zé)任，不得擅自披露有關(guān)信息。違者將被取消委員會(huì)資格，嚴(yán)重者應(yīng)按照法律法規(guī)及有關(guān)保密協(xié)議的規(guī)定承擔(dān)法律責(zé)任。>會(huì)議紀(jì)要輸出：歸檔并跟進(jìn)會(huì)議決議，會(huì)議過(guò)程須全程錄音，對(duì)于表決>會(huì)后根據(jù)會(huì)議決策由各執(zhí)行方履行，對(duì)于執(zhí)行過(guò)程中有和原決議不符合為確保人力資源委員會(huì)的決策質(zhì)量，各級(jí)委員會(huì)執(zhí)行委員應(yīng)進(jìn)行例行的組織自檢，BG人力資源將開(kāi)展定期或不定期的流程與質(zhì)量檢查，并進(jìn)行結(jié)果和行權(quán)問(wèn)責(zé)。8.1結(jié)果問(wèn)責(zé)針對(duì)高管在任用、激勵(lì)、退出等方面的結(jié)果存在的問(wèn)題或查實(shí)的投訴，開(kāi)展相應(yīng)的過(guò)程檢查、責(zé)任回溯與結(jié)果問(wèn)責(zé)。對(duì)于委員會(huì)決策同意晉級(jí)/任用等的人員，若其在三年內(nèi)發(fā)生問(wèn)題或查實(shí)投訴（如不勝任崗位、品德問(wèn)題、經(jīng)濟(jì)違規(guī)等除根據(jù)公司相關(guān)規(guī)定對(duì)當(dāng)事人予以處理外，將視問(wèn)題性質(zhì)對(duì)原任用/晉級(jí)提名人追究責(zé)任。8.2行權(quán)問(wèn)責(zé)不定期就各級(jí)人力資源委員會(huì)的決策質(zhì)量、行權(quán)規(guī)范和運(yùn)作情況（如議題規(guī)劃、會(huì)議程序、文檔記錄、成員出席頻率、決策的執(zhí)行情況）等進(jìn)行檢查。對(duì)檢查中發(fā)現(xiàn)的決策會(huì)議流程中存在的問(wèn)題，應(yīng)要求執(zhí)行委員予以整改；對(duì)于委員出席率低、參會(huì)不發(fā)言等低貢獻(xiàn)度成員，應(yīng)重新審視或取消其委員資格。第五部分職業(yè)發(fā)展通道崗位體系是以公司未來(lái)戰(zhàn)略規(guī)劃為導(dǎo)向，以業(yè)務(wù)價(jià)值鏈為主線(xiàn)，以客戶(hù)為導(dǎo)向，根據(jù)公司人力資源管理要求建立的系統(tǒng)、具有強(qiáng)針對(duì)性和實(shí)用性的崗位分類(lèi)。崗位體系包括主序列、子序列、能力層級(jí)、職級(jí)、崗、崗位、職位七大要素。是基于業(yè)務(wù)、管理特征、人才差異化發(fā)展要求與培養(yǎng)方向，對(duì)崗位的第一層劃分。目前公司崗位共劃分為五大主序列，分別為管理序列（M序列）、職能序列（A序列）、專(zhuān)業(yè)序列（P序列）、運(yùn)營(yíng)序列（O序1.1.1管理序列(M)定義：管理組織和團(tuán)隊(duì)，對(duì)本組織/部門(mén)最終績(jī)效結(jié)果負(fù)責(zé)，并對(duì)本組織/部門(mén)的人、財(cái)、物具有決策權(quán)。對(duì)于保留的一些常規(guī)崗位，帶有管理頭銜，如運(yùn)作主管、銷(xiāo)售經(jīng)理等，均不是管理序列崗位。特征：組織架構(gòu)節(jié)點(diǎn)上的控制人，如部、處負(fù)責(zé)人；每個(gè)節(jié)點(diǎn)上只有一個(gè)管理者。如：地區(qū)負(fù)責(zé)人、網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人、總部處室負(fù)責(zé)人等。1.1.2職能序列(A)定義：為各組織提供通用的專(zhuān)業(yè)支持和服務(wù)；在各組織相對(duì)廣泛存在。特征：通常按照經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)、技能積累，階梯式發(fā)展，過(guò)程考察與效果評(píng)估并重。如：經(jīng)營(yíng)規(guī)劃、人力資源管理等。1.1.3業(yè)務(wù)序列(B)定義：面向客戶(hù)、渠道或市場(chǎng)，為組織直接帶來(lái)創(chuàng)收。特征：按業(yè)務(wù)水平與業(yè)績(jī)達(dá)成情況發(fā)展，業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)。如：區(qū)域銷(xiāo)售、大客戶(hù)銷(xiāo)售。1.1.4運(yùn)營(yíng)序列(O)定義：大多從事標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程，內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、服務(wù)支持為主。特征：標(biāo)準(zhǔn)化流程技能的操作者；按技能熟練程度發(fā)展；可量化評(píng)價(jià)。如：倉(cāng)管、客服等。1.1.5專(zhuān)業(yè)序列(P)定義：業(yè)務(wù)組織獨(dú)特或核心技術(shù)，對(duì)業(yè)務(wù)的影響度高。特征：按照專(zhuān)業(yè)價(jià)值貢獻(xiàn)的差異化發(fā)展，可衡量的結(jié)果導(dǎo)向。如研發(fā)、產(chǎn)品、IE。在同一主序列下，基于對(duì)任職者所需知識(shí)、技能、領(lǐng)域、業(yè)務(wù)性質(zhì)、管控激勵(lì)方式，對(duì)崗位的第二層劃分。在同一子序列下，基于崗位工作內(nèi)容對(duì)崗位的第三層劃分，是工作內(nèi)容類(lèi)似的崗位集合。1.4.1崗位定義崗位是指為完成特定工作目標(biāo)而需開(kāi)展的一系列相關(guān)工作任務(wù)的集合，如人力資源專(zhuān)員、財(cái)務(wù)專(zhuān)員。1.4.2崗位名稱(chēng)是崗位的標(biāo)簽，在反映業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)模式的基礎(chǔ)上保持名稱(chēng)及職責(zé)界定的規(guī)范性、組織內(nèi)部的統(tǒng)一性，并與外部行業(yè)對(duì)標(biāo)。1.4.3崗位職級(jí)范圍是指崗位根據(jù)其職責(zé)、能力要求確定的能勝任該崗位的最高和最低的個(gè)人能力、水平、經(jīng)驗(yàn)、技能等要求的集合。如人力資源專(zhuān)員崗位的職級(jí)范圍是A2.1至A2.4。職位是承擔(dān)一系列工作職責(zé)的某一任職者所對(duì)應(yīng)的組織位置，是組織中的最小功能單元，是任職者的頭銜。職位=組織+崗位，崗位充當(dāng)“資源池”的作用，職位的設(shè)置需根據(jù)組織的職責(zé)要求，從崗位“資源池”中選擇使用。基于5大崗位序列，公司設(shè)置了兩大職業(yè)發(fā)展通道，分別為針對(duì)管理序列的管理通道和針對(duì)其它序列的非管理通道（通?？珊?jiǎn)單理解為專(zhuān)業(yè)通道）。公司的職業(yè)發(fā)展體系為員工提供了廣闊的發(fā)展平臺(tái)，員工可以選擇在同一序列、同一通道內(nèi)由低層級(jí)向高層級(jí)縱深發(fā)展，同時(shí)公司多元化的業(yè)務(wù)也提供了跨序列、跨通道的橫向發(fā)展機(jī)會(huì)。2.1.1能力層級(jí)根據(jù)員工在不同職業(yè)階段對(duì)能力的差異化要求，各通道分別設(shè)置不同的能力層級(jí)：>管理通道能力層級(jí)制定戰(zhàn)略目標(biāo)，規(guī)劃、協(xié)調(diào)多方資源；建設(shè)人才梯隊(duì)，理解、分析業(yè)務(wù)，提出解決方案，協(xié)調(diào)內(nèi)部資源解決問(wèn)>非管理通道（專(zhuān)業(yè)通道）能力層級(jí)具備本領(lǐng)域資深經(jīng)驗(yàn)，精通該領(lǐng)域知識(shí)和技能，能具備本領(lǐng)域全面的知識(shí)和技能，獨(dú)立承擔(dān)所在模塊有本專(zhuān)業(yè)基礎(chǔ)的和必要的知識(shí)、技能，能基本獨(dú)立完成在他人指導(dǎo)下開(kāi)展工作，能開(kāi)展和協(xié)助他人2.1.2職級(jí)在能力層級(jí)內(nèi)，依據(jù)個(gè)人對(duì)于公司的重要程度、貢獻(xiàn)程度、責(zé)任大小、所需資格以及其他相關(guān)因素來(lái)劃定的級(jí)別，是為職級(jí)，它是體現(xiàn)個(gè)人能力、業(yè)績(jī)、資歷的綜合標(biāo)志，體現(xiàn)了崗位中不同能力要求和價(jià)值貢獻(xiàn)的差異，是人才發(fā)展及激勵(lì)應(yīng)用的主線(xiàn)，同時(shí)也是確定員工薪資及其他福利待遇的重要依據(jù)。職級(jí)以主序列簡(jiǎn)稱(chēng)字母加數(shù)字的形式體現(xiàn)。如：管理序列M2.1、專(zhuān)業(yè)序列P1.1（其中科技類(lèi)崗位考慮其行業(yè)特性，字母簡(jiǎn)稱(chēng)為T(mén),如T1.1）、職能序列A3.1、業(yè)務(wù)序列B1.1、運(yùn)營(yíng)序列O2.4等。>管理通道能力層級(jí)與職級(jí)對(duì)應(yīng)關(guān)系>非管理通道能力層級(jí)與職級(jí)對(duì)應(yīng)關(guān)系>其他說(shuō)明上表能力層級(jí)、崗位、職級(jí)為一般對(duì)應(yīng)關(guān)系，涉及專(zhuān)業(yè)序列內(nèi)的T子序列參考崗位體系信息匯總表內(nèi)對(duì)應(yīng)關(guān)系執(zhí)行。一二線(xiàn)崗位（不含銷(xiāo)售）對(duì)應(yīng)不同序列的1.1或1.2職級(jí)，且其崗位技能等級(jí)評(píng)定參照對(duì)應(yīng)崗位等級(jí)評(píng)定要求開(kāi)展。員工職業(yè)路徑基于公司職業(yè)發(fā)展通道，差異化牽引員工發(fā)展?；趩T工職業(yè)發(fā)展階段，公司設(shè)計(jì)“I”、在同一個(gè)序列縱向深在不同序列之間進(jìn)行度一般情況下，在發(fā)展通道內(nèi)由下往上晉級(jí)，均需具備價(jià)值觀(guān)、編制、績(jī)效、行政扣分、任職年限、能力（任職資格）等基本條件。1、能力是指特質(zhì)、動(dòng)機(jī)、自我概念、社會(huì)角色、態(tài)度、價(jià)值觀(guān)、知識(shí)技能等能夠測(cè)量并可以把高績(jī)效員工與一般績(jī)效員工區(qū)分開(kāi)來(lái)的任何個(gè)體特征。2、“能力”不是直接對(duì)知識(shí)技能的描述，但是“能力”包括運(yùn)用了知識(shí)、技能、態(tài)度等從而產(chǎn)生的可觀(guān)察的行為。因此，能力是用行為來(lái)描述的。3、能力層級(jí)：是指同一目標(biāo)或者任務(wù)下不同職業(yè)階段和能力要求的劃分。在順豐的能力體系框架中，基礎(chǔ)能力、崗位專(zhuān)業(yè)技能、子序列能力、領(lǐng)導(dǎo)力都屬于“能力”概念的范是牽引管理者有效帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)達(dá)成組織目標(biāo)的一組共適用于所有牽引成為一名優(yōu)秀力是牽引員工實(shí)現(xiàn)某一特定子序列核心價(jià)值定位、履行關(guān)鍵職責(zé)的一組共性和適用于某個(gè)子序列內(nèi)的牽引成為一名稱(chēng)職引某一子序列員工是員工運(yùn)用相關(guān)知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)完成崗位工作的具體要求適用于某個(gè)具體崗位的是全員踐行順豐文化價(jià)值觀(guān)的一組共性和最基本的牽引成為一名合格2.1基礎(chǔ)能力基礎(chǔ)能力是面向公司全員的一組共性和最基本的行為要求。這些行為的展現(xiàn)是公司文化、價(jià)值觀(guān)在員工身上最直接的體現(xiàn)?；A(chǔ)能力包含快速學(xué)習(xí)、有效執(zhí)行、服務(wù)意識(shí)、開(kāi)放協(xié)作四項(xiàng)能力，牽引員工成為一名合格的順豐人，基礎(chǔ)能力模型如下：2.1.1快速學(xué)習(xí)是指不輕易滿(mǎn)足現(xiàn)狀，對(duì)自己的認(rèn)知盲點(diǎn)抱有強(qiáng)烈的學(xué)習(xí)動(dòng)力,主動(dòng)、有針對(duì)性地尋找合適的資源和途徑學(xué)習(xí)新知識(shí)、新技能，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，持續(xù)不斷地改進(jìn)工作方法、流程。2.1.2有效執(zhí)行是指對(duì)自己的崗位職責(zé)表現(xiàn)出高度的投入，對(duì)簡(jiǎn)單重復(fù)性的工作及小事每次都堅(jiān)持做好。面對(duì)挑戰(zhàn)和困難時(shí)，不回避和退縮，而是積極思考解決的辦法，堅(jiān)持保持工作的質(zhì)量。2.1.3開(kāi)放協(xié)作是指相互尊重不同背景的同事，注重與他人分享經(jīng)驗(yàn)，有效協(xié)調(diào)資源，積極與他人達(dá)成合作，顧及雙方的共同利益，推動(dòng)整體工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。2.1.4服務(wù)意識(shí)表現(xiàn)為以滿(mǎn)足他人要求，和為他人創(chuàng)造價(jià)值的角度來(lái)思考問(wèn)題，在力所能及的范圍內(nèi)主動(dòng)提供幫助，在專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域主動(dòng)給予建議。2.2、崗位專(zhuān)業(yè)技能崗位專(zhuān)業(yè)技能主要指基于具體某個(gè)崗位的特定要求,聚焦于員工運(yùn)用相關(guān)知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)完成崗位工作的相關(guān)要求，如對(duì)于招聘專(zhuān)員崗位，要掌握STAR行為面試技巧等。2.3子序列能力子序列能力是同一個(gè)子序列內(nèi)的員工履行崗位職責(zé)的共性和關(guān)鍵的行為。非管理子序列能力覆蓋四個(gè)能力層級(jí)，不同子序列根據(jù)崗位職責(zé)、任職要求、價(jià)值貢獻(xiàn)等設(shè)置差異化的能力層級(jí)要求，如財(cái)務(wù)共享服務(wù)子序列覆蓋三個(gè)能力層級(jí)，清關(guān)子序列覆蓋二個(gè)能力層級(jí)，司機(jī)子序列覆蓋一個(gè)能力層級(jí)。每個(gè)子序列能力包含多個(gè)能力項(xiàng)，以運(yùn)作子序列為例，該子序列能力包含監(jiān)控分析、風(fēng)險(xiǎn)把控、快速響應(yīng)、統(tǒng)籌協(xié)調(diào)和持續(xù)優(yōu)化五個(gè)能力項(xiàng),以“監(jiān)控分析”能力項(xiàng)為例，描述如下：2.4領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)力是指戰(zhàn)略與執(zhí)行融會(huì)貫通、帶領(lǐng)組織贏得卓越業(yè)務(wù)表現(xiàn)的能力，也是區(qū)別于一般績(jī)效而造就卓越表現(xiàn)的領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)性特征或行為。順豐的領(lǐng)導(dǎo)力，分為三大類(lèi)別，共8個(gè)能力項(xiàng)，模型如下：以“成就客戶(hù)”能力項(xiàng)為例，描述如下：指理解內(nèi)外部客戶(hù)需求及挑戰(zhàn)，幫助內(nèi)外部客戶(hù)解決實(shí)際困難，為內(nèi)部客戶(hù)提供有效支持或服務(wù)，與外部客戶(hù)建立長(zhǎng)密切關(guān)注與客戶(hù)相關(guān)的數(shù)客戶(hù)的實(shí)際難題并分析原在力所能及的范圍內(nèi)協(xié)調(diào)引導(dǎo)客戶(hù)識(shí)別未來(lái)面臨的挑戰(zhàn)或問(wèn)題，深挖潛在需層面建立滿(mǎn)足外部行業(yè)客戶(hù)或大型標(biāo)桿客戶(hù)需求的3.1戰(zhàn)略/業(yè)務(wù)導(dǎo)向原則能力體系是基于公司的戰(zhàn)略/業(yè)務(wù)要求構(gòu)建的，若企業(yè)的戰(zhàn)略/業(yè)務(wù)發(fā)生了較大的變化，則必須審視能力標(biāo)準(zhǔn)是否需要根據(jù)公司戰(zhàn)略/業(yè)務(wù)進(jìn)行調(diào)整。3.2時(shí)效性與穩(wěn)定性兼顧原則崗位專(zhuān)業(yè)技能可以實(shí)時(shí)更新，以指導(dǎo)具體的日常工作；而領(lǐng)導(dǎo)力、子序列能力和基礎(chǔ)能力則需要維持一定的穩(wěn)定性，以有效牽引員工長(zhǎng)期的能力發(fā)展。3.3由外及內(nèi)、循序漸進(jìn)原則能力的維護(hù)應(yīng)按照一定的層次逐步開(kāi)展，首先判斷能力應(yīng)用是否需要優(yōu)化，其次判斷行為描述是否需要更新，再次判斷能力項(xiàng)是否需要變更，最后判斷能力體系框架是否需要調(diào)整。4.1通用能力標(biāo)準(zhǔn)通用能力標(biāo)準(zhǔn)（含領(lǐng)導(dǎo)力標(biāo)準(zhǔn)、通用類(lèi)子序列能力標(biāo)準(zhǔn)）由集團(tuán)統(tǒng)籌管理。4.2BG特有子序列能力標(biāo)準(zhǔn)BG特有子序列能力標(biāo)準(zhǔn)由BG人才管理處統(tǒng)籌管理。4.2.1流程圖4.2.2流程說(shuō)明子序列owner開(kāi)展調(diào)研，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題后提出建議/4.3能力管理小組成員入選條件>價(jià)值觀(guān)符合公司要求；>在本子序列內(nèi)有較為資深的專(zhuān)業(yè)背景與經(jīng)驗(yàn)、具備較強(qiáng)的專(zhuān)業(yè)影響力；>上一年度績(jī)效C1及以上；>過(guò)往一年內(nèi)無(wú)重大違規(guī)事件。能力框架及具體內(nèi)容被開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)后，會(huì)被運(yùn)用于多個(gè)人才管理環(huán)節(jié)中。比如人員招聘、晉級(jí)、內(nèi)部調(diào)配、后備選拔、課程開(kāi)發(fā)、能力認(rèn)證等多個(gè)領(lǐng)域。在這些應(yīng)用當(dāng)中，能力認(rèn)證（主要包含專(zhuān)業(yè)認(rèn)證、領(lǐng)導(dǎo)力認(rèn)證及業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)崗能力認(rèn)證）是公司目前最為重要的應(yīng)用之一。旨在通過(guò)認(rèn)證機(jī)制為員工提供明確的能力發(fā)展方向，為組織提供任用、培養(yǎng)等決策依據(jù)，最終實(shí)現(xiàn)員工能力快速提升及人崗最優(yōu)配置。5.1.1公平公開(kāi)公正強(qiáng)調(diào)過(guò)程的公平、公開(kāi)，確保結(jié)果客觀(guān)、公正，避免人才私有化現(xiàn)象。5.1.2動(dòng)態(tài)管控任職資格不是終身制，根據(jù)員工能力進(jìn)行動(dòng)態(tài)評(píng)估和調(diào)整。5.1.3逐級(jí)評(píng)估按能力等級(jí)逐級(jí)評(píng)估，不可跨級(jí)申報(bào)。5.1.4評(píng)聘分離“評(píng)”是評(píng)定員工的能力水平，“聘”是將員工任用到相應(yīng)的崗位，“評(píng)”是“聘”的前提，“聘”是“評(píng)”的應(yīng)用之一。5.2.1專(zhuān)業(yè)認(rèn)證（非管理序列任職資格認(rèn)證）BG3.1級(jí)及以下專(zhuān)業(yè)認(rèn)證每年集中開(kāi)展兩次，具體時(shí)間及規(guī)則以當(dāng)年度認(rèn)證方案為準(zhǔn)；集中認(rèn)證期間外，以下特殊認(rèn)證需求，滿(mǎn)足基本認(rèn)證條件可申請(qǐng)臨時(shí)開(kāi)展：.已具備更高領(lǐng)導(dǎo)力、專(zhuān)業(yè)或網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人任職資格、但未應(yīng)用的，發(fā)生跨子序列調(diào)動(dòng)；5.2.2領(lǐng)導(dǎo)力認(rèn)證1-2級(jí)：免認(rèn)證，任用時(shí)由決策團(tuán)隊(duì)依據(jù)領(lǐng)導(dǎo)力1-2級(jí)標(biāo)準(zhǔn)評(píng)估崗位勝任力。3級(jí)：儲(chǔ)備選拔/繼任人員經(jīng)培養(yǎng)合格后統(tǒng)一開(kāi)展，非后備人員如已具備子序列3級(jí)能力，如有任用需求，組織可申請(qǐng)臨時(shí)開(kāi)展。4級(jí)：儲(chǔ)備選拔/繼任人員經(jīng)培養(yǎng)合格后由集團(tuán)統(tǒng)一開(kāi)展。5級(jí)：暫不開(kāi)展。5.2.3業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)崗能力認(rèn)證主管、經(jīng)理級(jí)：結(jié)合后備網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人培養(yǎng)周期，具體時(shí)間由各業(yè)務(wù)區(qū)自行安排；高經(jīng)級(jí)：儲(chǔ)備選拔/人才盤(pán)點(diǎn)人員經(jīng)培養(yǎng)合格后統(tǒng)一開(kāi)展。5.3.1專(zhuān)業(yè)認(rèn)證任職3.3職級(jí)滿(mǎn)1年，且在當(dāng)前崗位所屬子序列任職1、職級(jí)年限指相同職級(jí)上的年限累計(jì)（如2、如員工發(fā)生跨子序列調(diào)動(dòng)，則在新崗位上至少工作滿(mǎn)半年后方可申報(bào)更高等級(jí)認(rèn)3、符合申報(bào)條件的一二線(xiàn)基層員工詳見(jiàn)認(rèn)5.3.2領(lǐng)導(dǎo)力認(rèn)證5.3.3業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)崗認(rèn)證針對(duì)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)崗（包括地區(qū)負(fù)責(zé)人、經(jīng)營(yíng)分部/營(yíng)業(yè)部/營(yíng)業(yè)點(diǎn)負(fù)責(zé)人及片區(qū)高經(jīng)/經(jīng)理三類(lèi)崗位），按“區(qū)總/網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人人才標(biāo)準(zhǔn)”實(shí)施認(rèn)證。價(jià)值觀(guān)：價(jià)值觀(guān)合格行政扣分：最近一年內(nèi)，直接責(zé)任行政扣分小于1分，累計(jì)管理責(zé)任行政扣分小于3分、且無(wú)誠(chéng)信類(lèi)扣分，不能以獎(jiǎng)分抵扣（說(shuō)明：網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人行政扣分申報(bào)標(biāo)準(zhǔn)見(jiàn)網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人管理章節(jié)）績(jī)效：上一年度績(jī)效為B3及以上.參加下半年認(rèn)證人員，需滿(mǎn)足上一年度績(jī)效及上半年績(jī)效均符合條件年限：滿(mǎn)足參加認(rèn)證的年限要求.員工參加認(rèn)證但沒(méi)有通過(guò)的，再次參加同類(lèi)型認(rèn)證間隔期至少需滿(mǎn)半年5.5.1技能等級(jí)一二線(xiàn)操作類(lèi)員工技能等級(jí)由低至高設(shè)置相應(yīng)級(jí)別，由各職能統(tǒng)一設(shè)置技能等級(jí)規(guī)則。5.5.2專(zhuān)業(yè)認(rèn)證一二線(xiàn)基層員工轉(zhuǎn)三線(xiàn)崗位，需在助理層級(jí)工作滿(mǎn)半年后方可申報(bào)對(duì)應(yīng)子序列2.1級(jí)認(rèn)證。以下人員在本崗位通道上已發(fā)展到高級(jí)別，可直接在本崗位上申報(bào)本子序列/工作性質(zhì)相近子序列2.1級(jí)認(rèn)證：組長(zhǎng)，或具備儲(chǔ)備主管資格且培養(yǎng)合格的一、二線(xiàn)員工；任職高級(jí)滿(mǎn)半年或現(xiàn)層級(jí)為O3/資深級(jí)及以上員工。說(shuō)明：基層員工在獲得對(duì)應(yīng)子序列2.1級(jí)資格后，如有相應(yīng)職能線(xiàn)專(zhuān)業(yè)崗位編制且符合崗位聘用條件，可按需聘至相應(yīng)崗位。5.6.1評(píng)委要求在本子序列內(nèi)有資深的專(zhuān)業(yè)背景與經(jīng)驗(yàn)、具備較強(qiáng)的專(zhuān)業(yè)影響力；或有資深的管理背景與經(jīng)驗(yàn)、具備較強(qiáng)的溝通影響力；個(gè)人職級(jí)必須高于所評(píng)審人員職級(jí)一級(jí)或以上；評(píng)委在本序列、職級(jí)任職時(shí)間至少1年及以上，且上年度績(jī)效等級(jí)C1及以上；有意愿并能保證一定的投入；有利益相關(guān)方的需遵循回避原則。5.6.2評(píng)委構(gòu)成評(píng)委資源池由不同子序列的專(zhuān)業(yè)人員、管理人員、有業(yè)務(wù)往來(lái)的內(nèi)外部客戶(hù)構(gòu)成。認(rèn)證評(píng)審時(shí)，由組織者在評(píng)委池隨機(jī)抽取評(píng)委組成評(píng)委組，或系統(tǒng)隨機(jī)生成評(píng)委組，各組織需根據(jù)能力評(píng)估周期前置建立評(píng)委資源池并開(kāi)展賦能。具體構(gòu)成如下：領(lǐng)導(dǎo)力認(rèn)證評(píng)委構(gòu)成管理人員/客戶(hù)（4人）及人力資源/子序列評(píng)委（1人），評(píng)委最低人數(shù)要求為3人；專(zhuān)業(yè)認(rèn)證評(píng)委構(gòu)成對(duì)應(yīng)子序列專(zhuān)業(yè)人員/管理人員（5人），評(píng)委最低人數(shù)要求為3人。員工獲得某子序列或崗位任職資格，代表其具備對(duì)應(yīng)層級(jí)或崗位任用的能力要求，在符合其他任用條件的前提下，可應(yīng)用該任職資格獲得職業(yè)上的發(fā)展。因崗位職責(zé)及任職要求差異，不同子序列任職資格不互相通用（相同能力標(biāo)準(zhǔn)的子序列或相近子序列已獲得高級(jí)經(jīng)理級(jí)網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人任職資格的，視同獲得領(lǐng)導(dǎo)力3級(jí)任職資格。員工已獲得更高層級(jí)任職資格但沒(méi)有應(yīng)用的，資格自獲得之日起保留兩年。6.2.1晉級(jí)員工晉級(jí)需獲得對(duì)應(yīng)子序列/崗位任職資格。6.2.2平調(diào)無(wú)示例：經(jīng)營(yíng)管理專(zhuān)員（A2.3）調(diào)動(dòng)為人資非管理序列崗位平調(diào)至管理平調(diào)至業(yè)務(wù)經(jīng)對(duì)應(yīng)層級(jí)的網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人任/平調(diào)至職能管無(wú)/管理序列崗位平調(diào)至非管理無(wú)6.2.3降級(jí)員工發(fā)生跨能力層級(jí)被動(dòng)降級(jí)的（含2.3降級(jí)至2.2任職資格一并降級(jí)，后續(xù)如需晉級(jí)需重新獲得任職資格。第七部分人才管理全景圖第二篇人才發(fā)展管理第一部分關(guān)鍵人才規(guī)劃從業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、組織能力和項(xiàng)目任務(wù)的要求出發(fā)，幫助組織負(fù)責(zé)人有效識(shí)別能夠支撐業(yè)務(wù)達(dá)成的關(guān)鍵人才，盤(pán)點(diǎn)人才現(xiàn)狀和差距，并采取針對(duì)性的人才策略和行動(dòng)方案，進(jìn)行提前布局和差距彌補(bǔ)。2、方法論介紹每年度關(guān)鍵人才規(guī)劃的開(kāi)展與業(yè)務(wù)規(guī)劃同步，必須由業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人深度參與規(guī)劃擬制、自主匯報(bào)，要求數(shù)量規(guī)劃與組織管理制度中的配置標(biāo)準(zhǔn)和條件保持一致，并最終輸出詳細(xì)外招計(jì)劃、培養(yǎng)計(jì)劃和內(nèi)部調(diào)配退出計(jì)劃。1、組織分析1.1職責(zé)定位及挑戰(zhàn)分析基于公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略及變革期的要求，對(duì)本部門(mén)的職責(zé)、定位及挑戰(zhàn)進(jìn)行分析。1.2部門(mén)結(jié)構(gòu)和核心組織能力分析分析本部門(mén)內(nèi)的結(jié)構(gòu)設(shè)置，及每個(gè)組織核心的組織能力。1.3部門(mén)重點(diǎn)任務(wù)/項(xiàng)目分析分析本年度內(nèi)部門(mén)的重點(diǎn)任務(wù)/項(xiàng)目的實(shí)現(xiàn)目標(biāo)及相關(guān)要求。2、關(guān)鍵人才分析2.1基于組織架構(gòu)的關(guān)鍵人才分析2.1.1關(guān)鍵崗位現(xiàn)任高管及后備高管分析基于戰(zhàn)略要求和部門(mén)結(jié)構(gòu)，分析高管隊(duì)伍的整體狀況。>首先基于戰(zhàn)略要求和部門(mén)結(jié)構(gòu)，分析高管整體配置現(xiàn)狀；>其次分析每個(gè)高管崗位關(guān)鍵要求，含關(guān)鍵能力、關(guān)鍵經(jīng)驗(yàn)及個(gè)性特質(zhì)要求，并分析崗位現(xiàn)任與崗位要求差距，包含后備高管崗位分析。2.1.2各處室關(guān)鍵人才差距分析及對(duì)應(yīng)舉措分析各處室的組織能力/核心職責(zé)。>分析各處室的關(guān)鍵要求，包括關(guān)鍵能力要求、經(jīng)驗(yàn)要求、結(jié)構(gòu)/層級(jí)要求；>對(duì)照關(guān)鍵要求，分析各處室的關(guān)鍵人才差距（含非處室負(fù)責(zé)人的高管、專(zhuān)家、高經(jīng)、高專(zhuān)的數(shù)量/質(zhì)量及對(duì)應(yīng)的舉措。2.1.3地區(qū)職能人才差距分析及對(duì)應(yīng)舉措地區(qū)職能隊(duì)伍分析>基本數(shù)據(jù)分析：就本職能線(xiàn)在地區(qū)的職能隊(duì)伍進(jìn)行整體分析。>主要問(wèn)題/挑戰(zhàn)：基于組織的發(fā)展要求，對(duì)該職能隊(duì)伍可能面臨到的問(wèn)題/挑戰(zhàn)分析。>關(guān)鍵舉措：從職能隊(duì)伍所面臨的問(wèn)題/挑戰(zhàn)入手，就如何實(shí)現(xiàn)和滿(mǎn)足組織要求，制定關(guān)鍵舉措。關(guān)鍵人才現(xiàn)狀及差距分析>基本數(shù)據(jù)分析:基于本職能線(xiàn)的發(fā)展目標(biāo)及要求，定義該組織在地區(qū)的關(guān)鍵崗位，并對(duì)關(guān)鍵崗位進(jìn)行基本情況的分析。>主要問(wèn)題/挑戰(zhàn):基于組織的發(fā)展要求，對(duì)關(guān)鍵崗位可能面臨到的問(wèn)題/挑戰(zhàn)進(jìn)行分析。>關(guān)鍵舉措:從關(guān)鍵人才所面臨的問(wèn)題/挑戰(zhàn)入手，就如何實(shí)現(xiàn)和滿(mǎn)足組織要求，制定關(guān)鍵舉措。2.2基于關(guān)鍵任務(wù)/項(xiàng)目的關(guān)鍵人才分析2.2.1部門(mén)關(guān)鍵任務(wù)/項(xiàng)目基于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，就本年度本部門(mén)所需完成的關(guān)鍵任務(wù)/項(xiàng)目進(jìn)行說(shuō)明，包含項(xiàng)目的背景、目的、層級(jí)等關(guān)鍵信息。2.2.2關(guān)鍵人才差距分析及對(duì)應(yīng)舉措從關(guān)鍵任務(wù)/項(xiàng)目的核心任務(wù)/主要模塊入手，分析其關(guān)鍵要求，包括關(guān)鍵能力要求、經(jīng)驗(yàn)要求、結(jié)構(gòu)/層級(jí)要求等，對(duì)照關(guān)鍵要求，分析組織內(nèi)的關(guān)鍵人才差距（含數(shù)量/質(zhì)量以及對(duì)應(yīng)的舉措。2.3高潛人才分析高潛人才指總部人才盤(pán)點(diǎn)九宮格中Q1-Q3的高管、高經(jīng)/高專(zhuān)級(jí)人員，分析本部門(mén)內(nèi)高潛人才現(xiàn)狀，含當(dāng)前的崗位現(xiàn)狀，崗齡、優(yōu)劣勢(shì)分析及下一步發(fā)展計(jì)劃。3、行動(dòng)方案根據(jù)以上人才策略制定相應(yīng)的關(guān)鍵人才行動(dòng)方案，并明確責(zé)任人和時(shí)間計(jì)劃，以便跟進(jìn)落實(shí)，包含工作任務(wù)、具體內(nèi)容，需要設(shè)置明確的時(shí)間節(jié)點(diǎn)，形成清晰的行動(dòng)方案，以便后續(xù)執(zhí)行和過(guò)程回顧。三、地區(qū)關(guān)鍵人才規(guī)劃1、定位>承接總部關(guān)鍵人才規(guī)劃并予以落實(shí)。>圍繞經(jīng)營(yíng)策略和方向，聚焦與客戶(hù)價(jià)值創(chuàng)造強(qiáng)關(guān)聯(lián)的高質(zhì)量的關(guān)鍵人才隊(duì)伍。>提前進(jìn)行人才布局和差距彌補(bǔ)。2、價(jià)值>作為人才隊(duì)伍發(fā)展的指引，推動(dòng)實(shí)現(xiàn)人才驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)；>在規(guī)劃過(guò)程中提升管理人員系統(tǒng)性、全局性和前瞻性思考本組織業(yè)務(wù)及人才的能力。>明確未來(lái)三年人才隊(duì)伍的發(fā)展方向；>明確未來(lái)一年人才隊(duì)伍建設(shè)行動(dòng)計(jì)劃。4、關(guān)鍵點(diǎn)說(shuō)明4.1現(xiàn)狀及要求>組織和業(yè)務(wù)變化快，需要做到人才先于業(yè)務(wù)提前布局，對(duì)規(guī)劃及時(shí)滾動(dòng)更新。>要求對(duì)業(yè)務(wù)需求深入分析，人才與業(yè)務(wù)的著力點(diǎn)分析需聯(lián)系緊密。>高層級(jí)業(yè)務(wù)管理者參與度。4.2組織澄清>需明確到底需要什么樣的人才：包含人的個(gè)性特質(zhì)、關(guān)鍵經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)技能要求。>需明確人才從哪里來(lái)（含關(guān)鍵人才的發(fā)展路徑、外招人才儲(chǔ)備計(jì)劃）。>需明確如何培養(yǎng)、如何使用、如何激勵(lì)（含所需政策和機(jī)制的支持）。>需明確人才建設(shè)的最終目標(biāo)。5、職責(zé)分工第三部分外部人才引進(jìn)外部招聘是解決公司緊缺用人需求、完善內(nèi)部人才結(jié)構(gòu)、引入外部?jī)?yōu)秀經(jīng)驗(yàn)的重要方式，需遵循“高門(mén)檻”的原則，寧缺毋濫。根據(jù)外招需求，可分為如下情形：12345儲(chǔ)備干部崗位適用于暫無(wú)明確崗位空缺，基于未來(lái)業(yè)務(wù)發(fā)展需要且內(nèi)部短期難以培養(yǎng)的情形，原則上入職半年內(nèi)須定崗。1招聘需求2招聘標(biāo)準(zhǔn)歷備注：網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人外部引進(jìn)，對(duì)公司重點(diǎn)發(fā)展的行業(yè)、領(lǐng)域的人才，經(jīng)業(yè)務(wù)區(qū)負(fù)責(zé)人審批后可以適當(dāng)放寬。3面試流程為準(zhǔn)確識(shí)別人才、提高招聘質(zhì)量，招聘崗位的隔級(jí)上級(jí)必須參加終試：>外聘營(yíng)業(yè)點(diǎn)負(fù)責(zé)人（M2.1-2.2）可由地區(qū)負(fù)責(zé)人授權(quán)某一職能部門(mén)負(fù)責(zé)人終試；>外聘營(yíng)業(yè)部負(fù)責(zé)人（M2.3-3.3）及地區(qū)職能模塊負(fù)責(zé)人由地區(qū)負(fù)責(zé)人終試；>職能專(zhuān)員由職能部門(mén)/處室負(fù)責(zé)人終試。4招聘錄用5試用期管理崗用責(zé)6其他事項(xiàng)>外招儲(chǔ)備管理人員自入職之日起由員工所在組織人才管理角色維護(hù)儲(chǔ)備信息；>外招人才在試用期內(nèi)為公司帶來(lái)巨大經(jīng)濟(jì)效益或?qū)咀龀鐾怀鲐暙I(xiàn)，用人組織可在試用轉(zhuǎn)正時(shí)申請(qǐng)重新定級(jí)。第四部分高潛人才發(fā)展從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，“高潛人才”構(gòu)成了公司未來(lái)人才隊(duì)伍的基石，是實(shí)現(xiàn)人才驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)的基本保障。關(guān)注“高潛人才”的發(fā)展，體現(xiàn)在培養(yǎng)資源的傾斜、發(fā)展通道的匹配。規(guī)范的“高潛人才”包括人才盤(pán)點(diǎn)結(jié)果為Q1-Q3的人才，對(duì)公司作出重大貢獻(xiàn)的人才，以及基于組織、崗位特性，對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展有特殊作用的人員，具體崗位、職級(jí)等條件由業(yè)務(wù)組織指定。通過(guò)人才的內(nèi)部識(shí)別和盤(pán)點(diǎn)，有效搭建BG管理人才梯隊(duì)，支撐BG戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和可持續(xù)發(fā)展。2、適用范圍適用于事業(yè)群3、職責(zé)分工4、組織與實(shí)施4.1選拔/繼任基本條件型德誠(chéng)信基本準(zhǔn)則/價(jià)值觀(guān)/“842”最近一年內(nèi)，直接責(zé)任行政扣分小于1分或累計(jì)管理責(zé)任行政扣分小于3分、且無(wú)誠(chéng)信類(lèi)扣分，不能以獎(jiǎng)分抵扣（網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人行政扣分申報(bào)標(biāo)準(zhǔn)見(jiàn)才上一年度人才盤(pán)點(diǎn)結(jié)果為Q1-Q5（未納績(jī)備注：選拔/繼任基本條件具體內(nèi)容以正式發(fā)布的選拔/繼任方案內(nèi)容為準(zhǔn)。4.2選拔/繼任實(shí)施流程4.2.1流程圖4.2.2流程說(shuō)明件各組織根據(jù)年度選拔/繼任方案，篩開(kāi)展選拔的組織部門(mén)HR審核員工報(bào)名及推薦材料以確定進(jìn)入后續(xù)評(píng)估開(kāi)展選拔的組織部門(mén)HR組織開(kāi)展針策會(huì)等多種針對(duì)通過(guò)評(píng)估/討論決策人員的名//////5、后備/繼任培養(yǎng)>后備/繼任人員的培養(yǎng)規(guī)劃、流程、分工等，以當(dāng)年度發(fā)布的培養(yǎng)方案為準(zhǔn)；>培養(yǎng)結(jié)果“合格”作為參加后續(xù)任職資格認(rèn)證的門(mén)檻條件。6、后備/繼任池動(dòng)態(tài)管理6.1后備/繼任有效期通過(guò)后備選拔方式獲得“后備”身份的，自獲得之日起保留2年，發(fā)生退出后備情形的，按相應(yīng)要求退出后備池；通過(guò)關(guān)鍵崗位繼任方式獲得“繼任”標(biāo)簽的，每年度定期盤(pán)點(diǎn)、審視，滾動(dòng)更新繼任池。6.2后備/繼任池退出符合下述情形之一的，退出后備/繼任池：6.2.1價(jià)值觀(guān)類(lèi)堅(jiān)持“品德一票否決制”的原則，在后備/繼任期間出現(xiàn)品德、誠(chéng)信、價(jià)值觀(guān)或嚴(yán)重違規(guī)問(wèn)題，取消其后備/繼任資格。6.2.2培養(yǎng)不合格類(lèi)>未達(dá)成培養(yǎng)學(xué)習(xí)目標(biāo)的；>連續(xù)參加兩次后備/繼任崗位任職資格認(rèn)證，仍未獲得任職資格的；>培養(yǎng)期間工作出現(xiàn)重大失職事項(xiàng)，經(jīng)管理部門(mén)評(píng)估需退出后備/繼任的；>后備/繼任期間被動(dòng)降級(jí)的。6.2.3儲(chǔ)而不用>后備/繼任人員超過(guò)兩年未參加認(rèn)證的；6.2.4其他情形>對(duì)做出承諾的服從調(diào)配區(qū)域出現(xiàn)兩次不服從組織安排的；>后備/繼任人員離職后再入職的。6.3后備方向調(diào)整說(shuō)明>因各職能差異性較大，原則上不允許轉(zhuǎn)后備方向；>特殊情形需轉(zhuǎn)后備方向的，經(jīng)原后備職能同意、擬跨職能評(píng)審?fù)ㄟ^(guò)，可退出原職能后備池，進(jìn)入新后備池進(jìn)行培養(yǎng)。1、高潛人才培養(yǎng)>通過(guò)人才盤(pán)點(diǎn)等方式識(shí)別出來(lái)的高潛人才，員工上級(jí)及對(duì)應(yīng)組織人資部門(mén)需與員工共同制定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃（IDP可以通過(guò)任務(wù)制或輪崗、借調(diào)、人才扶持等方式快速提升經(jīng)驗(yàn)和能力。>培養(yǎng)期間符合輪崗、借調(diào)、人才扶持等相關(guān)政策補(bǔ)貼的，可按政策享受，具體標(biāo)準(zhǔn)詳見(jiàn)輪崗、借調(diào)、人才扶持的福利部分內(nèi)容。2、高潛人才發(fā)展同等條件下，高潛人才優(yōu)先晉級(jí)或平調(diào)至管理崗位。各組織參照人力資源授權(quán)開(kāi)展相應(yīng)人才管理活動(dòng)時(shí)，需遵照以下管理原則：1、人崗匹配適才適崗，合適的人放在合適的崗位上，根據(jù)崗位要求匹配合適的人才。2、能上能下拒絕平庸，員工結(jié)合能力與業(yè)績(jī)的展現(xiàn)情況可上可下，能者上、庸者下。3、員工自驅(qū)員工是自身發(fā)展的第一責(zé)任人，須不斷學(xué)習(xí)、歷練，自驅(qū)規(guī)劃發(fā)展。4、管理者擔(dān)責(zé)管理者是團(tuán)隊(duì)管理的第一責(zé)任人，須充分履行管理及發(fā)展員工的責(zé)任，并對(duì)團(tuán)隊(duì)建設(shè)及人才質(zhì)量結(jié)果負(fù)責(zé)。5、公平、公正、公開(kāi)各組織所有人力資源管理活動(dòng)，須做到公開(kāi)透明、過(guò)程公平、結(jié)果公正。人才發(fā)展按照職級(jí)的變化，主要包含三種類(lèi)型：晉級(jí)、平調(diào)、主動(dòng)降級(jí)。各類(lèi)型定義如下：（1）晉級(jí)：是員工個(gè)人職級(jí)由低向高的變化。（2）平調(diào)：是員工個(gè)人職位變化，職級(jí)不變。（3）主動(dòng)降級(jí)：是由員工本人主動(dòng)申請(qǐng)，個(gè)人職級(jí)由高向低的變化。此外，為鼓勵(lì)人才流動(dòng)、激發(fā)組織活力，各級(jí)組織需不定期開(kāi)展人才盤(pán)活活動(dòng)，包括在職短期提升、后備關(guān)鍵經(jīng)驗(yàn)補(bǔ)充、高潛人才橫向發(fā)展、人才扶持、借調(diào)和強(qiáng)制輪崗等情形。3.2.1開(kāi)展周期>按需開(kāi)展：管理人員晉級(jí)，或晉級(jí)到4.1及以上非管理人員；>集中開(kāi)展：晉級(jí)到4.1以下非管理人員，一般每年3月/9月集中開(kāi)展；在符合授權(quán)下，特殊情形可按需開(kāi)展。備注：營(yíng)運(yùn)及客戶(hù)職能線(xiàn)對(duì)應(yīng)的運(yùn)作管理主管、客服管理主管/經(jīng)理、中轉(zhuǎn)場(chǎng)主管/經(jīng)理/高級(jí)經(jīng)理、車(chē)輛管理主管/經(jīng)理/高級(jí)經(jīng)理等崗位可參照管理人員按需開(kāi)展。3.2.2晉級(jí)要求在具備崗位編制的前提下，須符合公司用人標(biāo)準(zhǔn)要求：德：（1）價(jià)值觀(guān)：符合順豐價(jià)值觀(guān)要求；（2）行政扣分：最近一年內(nèi)，直接責(zé)任行政扣分小于1分或累計(jì)管理責(zé)任行政扣分小于3分、且無(wú)誠(chéng)信類(lèi)扣分，不能以獎(jiǎng)分抵扣。才：（1）能力：晉級(jí)需達(dá)到相應(yīng)能力水平，獲得晉級(jí)崗位對(duì)應(yīng)的任職資格。>非管理序列晉級(jí)>職能管理崗晉級(jí)——>業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)崗晉級(jí)晉級(jí)至業(yè)務(wù)區(qū)負(fù)責(zé)人具體要求參照《事業(yè)群業(yè)務(wù)區(qū)負(fù)責(zé)人全流程管理機(jī)制》操作執(zhí)行。（2）經(jīng)驗(yàn)：職級(jí)年限標(biāo)準(zhǔn)：子序列年限標(biāo)準(zhǔn)：需在現(xiàn)子序列上工作至少滿(mǎn)半年，同一能力標(biāo)準(zhǔn)覆蓋/對(duì)應(yīng)相近崗族的子序列年限可累計(jì)；備注：.員工發(fā)生跨序列（含子序列）異動(dòng)的同時(shí)不允許晉級(jí)，需在新的序列（子序列）工作滿(mǎn)半年后才可晉級(jí)；（3）盤(pán)點(diǎn)結(jié)果：最近一次盤(pán)點(diǎn)結(jié)果不能為Q7-Q9?？?jī):（1）績(jī)效：最近一個(gè)考核周期的年度績(jī)效為B3及以上(二線(xiàn)中端崗位最近一個(gè)考核周期的年度績(jī)效為合格及以上)；1晉級(jí)到職級(jí)4.2及以上，需連續(xù)兩年績(jī)效B3及以上；2晉級(jí)到職級(jí)4.3及以上，需連續(xù)兩年績(jī)效B3及以上，且最近一年績(jī)效為B2及以上；說(shuō)明：半年度績(jī)效不單獨(dú)應(yīng)用于員工職級(jí)晉級(jí)，同一績(jī)效結(jié)果不應(yīng)用于員工多次晉級(jí)，但若2.3職級(jí)以下員工上半年已應(yīng)用上一年度績(jī)效發(fā)生晉級(jí)，下半年晉級(jí)時(shí)需補(bǔ)充上半年度績(jī)效同時(shí)應(yīng)用。（2）價(jià)值貢獻(xiàn)：需達(dá)到相應(yīng)層級(jí)所需價(jià)值貢獻(xiàn)要求：在本職級(jí)上，擔(dān)任三級(jí)及以上項(xiàng)目經(jīng)理或核心成 在本職級(jí)上，在工作場(chǎng)景中熟練運(yùn)用本領(lǐng)域的備注：1晉級(jí)至非管理序列4.1及以上職級(jí)的價(jià)值貢獻(xiàn)要求另行發(fā)布；2晉級(jí)至非管理序列3.1及以上職級(jí)須同時(shí)滿(mǎn)足專(zhuān)業(yè)貢獻(xiàn)和專(zhuān)業(yè)傳承的要求；3管理序列晉級(jí)參照領(lǐng)導(dǎo)力任職資格要求3.2.3晉級(jí)流程流程圖流程說(shuō)明級(jí)/級(jí)////臺(tái)//隊(duì)///備注：晉級(jí)到4.1以下非管理人員，具體流程以當(dāng)年發(fā)布的集中晉級(jí)方案為準(zhǔn)。3.2.4優(yōu)秀人才快速發(fā)展通道定義：為強(qiáng)化雙價(jià)值導(dǎo)向，不斷創(chuàng)造“不拘一格降人才”的人才環(huán)境，在人崗匹配的基礎(chǔ)上，特別優(yōu)秀的人才晉級(jí)可打破任職資格、年限的限制。晉級(jí)要求：1價(jià)值觀(guān)及行政扣分：符合晉級(jí)要求；2績(jī)效：上一年度績(jī)效為B2及以上；3價(jià)值貢獻(xiàn)：為公司帶來(lái)巨大經(jīng)濟(jì)效益或?qū)咀龀鐾怀鲐暙I(xiàn)。突出貢獻(xiàn)指員工為公司贏得重大正面貢獻(xiàn)影響或?yàn)楣精@取重大收益的行為。需滿(mǎn)足如下情形中的任何一種，且員工本人在價(jià)值貢獻(xiàn)中發(fā)揮主導(dǎo)作用：>新領(lǐng)域敢于冒險(xiǎn)創(chuàng)新并取得突破成績(jī)；>臨危受命，扭轉(zhuǎn)劣勢(shì)；>勇赴艱苦地區(qū)挑戰(zhàn)性崗位并做出突出貢獻(xiàn)；>重大項(xiàng)目中的骨干成員且績(jī)效突出等。晉級(jí)流程：>流程說(shuō)明1（總部職能員工需處室負(fù)責(zé)人及以上提人2審核擬晉級(jí)員工是否符合晉級(jí)要求，提名/3456提交擬晉級(jí)人員的晉級(jí)流程,流程歸檔后，可根據(jù)管理需要對(duì)薪酬給予調(diào)整，具/3.2.5破格晉級(jí)破格晉級(jí)是指跨級(jí)晉級(jí)，是破例情形。需為公司做出極其特殊的重大貢獻(xiàn)，并進(jìn)行特批（晉級(jí)到3.3級(jí)及以下職級(jí)需CXO特批；晉級(jí)到4.1級(jí)及以上職級(jí)需集團(tuán)CEO特批）。說(shuō)明：①價(jià)值觀(guān)符合晉級(jí)要求，無(wú)誠(chéng)信類(lèi)行政扣分；②實(shí)施流程見(jiàn)優(yōu)秀人才快速發(fā)展流程。3.2.6見(jiàn)習(xí)管理管理人員任用后，結(jié)合其人崗匹配程度，組織可選擇是否需設(shè)置3-6個(gè)月的見(jiàn)習(xí)期。如需要，則進(jìn)行見(jiàn)習(xí)期管理：（1）制定業(yè)績(jī)承諾書(shū)直接上級(jí)與員工就見(jiàn)習(xí)期的績(jī)效目標(biāo)進(jìn)行溝通，并簽訂《業(yè)績(jī)承諾書(shū)》。（2）上級(jí)輔導(dǎo)見(jiàn)習(xí)期間，直接上級(jí)需與員工按業(yè)績(jī)承諾內(nèi)容、周期等對(duì)所承諾的目標(biāo)進(jìn)行階段性回顧。（3）見(jiàn)習(xí)轉(zhuǎn)正見(jiàn)習(xí)期滿(mǎn)，員工對(duì)見(jiàn)習(xí)期業(yè)績(jī)達(dá)成情況進(jìn)行自評(píng)并提交《見(jiàn)習(xí)轉(zhuǎn)正評(píng)估表》總結(jié)報(bào)告，直接上級(jí)或?qū)?yīng)考評(píng)方根據(jù)業(yè)績(jī)達(dá)成情況及見(jiàn)習(xí)期間表現(xiàn)對(duì)擬轉(zhuǎn)正人員進(jìn)行評(píng)估并輸出轉(zhuǎn)正結(jié)果：見(jiàn)習(xí)轉(zhuǎn)正后，員工崗位狀態(tài)調(diào)整為正式。3.3.1開(kāi)展周期按需開(kāi)展3.3.2平調(diào)要求在具備崗位編制及人崗匹配的前提下，須符合以下要求：績(jī)效：最近一個(gè)考核周期的年度績(jī)效為C1及以上的要求。（組織架構(gòu)調(diào)整或劃轉(zhuǎn)等特殊情形而發(fā)生的平調(diào)，可不受績(jī)效限制）能力：?jiǎn)T工需符合調(diào)動(dòng)后崗位的能力要求。非管理崗位調(diào)至管理崗位，須具備對(duì)應(yīng)層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)力/對(duì)應(yīng)崗位的任職資格。3.3.3平調(diào)流程流程圖流程說(shuō)明號(hào)《發(fā)展提名審/結(jié)合員工直接上級(jí)提名材料，及組織配///員工所屬組織/非負(fù)責(zé)人任用為處室負(fù)責(zé)人及以上負(fù)責(zé)/員工所屬人才統(tǒng)/順豐問(wèn)臺(tái)非負(fù)責(zé)人任用為處室負(fù)責(zé)人及以上負(fù)責(zé)/方面表現(xiàn)與崗位的匹配，并結(jié)合組織結(jié)《團(tuán)隊(duì)決策會(huì)相應(yīng)決策/評(píng)/直接上級(jí)或所屬組織HR監(jiān)督交接雙方完《離任交接報(bào)員工直接上級(jí)&所屬人才管/《晉級(jí)/任命通員工所屬組織/員工所屬組織3.4.1開(kāi)展周期按需開(kāi)展3.4.2情形>因組織調(diào)整或個(gè)人原因主動(dòng)申請(qǐng)降級(jí)；>跨序列調(diào)整后的序列職級(jí)配置低于原序列，需重新定級(jí)。備注：主動(dòng)降級(jí)僅適用于最近一個(gè)考核周期的年度績(jī)效為C1及以上人員。3.4.3規(guī)則主動(dòng)降級(jí)后，員工符合晉級(jí)要求的情況下兩年內(nèi)可按需恢復(fù)為原職能的原職級(jí)，兩年內(nèi)未恢復(fù)原職級(jí)，兩年后需按照常規(guī)的晉級(jí)要求執(zhí)行。備注：主動(dòng)降級(jí)期間的年限不累計(jì)計(jì)算至原職級(jí)。3.4.4主動(dòng)降級(jí)流程流程圖流程圖號(hào)1由員工所在組織或員工本人提出降級(jí)/2員工直接上級(jí)或所屬組織HR與員工就//3/4提交降級(jí)人員的異動(dòng)流程,流程歸檔/為鼓勵(lì)人才流動(dòng)、激發(fā)組織活力，基于員工發(fā)展和經(jīng)營(yíng)需要，對(duì)特定人群開(kāi)展人才盤(pán)活，各業(yè)務(wù)情形及適用對(duì)象如下（具體詳見(jiàn)《事業(yè)群人才盤(pán)活管理機(jī)制》人員快速學(xué)習(xí)成熟組織的優(yōu)秀經(jīng)幫助后備管理人員快速補(bǔ)充關(guān)鍵結(jié)合實(shí)際需要制定區(qū)幫助高潛人才補(bǔ)充關(guān)鍵經(jīng)驗(yàn)及必組織在職人員且需滿(mǎn)足上一年由借調(diào)方結(jié)合實(shí)際需回原組織或異動(dòng)到現(xiàn)2、本崗工作年限≥3年且本組各職能或地區(qū)組織根注：對(duì)于在地區(qū)關(guān)鍵事件/組織診斷中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的涉及人員或?qū)徲?jì)發(fā)現(xiàn)的地區(qū)異常經(jīng)營(yíng)事件涉及人員，需進(jìn)行跨職能或跨組織異動(dòng)。3.5.1補(bǔ)貼類(lèi)型及標(biāo)準(zhǔn)>非人才扶持類(lèi)借調(diào)情形辦理，由培養(yǎng)組織人力資源部確定具體標(biāo)準(zhǔn)?！掀凇?、后備分部經(jīng)理輪崗由地區(qū)結(jié)合實(shí)際需要制定區(qū)內(nèi)政策3、對(duì)于在地區(qū)關(guān)鍵事件/組織診斷中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的涉及人員或?qū)徲?jì)發(fā)現(xiàn)的地區(qū)異常經(jīng)營(yíng)事件涉及人員，>人才扶持類(lèi)3.5.2結(jié)果應(yīng)用新業(yè)務(wù)組織及薄弱組織人才快速發(fā)展為支持新業(yè)務(wù)組織及薄弱組織業(yè)務(wù)發(fā)展，在選拔、認(rèn)證、晉級(jí)以及任用環(huán)節(jié)，如組織提名，職級(jí)3.3及以下的三線(xiàn)人員績(jī)效要求可下浮一檔。（盤(pán)點(diǎn)、行政扣分、年限、任職資格需符合條件）>新業(yè)務(wù)組織：同城、倉(cāng)儲(chǔ)、重貨、冷運(yùn)和海外大區(qū)等；>薄弱組織：以年度薄弱組織界定名單為準(zhǔn)。以下兩點(diǎn)僅限薄弱組織：>對(duì)于3.3職級(jí)人員，扶持期滿(mǎn)2年內(nèi)，可放寬人才盤(pán)點(diǎn)、年限、行政扣分等條件參加4級(jí)認(rèn)證，具體標(biāo)準(zhǔn)以當(dāng)年度4級(jí)認(rèn)證方案為準(zhǔn)；>對(duì)于2.2、2.4職級(jí)人員，如調(diào)回原組織給予更高的任職資格，或在所扶持的組織內(nèi)部直接晉級(jí)。高潛/后備人員輪崗評(píng)估合格后，可推薦參加上一層級(jí)的認(rèn)證/選拔，如輪崗不合格，則取消后備資格，原崗發(fā)展。關(guān)鍵經(jīng)驗(yàn)優(yōu)先任用具備薄弱組織人才建設(shè)經(jīng)驗(yàn)、經(jīng)營(yíng)崗經(jīng)驗(yàn)、地區(qū)核心崗位（部負(fù)責(zé)人/網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人）經(jīng)驗(yàn)、項(xiàng)目/任務(wù)經(jīng)驗(yàn)的優(yōu)先任用至區(qū)總、總部職能負(fù)責(zé)人崗位。3.6.1繼任要求處室負(fù)責(zé)人、業(yè)務(wù)區(qū)負(fù)責(zé)人及以上管理崗位上的管理者調(diào)動(dòng)至其他崗位，需至少有一名RN或R1的繼任人。3.6.2避嫌要求對(duì)于新調(diào)動(dòng)的管理人員，原則上禁止引進(jìn)原組織的下屬到現(xiàn)所管轄組織工作，如確有必要，須由CEO特別批準(zhǔn)。3.6.3鼓勵(lì)流動(dòng)人才是公司的共享資源，鼓勵(lì)人才在全公司范圍內(nèi)開(kāi)放流動(dòng)，特別是跨總部和地區(qū)、跨職能和經(jīng)營(yíng)組織的流動(dòng)。員工在符合相應(yīng)異動(dòng)要求的前提下，在本職位滿(mǎn)一年可自愿申請(qǐng)公司內(nèi)部發(fā)展機(jī)會(huì)，上級(jí)不可阻止，且在員工提交異動(dòng)申請(qǐng)流程起最長(zhǎng)90天自動(dòng)生效。3.6.4任期管理（1）管理者在同一職位連續(xù)工作滿(mǎn)三年，上級(jí)須與其主動(dòng)溝通，關(guān)注員工的發(fā)展需求，并推薦內(nèi)部調(diào)崗機(jī)會(huì)；（2）管理者在同一職位連續(xù)工作滿(mǎn)五年，必須更換工作崗位，上級(jí)需給予協(xié)助，促成崗位調(diào)動(dòng)。BG人才管理處將對(duì)全網(wǎng)各組織人才發(fā)展工作不定期予以稽核，對(duì)檢查出不合規(guī)的情況，將按公司《獎(jiǎng)勵(lì)與處罰管理規(guī)定》和《業(yè)務(wù)分獎(jiǎng)勵(lì)與處罰管理規(guī)定》予以處理。第三篇人才退出管理事業(yè)群三線(xiàn)崗位及二線(xiàn)銷(xiāo)售崗。>強(qiáng)化結(jié)果應(yīng)用：嚴(yán)格按照退出情形要求實(shí)施退出；>遵守流程規(guī)則：嚴(yán)格按照人力資源授權(quán)開(kāi)展，并遵循實(shí)施流程及決策規(guī)則；>落實(shí)管理責(zé)任：嚴(yán)格落實(shí)提名人及審批人的管理責(zé)任。因不勝任工作、違規(guī)違紀(jì)等原因，給予員工個(gè)人職級(jí)由高向低的調(diào)整。說(shuō)明：>被動(dòng)降級(jí)后，一年內(nèi)不能晉級(jí)；一年后如晉級(jí)，需按照晉級(jí)要求執(zhí)行；>跨能力層級(jí)被動(dòng)降級(jí)，原能力層級(jí)的任職資格取消；>被動(dòng)降級(jí)后，根據(jù)降級(jí)后的職級(jí)薪酬福利待遇進(jìn)行調(diào)整。因違背誠(chéng)信基本準(zhǔn)則、價(jià)值觀(guān)，或嚴(yán)重違規(guī)違紀(jì)等原因，給予員工解除勞動(dòng)合同。投訴/舉報(bào)需客觀(guān)真實(shí)，并有具體事sf5198@sf-expr；或參考《高管考察工作指紀(jì)連續(xù)兩年為C2及期內(nèi)績(jī)效未有明顯改善，或調(diào)崗后績(jī)特殊說(shuō)明：結(jié)合《獎(jiǎng)勵(lì)與處罰管理規(guī)定》、《員工績(jī)效管理制度》的規(guī)定，當(dāng)年度內(nèi)因受四類(lèi)責(zé)任處罰或累計(jì)行政扣分達(dá)10分，其績(jī)效評(píng)定為D/E的人員，若已執(zhí)行過(guò)“降級(jí)”措施，不再進(jìn)行相應(yīng)退出結(jié)果的應(yīng)用。5.1實(shí)施流程1由各組織HR整理應(yīng)退出人應(yīng)退出人員列表（含審計(jì)、績(jī)效、盤(pán)點(diǎn)結(jié)果、行政扣分等信2根據(jù)退出情形進(jìn)行退出提名《退出提名審批表(其它情直接上級(jí)/間接上級(jí)/3員工直接上級(jí)或所屬組織/員工直接上級(jí)/所屬4需進(jìn)行績(jī)效改善的員工，由直接上級(jí)與員工共同制定績(jī)56/7/5.2決策管理1234六、管理稽核及管理者責(zé)任擔(dān)保6.1稽核說(shuō)明各級(jí)人力資源組織對(duì)各組織人員退出情況定期予以稽核，分為月度跟進(jìn)及季度回顧；對(duì)檢查出不按退出情形執(zhí)行的情況，經(jīng)人資預(yù)警提示仍未及時(shí)處理的，將對(duì)應(yīng)退出員工的直接上級(jí)、間接上級(jí)進(jìn)行追責(zé)。1顧織2織3織6.2執(zhí)行規(guī)則6.2.1結(jié)果應(yīng)用：對(duì)于符合退出情形的人員，各級(jí)組織必須嚴(yán)格遵循相應(yīng)的規(guī)則，在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成降級(jí)或離職。6.2.2薪酬操作：“降級(jí)”人員同時(shí)需按公司相關(guān)薪酬制度執(zhí)行降薪操作。第四篇關(guān)鍵人才隊(duì)伍建設(shè)1.1角色認(rèn)知3.重要的客戶(hù)信息、需求、線(xiàn)索等及時(shí)反饋給區(qū)總或相關(guān)職能條線(xiàn)。3.對(duì)轄區(qū)內(nèi)可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)因素，能夠提前預(yù)防或及時(shí)化解；“管理好”隊(duì)伍1.2人才標(biāo)準(zhǔn)詳見(jiàn)各崗位網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人行為描述詳見(jiàn)附錄《網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人人才標(biāo)準(zhǔn)》1.3發(fā)展路徑1.3.1經(jīng)營(yíng)分部過(guò)渡（未扁平）1.3.2混合模式（半扁平）3.3完全扁平AB二線(xiàn)中端崗位人員績(jī)效等級(jí)為“合格”B3及以上（C1可經(jīng)區(qū)總授權(quán)后可參\2.2.1流程圖2.2.2流程說(shuō)明流程操作指引輸出信息參與人員備注與后備高經(jīng)選拔同時(shí)人力資源部審核員工報(bào)名及推薦材料人力資源部組織針對(duì)候選人的綜合評(píng)員名單篩果人示針對(duì)通過(guò)評(píng)估/討論決策人員的名單，/饋///養(yǎng)/工/組織職責(zé)3.4.1流程圖3.4.2流程說(shuō)明流程操作指引輸出信息參與人員備注由人才管理處通過(guò)ECP上或郵件發(fā)布3.1級(jí)：由人才管理處統(tǒng)動(dòng)業(yè)務(wù)區(qū)人資部結(jié)合地區(qū)需要及人才規(guī)認(rèn)證條件不低于總部方案報(bào)審3.5.1任職資格有效期員工已獲得更高層級(jí)任職資格但是沒(méi)有應(yīng)用的，資格保留兩年。3.5.2任職資格取消員工發(fā)生跨能力層級(jí)被動(dòng)降級(jí)的（含2.3降級(jí)至2.2任職資格一并降級(jí)，后續(xù)如需晉級(jí)需重新獲得任職資格。式26級(jí)或<22級(jí)的業(yè)務(wù)區(qū)且≥22級(jí)的業(yè)務(wù)區(qū)且網(wǎng)點(diǎn)人19級(jí)或<22級(jí)的業(yè)務(wù)區(qū)且管理人員任用按需開(kāi)展。4.2.1晉級(jí)員工晉級(jí)需滿(mǎn)足逐級(jí)晉級(jí)原則，具體條件及流程如下：（1）基本條件上一年度績(jī)效要求：B3(二線(xiàn)中端崗位最近一個(gè)考核周期的年度職級(jí)3.1及以下，上一年度績(jī)效C1，經(jīng)區(qū)總背書(shū)后可予以晉級(jí)（提交ECP流程時(shí)，需將背書(shū)材料作（2）能力與年限說(shuō)明（3）流程圖及說(shuō)明根據(jù)提名人需求及人才現(xiàn)狀決策人/單策公示期不少于5個(gè)相關(guān)附件請(qǐng)參照附件公示無(wú)異議任用人員及其上級(jí)共同/HR029人員異動(dòng)流程息4.2.2降級(jí)（1）主動(dòng)降級(jí)情形：a.因組織調(diào)整或個(gè)人原因主動(dòng)申請(qǐng)降級(jí)；b.跨序列調(diào)動(dòng)后的序列職級(jí)配置低于原序列，需重新定級(jí)。說(shuō)明：a.員工申請(qǐng)時(shí)最近一個(gè)評(píng)價(jià)周期年度績(jī)效不低于C1；b.因個(gè)人原因申請(qǐng)主動(dòng)降級(jí)的，需提供書(shū)面主動(dòng)降級(jí)申請(qǐng)書(shū)；c.主動(dòng)降級(jí)后，兩年內(nèi)符合晉級(jí)要求可恢復(fù)為原職級(jí)，兩年后需按照常規(guī)的晉級(jí)要求執(zhí)行。（若因組織調(diào)整等組織原因發(fā)生的主動(dòng)降級(jí)，兩年內(nèi)可隨時(shí)恢復(fù)原崗位職級(jí)）（2）被動(dòng)降級(jí)情形：a.不勝任工作，包括但不限于：>年度績(jī)效C2及以下；>季度/半年度績(jī)效低于預(yù)期；>人才盤(pán)點(diǎn)結(jié)果為準(zhǔn)備退出或待觀(guān)察的；>試用期工作表現(xiàn)評(píng)估不合格；>網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人“能上能下”結(jié)果應(yīng)用。b.嚴(yán)重違規(guī)>經(jīng)審計(jì)監(jiān)察委員會(huì)審計(jì)與查實(shí)，在任職期間存在嚴(yán)重違紀(jì)違規(guī)的；>存在嚴(yán)重工作失職，對(duì)公司或所在組織造成重大經(jīng)濟(jì)損失或?qū)具\(yùn)營(yíng)帶來(lái)嚴(yán)重負(fù)面影響的；>行政扣分達(dá)到公司《獎(jiǎng)勵(lì)與處罰管理規(guī)定》中須予以處理的。說(shuō)明：a.員工被動(dòng)降級(jí)后，一年內(nèi)不得晉級(jí)；b.員工發(fā)生跨能力等級(jí)被動(dòng)降級(jí)，任職資格一并取消。（3）降級(jí)流程a.主動(dòng)降級(jí)由員工提出書(shū)面申請(qǐng)，直接上級(jí)確認(rèn)、隔級(jí)上級(jí)（最高至地區(qū)負(fù)責(zé)人）審批；b.被動(dòng)降級(jí)參照《人才退出管理》中的退出流程。4.2.3平調(diào)平調(diào)是指?jìng)€(gè)人職級(jí)不變，職位橫向變化，管理子序列內(nèi)部發(fā)生的崗位調(diào)動(dòng)，個(gè)人職級(jí)和崗位均不變，或異動(dòng)前后有一方屬管理子序列，且異動(dòng)前后個(gè)人職級(jí)不變，職位橫向變化。（1）崗位編制要求：必須有相應(yīng)崗位空缺；（2）績(jī)效要求：參見(jiàn)上表說(shuō)明；（3）能力要求：擬調(diào)動(dòng)人員的能力、經(jīng)驗(yàn)需與調(diào)動(dòng)后的崗位要求匹配。4.2.4代理組織有網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人崗位需求，但暫無(wú)合適的具備上崗條件的人員時(shí)，未完全符合任用條件的人員可通過(guò)代理方式進(jìn)行任用。代理?xiàng)l件條件具體要求核心價(jià)值觀(guān)：符合公司價(jià)值觀(guān)要求，最近一年內(nèi)核心價(jià)特殊情況說(shuō)明：入職未滿(mǎn)一年無(wú)績(jī)效等級(jí)的人員，員工所在部門(mén)可代理管理（1）逐級(jí)代理原則：各級(jí)組織在任用代理網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人時(shí)，應(yīng)依據(jù)管理崗位層級(jí)路徑逐層任用；（2）代理期間個(gè)人職級(jí)：代理負(fù)責(zé)人在代理期間，個(gè)人職級(jí)不發(fā)生變化；（3）代理周期：6個(gè)月；若員工在代理任用期間通過(guò)后備認(rèn)證獲得對(duì)應(yīng)崗位任職資格，地區(qū)可綜合員工上崗后表現(xiàn)，在績(jī)效、行政扣分均符合晉級(jí)要求的情況下，可以對(duì)員工進(jìn)行晉級(jí)操作，但仍需設(shè)置見(jiàn)習(xí)期，見(jiàn)習(xí)期加代理期不少于6個(gè)月；（4）業(yè)績(jī)承諾管理：代理負(fù)責(zé)人上崗后必須做出業(yè)績(jī)承諾（員工及其上級(jí)、地區(qū)人資部三方地區(qū)經(jīng)營(yíng)規(guī)劃部按其所承諾的目標(biāo)進(jìn)行考核；（5）代理期考核及結(jié)果應(yīng)用：評(píng)估合格，經(jīng)公示無(wú)異議的，即獲得任職資格，滿(mǎn)足晉級(jí)條件的可予以晉級(jí)；評(píng)估不合格，予以退出；（6）代理負(fù)責(zé)人薪資待遇：經(jīng)營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)代理負(fù)責(zé)人在代理期間，直接適用所代理崗位薪酬方案?？紤]學(xué)習(xí)與培養(yǎng)周期，對(duì)于外聘儲(chǔ)備網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人，其任用、定崗可參照以下規(guī)則實(shí)施：4.3.1外聘人員任用外聘儲(chǔ)備網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人自入職之日起維護(hù)儲(chǔ)備信息；4.3.2外聘人員定崗定級(jí)外聘儲(chǔ)備網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人，根據(jù)招聘目標(biāo)崗位，入職時(shí)定級(jí)為M2.1/M2.3/M3.1，儲(chǔ)備崗位使用周期不超過(guò)半年；外聘人員試用期內(nèi)未達(dá)到相應(yīng)能力水平需降級(jí)或淘汰的，根據(jù)《人才退出管理》進(jìn)行操作被動(dòng)降級(jí)或被動(dòng)離職。見(jiàn)習(xí)期以地區(qū)人才決策委員會(huì)決策為準(zhǔn)，代理期不少于6個(gè)月。見(jiàn)習(xí)/代理期滿(mǎn)，評(píng)估不合格的，見(jiàn)習(xí)期可延長(zhǎng)一次，但最長(zhǎng)不超過(guò)一年；代理評(píng)估不合格的，不再任用為代理負(fù)責(zé)人。轉(zhuǎn)型階段方式關(guān)鍵責(zé)任人了解擬任崗位的工作職責(zé)與組織目標(biāo)，獲得擬全面掌握擬任崗位工作職責(zé)，厘清組織任務(wù)及由直接上級(jí)與員工進(jìn)行績(jī)效目標(biāo)溝通，共同確通過(guò)對(duì)業(yè)績(jī)承諾書(shū)進(jìn)行回顧，總結(jié)、反思存在5.2.1流程圖5.2.2流程說(shuō)明流程操作指引輸出信息參與人員從人資系統(tǒng)導(dǎo)出見(jiàn)習(xí)期/代理期即將結(jié)束人人員的直接上級(jí)或?qū)?yīng)審批方，是否同意員成業(yè)績(jī)承諾目標(biāo)則通知員工進(jìn)行業(yè)績(jī)自評(píng)并員工對(duì)見(jiàn)習(xí)期/代理期業(yè)績(jī)達(dá)成情況進(jìn)行自直接上級(jí)或?qū)?yīng)考評(píng)方（如：業(yè)務(wù)區(qū)人才決任用時(shí)不具備任職資格的人員，代理期滿(mǎn)且評(píng)估合格擬繼續(xù)任用的，需對(duì)其任用評(píng)估結(jié)評(píng)估合格的，代理負(fù)責(zé)人可獲得對(duì)應(yīng)崗位任職資格，滿(mǎn)足個(gè)人職級(jí)晉級(jí)的可以晉級(jí)；見(jiàn)見(jiàn)習(xí)/代理期間跨崗位調(diào)動(dòng)：新任管理人員在見(jiàn)習(xí)/代理期間原則上不建議調(diào)動(dòng)，如因組織特殊需要發(fā)生調(diào)動(dòng)且調(diào)動(dòng)后仍為組織負(fù)責(zé)人的，員工的見(jiàn)習(xí)時(shí)間重新設(shè)定；見(jiàn)習(xí)/代理期處罰（行政扣分新任管理人員在見(jiàn)習(xí)/代理期間發(fā)生符合《公司獎(jiǎng)勵(lì)與處罰管理規(guī)定》的處罰情形的，由地區(qū)確定是否延長(zhǎng)見(jiàn)習(xí)期限（如延長(zhǎng)見(jiàn)習(xí)期，最多延長(zhǎng)一次）、或免職、降級(jí)處理（代6.1SAP維護(hù)規(guī)則：?jiǎn)T工A：處于選拔通過(guò)、培養(yǎng)中狀態(tài)，錄入1條數(shù)據(jù)，具體如下：?jiǎn)T工A：處于培養(yǎng)合格、未上崗狀態(tài)，修改1條數(shù)據(jù)、錄入1條數(shù)據(jù)，具體如下：培養(yǎng)合格公告前一天員工A：處于上崗或退出狀態(tài)，修改1條數(shù)據(jù)、錄入1條數(shù)據(jù)，具體如下：上崗或退出前一天員工B：在獲得儲(chǔ)備資格，由轉(zhuǎn)伙伴再轉(zhuǎn)回，員工B處于培養(yǎng)中或培養(yǎng)完成，錄入1條數(shù)據(jù)（地區(qū)建立手工臺(tái)賬，儲(chǔ)備資格到期退出后備池具體如下：?jiǎn)T工C：獲得任職資格后需在SAP“認(rèn)證信息（9080）”端口中錄入1條數(shù)據(jù)，具體如下：格期6.2PMP維護(hù)規(guī)則伙伴員工通過(guò)潛才“業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)”考試獲得點(diǎn)部主管儲(chǔ)備資格，通過(guò)“期滿(mǎn)評(píng)估”獲得點(diǎn)部主管任職資格，在獲得相應(yīng)資格公示結(jié)束后3天內(nèi)完成系統(tǒng)錄入，確保員工在系統(tǒng)中僅有一條最新信息，具體內(nèi)容如下：期年年成具體內(nèi)容參照《BG大學(xué)生管理工作指引》執(zhí)行。各組織職責(zé)分工：項(xiàng)目整體策略的指導(dǎo)，并負(fù)責(zé)總部各職能型大學(xué)生招負(fù)責(zé)大學(xué)生培養(yǎng)方案的設(shè)計(jì)，大學(xué)生通用能力課程的開(kāi)發(fā)，總部大學(xué)生培養(yǎng)計(jì)劃作為應(yīng)屆大學(xué)生入職半年的成長(zhǎng)伙伴，定期進(jìn)行溝通和指導(dǎo)，幫助大學(xué)生更快地作為個(gè)人發(fā)展的第一責(zé)任人，與直接上級(jí)共同制定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃并階段性回顧及1.1專(zhuān)編專(zhuān)用，規(guī)范大學(xué)生入職崗位名稱(chēng)設(shè)定（XX職能儲(chǔ)備/經(jīng)營(yíng)管理儲(chǔ)備大學(xué)生編制不得用于其他三線(xiàn)成員使用；1.2編制歸屬，大學(xué)生管理、培養(yǎng)預(yù)算需納入各組織年度預(yù)算管理中，實(shí)際發(fā)生的成本歸屬用人組織承擔(dān)。1.1集團(tuán)校招組每年將統(tǒng)籌開(kāi)展兩次校招,秋招作為主要渠道展開(kāi)招聘滿(mǎn)足大學(xué)生缺口；春招作為上年度秋招空缺崗位的補(bǔ)招渠道。1.2校園招聘實(shí)施流程包括招聘需求管理、制定招聘策略、招聘實(shí)施、錄用及實(shí)習(xí)管理、入職管理等環(huán)節(jié)。大學(xué)生培養(yǎng)注重行動(dòng)學(xué)習(xí)及任務(wù)歷練，通過(guò)常規(guī)培養(yǎng)與加速培養(yǎng)項(xiàng)目，同時(shí)配以指導(dǎo)老師及Buddy雙角色輔導(dǎo)，幫助往屆大學(xué)生提升能力，促進(jìn)發(fā)展。2.1通過(guò)對(duì)應(yīng)往屆生優(yōu)中選優(yōu)并結(jié)合其個(gè)人意愿，選拔一批優(yōu)秀大學(xué)生實(shí)施為期兩年的加速培養(yǎng)；2.2培養(yǎng)以輪崗及崗位歷練為主，全方位、多角度學(xué)習(xí)核心業(yè)務(wù)及關(guān)鍵崗位知識(shí)，培養(yǎng)全局觀(guān)，通過(guò)系統(tǒng)性的培養(yǎng)幫助管培生提升綜合能力、管理及領(lǐng)導(dǎo)能力；2.3階段性對(duì)管培生成長(zhǎng)狀況及綜合能力進(jìn)行評(píng)價(jià)，輸出評(píng)價(jià)結(jié)果并末位淘汰。應(yīng)屆生試用期評(píng)價(jià)分為階段評(píng)價(jià)和現(xiàn)場(chǎng)轉(zhuǎn)正評(píng)價(jià)。各組織人資應(yīng)圍繞德、才、績(jī)?nèi)齻€(gè)維度開(kāi)展大學(xué)生評(píng)價(jià)。大學(xué)生入職3個(gè)月內(nèi)，各組織人資開(kāi)