房地產(chǎn)企業(yè)如何構(gòu)建企業(yè)全面計劃預(yù)算管理系統(tǒng)

中國房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)如何構(gòu)建企業(yè)全面方案預(yù)算管理系統(tǒng)〔本錢控制與贏利之道〕曹海良

一個企業(yè)的知己管理之道：易經(jīng)的智慧易者：一也易者：容易也易者：變易也市場經(jīng)濟(jì)的特性A、供需法那么需求：供給：B、自由競爭法那么

創(chuàng)造客戶——create保存客戶——keep保存一個老客戶的本錢是開拓一個新客戶的本錢的20%企業(yè)生存的本質(zhì)房地產(chǎn)企業(yè)生存的環(huán)境案例：房地產(chǎn)本錢的構(gòu)成由直接本錢和間接本錢(1)直接本錢:土地費用、前期工程費用、房屋開發(fā)費用等(2)間接本錢:管理費、銷售費用、財務(wù)費用、其他費用、不可預(yù)見費和稅費案例：某開發(fā)工程本錢構(gòu)成(協(xié)議地價)序號成本內(nèi)容金額(萬元)占費用比例一土地成本336915.52二前期工程費用7723.56三基礎(chǔ)設(shè)施費5502.53四建安工程費1624274.83五配套設(shè)施費1290.6六開發(fā)費6423.0七合計21704100某開發(fā)工程本錢構(gòu)成(拍賣地價)序號成本內(nèi)容金額(萬元)占費用比例一土地成本1400043.30二前期工程費用7722.38三基礎(chǔ)設(shè)施費5501.7四建安工程費1624250.23五配套設(shè)施費1290.4六開發(fā)費6422.0七合計32335100房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營的質(zhì)變趨勢混亂事后被動神奇局部系統(tǒng)事中、事前主動腐朽全面－－企業(yè)成長－－

－－領(lǐng)袖成熟－－

－－競爭加?。?/p>

－－客戶至上－－從優(yōu)秀到卓越一、全面預(yù)算管理的開展現(xiàn)狀預(yù)算管理的產(chǎn)生與開展一、全面預(yù)算管理的開展現(xiàn)狀美國企業(yè)運用預(yù)算管理情況調(diào)查表行業(yè)公司比重商業(yè)銀行各種金融、財務(wù)結(jié)構(gòu)各種服務(wù)機(jī)構(gòu)醫(yī)療機(jī)構(gòu)人壽保險公司大型生產(chǎn)制造企業(yè)中型生產(chǎn)制造企業(yè)批發(fā)商與零售商交通運輸企業(yè)公共事業(yè)公司其他9893100100961009897949683一、全面預(yù)算管理的開展現(xiàn)狀中國企業(yè)實行預(yù)算管理情況調(diào)查表全面預(yù)算管理的內(nèi)容采掘業(yè)制造業(yè)建筑業(yè)流通業(yè)其他行業(yè)總體比例利潤預(yù)算生產(chǎn)成本預(yù)算管理費用預(yù)算財務(wù)費用預(yù)算銷售量預(yù)算資本性支出預(yù)算存貨預(yù)算應(yīng)收賬款預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算應(yīng)付賬款預(yù)算10010010082556473555545100891008989786767392810067100100673367330100-8974744747472132715786291443029093599679675950483628房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理的開展現(xiàn)狀耗時的不具有戰(zhàn)略性不具有現(xiàn)實意義沒有增加企業(yè)價值不具有靈活性強(qiáng)化指令與控制不支持新的業(yè)務(wù)模式基于“拍腦門的決策〞加劇本位主義側(cè)重本錢削減共性的問題一、全面預(yù)算管理的開展現(xiàn)狀全面預(yù)算管理中存在的主要問題全面預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略的對接只停留在預(yù)算編制階段預(yù)算不夠全面預(yù)算調(diào)整上下對立年末狂歡高管層對全面預(yù)算的共識全面預(yù)算管理的最終目的是確保各項經(jīng)營目標(biāo)的順利實現(xiàn)為企業(yè)本錢、費用控制提供依據(jù)保證實現(xiàn)董事會提出的年度財務(wù)目標(biāo)全面預(yù)算管理是目標(biāo)管理的重要支持工具有效控制市場高變化的手段。。。。。。二、全面預(yù)算管理的內(nèi)涵預(yù)算不是會計師為會計目的而準(zhǔn)備的會計工具。預(yù)算是幫助管理者進(jìn)行方案和控制的工具，旨在盡早發(fā)現(xiàn)經(jīng)營和財務(wù)等方面的問題，并及時采取措施防止或糾正問題，最終確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。二、全面預(yù)算管理的內(nèi)涵二、全面預(yù)算管理的內(nèi)涵全面預(yù)算管理功能之二：控制全面預(yù)算確定了明確的目標(biāo)，從而為控制提供了明確的依據(jù)通過預(yù)算執(zhí)行過程的反響，可以了解執(zhí)行過程中存在的問題及原因，進(jìn)行過程控制二、全面預(yù)算管理的內(nèi)涵預(yù)算管理功能之三：溝通和協(xié)調(diào)預(yù)算編制，是上下、左右溝通、協(xié)調(diào)的過程和結(jié)果預(yù)算的執(zhí)行需要公司各部門充分配合，加強(qiáng)對企業(yè)整體目標(biāo)的認(rèn)識。二、全面預(yù)算管理的內(nèi)涵預(yù)算管理功能之四：鼓勵與約束預(yù)算與薪酬制度的對接經(jīng)理是千里馬，全面預(yù)算系統(tǒng)是伯樂獎罰清楚，強(qiáng)化企業(yè)業(yè)績管理文化預(yù)算管理全面預(yù)算管理是集規(guī)劃、控制、考評于一體的系統(tǒng)化管理全面預(yù)算會計反映監(jiān)督內(nèi)部控制全面預(yù)算項目全程預(yù)算控制全員預(yù)算規(guī)則沒有業(yè)務(wù)沒有預(yù)算沒有預(yù)算沒有業(yè)務(wù)客觀反映及時反饋業(yè)務(wù)制度化流程規(guī)范化權(quán)責(zé)明確化等于“經(jīng)營目標(biāo)〞“制度規(guī)那么〞“經(jīng)營責(zé)任〞“獎懲依據(jù)〞全面預(yù)算不等于“財務(wù)預(yù)算〞三、房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理組織體系的構(gòu)建預(yù)算管理組織預(yù)算執(zhí)行組織〔一〕預(yù)算管理組織預(yù)算管理委員會設(shè)在財務(wù)部門，財務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)設(shè)在總經(jīng)辦，由總經(jīng)理負(fù)責(zé)設(shè)在董事會，由董事長負(fù)責(zé)〔一〕預(yù)算管理組織中國房地產(chǎn)集團(tuán)公司組織機(jī)構(gòu)比照分析〔內(nèi)部資料嚴(yán)禁外傳〕總經(jīng)理財務(wù)部客服中心人力資源部合同預(yù)算部研發(fā)部經(jīng)營部方案部公關(guān)部規(guī)劃局、立項、證照辦理鳳凰城華亭嘉園優(yōu)仕閣翡翠城檔案室總經(jīng)辦工程管理部行政部成都翡翠城某某俱樂部圖例說明：某某地產(chǎn)公司組織機(jī)構(gòu)董事長資金管理中心設(shè)計管理部招標(biāo)采購中心網(wǎng)絡(luò)部法律部市場研究\土地談判\(zhòng)前期籌劃總建筑師負(fù)責(zé),每個工程實行責(zé)任建筑師制總工負(fù)責(zé)制,實行資金的籌集\使用\結(jié)算統(tǒng)一管理合同起草\審核\執(zhí)行\(zhòng)監(jiān)約,做工程預(yù)算信息化平臺建立維護(hù)某地產(chǎn)公司特點:1\公司所有工程營銷由華潤置地經(jīng)濟(jì)公司承擔(dān),專業(yè)化與職業(yè)化,形成內(nèi)部市場化運作2\實行工程經(jīng)理制\總工負(fù)責(zé)制\建筑師責(zé)任制3\市場反響較慢\管理隊伍年輕化4\華遠(yuǎn)分流人才,內(nèi)傷較大5\資金\品牌\規(guī)劃有優(yōu)勢6\逐漸形成自己開發(fā)模式,例如鳳凰城工程與翡翠城工程由工程經(jīng)理編制預(yù)算，財務(wù)部審核確認(rèn)總經(jīng)理財務(wù)管理部人力資源部管理總部建筑研究中心萬科周刊秘書處大連子公司檔案室總經(jīng)辦工程管理部行政部某某集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)監(jiān)事長董事長資金結(jié)算中心企劃部物業(yè)管理部審計法務(wù)部深圳子公司北京子公司天津子公司沈陽子公司南京子公司武漢子公司副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理辦公室法律部物業(yè)公司分管財務(wù)\本錢\預(yù)算分管營銷分管工程(規(guī)劃設(shè)計\工程\采購\預(yù)算)人力資源\行政\信息等功能集合區(qū)域工程利潤中心本錢費用中心區(qū)域子公司作為利潤中心全責(zé)編制預(yù)算，對財務(wù)指標(biāo)負(fù)責(zé)董事長方案財務(wù)中心經(jīng)營開發(fā)中心人力資源中心信息管理中心市場開發(fā)中心經(jīng)濟(jì)法律中心總裁秘書處編輯部行政管理部信息資源部戰(zhàn)略規(guī)劃部集團(tuán)總裁客戶服務(wù)部市場研究部計劃財務(wù)部金融信貸部金融資本部審計部總會計師總工程師總經(jīng)濟(jì)師品牌推廣部經(jīng)營管理部項目管理部前期工程部子公司A子公司B子公司C子公司D薪酬福利績效考核招聘培訓(xùn)總工辦公室合同管理部法律事務(wù)部預(yù)算管理部集團(tuán)參股企業(yè)每個子公司出經(jīng)營方案，依據(jù)集團(tuán)全面預(yù)算管理系統(tǒng)編制與執(zhí)行，財務(wù)權(quán)利集中極重視方案管理和全面預(yù)算管理，控制本錢非常重視人力資源管理，認(rèn)為人才決定工程成功股東大會住宅建設(shè)事業(yè)部商用物業(yè)事業(yè)部土地經(jīng)營事業(yè)部控股公司支持系統(tǒng)定制效勞事業(yè)部監(jiān)事會亞運新新家園房地產(chǎn)公司北京萬置房地產(chǎn)開發(fā)公司總經(jīng)理龍山新新小鎮(zhèn)北京京伯房地產(chǎn)開發(fā)公司北京萬泉花園物業(yè)開發(fā)公司三亞萬通房地產(chǎn)開發(fā)公司北京先鋒置業(yè)股份有限公司北京萬通新世界房地產(chǎn)公司北京萬通新世界商城公司萬通廣場房地產(chǎn)公司戰(zhàn)略與金融部總經(jīng)理辦公室人力資源部法律部北京萬通新概念集成住宅開發(fā)公司北京萬通鼎安國際物業(yè)管理顧問公司某某集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)董事會財務(wù)管理部會計部公共關(guān)系部客戶關(guān)系部與香港置地共同開發(fā)新城國際工程，萬通控股51%事業(yè)部出自己預(yù)算管理制度，集團(tuán)匯總報表〔二〕房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)預(yù)算執(zhí)行主體由全面預(yù)算管理部門和直線經(jīng)理共同組成預(yù)算責(zé)任經(jīng)理全面預(yù)算管理部角色1．主角2．球員1．設(shè)計師2．咨詢顧問與伙伴3．全面預(yù)算管理者職責(zé)

四、預(yù)算管理循環(huán)企業(yè)戰(zhàn)略薪酬方案預(yù)算目標(biāo)預(yù)算編制預(yù)算執(zhí)行預(yù)算考評房地產(chǎn)企業(yè)管理的本質(zhì)是？韓非子說！房地產(chǎn)企業(yè)一流管理平臺的組成

房地產(chǎn)企業(yè)管理的本質(zhì)是：

全面預(yù)算管理六個關(guān)鍵環(huán)節(jié)〔一〕全面預(yù)算管理的原那么與目標(biāo)〔二〕預(yù)算目標(biāo)與預(yù)算科目確實定〔三〕預(yù)算的編制〔四〕預(yù)算的執(zhí)行與控制〔五〕預(yù)算考評〔六)考評結(jié)果與薪酬制度的對接1、本著實事求是，務(wù)實科學(xué)，謹(jǐn)慎的原那么；2、遵循董事會和企業(yè)的開展戰(zhàn)略和經(jīng)濟(jì)目標(biāo)；3、實行預(yù)算動態(tài)管理的原那么；4、預(yù)算執(zhí)行以授權(quán)管理為核心的原那么；5、預(yù)算調(diào)整嚴(yán)格審批的原那么；6、預(yù)算科目和決算科目保持高度一致的原那么；7、預(yù)算管理的一貫性原那么；8、預(yù)算編制實行自下而上和自上而下的原那么。一、房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理的指導(dǎo)原那么1、實現(xiàn)房地產(chǎn)公司管理的方案性；2、支持房地產(chǎn)公司目標(biāo)管理；3、為公司各級經(jīng)營管理者提供財務(wù)管理工具；4、配合集團(tuán)和各子公司進(jìn)行考核與薪酬支付。二、房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理的目標(biāo)房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算責(zé)任單位全面預(yù)算指標(biāo)確實定與分解是依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略和開展規(guī)劃制定的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)年度量化目標(biāo)，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)預(yù)算年度的工作必須為完成核心指標(biāo)而努力。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)全面預(yù)算指標(biāo)〔一〕全面預(yù)算目標(biāo)確實定1、預(yù)算目標(biāo)的特征預(yù)算目標(biāo)應(yīng)該表達(dá)企業(yè)戰(zhàn)略的要求預(yù)算目標(biāo)應(yīng)當(dāng)與企業(yè)目標(biāo)相一致預(yù)算目標(biāo)能夠可靠計量基礎(chǔ)分析預(yù)算制定預(yù)算實施與評價SWOT分析公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略預(yù)算年度預(yù)算預(yù)算實施預(yù)算考評與企業(yè)開展戰(zhàn)略相配合的戰(zhàn)略保障體系〔一〕預(yù)算目標(biāo)確實定2、預(yù)算目標(biāo)體系單一目標(biāo)的缺陷預(yù)算目標(biāo)體系財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)結(jié)合過程與結(jié)果結(jié)合預(yù)算指標(biāo)的層次性公司目標(biāo)的實例公司應(yīng)該追求的目標(biāo)客戶滿意核心能力內(nèi)部管理財務(wù)結(jié)果綜合計分卡(BalanceScorecard)High綜合計分卡(BalanceScorecard)K&N用了一年的時間調(diào)研了12家被認(rèn)為是量度企業(yè)績效頂尖的企業(yè)在1992年K&N發(fā)表了現(xiàn)今最熱門的企業(yè)績效管理方法“綜合計分卡(BalanceScorecard)〞綜合計分卡的目的就是希望做到量度并能推動績效“MeasureThatDrivePerformance〞綜合計分(BalanceScorecard)主要動力

(KeyDrivers)

內(nèi)部管理學(xué)習(xí)創(chuàng)新主要結(jié)果

(KeyOutcomes)

顧客滿意財務(wù)表現(xiàn)內(nèi)部管理核心能力顧客滿意財務(wù)表現(xiàn)產(chǎn)品／效勞流程建立市場表現(xiàn)綜合計分(BalanceScorecard)列出在綜合計分卡的4個方面中企業(yè)的成功要素〔KeySuccessFactors)保持管理的可行性，總共16－20個要素企業(yè)遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略為中心，不是控制需要企業(yè)上下一心，自上而下把綜合計分卡向員工溝通綜合計分(BalanceScorecard)平衡計分卡(BalanceScorecard)全面評價企業(yè)提高企業(yè)競爭力是財務(wù)總監(jiān)在設(shè)計全面預(yù)算指標(biāo)系統(tǒng)時必須有的一張藍(lán)圖〔一〕預(yù)算目標(biāo)確實定3、預(yù)算目標(biāo)確定的客觀依據(jù)市場標(biāo)準(zhǔn)預(yù)算目標(biāo)的提出者—出資人預(yù)算目標(biāo)的提出依據(jù)—市場平均利潤內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)歷史水平未來潛力

預(yù)算目標(biāo)的作用預(yù)算目標(biāo)使我們看清使命；預(yù)算目標(biāo)有助于我們安排輕重緩急；預(yù)算目標(biāo)是我們產(chǎn)生積極性，引導(dǎo)我們發(fā)揮潛能；預(yù)算目標(biāo)有助于評估進(jìn)展；預(yù)算目標(biāo)使我們把重點從工作本身轉(zhuǎn)移到工作成果上?；趦r值的行動目標(biāo)是具有兌現(xiàn)日期的夢想。－－哈維馬凱一個科學(xué)的目標(biāo)準(zhǔn)那么“聰明的〞具體簡明、清晰指出要完成的任務(wù)可衡量用具體，可觀察到的語句來描述一旦目標(biāo)到達(dá)會產(chǎn)出什么不同?？蓪崿F(xiàn)在時間，本錢和挑戰(zhàn)性的可行性。相關(guān)將之與經(jīng)營方案相聯(lián)系。有時限性包括到達(dá)成就的具體日期?！奥斆鳕暤哪繕?biāo)不聰明的目標(biāo)提高我所管理的員工的時間管理技能。準(zhǔn)備更好的銷售報告。聰明的目標(biāo)與HR合作在7月1日前給我所有的下屬完成一個時間管理的課程。利用銷售隊伍提供的信息，在8月1日前修改目前的銷售報告以提供有關(guān)銷售量和利潤方面的準(zhǔn)確信息。練習(xí)：哪些是聰明的目標(biāo)5分鐘設(shè)計和實施一項平安工程，使2004年事故發(fā)生數(shù)額比2003年降低25％。到達(dá)預(yù)算到2004年底利用新的報告系統(tǒng)比去年提高客戶滿意率預(yù)算目標(biāo)，如果不寫出來，不具備上述五個特征，就不算是目標(biāo)；如果不寫出來，不具備上述五個特性，所謂目標(biāo)就只是個愿望，不是目標(biāo)。而愿望很少會成為現(xiàn)實。目標(biāo)難度設(shè)定有證據(jù)說明，更困難的目標(biāo)通常導(dǎo)致更高的績效。難度績效正常績效線目標(biāo)線反響線設(shè)定目標(biāo)傳統(tǒng)的預(yù)算目標(biāo)設(shè)定過程只管快干，不必?fù)?dān)憂質(zhì)量增加利潤，不管用什么方法最高管理當(dāng)局的目標(biāo)事業(yè)部經(jīng)理的目標(biāo)部門管理者的目標(biāo)職員個人目標(biāo)我希望看到我們事業(yè)部利潤的顯著增長我們需要改進(jìn)公司的績效傳統(tǒng)管理中的預(yù)算目標(biāo)作用：控制的方式效果：恐嚇設(shè)定方式：上級給下級規(guī)定，單向過程缺點：可能不科學(xué)目標(biāo)模糊，可操作性差信息偏差，目標(biāo)一致性差難以考核，獎罰不清楚鼓勵性差解決之道：引進(jìn)方案目標(biāo)管理模式將預(yù)算目標(biāo)作為一種鼓勵因素(而非控制手段),讓人們確切地了解對他們的期望，使他們參與自身的目標(biāo)設(shè)定過程，將他們實現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)展情況不斷地反響給他們，以及根據(jù)實現(xiàn)目標(biāo)的情況對他們進(jìn)行獎勵，從而產(chǎn)生鼓勵，以保證目標(biāo)的實現(xiàn)。預(yù)算目標(biāo)中的鼓勵原那么：內(nèi)激為主，外激為輔內(nèi)激：來自于工作本身，人們都希望自己肩負(fù)重任，從而更像一個重要人物???????外激：來自于外部，即對工作成果的獎賞。在方案目標(biāo)管理中，外激的主要形式就是動態(tài)工資管理。注意：不要把外激搞得太復(fù)雜，那將失去可操作性。專門設(shè)計的過程：將目標(biāo)一級接一級地分解到組織的各個單位乃至個人，使目標(biāo)具有可操作性。目標(biāo)轉(zhuǎn)化過程：既是“自上而下，又是自下而上〞每個人對單位的奉獻(xiàn)都很明確。如所有的人都實現(xiàn)了各自的目標(biāo)，那么他們所在單位的目標(biāo)也將到達(dá)，整個組織的目標(biāo)也將得到實現(xiàn)。什么是MBO核心指標(biāo)：是依據(jù)房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略和開展規(guī)劃制定的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)年度量化目標(biāo)，房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算年度的工作必須為完成核心指標(biāo)而努力。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)預(yù)算目標(biāo)分為：核心指標(biāo)與預(yù)算科目預(yù)算科目：預(yù)算科目是核心指標(biāo)的分解計算指標(biāo)。各科目的歸集按照收付實現(xiàn)制執(zhí)行。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)核心指標(biāo)的組成核心指標(biāo)設(shè)計靜態(tài)指標(biāo)：動態(tài)指標(biāo)：靜態(tài)指標(biāo)的釋義和計算公式：財務(wù)類指標(biāo)目的與作用靜態(tài)指標(biāo)的釋義和計算公式：財務(wù)類指標(biāo)目的與作用靜態(tài)指標(biāo)的釋義和計算公式：財務(wù)類指標(biāo)目的與作用4〕銷售利潤率＝利潤/銷售收入×100%靜態(tài)指標(biāo)的釋義和計算公式：財務(wù)類指標(biāo)目的與作用靜態(tài)指標(biāo)的釋義和計算公式：管理類指標(biāo)目的與作用動態(tài)指標(biāo)的釋義和計算公式：動態(tài)指標(biāo)目的與作用案例：北京某著名地產(chǎn)開發(fā)有限責(zé)任公司2004年度全面預(yù)算考核指標(biāo)項目單位

考核指標(biāo)（A）考核指標(biāo)說明

考核周期和權(quán)重

評分標(biāo)準(zhǔn)

月度

季度年度房地產(chǎn)公司

營業(yè)計劃完成率

實際簽約額/計劃簽約額

60%

5%20%

1、A>100%為5分（不含4分）；2、90%≤A<100%為4分；3、80%≤A<90%為3分；4、70%≤A<80%為2分；5、70%以下0分。

銷售回款完成率

實際回款額/計劃回款額

40%5%10%利潤計劃完成率

實際利潤額/計劃利潤額

月度預(yù)警、季度/年度考核

20%20%

銷售費用率

實際銷售費用/實際簽約額

10%10%

1、A≤90%為5分；（以績效任務(wù)完成為前提）2、90%<A≤100%為4分；3、100%<A為0分人均管理費

管理費用/直接人員編制10%10%

管理費用總額

薪酬福利、車輛費用、辦公費用、專項費用、公共費用等20%10%

成本費用總額土地成本、前期成本、建安成本、市政成本、配套成本、物業(yè)成本、銷售設(shè)施成本30%20%合計

100%

100%100%

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)預(yù)算科目預(yù)算科目：預(yù)算科目是核心指標(biāo)的分解計算指標(biāo)。各科目的歸集按照收付實現(xiàn)制執(zhí)行。預(yù)算科目〔一〕預(yù)算科目是房地產(chǎn)企業(yè)對未來需要完成的經(jīng)濟(jì)事項的具體內(nèi)容進(jìn)行分類核算和管理的工程。預(yù)算管理涉及的企業(yè)經(jīng)營活動的各方面信息通過預(yù)算科目進(jìn)行層層歸集和匯總，用以計算核心指標(biāo)，并與方案目標(biāo)進(jìn)行比照，實施控制。按照會計信息歸集的程度，預(yù)算科目可劃分為一和二級科目，各房地產(chǎn)公司也可按工程實際需要增設(shè)下一級預(yù)算科目。一級科目即我們提供的標(biāo)準(zhǔn)預(yù)算表中第三列的工程。包括：主營業(yè)務(wù)收入、其他業(yè)務(wù)收入、土地開發(fā)費用、前期工程費用、建安工程費用、工程建設(shè)配套費用、開發(fā)間接費、銷售費用、管理費用、固定資產(chǎn)購置費用、監(jiān)理費用、財務(wù)費用、稅金。二級科目即標(biāo)準(zhǔn)預(yù)算表中第四列的各工程，經(jīng)過匯總可計算出一級科目的數(shù)值，根本上是按照各地產(chǎn)開發(fā)工程的具體子項進(jìn)行歸集。二級科目由相關(guān)的合同以及相應(yīng)的會計科目進(jìn)行歸集。預(yù)算科目確實定〔二〕預(yù)算科目中各項審批權(quán)限的執(zhí)行以房地產(chǎn)開發(fā)公司?經(jīng)營和財務(wù)審批授權(quán)管理系統(tǒng)?及預(yù)算年度的授權(quán)書為準(zhǔn)繩。〔三〕如果為房地產(chǎn)集團(tuán)公司，集團(tuán)對各房地產(chǎn)子公司管理費用的目標(biāo)考核可以到二級預(yù)算科目?！菜摹晨颇康挠嬎惴椒?、主營業(yè)務(wù)收入=住宅銷售收入＋車位銷售收入＋非住宅建筑銷售收入2、其他業(yè)務(wù)收入=當(dāng)年所有物業(yè)出租收入＋其他收入3、土地開發(fā)費用=拆遷補償費用＋地價款+土地評估費、契稅+其他*拆遷補償費中包括前期補償費4、前期工程費用=可研費+方案咨詢費+招投標(biāo)費+設(shè)計費+質(zhì)量監(jiān)督+預(yù)算審查費+測量費＋勘探費+執(zhí)照費+竣工圖費+綠化費+其他預(yù)算科目確實定5、建安工程費用=根底+土建+水暖＋設(shè)備安裝+地下車庫+電氣安裝+其他*人防工程計入“土建〞工程*“地下車庫〞工程包括建設(shè)地下車庫的根底、土建、水暖、設(shè)備安裝、消防、電氣等方面的開支6、工程建設(shè)配套費用=會所+上水+雨水+污水+供氣+熱力+供電+電信+道路+園林景致＋環(huán)衛(wèi)+網(wǎng)絡(luò)+商業(yè)配套+安防設(shè)備+鍋爐房+教育配套+其他*路燈項開支計入“道路〞工程7、監(jiān)理費用=需要監(jiān)理工程總造價×監(jiān)理取費標(biāo)準(zhǔn)8、開發(fā)間接費=前期周轉(zhuǎn)房的裝飾裝修費用+樣板間建造和裝飾裝修費用+其他*租賃周轉(zhuǎn)房的房租計入“其他〞預(yù)算科目確實定9、銷售費用=市場推廣費用+銷售傭金+銷售管理酬金+銷售管理費用*銷售費用的構(gòu)成和歸集方法見“表一：銷售費用預(yù)算明細(xì)表〞10、管理費用=工資福利費+車輛使用費+辦公費用+專項費用+管理稅費+折舊費用*管理稅費包括印花稅；管理費用的構(gòu)成和歸集方法見“表二：管理費用預(yù)算明細(xì)表〞11、固定資產(chǎn)購置費=預(yù)算年度購置新增的固定資產(chǎn)支出〔2000元以上，使用期限一年以上〕12、財務(wù)費用=利息支出—利息收入+銀行手續(xù)費13、稅金=營業(yè)稅金及附加+所得稅+土地增殖稅預(yù)算科目確實定預(yù)算科目的定額與費用標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計項目金額百分比銷售折讓364045.3739.56%工資139117.0015.12%產(chǎn)品推廣費135130.514.68%運雜費73611.668.00%物料消耗41584.994.52%車輛使用費37680.744.09%業(yè)務(wù)招待費373194.05%福利19476.382.12%通訊費19193.342.09%差旅費16502.51.79%水電費14728.891.60%外地銷售檢測費87300.95%工程項目安裝費4989.50.54%工會經(jīng)費2782.340.30%其它費用25000.27%教育經(jīng)費2086.760.23%低值易耗品545.380.06%包裝費220.020.02%辦公費980.01%折舊費

修理費

保險費

技術(shù)服務(wù)費

合計920342.37100.00%預(yù)算科目定額與費用標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計〔案例〕預(yù)算科目定額與費用標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計〔案例〕房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算編制方案與預(yù)算表的使用房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)全面預(yù)算編制流程銷售預(yù)算工程開發(fā)經(jīng)營預(yù)算土地前期市政配套建筑安裝裝飾裝修開發(fā)間接費銷售費用、管理費用、財務(wù)費用不可預(yù)見費稅金開發(fā)本錢預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算資料、支出預(yù)算固定資產(chǎn)購置方案負(fù)債方案預(yù)算利潤表預(yù)期資產(chǎn)負(fù)債表〔二〕預(yù)算的編制1、預(yù)算編制的程序自上而下上下結(jié)合自下而上集權(quán)管理缺乏激勵性適用于單一產(chǎn)品生產(chǎn)和經(jīng)營的企業(yè)分權(quán)管理管理失控/寬打窄用/擠牙膏適用于資本型控股集團(tuán)有效保證企業(yè)總目標(biāo)的實現(xiàn)在討價還價中趨于一致需要清晰一致的游戲規(guī)則方案的編制與審核系統(tǒng)一、從編制的流程上解決問題1、是公司整體計劃管理成功的根底2、將外部因素的影響降低致最少3、加強(qiáng)內(nèi)部的客戶效勞意識、全力支持本部門方案達(dá)成1、樹立內(nèi)部客戶效勞意識，以前期、工程部門為內(nèi)部客戶，滿足相關(guān)部門要求2、關(guān)鍵里程碑控制1、加強(qiáng)同各部門配合2、成為真正的管理部門3、從被動管理到主動管理前期項目全程策劃規(guī)劃設(shè)計計劃工程管理計劃市場營銷計劃案例：一個出色的出色的房地產(chǎn)公司方案管理系統(tǒng)房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算編制方案案例：某某地產(chǎn)公司預(yù)算編制方案工作內(nèi)容責(zé)任單位協(xié)助單位工作要求開始時間完成時間需編制呈送報表傳遞單位備注預(yù)算表是全面預(yù)算管理的重要工具，通過編制預(yù)算表，實現(xiàn)房地產(chǎn)開發(fā)公司方案目標(biāo)按年度—月份、公司—部門、工程—工程和費用子工程進(jìn)行詳細(xì)而有條理的分解。預(yù)算表作為工作進(jìn)度和財務(wù)控制的標(biāo)準(zhǔn)，為定期分析、加強(qiáng)控制提供依據(jù)。預(yù)算表是預(yù)算體系使用的一系列表格的統(tǒng)稱，包括預(yù)算匯總表和多個附表。預(yù)算匯總表是編制單位〔集團(tuán)或者子公司〕各科目和核心指標(biāo)的預(yù)算目標(biāo)的一覽表，從總體上反映方案目標(biāo)分解到各工程和各年份、月份的情況。附表是預(yù)算匯總表的編制依據(jù)，由編制單位的各業(yè)務(wù)部門編制，包括：年度經(jīng)營方案書、銷售收入預(yù)算表、土地開發(fā)費用預(yù)算表、前期工程費用預(yù)算表、建安工程費用預(yù)算表、工程建設(shè)配套費用預(yù)算表、開發(fā)間接費預(yù)算表、管理費用預(yù)算表、監(jiān)理費用預(yù)算表、固定資產(chǎn)購置預(yù)算表等，如果是集團(tuán)公司，可考慮集團(tuán)只對二級預(yù)算科目的預(yù)算數(shù)進(jìn)行審定考核。預(yù)算表的編制一、預(yù)算表編制流程〔一〕編制各附表編制單位依據(jù)房地產(chǎn)公司董事會下達(dá)的年度方案目標(biāo)，編寫經(jīng)營方案書，明確預(yù)算年度的工作量。各部門據(jù)此編制相關(guān)的附表：經(jīng)營方案書——經(jīng)營部在經(jīng)營部經(jīng)理的指導(dǎo)下，將工程經(jīng)營開發(fā)方案依據(jù)實際情況和方案目標(biāo)修訂，并對預(yù)算年度重點細(xì)化，編制經(jīng)營方案書，涵蓋工程開發(fā)建設(shè)的所有環(huán)節(jié)。銷售收入預(yù)算表——銷售部在銷售總監(jiān)的指導(dǎo)下，依據(jù)取得的年度可售住宅面積、車位數(shù)量、非住宅面積和方案均價等數(shù)據(jù)，編制銷售收入預(yù)算表。編制時應(yīng)按樓號分別列示，住宅、車位、非住宅出售收入?yún)R總至主營業(yè)務(wù)收入合計欄，出租收入?yún)R總至其他業(yè)務(wù)收入合計欄，各項收入的計算采用穩(wěn)健性原那么。土地開發(fā)費用預(yù)算表——經(jīng)營部在經(jīng)營部經(jīng)理的指導(dǎo)下，依據(jù)中介機(jī)構(gòu)提供宗地的評估價格信息、拆遷補償協(xié)議、與土地方的合作協(xié)議以及年度開發(fā)任務(wù)，對拆遷補償費用、地價款、土地評估費、契稅和其他等工程進(jìn)行估算，編制土地開發(fā)費用預(yù)算表。預(yù)算表的編制前期工程費用預(yù)算表——預(yù)算合約部會同經(jīng)營部，在預(yù)算部經(jīng)理和經(jīng)營部經(jīng)理的指導(dǎo)下，編制前期工程費用預(yù)算表。具體工程包括：可研費、方案咨詢費、招投標(biāo)費、設(shè)計費、質(zhì)量監(jiān)督、測量費用、勘探費、執(zhí)照費、竣工圖費、綠化費和其他費用。各工程填報依據(jù)是：①政府相關(guān)部門收費標(biāo)準(zhǔn)；②平面、立面、施工圖、景觀、裝修、市政等在內(nèi)所有的設(shè)計費和方案咨詢費參照市場價格；③執(zhí)照費包括各種應(yīng)辦證照需要向政府相關(guān)部門交納的費用。建安工程費用預(yù)算表——預(yù)算部在預(yù)算合約部經(jīng)理和工程部經(jīng)理的指導(dǎo)下，編制建安工程費用預(yù)算表。具體工程包括：根底、土建、設(shè)備安裝、地下車庫、電氣安裝、和其他費用。各工程填報時注意：①請按樓號編制工程造價；②已開工的樓盤以建安合同為填報依據(jù)；③待開工的樓盤以規(guī)劃和預(yù)算定額為填報依據(jù)；④地下車庫及裝修單列。預(yù)算表的編制開發(fā)間接費預(yù)算表——工程開發(fā)過程中必須的周轉(zhuǎn)房和樣板間費用，由信息管理部牽頭，會同預(yù)算合約部、規(guī)劃設(shè)計部共同完成。銷售費用預(yù)算表——銷售部在銷售總監(jiān)的指導(dǎo)下，依據(jù)年度銷售任務(wù)，對市場推廣費用、銷售傭金、管理酬金、日常銷售管理費用等工程進(jìn)行謹(jǐn)慎且合理的估算，編制銷售費用預(yù)算表，并在表內(nèi)注明各項銷售費用的計提比例。參照集團(tuán)提供的銷售費用預(yù)算表編制〔見附表一：銷售費用預(yù)算明細(xì)表〕。管理費用預(yù)算表——財務(wù)部在財務(wù)經(jīng)理的指導(dǎo)下，依據(jù)上一年度實際費用支出情況，制定管理費用預(yù)算，報公司總經(jīng)理審定。其中的專項費用主要是無法分?jǐn)偟讲块T的開支，即公司級費用。公司財務(wù)部門發(fā)生的管理費用計入公司管理費用總額中考核。，見以下管理費用預(yù)算表編制〔見附表二：管理費用預(yù)算明細(xì)表〕。預(yù)算表的編制固定資產(chǎn)購置費預(yù)算表——行政管理部門在其負(fù)責(zé)人的指導(dǎo)下，對編制單位在預(yù)算年度可能發(fā)生的超過2000元，使用期限在一年以上的各種資產(chǎn)〔不含在建工程〕購置支出，編制固定資產(chǎn)購置預(yù)算表。

〔二〕根據(jù)附表編制預(yù)算匯總表預(yù)算編制單位的財務(wù)部門按照標(biāo)準(zhǔn)的格式和要求，依據(jù)完成的附表，編制預(yù)算匯總表。1、預(yù)算匯總表格式請嚴(yán)格按照標(biāo)準(zhǔn)的預(yù)算匯總表〔表三：標(biāo)準(zhǔn)預(yù)算匯總表〕格式和科目內(nèi)容制作填寫，沒有預(yù)計發(fā)生額的空格填寫“0〞，以方便進(jìn)行匯總和分析。預(yù)算表的編制說明l

預(yù)算表中所有工程單位為千元；l

財務(wù)費用工程和稅金工程由財務(wù)部門計算填寫；l

“工程總評估〞一欄的各工程依據(jù)集團(tuán)審批的經(jīng)營預(yù)算書填列，且符合各工程核心指標(biāo)的要求；l

以前年度損益和預(yù)算科目根據(jù)會計決算報告填列；〔十三〕—〔十八〕的各項銷售率指標(biāo)按月計算填列，〔十九〕銷售率指標(biāo)只按全年完成數(shù)計算填列?！踩尘幈碚f明編制單位應(yīng)將各附表作為預(yù)算匯總表的附件一起上報公司財務(wù)中心。附表應(yīng)詳細(xì)說明各工程的填報依據(jù)及計算方法，以便核對。

預(yù)算表的編制預(yù)算表的審批與管理預(yù)算表編制完成后，由公司總經(jīng)理和財務(wù)部審定簽字確認(rèn)后，上報財務(wù)中心、經(jīng)營開發(fā)中心、總工辦和集團(tuán)總裁審核。總裁和方案財務(wù)中心、經(jīng)營開發(fā)中心、總工辦將核對各科目的預(yù)算數(shù)，并就其中同方案目標(biāo)有差異的局部與編制單位的總經(jīng)理和方案財務(wù)部會商修改。經(jīng)雙方同意確認(rèn)后，由預(yù)算責(zé)任人簽字生效。經(jīng)預(yù)算責(zé)任人簽字的預(yù)算表壹式陸份，集團(tuán)總裁、財務(wù)中心、經(jīng)營開發(fā)中心、總工辦、子公司總經(jīng)理〔預(yù)算責(zé)任人〕和財務(wù)部各保存一份。預(yù)算表的審批與管理全面預(yù)算管理系統(tǒng)成功的關(guān)鍵預(yù)算執(zhí)行

預(yù)算的執(zhí)行是預(yù)算管理的核心內(nèi)容。只有嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算，才能保證預(yù)算目標(biāo)最終能夠?qū)崿F(xiàn)。具體地說，預(yù)算的執(zhí)行包括支出審批、月度數(shù)據(jù)更新、月度預(yù)算分析和預(yù)算外重大調(diào)整四項工作。

預(yù)算執(zhí)行案例：某集團(tuán)公司財務(wù)授權(quán)管理手冊二、月度數(shù)據(jù)更新房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營活動是動態(tài)開展的過程，相應(yīng)地，預(yù)算管理要做到動態(tài)的控制。預(yù)算管理要和會計核算緊密地結(jié)合起來，會計核算提供經(jīng)營活動產(chǎn)生的實際結(jié)果，財務(wù)部門要定期〔每月5日前〕將會計核算的成果反映到預(yù)算指標(biāo)和科目中，便于進(jìn)行分析和調(diào)整。各編制單位的會計核算科目應(yīng)與預(yù)算科目有很好的一致性，保證預(yù)算能夠準(zhǔn)確、高效地獲得和聚集相關(guān)數(shù)據(jù)。如果現(xiàn)行的會計核算科目與預(yù)算科目存在重大不一致，應(yīng)上報公司財務(wù)中心，并在其指導(dǎo)下進(jìn)行調(diào)整。各編制單位的財務(wù)部門應(yīng)在完成上月的會計核算后，將實際核算結(jié)果聚集，填列預(yù)算差異分析表〔表四：預(yù)算差異分析表〕，報公司總經(jīng)理，匯總各部門意見。公司總經(jīng)理有權(quán)在全年預(yù)算總額范圍內(nèi)進(jìn)行月份之間的分配調(diào)整，更新相應(yīng)月份的預(yù)算數(shù)據(jù)，形成月度預(yù)算表。預(yù)算執(zhí)行實例：預(yù)算差異分析表三、月度預(yù)算差異分析地產(chǎn)公司財務(wù)部經(jīng)理在完成月度預(yù)算數(shù)據(jù)更新，編制月度預(yù)算表后，應(yīng)進(jìn)行月度預(yù)算執(zhí)行情況的分析，撰寫預(yù)算執(zhí)行情況分析報告。預(yù)算分析是比對預(yù)算各科目的方案數(shù)和實際發(fā)生數(shù)，分析判斷預(yù)算執(zhí)行情況，找出影響因素并評估其作用，提出下一時期對預(yù)算管理和經(jīng)營活動調(diào)整的建議和意見。并將分析過程寫成書面的預(yù)算執(zhí)行情況分析報告。各預(yù)算編制單位的預(yù)算分析工作由其財務(wù)部經(jīng)理負(fù)責(zé)，就相關(guān)問題詢問有關(guān)部門，各部門應(yīng)給予高度配合。每月5日前完成預(yù)算執(zhí)行情況分析報告，提交給財務(wù)中心和公司總經(jīng)理。月度預(yù)算報告和預(yù)算執(zhí)行情況分析報告經(jīng)財務(wù)部經(jīng)理簽字后報公司總經(jīng)理簽署意見并備案。預(yù)算執(zhí)行案例：營銷部的問題？預(yù)算執(zhí)行2、費用類支出預(yù)算調(diào)整本類預(yù)算調(diào)整分兩種情況。一是預(yù)算科目余額轉(zhuǎn)出累加至以后月份。如果因某項支出推遲發(fā)生，導(dǎo)致實際發(fā)生額與預(yù)算數(shù)之間有較大差異，且該項費用將在預(yù)算年度中以后某期發(fā)生，那么預(yù)算余額可以轉(zhuǎn)出累加至預(yù)計發(fā)生期。這類預(yù)算總額內(nèi)月度余額的調(diào)整在報子公司總經(jīng)理批準(zhǔn)后可進(jìn)行。調(diào)整時應(yīng)以財務(wù)部門提交的預(yù)算調(diào)整意見〔預(yù)算分析報告〕為依據(jù)。二是追加預(yù)算，無論是因為預(yù)算編制的疏忽還是管理活動的臨時需要，所有對于預(yù)算總額增加的調(diào)整必須上報集團(tuán)總裁批準(zhǔn)前方可進(jìn)行。3、調(diào)整完的預(yù)算書壹式陸份，留財務(wù)部、各子公司總經(jīng)理、集團(tuán)方案財務(wù)中心、經(jīng)營開發(fā)中心、總工辦和集團(tuán)總裁各一份。4、所有預(yù)算執(zhí)行過程的文件和預(yù)算書必須上報和保存電子文件，同時采用局域網(wǎng)絡(luò)平臺管理。預(yù)算執(zhí)行關(guān)鍵：費用的報銷制度經(jīng)理人的主動性層面

等待指示詢問該做什么建議采取行動采取行動，立即匯報。立即采取行動，定期匯報。等待指示(WaitstobeTold)

主動性的第一階段重點建議采用命令式的領(lǐng)導(dǎo)方式。處在第一階段的小組完全聽從領(lǐng)導(dǎo)者的指示。領(lǐng)導(dǎo)者需要立刻仔細(xì)地追蹤以確定工作是否正確地完成。要立刻給予鼓勵與正面的回饋。常在小組開展的第一個階段發(fā)生。詢問該做什么(AsksWhatToDo)

主動性的第二個階段重點建議采用命令式或教練式的領(lǐng)導(dǎo)方式。處在第二階段的小組完全聽從領(lǐng)導(dǎo)者的指示，工作做完時，小組會匯報并詢問下一個工作。需要立刻做追蹤。要立即給予鼓勵與正面的回饋。常在小組開展的第一與第二階段發(fā)生。建議采取行動(RecommendsAction)

主動性的第三個階段重點建議采用教練式的領(lǐng)導(dǎo)方式。處在第三階段的小組完全聽從領(lǐng)導(dǎo)者的指示，但會用經(jīng)驗評估并向領(lǐng)導(dǎo)者建議行動的方案。需要追蹤檢查。給予鼓勵與正面的回饋很重要。常在小組開展的第三個階段發(fā)生。采取行動，立即匯報

(TakesAction,eportsImmediately)

主動性的第四個階段重點建議采用參謀式的領(lǐng)導(dǎo)方式。處在第四階段的小組會利用知識與經(jīng)驗來預(yù)想領(lǐng)導(dǎo)者對某些狀況的反響，并根據(jù)經(jīng)驗及好的決策技巧來下判斷及采取行動。采取行動后會立即匯報。需要追蹤檢查。給予鼓勵與正面的回饋很重要。常在小組開展的第三階段發(fā)生。立即采取行動，定期匯報

(TakesActionImmediatly,ReportsRoutinely)主動性的第五個階段重點建議采用授權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)方式。處在第五階段的小組會利用知識與經(jīng)驗來處理狀況，并根據(jù)經(jīng)驗及好的決策技巧來做最正確的判斷并采取行動。采取行動后不立即匯報。需要追蹤檢查。給予鼓勵與正面的回饋對這個階段的組員并不那么重要常在小組開展的第三階段