2015精減版《資源與運(yùn)營管理》案例題集(40題)

PAGEPAGE21《資源與運(yùn)營管理》案例題案例1場景一:“我們的辦公地點(diǎn)非常狹小，因此空間常常很擁擠。整個辦公場地是開放式的，基本沒有正規(guī)辦公室。我們一般在會議室進(jìn)行面試，但是有一次會議室用于展示活動，所以有兩位候選人是在我的隔間逐一進(jìn)行面試的。這次面試對于我來說簡直是一場噩夢。環(huán)境嘈雜、人們走來走去，盡管事先我警告團(tuán)隊(duì)其他成員不要來打擾我，但還是有三個人來打擾我。候選人都處理得很好，但這對他們是不公平的，因?yàn)榇蠹叶己茈y將注意力集中在面試上?！眻鼍岸?“我們招募新員工的時候組建了一個招聘小組對各個應(yīng)聘者分別進(jìn)行面試。小組成員有銷售經(jīng)理、人力資源部經(jīng)理和我。問題是，人力資源部經(jīng)理好像覺得自己在招募方面懂得多，她希望我們能附和她的意見。我感到自己不受重視，似乎我的意見毫無價(jià)值。這簡直可笑，我才是那個將和新員工共事的人！”根據(jù)以上案例，回答以下各題：1.場景一中采用的面試方式是（個別面試）。2.在第一個面試場景中，由于環(huán)境干擾，所采用的面試方法的（有利于應(yīng)聘者與面試人員建立較為親密的關(guān)系）優(yōu)點(diǎn)沒有得以發(fā)揮。3.場景二中采用的面試方式是（小組面試）。4.第二個面試場景中，人力資源部經(jīng)理的錯誤是（一個人占主導(dǎo)地位）。5.要想避免第二個面試場景中出現(xiàn)的問題，可以采（結(jié)構(gòu)化面試）的方法。根據(jù)以上案例，回答以下各題：1.對于應(yīng)聘人員面試時，下面說法正確的是(面試人員的環(huán)境應(yīng)該是一樣的)。2.對于以上兩個面試的情況，下面說法正確的是（兩種方式都是不合理的）。3.在第二個面試場景中，采用小組面試的方法（合理但面試人員扮演的角色不平衡）。4.第二個場景中，小組面試犯了下面（一個人占主導(dǎo)地位）方面的錯誤。5.上面兩種面試方法的區(qū)別是(第一種情況是一對一的面試方法，第二種情況是小組面試的方法)。案例2在某大學(xué)的一個小型會議室里，某公司正在對前來應(yīng)聘的大學(xué)生進(jìn)行逐一的面試。以下是畢業(yè)生小李與主考官的對話實(shí)錄：主考官甲：請坐！介紹一下自己，好嗎？小李：您好，我叫李華。我對軟件開發(fā)很感興趣，同時作為班團(tuán)干部也參與、組織了不少社會活動。這是我的成績單和個人簡歷，請您過目。主考官甲：你了解我們公司嗎？小李：貴公司是國內(nèi)著名的電訊公司，我從上大學(xué)起就十分向往畢業(yè)后到貴公司工作。我認(rèn)為到貴公司工作能最大限度地展示我的才華，我不怕吃苦，就怕無事可做。主考官甲：你學(xué)過的課程與我們的工作有什么關(guān)系？小李：計(jì)算機(jī)技術(shù)的廣泛采用是電訊業(yè)的發(fā)展趨勢。我們計(jì)算機(jī)專業(yè)的課程設(shè)置幾乎涵蓋了硬件和軟件技術(shù)的主要方面，為我們打下了堅(jiān)實(shí)的理論基礎(chǔ)，同時也使我們有較強(qiáng)的適應(yīng)能力，前面我已說過我對軟件開發(fā)感興趣，我在這方面的知識和能力儲備也許是將來的工作需要的。主考官乙：你對加班、出差怎么看？小李：我近幾年不會考慮結(jié)婚，沒有家庭負(fù)擔(dān)，加班沒有問題。至于出差更是樂意的。主考官們對小李提出一系列與工作相關(guān)的問題后，告訴小李一個星期內(nèi)他們將公布此次招聘的畢業(yè)生名單。根據(jù)以上案例，回答以下各題：1.從面試的過程中可以看出，小李與該公司之間進(jìn)行的是（小組面試）。2.不同的面試方式各有優(yōu)點(diǎn)，該公司采取的面試方式的優(yōu)點(diǎn)在于（提高判斷的準(zhǔn)確性，克服個人偏見）。3.根據(jù)主考官在面試中的提問種類，此次面試屬于（結(jié)構(gòu)化）面試。4.在這種面試的實(shí)施過程中，建立關(guān)系階段考官應(yīng)該（提出一些無關(guān)工作的封閉式話題，幫助應(yīng)聘者放松心情）。5.在這種面試的實(shí)施過程中，核心階段考官應(yīng)該（提出考核問題，搜集應(yīng)聘者的相關(guān)信息）。6.主考官甲對小李提出的問題'你學(xué)過的課程與我們的工作有什么關(guān)系'目的是考察（小李是否符合公司的人員規(guī)范）。7.在面試中，有一些問題需要盡力避免，（努力傾聽）不屬于面試時應(yīng)避免的問題。案例3一家公司在廣州新開的店在經(jīng)營的前6個月，店鋪中人員流動率達(dá)50%。經(jīng)理助理已經(jīng)換了3次，一般的銷售人員平均只待2個月。小王被總公司派往廣州調(diào)查這個問題。小王讓李經(jīng)理描述他在挑選人員時所用的雇用實(shí)踐，李經(jīng)理做了以下答復(fù)：“我做出的選擇是建立在我對每個求職者一一進(jìn)行面試的基礎(chǔ)之上的。我向所有求職者提出某些基礎(chǔ)性問題，如他們是否樂意在周末工作并且是否樂意加班。除此之外，我并不是按事前確定的問題順序去發(fā)問，恰當(dāng)?shù)卣f，我盡力使問題適合于每一位申請人?！比缓笮⊥鯁柪罱?jīng)理，他是如何確定哪一位求職者可以被雇傭的，李經(jīng)理做了如下陳述：“求職者給我的第一印象是相當(dāng)重要的，并且確實(shí)對我的最后決策有決定性影響?！备鶕?jù)以上案例，回答以下各題：1.從李經(jīng)理的描述中，可以得知，在面試過程中他采的是（個別）面試方式。2.李經(jīng)理在招聘過程中使用的面試方式的優(yōu)點(diǎn)是（有利于應(yīng)聘者與面試人員建立較為親密的關(guān)系）。3.李經(jīng)理的面試可分為兩個階段，第一階段向所有求職者都提某些相同的基礎(chǔ)性問題，這屬于（結(jié)構(gòu)化）面試。4.第二階段：“我并不是按事前確定的問題順序去發(fā)問，恰當(dāng)?shù)卣f，我盡力使問題適合于每一位申請人”這種提問方式屬于（非結(jié)構(gòu)化）面試。5.李經(jīng)理認(rèn)為第一印象是非常重要的，但有時第一印象可能并不準(zhǔn)確，為了避免由于李經(jīng)理個人的第一印象做出的錯誤決策，可以采用（小組）面試方式。案例4新星（超越）公司是一家網(wǎng)絡(luò)公司，在發(fā)展的過程中，由于市場開發(fā)非常順利，業(yè)務(wù)量急劇增加，原有員工的工作壓力也越來越大，尤其是網(wǎng)絡(luò)研發(fā)部門特別需要增加人員以緩解目前業(yè)務(wù)發(fā)展帶來的壓力。王先生是公司人力資源部門的經(jīng)理，他根據(jù)研發(fā)部門的要求和報(bào)出的所需人員數(shù)量，在一個專門的招聘網(wǎng)站上發(fā)布了招聘信息。人力資源部門根據(jù)反饋回來的應(yīng)聘人員簡歷開始篩選、面試。由于研發(fā)部門經(jīng)理比較忙，沒有時間進(jìn)行面試。王經(jīng)理就和人力資源部門的其他三位同事一起對應(yīng)聘人員進(jìn)行了逐一面試，面試中，王經(jīng)理和同事們根據(jù)事先列好的提綱向每個應(yīng)聘者都提出了一系列與工作相關(guān)的問題，以提高面試的可靠性和準(zhǔn)確性。幾天辛苦的招聘工作完成后，王經(jīng)理和他的同事為研發(fā)部門招募了幾名人員。新員工就職以后，研發(fā)部門經(jīng)理發(fā)現(xiàn)招聘來的人員并不適合本部門的工作，對新員工不聞不問。新員工們發(fā)現(xiàn)，他們來公司后無所適從，不知道該干什么怎樣干。公司的規(guī)章制度他們不熟悉，也沒有人告訴他們，他們感到很迷茫。對此，王經(jīng)理也很納悶，花費(fèi)了這么多時間和費(fèi)用，辛辛苦苦招來的人員為什么會不合適呢？根據(jù)以上案例，回答以下各題：1.王經(jīng)理和人力資源部門的其他幾個同事一起對應(yīng)聘人員進(jìn)行了逐一面試，這種面試組織形式屬于（小組面試）。2.王經(jīng)理采用的這種面試組織形式的優(yōu)點(diǎn)是（從多角度考察，提高判斷的準(zhǔn)確性，克服個人偏見）。3.根據(jù)王經(jīng)理和同事們在面試中的提問種類，他們招聘時的面試屬于（結(jié)構(gòu)化面試）。4.人力資源部門采用的這種面試提問方式的優(yōu)點(diǎn)是（減少面試的主觀性，提高準(zhǔn)確性和可靠性）。5．實(shí)施這種面試的核心階段的工作是（提出素質(zhì)考核問題，搜集應(yīng)聘者技術(shù)、知識、行為和人際交往能力的信息）。6.國際通用的ISO9000∶2000質(zhì)量管理體系基于八項(xiàng)質(zhì)量管理原則，不屬于這八項(xiàng)原則的是（以員工為中心）。案例5資料一：李興所在的部門需要招聘一名文員，要求英語專業(yè)的女性。作為一家全國知名公司，公司的招聘消息在網(wǎng)上發(fā)布后沒多久，就接到了大量的求職簡歷。經(jīng)過對幾十個人的初步篩選后，李興選定了一些人來面試。而后李興分別對每個人進(jìn)行了面試，他覺得其中幾個人實(shí)力相當(dāng)，難以取舍。但她們當(dāng)中有一個人在面試時說自己喜歡讀書，李興覺得她的寫作能力應(yīng)該也很強(qiáng)，于是決定選擇這位女士。資料二：劉欣最近剛進(jìn)入一家公司的行政部門工作，她以前曾在一家小公司擔(dān)任行政部門的經(jīng)理，工作能力非常出色。她覺得憑著自己的工作經(jīng)驗(yàn)，她肯定能在新公司取得很大的成績。但工作幾天后，她發(fā)現(xiàn)情況和她想象的完全不同。部門成員都覺得她是個威脅，在工作中都不配合她，讓她很失望，部門領(lǐng)導(dǎo)明知到這種情況但也不聞不問，劉欣很氣憤，決定要辭職，離開這家新公司。根據(jù)以上案例，回答以下各題：1、在面試中，有一些問題需要盡力避免，（努力傾聽）不屬于面試時應(yīng)避免的問題。2、李興根據(jù)一位應(yīng)聘者的話就推斷她寫作能力很強(qiáng)，這犯了面試時應(yīng)該避免的（做出錯誤假設(shè)）的問題。3、根據(jù)資料二，劉欣的離職原因不包括（劉欣工作能力遜色）。4、劉欣決心離開這家公司，她的離職會對公司造成的影響不包括（其他團(tuán)隊(duì)的績效受到影響）。5、優(yōu)秀的人才很難“撿到”，也很難“控制”，要想留住他們需要給他們提供機(jī)會，其中最關(guān)鍵的要點(diǎn)不包括（靈活的工作時間）。案例6日新印刷公司主要經(jīng)營范圍是印刷初級教育直至大學(xué)教育的教材用書。該公司目前正考慮讓銷售成員同大學(xué)教授們打交道。該公司銷售經(jīng)理張先生，此時正在審核李先生的檔案材料。這位李先生是由公司一個主管力薦的，申請地區(qū)銷售代表的職務(wù)。從檔案上看，這位李先生似乎是一個不愛在一個地方或職位呆很長時間的人。由于沒有足夠的存款，所以謀生是李先生的唯一工作目的。張經(jīng)理及企業(yè)若干位代表花了兩天時間一道會見了李先生，并對其按照正常流程進(jìn)行了一系列的提問和測試。他們一致認(rèn)為問題的關(guān)鍵在于：李先生能否安頓下來，為生活而認(rèn)真地工作。李先生對這個問題抱誠懇的態(tài)度，他清楚自己以前的工作情況。李先生似乎有優(yōu)異的素質(zhì)來勝任這個工作。他的父母是一所知名大學(xué)的教授，他在學(xué)術(shù)氛圍中成長起來，因而，充分地了解向教授們推銷教材過程中所需解決的各種問題。他是一個有能力、知進(jìn)取的人。在會見后，張經(jīng)理和企業(yè)代表都認(rèn)為，如果他能安頓下來投入工作，他會成為一名杰出的銷售人員。但是兩人也意識到他不太可能接受權(quán)威，安頓下來投入一個大的部門所要求的工作中去。他們還在猶豫要不要錄用李先生。根據(jù)以上案例，回答以下各題：1、該公司在面試過程中著重考查了李先生能否安頓下來這個問題，說明在面試時公司避免了（做出錯誤假設(shè)）問題。2、面試中除了應(yīng)聘者回答提問以外，面試考官也要交代一些工作信息，這些信息通常不包括（其他員工工資水平）。3、從檔案上來看，李先生工作變換頻繁，可見以前企業(yè)都或多或少有讓他不滿意的地方，該公司如果想雇傭李先生，為了使其能夠安心工作，考慮的要點(diǎn)一般不包括（對李先生有求必應(yīng)）。4、是否錄用李先生確實(shí)需要好好地斟酌，因?yàn)殄e誤地錄用后，員工如果離職會給企業(yè)帶來很大的成本和影響，這些影響不包括（其他團(tuán)隊(duì)成員之間的默契受到影響）。5、李先生雖然是公司的一位主管力薦的，但張經(jīng)理仍按照正常的流程對其進(jìn)行了一系列的提問和測試，而不是流于形式，這表明張經(jīng)理在面試時避免了（太隨意）的問題。案例7松下公司的創(chuàng)始人松下幸之助被尊為“經(jīng)營之神”，他在人才管理方面也有豐富而獨(dú)到的見解，松下公司的人才管理正是以這些思想為準(zhǔn)則的。具體說，松下在用人方面有“七招”。一是尋求70分人才松下幸之助認(rèn)為，人才的雇傭以適用公司的程度為最好。程度過高，不見得一定有用。招募適當(dāng)?shù)娜瞬?，如果認(rèn)真求才，應(yīng)該沒有問題的，雖然不能達(dá)到100分，但達(dá)到70分是不成問題的，70分有時候反而會更好。二是人才不是“撿”來的，必須著意去培養(yǎng)優(yōu)秀的人才很難“撿到”，也很難“控制”，最好自己用心去培養(yǎng)。一個領(lǐng)導(dǎo)者想使自己的部下發(fā)揮與生俱來的良好素質(zhì)，就必須實(shí)施嚴(yán)格的訓(xùn)練。但還要留意訓(xùn)練方法，如果把古時候的方法運(yùn)用在現(xiàn)在，恐怕就會得到相反的效果。因此，考慮到方法的適用性，也是領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任。三是培養(yǎng)人才最重要的是確立“企業(yè)目標(biāo)和經(jīng)營方針”四是訓(xùn)練人才重在啟發(fā)獨(dú)立五是不景氣之時正是育人的大好時機(jī)六是不可雇傭朋友七是不挖墻腳根據(jù)以上案例，回答以下各題：1、用人的關(guān)鍵在于選對人，面試是選人的重要環(huán)節(jié)，（向所有人問同樣的問題）不是面試時一定要避免的問題。2、面試中除了應(yīng)聘者回答提問以外，面試考官也要交代一些工作信息，這些信息通常不包括（其他員工工資水平）。3、松下認(rèn)為人才不是“撿”來的，必須著意去培養(yǎng)，為員工選擇適合的訓(xùn)練、培訓(xùn)方法。這說明為了使員工安心工作并把工作做好，公司需要為員工提供（培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會）。4、優(yōu)秀的人才很難“撿到”，也很難“控制”，要想留住他們需要給他們提供機(jī)會，其中最關(guān)鍵的要點(diǎn)不包括（靈活的工作時間）。5、松下之所以不苛求100分的人才，而只選擇70分的人才就可以，是因?yàn)闈M分的人才更容易產(chǎn)生不滿意甚至離職，離職給部門和組織造成的影響不包括（其他團(tuán)隊(duì)成員之間的默契受到影響）。案例8章哲是飛騰通訊工程技術(shù)有限公司人力資源部的職員，最近剛剛被任命為負(fù)責(zé)招聘工作的主管。近期公司根據(jù)業(yè)務(wù)的需要又要招聘一批新員工，明天就要由章哲負(fù)責(zé)組織面試。怎樣才能夠招到滿意的員工并讓新員工更快更好地融入企業(yè)、進(jìn)入角色呢？章哲不禁想起了幾年前自己剛?cè)肼殨r的情景。當(dāng)時公司成立的時間還不長，人力資源管理的各個方面都還很不完善，自己入職的最初一段時間，既沒有人對公司的全面情況給自己做一個詳細(xì)的介紹，也沒有人在工作方法上給予自己一定的指導(dǎo)，一切全靠自己去摸索、熟悉和適應(yīng)，那可真是一段艱難的時光，章哲甚至產(chǎn)生過放棄的念頭。一定不能讓過去發(fā)生在自己身上的經(jīng)歷再重演了，章哲暗下決心。根據(jù)以上案例，回答以下各題。1、在面試的過程中，章哲需要注意一些提問的技巧，（向所有人問同樣的問題）不是面試時應(yīng)避免的問題。2、面試中除了應(yīng)聘者回答提問以外，面試考官也要交代一些工作信息，這些信息通常不包括（其他員工工資水平）。3、根據(jù)材料可知，當(dāng)年差點(diǎn)造成章哲離職的原因是（缺乏關(guān)系密切、給予指導(dǎo)和幫助的團(tuán)隊(duì)）。4、優(yōu)秀的人才很難“撿到”，也很難“控制”，章哲要想留住新員工，其中最關(guān)鍵的要點(diǎn)不包括（靈活的工作時間）。5、如果當(dāng)時章哲離開公司，其影響不包括（其他團(tuán)隊(duì)成員之間的默契受到影響）。案例9騰躍公司是一家銷售小型電腦及微處理器的公司，其市場目標(biāo)主要是針對小規(guī)模的公司，這些公司只需要使用電腦而不需要購買像IBM所供的大型電腦設(shè)備。公司所生產(chǎn)產(chǎn)品極佳，銷路很好，而且擴(kuò)張迅速。該公司1999年至2001年的財(cái)務(wù)狀況如下表所示。表1999-2001年財(cái)務(wù)狀況表（單位：萬元）項(xiàng)目1999年2000年2001年現(xiàn)金100150200應(yīng)收賬款100020003000存貨90018002800流動資產(chǎn)凈值200039506000固定資產(chǎn)凈值300035504000資產(chǎn)合計(jì)5000750010000應(yīng)付賬款300400500應(yīng)付銀行票據(jù)（10％）30012802350應(yīng)付費(fèi)用100120150流動負(fù)債合計(jì)70018003000長期負(fù)債（10％）100021003200所有者權(quán)益330036003800負(fù)債與所有者權(quán)益總額5000750010000根據(jù)以上案例，回答以下各題：1、該公司的報(bào)表是（資產(chǎn)負(fù)債表）。2、從報(bào)表中可以看出，公司的所有者權(quán)益等于（資產(chǎn)-負(fù)債）。3、該報(bào)表反映了該公司（資產(chǎn)和所有者權(quán)益構(gòu)成情況）。4、關(guān)于所有者權(quán)益，說法正確的是（所有者權(quán)益表示企業(yè)資產(chǎn)減去所有債務(wù)后企業(yè)的凈生產(chǎn)價(jià)值）。5、應(yīng)付債券應(yīng)計(jì)入該報(bào)表的（長期負(fù)債）名目下。案例10劉先生是一家建筑公司的老總，他想通過資產(chǎn)負(fù)債表來分析公司的經(jīng)營狀況。他要求財(cái)務(wù)部門給他提供一份公司的資產(chǎn)負(fù)債表，下表是劉先生公司2008年9月30日的資產(chǎn)負(fù)債表：表資產(chǎn)負(fù)債表（單位：萬元）資產(chǎn)現(xiàn)金及現(xiàn)金等價(jià)物279,352應(yīng)收賬款46,481預(yù)付賬款及應(yīng)收票據(jù)28,421固定資產(chǎn)76,936商譽(yù)55,555商標(biāo)6,086限定用途現(xiàn)金2,673其他資產(chǎn)凈值4,525資產(chǎn)總額500,029負(fù)債及所有者權(quán)益應(yīng)付賬款8,614應(yīng)付費(fèi)用35,431應(yīng)付債券30,080應(yīng)交稅金28,180其他應(yīng)付款42,103負(fù)債總額144,408所有者權(quán)益355,621根據(jù)以上案例，回答以下各題：1、根據(jù)上表，可以推出公司的所有者權(quán)益等于（資產(chǎn)-負(fù)債）。2、在該公司的資產(chǎn)負(fù)債表中，屬于該公司的無形資產(chǎn)的是（商譽(yù)）。3、根據(jù)上表，屬于劉先生公司的長期負(fù)債的是（應(yīng)付債券）。4、如果劉先生想知道公司在一個財(cái)政年度里的盈利或虧損狀況，應(yīng)該制作（損益表）。5、不屬于該公司的流動資產(chǎn)的是（商標(biāo)）。案例11華能國際的母公司及控股股東華能國電是于1985年成立的中外合資企業(yè)，總股本60億股，2001年在國內(nèi)發(fā)行3.5億股A股，其中流通股2.5億股，而后分別在香港、紐約上市。華能國際財(cái)務(wù)報(bào)表分析（華能國際2001-2003年年報(bào)簡表）表

2001-2003（單位：萬元）項(xiàng)目/年度2003-12-312002-12-312001-12-311.應(yīng)收帳款余額2356831889081254942.存貨余額8081694072739463.流動資產(chǎn)合計(jì)83028777028210784384.固定資產(chǎn)合計(jì)3840088402151633423515.資產(chǎn)總計(jì)5393006484038747594746.應(yīng)付帳款6531047160365047.流動負(fù)債合計(jì)82465787594410042128.長期負(fù)債合計(jì)9153609184809575769.負(fù)債總計(jì)18053271841584199829210.實(shí)收資本21895262049931194509711.留存收益139815394887081608512.股東權(quán)益總計(jì)358767929988012761182根據(jù)以上案例，回答以下各題：1、華能國際的財(cái)務(wù)報(bào)表是（資產(chǎn)負(fù)債表）。2、該財(cái)務(wù)報(bào)表反映了華能國際（資產(chǎn)和所有者權(quán)益的構(gòu)成情況）。3、該報(bào)表中的留存收益加上支付給股東的股息等于損益表中的（稅后凈利潤）項(xiàng)目。4、從表中可以看出，我們通常所說的所有者權(quán)益是指（股東權(quán)益）。5、表中的留存收益不會用于（股息支付）。案例12華盛國際是于1985年成立的中外合資企業(yè)，2001年在國內(nèi)發(fā)行3.5億股A股，其中流通股2.5億股，而后在香港上市。華盛國際財(cái)務(wù)報(bào)表分析（華盛國際2001-2003年年報(bào)簡表）表

2001-2003（單位：萬元）項(xiàng)目\年度2003-12-312002-12-312001-12-311.主營業(yè)務(wù)收入2347964187253415816652.主營業(yè)務(wù)成本1569019125286210333923.主營業(yè)務(wù)利潤7744116158605457434.其他業(yè)務(wù)利潤30571682-525.營業(yè)費(fèi)用4415432718175836.財(cái)務(wù)費(fèi)用5596356271842777.營業(yè)利潤6773515285534438318.利潤總額6774085212074422519.凈利潤54571440823536360610.未分配利潤1398153948870816085根據(jù)以上案例，回答以下各題：1、華盛國際的這張財(cái)務(wù)報(bào)表是（損益表）。2、該財(cái)務(wù)報(bào)表反映了華盛國際（在一個財(cái)政年度里的盈利或虧損狀況）。3、財(cái)務(wù)報(bào)表中的營業(yè)費(fèi)用不可能是（應(yīng)收賬款）。4、由上表可計(jì)算，該企業(yè)2001年被扣除了所得稅（78645）萬元。5、表中的凈利潤可用于（其他選項(xiàng)都對）。案例13志華煤礦為了加強(qiáng)健康和安全管理，專門組織人員編寫了勞動安全規(guī)定。按照規(guī)定，公司新職工必須經(jīng)過三級安全教育并經(jīng)考核合格后方可上崗，且安全教育時間不得少于50個學(xué)時。安全教育里包括了勞動安全文化的基本知識，企業(yè)勞動安全衛(wèi)生規(guī)章制度及狀況，勞動紀(jì)律和有關(guān)事故案例，車間主要危險(xiǎn)危害因素及安全事項(xiàng)，預(yù)防工傷事故和職業(yè)病的主要措施等內(nèi)容。公司規(guī)定，各級安全教育工作由相應(yīng)級別的主管負(fù)責(zé)。同時，公司法定代表人和廠長、經(jīng)理也必須經(jīng)過安全教育并經(jīng)考核合格后才能任職。公司還將安全教育工作納入培訓(xùn)教育年度計(jì)劃和中長期計(jì)劃中，所需人員、資金和物資都及時給予保證。規(guī)定實(shí)施一年后，志華煤礦的安全事故發(fā)生率下降了很多，一年里僅出現(xiàn)了一次3人受傷的安全事故。根據(jù)以上案例，回答以下各題：1、公司新職工必須經(jīng)過三級安全教育并經(jīng)考核合格后方可上崗，且安全教育時間不得少于50個學(xué)時。這里所說的三級安全教育中的“三級”指的是（企業(yè)級、車間級、班組級）。2、志華煤礦規(guī)定，各級安全教育工作由相應(yīng)級別的主管負(fù)責(zé)。這體現(xiàn)了（團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)）在健康與安全管理中的責(zé)任。3、在健康與安全管理中，員工的責(zé)任不包括（做出適當(dāng)?shù)囊?guī)定來確保工作環(huán)境安全）。4、公司法定代表人和廠長、經(jīng)理也必須經(jīng)過安全教育并經(jīng)考核合格后才能任職，其中團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任不包括（遇到危險(xiǎn)挺身而出）。5、企業(yè)新職工應(yīng)按規(guī)定通過三級安全教育并經(jīng)考核合格后方可上崗，新職工不包括（新客戶）。案例14中國石化高度重視生產(chǎn)安全，該公司2002年未發(fā)生重特大事故，上報(bào)事故總數(shù)、財(cái)產(chǎn)損失、人身傷亡事故持續(xù)下降，安全生產(chǎn)連續(xù)實(shí)現(xiàn)總體平穩(wěn)。中國石化有健全的安全管理組織體系。公司總部和每個生產(chǎn)企業(yè)都設(shè)有安全環(huán)保部門。同時，建立了嚴(yán)密的責(zé)任體系，推行了安全生產(chǎn)一崗一責(zé)制和全員安全承諾制。該公司建立了一整套安全管理的制度、規(guī)定，做到了各項(xiàng)工作有章可循。對一些重要的現(xiàn)場作業(yè)，如動火作業(yè)、有限空間作業(yè)、高空作業(yè)、設(shè)備檢修等，實(shí)行嚴(yán)格的作業(yè)許可證制度和安全確認(rèn)制度。中國石化積極治理隱患，努力創(chuàng)造安全文明的生產(chǎn)環(huán)境。對已建成的裝置、設(shè)施和公用工程，開展風(fēng)險(xiǎn)評估，積極進(jìn)行隱患治理，按照分級管理、分步實(shí)施的原則，從隱患的檢查評估、制定方案、立項(xiàng)審批直到竣工驗(yàn)收的全過程，實(shí)施規(guī)范化、程序化管理。2002年隱患治理項(xiàng)目668項(xiàng)，投資11.5億元，一批重大隱患得到治理，有力地保證了裝置的安全生產(chǎn)。該公司重點(diǎn)加強(qiáng)對關(guān)鍵生產(chǎn)裝置、要害生產(chǎn)部位的安全監(jiān)督管理，有針對性地制定重大事故防范措施，組織開展事故預(yù)案演練，將管理監(jiān)控責(zé)任和措施落實(shí)到各部門、車間和崗位，及時消除缺陷和隱患。根據(jù)以上案例，回答以下各題：1、中國石化公司在健康和安全管理方面建立了嚴(yán)密的責(zé)任體系，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)在健康與安全管理中責(zé)任重大，不屬于其責(zé)任的是（遇到危險(xiǎn)挺身而出）。2、員工對企業(yè)的健康與安全也負(fù)有責(zé)任，（調(diào)查并報(bào)告事故）不屬于員工的責(zé)任。3、中石化之所以未發(fā)生重大安全事故，還在于其對安全教育的重視，安全教育要求新上崗的員工必須進(jìn)行不少于（3）天的三級安全教育，經(jīng)考試合格后方可分配工作。4、根據(jù)中石化企業(yè)的性質(zhì)，工作場所具有易燃易爆性，員工需要掌握消防安全知識，這一方面知識的介紹屬于（部門級）級安全教育。5、公司總部和每個生產(chǎn)企業(yè)都設(shè)有安全環(huán)保部門，高度重視安全工作，作為企業(yè)級，其安全教育的重點(diǎn)不應(yīng)該包括（介紹崗位使用的機(jī)械設(shè)備、工器具的性能和防護(hù)裝置的使用方法）。案例15國家煤礦安全監(jiān)察局副局長于2002年7月7日召開的全國煤礦安全生產(chǎn)緊急電話會議上指出，發(fā)生在“安全生產(chǎn)月”期間的一系列重、特大事故，充分說明了煤礦安全生產(chǎn)形勢的嚴(yán)峻性，說明了煤礦安全整治和關(guān)閉整頓小煤礦工作的長期性、艱巨性和復(fù)雜性，再一次敲響了煤礦安全的警鐘。他說，當(dāng)前煤礦安全生產(chǎn)中存在的問題，一是安全生產(chǎn)責(zé)任沒有落到實(shí)處；二是一些國有煤礦企業(yè)特別是老企業(yè)，投入不足，設(shè)備老化，礦井防災(zāi)、抗災(zāi)能力持續(xù)下降；三是一些地方政府特別是縣鄉(xiāng)兩級領(lǐng)導(dǎo)，對關(guān)閉整頓小煤礦，仍然存在著這樣和那樣的思想障礙，關(guān)閉整頓工作抓得不實(shí)，對小煤礦死灰復(fù)燃、非法開采打擊不力；四是一些地方和單位對煤礦安全整治產(chǎn)生了松懈厭戰(zhàn)情緒，擅自降低整治標(biāo)準(zhǔn)，該停產(chǎn)的不停產(chǎn)，該整改的不整改，個別企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人不顧礦井通風(fēng)和安全條件，無視監(jiān)察部門下達(dá)的限期整改、停產(chǎn)整頓指令，冒險(xiǎn)組織生產(chǎn)，超能力突擊生產(chǎn)。副局長要求各地、各有關(guān)部門，針對上述問題，繼續(xù)深入開展煤礦安全生產(chǎn)大檢查，加大隱患整改力度；切實(shí)抓好國有大礦“一通三防”，堅(jiān)決防止重、特大事故；嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格要求，把關(guān)閉整頓小煤礦的工作落到實(shí)處；嚴(yán)格煤礦事故查處和責(zé)任追究；認(rèn)真學(xué)習(xí)宣傳和貫徹《安全生產(chǎn)法》，依法加強(qiáng)煤礦安全生產(chǎn)工作；加大煤礦安全執(zhí)法監(jiān)察力度，關(guān)口前移，嚴(yán)密防范。根據(jù)以上案例，回答以下各題：1、煤礦事故頻出和員工的安全意識有一定的聯(lián)系，安全教育的對象不包括（參觀視察人員）。2、副局長指出煤礦安全生產(chǎn)中存在的問題之一是安全生產(chǎn)責(zé)任沒有落到實(shí)處，其中（對工作場所進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評估）不屬于員工的責(zé)任。3、個別企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人不顧礦井通風(fēng)和安全條件，無視監(jiān)察部門下達(dá)的限期整改、停產(chǎn)整頓指令，冒險(xiǎn)組織生產(chǎn)，超能力突擊生產(chǎn)，這種行為說明（團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人沒有擔(dān)負(fù)起應(yīng)負(fù)的責(zé)任）。4、為了保證礦井安全生產(chǎn)，需要對員工進(jìn)行安全操作示范，講解安全操作要領(lǐng)，講述哪些操作是危險(xiǎn)的、違反操作規(guī)程的，這屬于（班組級）級別的安全教育。5、煤礦生產(chǎn)工作的安全堪憂，其中一點(diǎn)就是沒有做出適當(dāng)?shù)囊?guī)定確保和監(jiān)督工作環(huán)境的安全，這主要是（團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)）的責(zé)任。案例162001年，某鎮(zhèn)煤礦發(fā)生瓦斯爆炸事故，死亡29人。該煤礦上一年產(chǎn)量3萬噸，稅利60萬元，企業(yè)上一年平均職工人數(shù)是105人，工作日數(shù)是300天。這次事故因人身傷亡所支出的費(fèi)用是640萬元，善后處理費(fèi)用是130萬元，財(cái)產(chǎn)損失價(jià)值達(dá)280萬元，停產(chǎn)、減產(chǎn)損失價(jià)值20萬元，資源損失價(jià)值30萬元。并經(jīng)過有關(guān)部門調(diào)查，該起事故是由于礦工長期的安全意識薄弱、紀(jì)律松散造成的。根據(jù)以上案例，回答以下各題：1、該起事故是由于礦工長期的安全意識薄弱、紀(jì)律松散造成的，企業(yè)應(yīng)該對員工進(jìn)行三級安全教育，關(guān)于三級安全教育，說法正確的是（在進(jìn)行教育前，首先要明確教育的對象，不同對象安全教育的目的也不同）。2、三級安全教育中，部門的職責(zé)不包括（講解國家有關(guān)安全生產(chǎn)的方針、政策、法律和法規(guī)）。3、企業(yè)新職工應(yīng)按規(guī)定接受三級安全教育，這里的新職工不包括（新客戶）。4、該煤礦團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)在事故發(fā)生后，應(yīng)做的工作是（立即上報(bào)有關(guān)部門）。5、員工在煤礦生產(chǎn)中的健康與安全責(zé)任不包括（報(bào)告并調(diào)查事故）。案例172001年之前，光華公司通常需要11天的時間才能確定一個訂單并將其交給供應(yīng)商。并且從發(fā)貨單的接收到供應(yīng)商結(jié)算通常平均花費(fèi)168小時。但是，2001年以后，由于采用了一個新的資源計(jì)劃信息系統(tǒng)，確定并出具訂單只需要2個小時，而結(jié)算則只需要1個小時。采購流程總共只需要19個小時。2002年，由于這個系統(tǒng)和相關(guān)處理流程的改進(jìn)，公司在供應(yīng)管理方面的成本節(jié)省了四百萬到六百萬元。根據(jù)以上案例，回答以下各題：1、(物料的價(jià)格水平)不會影響到公司供應(yīng)管理方面的效率。2、確定一個訂單并將其交給供應(yīng)商是采購流程中的（第四階段（提出訂購單））。3、（運(yùn)輸費(fèi)用）不屬于該公司確定的訂單中描述的內(nèi)容。4、一般來說，企業(yè)的采購量是以（顧客需求量）為前提。5、該公司采用了新的資源計(jì)劃信息系統(tǒng)，此系統(tǒng)對庫存控制帶來很多好處，不屬于這些好處的是（某項(xiàng)物料的數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，不會影響物料需求計(jì)劃）。案例18隨著企業(yè)的發(fā)展，原來的手工管理方法已不能適應(yīng)生產(chǎn)實(shí)際的需要，庫存管理工作表現(xiàn)出越來越多的問題，庫存積壓物資較多，反應(yīng)遲緩，流動資金周轉(zhuǎn)較慢。為了及時掌握庫存動態(tài)信息，做到資源共享，數(shù)據(jù)唯一，調(diào)節(jié)供應(yīng)與需求的關(guān)系，實(shí)現(xiàn)庫存的最佳控制，加速資金周轉(zhuǎn)，以及減輕管理人員繁瑣的事務(wù)性工作，以提高工作效率，致力廠實(shí)施了美國EMS公司TCM-EMS系統(tǒng)的庫存管理模塊。致力廠2000年建立庫存數(shù)據(jù)，2001年初開始試運(yùn)行，幾年來，致力廠先后建立了鋼材庫、橡膠庫等倉庫。在庫存管理運(yùn)行階段，致力廠讓倉庫保管員直接上機(jī)進(jìn)行操作，維護(hù)庫存數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，尤其是庫存物料的現(xiàn)有量，因?yàn)閷?shí)現(xiàn)主生產(chǎn)計(jì)劃和MRP必須保證庫存現(xiàn)有量準(zhǔn)確性至少達(dá)到95%。庫存現(xiàn)有量是編制物料需求計(jì)劃的啟動數(shù)據(jù)，可以通過過去需求的歷史數(shù)據(jù)用于預(yù)測未來需求。如果某項(xiàng)物料庫存現(xiàn)有量不準(zhǔn)確，那么，該項(xiàng)物料的計(jì)劃也將是不正確的，由此產(chǎn)生的訂單也是錯誤的，根據(jù)訂單展開的所有下層物料的毛需求也將是錯誤的，計(jì)劃編制就會失去意義。根據(jù)以上案例，回答以下各題：1、該公司更換庫存系統(tǒng)有很多好處，不屬于這些好處的是（某項(xiàng)物料的數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，不會影響物料需求計(jì)劃）。2、之所以對庫存進(jìn)行控制，是因?yàn)椋軌蚪档蛶齑娉杀荆?、該廠庫存控制系統(tǒng)的快速有效能夠帶來的好處不包括（減少人工成本）。4、有關(guān)庫存控制的說法，不正確的是（庫存越少成本越少，因此庫存越少越好）。5、當(dāng)庫存不足時，倉庫報(bào)關(guān)員要進(jìn)行物料采購，首先應(yīng)該（提出采購申請）。案例19家樂福的訂貨部門是整個家樂福物流系統(tǒng)的核心，控制整個企業(yè)的物流運(yùn)轉(zhuǎn)。在家樂福，采購與訂貨是分開的。由專門的采購部門選擇供應(yīng)商，議定合約和訂購價(jià)格。訂貨部門則負(fù)責(zé)倉庫庫存量的控制；生成正常訂單與臨時訂單，保證所有的訂單發(fā)送給供應(yīng)商；同時進(jìn)行庫存異動的分析。作為一個核心控制部門，訂貨部門將它的資料聯(lián)系到其他各個部門。對于倉儲部門，它控制實(shí)際的和系統(tǒng)中所顯示的庫存量，并控制存貨的異動情況；對于財(cái)務(wù)部門，它提供相關(guān)的入賬資料和信息；對于各個營業(yè)部門，它提供存量信息給各個部門，提醒各部門根據(jù)銷售情況及時更改訂貨參數(shù)，或增加臨時訂量。根據(jù)以上案例，回答以下各題：1、訂貨部門的工作之一就是對倉庫庫存量進(jìn)行控制，有效的庫存控制不能減少（稅收）成本。2、家樂福會生成正常訂單和臨時訂單并發(fā)送給供應(yīng)商，訂單中的內(nèi)容不包括（產(chǎn)品的折扣）。3、采購的流程包括很多階段，按時間順序，最后的流程是（付款）。4、有關(guān)庫存控制的說法，不正確的是（庫存越少成本越少，因此庫存越少越好）。5、典型的采購過程中供應(yīng)商會提供一份報(bào)價(jià)單，其中不包括（退貨流程）。案例20昌盛面粉廠非常重視原料的采購庫存管理。他們每月召開月度聯(lián)席會議，討論銷-產(chǎn)-購計(jì)劃，但會議最重要的內(nèi)容是分析小麥原料價(jià)格走勢，并根據(jù)分析結(jié)論做出采購決策(而不是根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃來做采購計(jì)劃)。當(dāng)判斷原料要漲價(jià)，他們就會加大采購量，增加庫存；相反，就逐漸減少庫存。該公司有3萬噸的原料倉庫容量，滿倉時可以滿足6個月的生產(chǎn)用量，在1994年、2000年等幾個小麥大漲價(jià)的年份，該公司都是超滿倉庫存，倉庫不夠用，就想方設(shè)法在倉庫之間和車間過道設(shè)臨時的“帳篷倉”，有時侯還讓幾十艘運(yùn)糧船長時間在碼頭附近排隊(duì)等候卸貨，無形中充當(dāng)了臨時倉庫。正是通過這種“低價(jià)吸納，待價(jià)而沽”的原料管理絕招，公司在過去的十多年里，不但能夠平安度過原料波動所帶來的沖擊，而且從中獲得了豐厚的價(jià)差利潤。根據(jù)以上案例，回答以下各題：1、一個好的采購流程可以提高產(chǎn)品交換的效率。關(guān)于采購流程，說法正確的是（企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)的不同，采購流程也各不相同）。2、采購流程中訂單的內(nèi)容不包括（產(chǎn)品的折扣）。3、由案例中可以看到，昌盛面粉廠做出采購決策的依據(jù)是（小麥價(jià)格趨勢）。4、該面粉廠快速有效的庫存管理能夠帶來的好處不包括減少（人工成本）。5、昌盛面粉廠在有些年份滿倉庫存，甚至還建“帳篷倉”，這樣做的目的是（減少原材料波動帶來的沖擊，獲得價(jià)格利潤）。案例21某塑料制品公司是一家以集體資產(chǎn)為主體、生產(chǎn)高中檔人造革的企業(yè)。自成立以來，該公司就在質(zhì)量管理上實(shí)施ISO9000：2000質(zhì)量體系。質(zhì)量是企業(yè)的生命，過硬的產(chǎn)品質(zhì)量是新產(chǎn)品最好的宣傳廣告和最佳推銷員。雖然該公司的產(chǎn)品曾被評為輕工部優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和質(zhì)量信得過產(chǎn)品，但他們深知，真正的市場名牌是由廣大消費(fèi)者在使用過程中進(jìn)行反復(fù)比較產(chǎn)生的，只有得到他們的認(rèn)可，才能稱得上真正的市場名牌。該公司在新產(chǎn)品開發(fā)過程中，公司對每一環(huán)節(jié)，如產(chǎn)品設(shè)計(jì)、原材料選用、工藝流程的制定、產(chǎn)品的試制等方面都制定了嚴(yán)格可行的措施，建立并不斷健全了質(zhì)量保證體系，使新開發(fā)的產(chǎn)品在質(zhì)量上有了根本保障。同時公司對新開發(fā)的產(chǎn)品投放市場后還進(jìn)行了售后跟蹤服務(wù)，這樣，使得該公司的“中圓牌”人造革產(chǎn)品在市場上一步步地扎下了根，為新產(chǎn)品開發(fā)工作贏得了良好的聲譽(yù)。盡管這些年來，國內(nèi)不少廠家通過多種渠道不斷仿造假冒該公司的產(chǎn)品，反復(fù)地沖擊該公司的市場，但由于該公司始終堅(jiān)持在“創(chuàng)新”上下功夫，幾年來，開發(fā)了近3000個新品種，產(chǎn)品的市場占有率反而不斷擴(kuò)大。根據(jù)以上案例，回答以下各題：1、該公司之所以能夠迅速發(fā)展并取得良好效益的關(guān)鍵在于嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，不屬于質(zhì)量的三個要點(diǎn)的是（產(chǎn)品價(jià)格）。2、“真正的市場名牌是由廣大消費(fèi)者在使用過程中進(jìn)行反復(fù)比較產(chǎn)生的，只有得到他們的認(rèn)可，才能稱得上真正的市場名牌”，對這句話正確的理解是（只有高質(zhì)量的、滿足客戶需求的產(chǎn)品才能夠獲得顧客的信賴）。3、“真正的市場名牌是由廣大消費(fèi)者在使用過程中進(jìn)行反復(fù)比較產(chǎn)生的，只有得到他們的認(rèn)可，才能稱得上真正的市場名牌”，從這句話中我們得出，質(zhì)量管理要以（客戶）為中心。4、ISO9000：2000是一個基于八項(xiàng)質(zhì)量管理原則的通用管理標(biāo)準(zhǔn)，不屬于這八項(xiàng)質(zhì)量管理原則的是（降低成本、提高利潤）。5、該企業(yè)不斷健全了質(zhì)量保證體系，始終堅(jiān)持在“創(chuàng)新”上下功夫，體現(xiàn)了質(zhì)量管理的（持續(xù)改進(jìn)）原則。案例22新加坡航空公司是一個在全球范圍內(nèi)享有良好聲譽(yù)的航空服務(wù)公司。盡管規(guī)模不算太大，但公司贏得了廣大乘客的稱贊。其根本原因在于公司強(qiáng)調(diào)服務(wù)客戶，強(qiáng)調(diào)無論如何都應(yīng)該以客戶需求作為經(jīng)營和管理的出發(fā)點(diǎn)。在客戶服務(wù)方面，公司向部門定期提供簡報(bào)。例如，《非常時刻》是針對所有的機(jī)內(nèi)人員，包括艙內(nèi)和駕駛艙人員的一份簡報(bào)；還有《高基點(diǎn)》是特別為地面服務(wù)人員提供的?！斗浅r刻》每個月發(fā)行一次，簡報(bào)的目標(biāo)是使8000名機(jī)內(nèi)人員了解航空公司最近為乘客們所做的一切。簡報(bào)注重報(bào)道團(tuán)隊(duì)合作、最近所出現(xiàn)的問題和解決情況以及上個月的活動資料等事宜。Cheong博士說：“我們采用多樣的、系統(tǒng)的方法來獲取乘客的信息。每季度對乘客進(jìn)行調(diào)查，并且和一些?？瓦M(jìn)行小組集中討論。我們收集到了一些投訴，我們能夠迅速地解決它們，記錄下來并把信息反饋給相關(guān)人員。我們收集到了表揚(yáng)，也會記錄下來并通過簡報(bào)等形式進(jìn)行宣傳?！薄坝袝r我們通過《優(yōu)先》雜志（一個不定期向乘客發(fā)行的刊物），來獲取乘客對新構(gòu)想的反映。最近，我們欲安裝傳真登記來完善我們的電話登記系統(tǒng)，對此我們在征求旅客的信息反饋?！备鶕?jù)以上案例，回答以下各題：1、新加坡航空公司強(qiáng)調(diào)服務(wù)客戶，強(qiáng)調(diào)無論如何都應(yīng)該以客戶需求作為經(jīng)營和管理的出發(fā)點(diǎn)，這種做法體現(xiàn)了質(zhì)量管理的（以客戶為中心）原則。2、質(zhì)量無論對于顧客還是企業(yè)都是永恒的話題，關(guān)于質(zhì)量的說法正確的是（質(zhì)量不僅體現(xiàn)在產(chǎn)品上，還體現(xiàn)在服務(wù)上）。3、公司為了在客戶服務(wù)方面不斷完善，通過簡報(bào)的形式向公司各部門傳遞關(guān)于公司和顧客的信息，不僅有針對機(jī)內(nèi)人員的《非常時刻》，還有特別為地面服務(wù)人員提供的《高基點(diǎn)》。這體現(xiàn)了質(zhì)量管理中的（全面參與）原則。4、“有時我們通過《優(yōu)先》雜志，一個不定期向乘客發(fā)行的刊物，來獲取乘客對新構(gòu)想的反映。最近，我們欲安裝傳真登記系統(tǒng)來完善我們的電話登記系統(tǒng)，對此我們在征求旅客的信息”，對這樣的做法，正確的評價(jià)是（該航空公司即使在細(xì)節(jié)問題上也照顧到了客戶的需求）。5、新加坡航空公司之所以享有良好的聲譽(yù)在于對質(zhì)量的重視，其中質(zhì)量的三個要點(diǎn)是（品質(zhì)優(yōu)良的標(biāo)準(zhǔn)、產(chǎn)品特性和客戶需求）。案例23摩托羅拉公司鼓勵員工參與質(zhì)量小組活動，其目的是“讓顧客全面滿意”（TSC）。統(tǒng)計(jì)表明，參與各種質(zhì)量小組的員工約占員工總數(shù)的一半。摩托羅拉既鼓勵不同的質(zhì)量小組之間開展競爭，又倡導(dǎo)小組間互相分享所取得的第一手資料。公司還希望小組看到，通過他們之間的TSC競爭，他們的成功是如何影響整個公司的。來自世界各地的成功小組將受到幾天皇室般的接待，并且有機(jī)會面對公司的高層人士進(jìn)行演講。為什么要開展各種質(zhì)量小組之間的競爭？董事會主席回答說，自1988年公司開展TCS小組之間的競賽活動以來，各種小組提出的質(zhì)量方案大約每年為摩托羅拉公司節(jié)約24億美元，這種節(jié)約對保持公司的競爭力起了非常重要的作用。公司產(chǎn)品的學(xué)習(xí)曲線一年內(nèi)從15％上升到35％。除了資金上的節(jié)約外，TCS還發(fā)展培養(yǎng)了員工的責(zé)任心，而這一點(diǎn)是公司最為看重的。公司質(zhì)量體系負(fù)責(zé)人這樣評價(jià)：“沒有什么比小組競爭過程對員工責(zé)任心的培養(yǎng)更重要——這是好公司和壞公司的根本區(qū)別”。公司TSC小組之間的競賽是基于如下目標(biāo)：（1）在公司各個層次重新強(qiáng)調(diào)對過程的參與。（2）在小組層次上確認(rèn)和獎勵優(yōu)秀的運(yùn)作方法。（3）強(qiáng)調(diào)不斷完善的氛圍。（4）全公司范圍內(nèi)對最成功的小組的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行交流。根據(jù)以上案例，回答以下各題：1、摩托羅拉公司最為人們熟悉的就是它的手機(jī)業(yè)務(wù)，以其良好的性能占據(jù)手機(jī)市場的半壁江山，究其原因在于它所堅(jiān)持的嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)體系，從國際標(biāo)準(zhǔn)到國家標(biāo)準(zhǔn)再到它的企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，從而對最終的產(chǎn)品進(jìn)行了層層把關(guān)。這一做法符合質(zhì)量的（品質(zhì)優(yōu)良的標(biāo)準(zhǔn)）要點(diǎn)。2、質(zhì)量無論對于顧客還是企業(yè)都是永恒的話題，關(guān)于質(zhì)量，說法正確的是（對質(zhì)量的關(guān)注是員工責(zé)任心的表現(xiàn)之一）。3、摩托羅拉公司鼓勵員工參與質(zhì)量小組活動，其目的是為了追求“讓顧客全面滿意”（TSC），體現(xiàn)了質(zhì)量概念的（客戶需求）要點(diǎn)4、公司TSC小組之間競賽的目標(biāo)之一是“強(qiáng)調(diào)不斷完善的氛圍”，這體現(xiàn)了質(zhì)量管理的（持續(xù)改進(jìn)）原則。5、摩托羅拉通過質(zhì)量小組活動來加強(qiáng)質(zhì)量管理，不屬于質(zhì)量管理的原則的是（部分員工參與管理）。案例24蘭卡公司是一家供應(yīng)汽車及航空工業(yè)零組件的公司。1983年，蘭卡公司聘請拉比教授主持全面質(zhì)量管理工作，實(shí)施全面質(zhì)量管理。拉比首先將全面質(zhì)量管理的觀念貫徹于全公司，不但獲得了可觀的成效，也受到客戶的極高評價(jià)?？上Ш镁安婚L，工廠電子零件制造部門發(fā)現(xiàn)雖然自己身處全面質(zhì)量管理中，但是因?yàn)楣?yīng)渠道沒有實(shí)施全面質(zhì)量管理，自己所在部門困難重重。接著，公司的“全面質(zhì)量管理工作小組”受到傳統(tǒng)質(zhì)量管理的挑戰(zhàn)，某些主管和職能部門認(rèn)為實(shí)施全面質(zhì)量管理對員工的壓力過大、授權(quán)過多而影響自身的利益，拒絕變革。他們不顧拉比的反對，堅(jiān)持原有的質(zhì)量管理方法。但是由于高層管理者高度重視產(chǎn)品質(zhì)量，公司的高層管理者協(xié)助拉比把公司的各子公司、各事業(yè)部、各部門、全體職工組織起來，圍繞公司的質(zhì)量方針，制訂質(zhì)量計(jì)劃，確立質(zhì)量目標(biāo)體系，在形成的全過程中實(shí)行系統(tǒng)管理，從而有效地建立了質(zhì)量管理系統(tǒng)工程。蘭卡公司最終成功地實(shí)施了全面質(zhì)量管理?，F(xiàn)在公司墻上的質(zhì)量圖表，廢品率不是以百分之幾表示，而是以萬分之幾表示的。公司目前的廢品率為萬分之三到五，近期目標(biāo)為萬分之一至二，而長遠(yuǎn)目標(biāo)是零。由于公司產(chǎn)品質(zhì)量過硬，公司的客戶投訴率直線下降，并且一直保持很低的投訴率。根據(jù)以上案例，回答以下各題：1、蘭卡公司非常重視產(chǎn)品的質(zhì)量。質(zhì)量的三個要點(diǎn)是（品質(zhì)優(yōu)良的標(biāo)準(zhǔn)、產(chǎn)品特性和客戶需求）。2、質(zhì)量無論對于顧客還是企業(yè)都是永恒的話題。關(guān)于質(zhì)量，說法正確的是（質(zhì)量是一個系統(tǒng)工程，不是某一個人或某一個部門的事）。3、全面質(zhì)量管理思想下可執(zhí)行ISO9000：2000質(zhì)量管理體系，ISO9000：2000是一個基于八項(xiàng)質(zhì)量管理原則的通用管理標(biāo)準(zhǔn)，不屬于這八項(xiàng)質(zhì)量管理原則的是（降低成本、提高利潤）。4、工廠電子零件制造部門發(fā)現(xiàn)因?yàn)楣?yīng)渠道不實(shí)施全面質(zhì)量管理，從而使自己所在部門困難重重，由此可見，要想成功實(shí)現(xiàn)質(zhì)量管理，需堅(jiān)持（互利的供應(yīng)鏈關(guān)系）原則。5、蘭卡公司把各子公司、各事業(yè)部、各部門、全體職工組織起來，參與質(zhì)量管理。體現(xiàn)了質(zhì)量管理的（全面參與）原則。案例25國昌公司正在開發(fā)一套CRM管理軟件，該項(xiàng)目已經(jīng)持續(xù)了將近兩年，最初是因?yàn)橐患译娖髁闶坌袠I(yè)客戶的需求驅(qū)動的，后來又爭取到國家創(chuàng)新基金的支持，公司就決定以電器零售業(yè)為原型投入研發(fā)力量做CRM產(chǎn)品。由于目標(biāo)定得過高和對時間的錯誤估計(jì)，使得原計(jì)劃9個月發(fā)布的產(chǎn)品，用了一年多的時間才將第一版交給客戶試用。試用期間產(chǎn)品不穩(wěn)定，客戶埋怨很大，產(chǎn)品被退回。研發(fā)經(jīng)理每次給總經(jīng)理匯報(bào)時都說解決了某一問題就可以了，結(jié)果這個問題解決了，卻發(fā)現(xiàn)新的問題又出現(xiàn)了，產(chǎn)品還是不穩(wěn)定。公司市場部門很早就為該軟件做了大量的市場宣傳，當(dāng)時的CRM概念在國內(nèi)剛剛興起，趕時髦的企業(yè)不少，銷售部在產(chǎn)品還不能演示的情況下就賣了好幾套（據(jù)總經(jīng)理講他們也是迫不得已才賣的，不然公司沒有資金再支撐研發(fā)了）。于是，幾個客戶同時找上門來，研發(fā)部全體成員穿梭于幾個項(xiàng)目之間來回救火，根本顧不上產(chǎn)品的繼續(xù)升級，公司陷入騎虎難下的尷尬局面。當(dāng)總經(jīng)理想到要停止該項(xiàng)目的時候，財(cái)務(wù)部出了一份報(bào)告，該項(xiàng)目已經(jīng)先后投進(jìn)去500萬元，還有3、4個無法驗(yàn)收的合同。公司的總經(jīng)理很頭疼，后悔沒有在項(xiàng)目實(shí)施前對項(xiàng)目的成本以及它所能夠提供的好處進(jìn)行好好比較。根據(jù)以上案例，回答以下各題：1、問題出現(xiàn)后，公司的總經(jīng)理后悔沒有對項(xiàng)目的成本進(jìn)行測試，成本測試屬于項(xiàng)目PCT測試中的（C）測試。2、嚴(yán)格的說，在項(xiàng)目實(shí)施后除了對成本進(jìn)行測試外，還需對（績效和時間）進(jìn)行測試。3、原計(jì)劃9個月發(fā)布的產(chǎn)品，結(jié)果一年多才將第一版交給客戶試用。這個項(xiàng)目拖延的原因是（項(xiàng)目經(jīng)理對項(xiàng)目需要時間的估計(jì)是錯誤）。4、從案例中項(xiàng)目屢次通不過要求，可見一個好的項(xiàng)目經(jīng)理需要具備一定的項(xiàng)目管理技能，其中包括（其他選項(xiàng)都對）。5、從目前來看，該公司的項(xiàng)目通不過PCT測試的原因是（項(xiàng)目的目標(biāo)太大）。案例262006年10月3日，空客宣布：由于對之前的線路重裝問題所需時間和困難估計(jì)不足，盡管研發(fā)人員有足夠的能力，A380將不得不在16個月內(nèi)第三次延遲交機(jī)。此時，整個交機(jī)進(jìn)度已經(jīng)延后約兩年。如果說有什么能夠給空客的延期時間表做最佳的注腳，那一定是“走馬燈式”的領(lǐng)導(dǎo)層更迭。A380試飛的當(dāng)天，空客公司宣布重大人事調(diào)整，任命馬里奧?海寧為A380項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，取代原負(fù)責(zé)人。當(dāng)時，空客已面臨賠償，海寧上任后的首要任務(wù)便是確保A380不再延遲交貨。接著，7月上任的首席執(zhí)行官克里斯蒂安?斯特雷夫上任僅僅100天便憤然宣布辭職。繼任者路易?加洛瓦推行一個新的節(jié)約成本計(jì)劃：解決超支問題，并將新產(chǎn)品開發(fā)周期縮短為2年。發(fā)貨時間推遲兩年，項(xiàng)目成本增加了至少30％的空客公司，不得不通過大規(guī)模的重組、毫不留情的裁員和關(guān)閉工廠的舉動來確保收支平衡。如果說A380風(fēng)波能有受益者的話，那一定是宿敵波音。對未來一段時間準(zhǔn)備采購大容量飛機(jī)的客戶們來說，波音的747擴(kuò)大型“夢幻客機(jī)”將是更好的選擇。根據(jù)以上案例，回答以下各題：1、不屬于空客的交貨計(jì)劃一拖再拖的原因是（研發(fā)人員能力不足B、領(lǐng)導(dǎo)層更換太頻繁）。2、對項(xiàng)目進(jìn)行過程中可能發(fā)生變化這一問題的看法，不正確的是（項(xiàng)目在進(jìn)行過程中發(fā)生變化肯定是不好的）。3、根據(jù)目前的情況，A380項(xiàng)目可能無法通過項(xiàng)目PCT測試，其原因在于（成本超支和時間推延）。4、關(guān)于項(xiàng)目PCT測試，說法正確的是（成本的增加意味著得到的結(jié)果并非物有所值）。5、從案例中項(xiàng)目屢次通不過要求，可見一個好的項(xiàng)目經(jīng)理需要具備一定的項(xiàng)目管理技能，其中包括（其他選項(xiàng)都對）。案例27在一家成立不久的臺資制造型企業(yè)中，公司老總決定使用項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)由制造部主管小張、生產(chǎn)技術(shù)部主管小王、品質(zhì)部主管小李、業(yè)務(wù)部主管小趙構(gòu)成，并任命小趙為項(xiàng)目負(fù)責(zé)人。由于對項(xiàng)目過程中可能遇到的問題分析不全面，原來制定的計(jì)劃是在一個月內(nèi)完成產(chǎn)品開發(fā)，結(jié)果四個月過去了，產(chǎn)品開發(fā)的樣品卻第8次(暫稱為T1-T8)送到客戶處被退回。該產(chǎn)品對公司的未來具有很重要的意義，所以老總也非常焦急。小張每次都非常投入地制作樣品，但每次都因?yàn)榉N種技術(shù)條件達(dá)不到而制作失敗。而且T9在即，他卻實(shí)在抽不出人力來制作樣品。小王的部門人員不齊，不愿管理技術(shù)支持方面的事。本來樣品的制作應(yīng)該由小王的部門主導(dǎo)完成，但他們在完成了工具制模后，對樣品的制作便不聞不問了。小李部門內(nèi)有品質(zhì)工程師，前幾次品質(zhì)工程師都會在現(xiàn)場跟蹤產(chǎn)品質(zhì)量，后來每次通知小李到現(xiàn)場跟蹤，他總是推說有很多事，叫小張把東西送到品質(zhì)部檢驗(yàn)即可。小趙作為項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，主導(dǎo)每次去客戶處送樣，樣品制作，問題點(diǎn)的分析和解決，項(xiàng)目進(jìn)度的控制，例會的召開，甚至生產(chǎn)線缺人時自己還親自去做。根據(jù)以上案例，回答以下各題：1、對項(xiàng)目進(jìn)行過程中可能發(fā)生變化這一問題的看法，不正確的是（項(xiàng)目在進(jìn)行過程中發(fā)生變化肯定是不好的）。2、從目前來看，如果該項(xiàng)目通不過PCT測試，其原因不包括（供應(yīng)商的問題）。3、項(xiàng)目原來制定的計(jì)劃是在一個月內(nèi)完成產(chǎn)品開發(fā)，結(jié)果四個月過去了，項(xiàng)目產(chǎn)品還未得到客戶的認(rèn)可。該項(xiàng)目發(fā)生這種變化的原因是（項(xiàng)目經(jīng)理對風(fēng)險(xiǎn)的估計(jì)不足）。4、嚴(yán)格的說，在項(xiàng)目實(shí)施后除了對成本進(jìn)行測試外，還需對（績效和時間）進(jìn)行測試。5、從案例中項(xiàng)目屢次通不過要求，可見一個好的項(xiàng)目經(jīng)理需要具備一定的項(xiàng)目管理技能，其中包括（其他選項(xiàng)都對）。案例28某公司是一家專門從事系統(tǒng)集成和應(yīng)用軟件開發(fā)的公司，公司的銷售部除了將公司現(xiàn)有的產(chǎn)品推銷給客戶之外，也會根據(jù)客戶的具體需要，承接應(yīng)用軟件的研發(fā)項(xiàng)目。今年元旦，銷售部門與某銀行簽訂了一個銀行前置機(jī)軟件系統(tǒng)開發(fā)的項(xiàng)目，合同規(guī)定，5月1日之前系統(tǒng)必須完成，并且進(jìn)行試運(yùn)行。在合同簽定后，銷售部門將此合同移交給了軟件開發(fā)部進(jìn)行項(xiàng)目實(shí)施。王偉被指定為這個項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理。王偉做過5年金融系統(tǒng)應(yīng)用軟件研發(fā)工作，有豐富的經(jīng)驗(yàn)，做過系統(tǒng)分析員，但作為項(xiàng)目經(jīng)理還是第一次。項(xiàng)目組還有另外4名成員，1個系統(tǒng)分析員，2個有1年工作經(jīng)驗(yàn)的程序員，1個技術(shù)專家。王偉制定了項(xiàng)目的進(jìn)度計(jì)劃和工作任務(wù)書(SOW)，簡單描述如下：1月10日～2月1日，需求分析；2月1日～2月25日，系統(tǒng)設(shè)計(jì)，包括概要設(shè)計(jì)和詳細(xì)設(shè)計(jì)；2月26日～4月1日，編碼；4月2日～4月30日，系統(tǒng)測試；5月1日，試運(yùn)行。但是這個SOW沒有跟團(tuán)隊(duì)成員商量。團(tuán)隊(duì)成員雖然對SOW有一些意見，但王偉認(rèn)為這些意見并不影響項(xiàng)目實(shí)施，也就沒有主動找他們溝通了解情況。要求團(tuán)隊(duì)成員按照SOW的部署盡快開展項(xiàng)目。項(xiàng)目實(shí)行一段時間之后，有兩個主要成員找借口退出項(xiàng)目組。2月17日，王偉檢查工作時發(fā)現(xiàn)詳細(xì)設(shè)計(jì)剛剛開始，2月25日肯定完不成系統(tǒng)設(shè)計(jì)，王偉有些慌了，他到5月1日能否完成這個項(xiàng)目呢？根據(jù)以上案例，回答以下各題：1、2月17日，王偉檢查工作時發(fā)現(xiàn)詳細(xì)設(shè)計(jì)才剛剛開始。發(fā)生這種情況主要是由于（主要團(tuán)隊(duì)成員的離開）。2、對項(xiàng)目進(jìn)行過程中可能發(fā)生變化這一問題的看法，不正確的是（項(xiàng)目在進(jìn)行過程中發(fā)生變化肯定是不好的）。3、如果5月1日完不成這個項(xiàng)目，項(xiàng)目就通不過PCT測試，通不過PCT測試的原因是（缺乏控制，時間拖延）。4、嚴(yán)格地說，在項(xiàng)目實(shí)施后除了對時間進(jìn)行測試外，還需對（績效和成本）進(jìn)行測試。5、案例中王偉制定的SOW沒有跟團(tuán)隊(duì)成員商量，雖然有人有意見，但還是要求他們按計(jì)劃執(zhí)行，以至于有成員要求退出，可見王偉欠缺項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)具備的（溝通和合作能力）。案例29OTD是NASA（美國國家航空航天局）的一個檢測來自地球低軌道的閃電的項(xiàng)目。它不僅是一個科學(xué)實(shí)驗(yàn)，還是一個管理實(shí)驗(yàn)。這個實(shí)驗(yàn)有了失敗的經(jīng)歷，所以拖延了時間?，F(xiàn)在要在七個月內(nèi)完成任務(wù)。實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)非常困難，但是，大家非常樂觀，因?yàn)楦呒壒芾韺咏o團(tuán)隊(duì)自主決策權(quán)，快速決策權(quán)自然也給了OTD的首席工程師佛瑞德?桑德爾（一個從來不知道放棄的人，具有堅(jiān)持不懈、精力充沛和緊迫感等可貴品質(zhì)的人）?？紤]到問題的復(fù)雜性，佛瑞德首先對任務(wù)進(jìn)行了分解。制定了項(xiàng)目時間表。佛瑞德和團(tuán)隊(duì)其他成員討論如何才能縮短修復(fù)時間，使OTD回到原進(jìn)度。佛瑞德想出了一個非常冒險(xiǎn)的主意：他自己加固支架。他有知識、技術(shù)和工具；他所需要的只是符合質(zhì)量要求的飛行硬件。第一次測試失敗后，佛瑞德畫出了支架的硬件改動草圖。他建議，用金屬面板加固現(xiàn)有的支架。由于能給支架必要的支撐，因而是可行的。當(dāng)天下午，佛瑞德就采取了行動。第二天，測試?yán)^續(xù)進(jìn)行，硬件通過振動測試。OTD在九個月內(nèi)交付了，比原定目標(biāo)多兩個月，但是我們在它最終被集成到宇宙飛船之前完成。OTD至今已運(yùn)行了三年半，建立了世界上首個全球閃電數(shù)據(jù)庫，并改變了科學(xué)家們對閃電速度和暴風(fēng)雨演變的理解。根據(jù)以上案例，回答以下各題：1、不屬于OTD項(xiàng)目的項(xiàng)目關(guān)系人的是（政府官員）。2、“在七個月內(nèi)完成任務(wù)”涉及到項(xiàng)目范圍所包括內(nèi)容中的（該項(xiàng)目將花多長時間完成）。3、OTD項(xiàng)目的完成需要某些資源的支持，否則就無法進(jìn)行下去，這些資源不包括（激烈的競爭環(huán)境）。4、考慮到問題的復(fù)雜性，佛瑞德首先對任務(wù)進(jìn)行了分解，制定了項(xiàng)目時間表。這個過程發(fā)生在項(xiàng)目生命周期的（項(xiàng)目計(jì)劃的制訂）階段。5、佛瑞德和團(tuán)隊(duì)人員討論如何才能縮短修復(fù)時間，使OTD回到原進(jìn)度，這一情況應(yīng)該發(fā)生在項(xiàng)目生命周期的（項(xiàng)目監(jiān)督和控制）階段。案例30吉德公司在長期的軟件開發(fā)過程中積累了豐富的項(xiàng)目管理實(shí)施經(jīng)驗(yàn)。在此基礎(chǔ)上，吉德公司逐步建立起自己的項(xiàng)目管理體系。該體系覆蓋了公司內(nèi)所有軟件項(xiàng)目類型，并實(shí)現(xiàn)了公司級、部門級和項(xiàng)目級不同層面的管理和監(jiān)督，確保項(xiàng)目在既定的時間和成本范圍內(nèi)，達(dá)到計(jì)劃目標(biāo)，滿足客戶的需求。吉德公司軟件項(xiàng)目管理的基礎(chǔ)是軟件項(xiàng)目計(jì)劃，通過項(xiàng)目周報(bào)、里程碑報(bào)告等方式來跟蹤項(xiàng)目的實(shí)際執(zhí)行狀況，并參照項(xiàng)目計(jì)劃對比偏差，從而采取相應(yīng)的措施來保證軟件項(xiàng)目的順利進(jìn)行。項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目初期編寫工作任務(wù)書和制定項(xiàng)目時間表，在項(xiàng)目執(zhí)行過程中根據(jù)實(shí)際完成的工作更新項(xiàng)目計(jì)劃。如果項(xiàng)目計(jì)劃出現(xiàn)重大變更，則根據(jù)變更后的項(xiàng)目計(jì)劃來執(zhí)行工作。部門經(jīng)理根據(jù)項(xiàng)目經(jīng)理報(bào)告的項(xiàng)目計(jì)劃、里程碑報(bào)告等方式跟蹤項(xiàng)目的階段偏差、風(fēng)險(xiǎn)管理等內(nèi)容，處理項(xiàng)目組解決不了的問題。當(dāng)項(xiàng)目出現(xiàn)重大偏差時，決定是否變更項(xiàng)目計(jì)劃及采取有效措施。位于公司層面的項(xiàng)目管理部收集整個公司范圍內(nèi)所有項(xiàng)目的項(xiàng)目周報(bào)和項(xiàng)目里程碑報(bào)告，并通過數(shù)據(jù)匯總與分析，計(jì)算項(xiàng)目TQC（進(jìn)度、質(zhì)量和成本）偏差情況，然后根據(jù)偏差情況采取相應(yīng)的措施。良好的項(xiàng)目管理幫助吉德公司取得了很大的業(yè)績。根據(jù)以上案例，回答以下各題：1、項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目初期就制定項(xiàng)目時間表，主要體現(xiàn)了項(xiàng)目范圍中的（項(xiàng)目時間）要素。2、在吉德公司，項(xiàng)目經(jīng)理在初期要確定項(xiàng)目的范圍。項(xiàng)目范圍一般不包括（該項(xiàng)目將獲得什么利益）。3、部門經(jīng)理對項(xiàng)目中存在的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析并采取相應(yīng)的措施應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)，風(fēng)險(xiǎn)分析屬于項(xiàng)目生命周期中的（項(xiàng)目可行性分析）階段。4、位于公司層面的項(xiàng)目管理部收集整個公司范圍內(nèi)所有項(xiàng)目的項(xiàng)目周報(bào)和項(xiàng)目里程碑報(bào)告，并通過數(shù)據(jù)匯總與分析，計(jì)算項(xiàng)目TQC（進(jìn)度、質(zhì)量和成本）偏差情況，然后根據(jù)偏差情況采取相應(yīng)的措施。這一階段屬于項(xiàng)目生命周期中的（項(xiàng)目的監(jiān)督和控制）階段。5、吉德公司已逐步建立起自己的項(xiàng)目管理體系，在項(xiàng)目的收尾階段需要撰寫（項(xiàng)目總結(jié)報(bào)告）。案例31張繼是前程公司健康和安全小冊子項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)由小唐、小李和小張三人組成，趙總是項(xiàng)目發(fā)起人。由于前程公司內(nèi)部沒有設(shè)計(jì)和撰寫此類小冊子的專家，所以必須聘請外面的人士，印刷工作也要由其他單位來承擔(dān)。總經(jīng)理非常關(guān)注該項(xiàng)目的實(shí)施是否可以有效減少事故。其他的項(xiàng)目關(guān)系人也完全支持該項(xiàng)目，包括公司的保險(xiǎn)商，因?yàn)樵擁?xiàng)目對于保險(xiǎn)金的支付數(shù)量有影響，法律顧問必須確保該小冊子符合健康和安全方面的法律要求。還有兩位部門經(jīng)理雖然是項(xiàng)目關(guān)系人，但仍不同意，他們認(rèn)為關(guān)注員工的健康和安全問題是浪費(fèi)時間和金錢。下面是前程公司項(xiàng)目的里程碑：階段一：項(xiàng)目分析和項(xiàng)目規(guī)范—2002年9-10月階段二：項(xiàng)目資源計(jì)劃—2002年11月階段三：成立編輯小組并布置工作—2002年12月-2003年1月階段四：編輯小冊子—2002年1月-2003年3月階段五：印制小冊子和項(xiàng)目終止—2003年3月根據(jù)以上案例，回答以下各題：1、不屬于此項(xiàng)目的項(xiàng)目關(guān)系人的是（當(dāng)?shù)卣?、在項(xiàng)目初期,項(xiàng)目負(fù)責(zé)人首先要確定項(xiàng)目的范圍。項(xiàng)目范圍一般不包括（該項(xiàng)目將獲得什么利益）。3、為了有效完成項(xiàng)目，除了明確各個時間段的主要任務(wù)以外，還應(yīng)進(jìn)一步細(xì)化任務(wù)、人員、資源和時間的安排，這應(yīng)在項(xiàng)目生命周期的（項(xiàng)目計(jì)劃制訂）階段進(jìn)行。4、在項(xiàng)目實(shí)施之前還應(yīng)對項(xiàng)目過程中可能存在的問題和突發(fā)事件進(jìn)行分析，也就是風(fēng)險(xiǎn)分析。風(fēng)險(xiǎn)分析屬于項(xiàng)目生命周期的（項(xiàng)目可行性分析）階段。5、張繼帶領(lǐng)的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該在（項(xiàng)目收尾）階段總結(jié)項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)。案例32卓越公司為達(dá)到“零事故率”的生產(chǎn)目標(biāo)，公司特意組織一個項(xiàng)目小組來制作一個工作安全的小冊子。公司任命劉先生為此項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人。劉先生對此做出了下面的項(xiàng)目階段安排：階段1：項(xiàng)目分析和具體參數(shù)—2005年3-5月階段2：資源計(jì)劃—2005年6月階段3：任命設(shè)計(jì)小組并布置工作—2005年7月-2005年9月階段4：撰寫和設(shè)計(jì)小冊子—2005年10月-2005年11月階段5：出版小冊子和項(xiàng)目收尾—2005年12月項(xiàng)目在實(shí)施中遇到了幾個問題，在階段1中，有兩個部門對于調(diào)查問卷的反饋意見很不理想，但這一點(diǎn)通過其他部門的良好反饋而得到了彌補(bǔ)。在階段2中，團(tuán)隊(duì)中的一個成員辭職。第4階段的問題更多，因?yàn)楣ぷ靼踩〗M對于第一個草稿感到不滿意，拖了一段時間，致使編寫工作超出預(yù)計(jì)的時間。最后不滿意的問題得到了解決，但使得成本超出了預(yù)計(jì)的范圍。令劉先生高興的是，盡管項(xiàng)目拖后了一個星期，增加了一些成本，但他還是設(shè)法控制住了其他大多數(shù)的成本開支。在項(xiàng)目的收尾階段，公司對這個項(xiàng)目進(jìn)行了驗(yàn)收，項(xiàng)目通過了PCT測試，領(lǐng)導(dǎo)和員工對小冊子反映也都很好，大家普遍認(rèn)為該小冊子能對公司的工作安全管理有所貢獻(xiàn)。根據(jù)以上案例，回答以下各題：1、卓越公司的這個項(xiàng)目所需要的資源不包括（廠房）。2、不屬于這個項(xiàng)目的項(xiàng)目關(guān)系人的是（政府官員）。3、按照項(xiàng)目管理的一般程序，在出版小冊子和項(xiàng)目收尾之后還需要撰寫（項(xiàng)目總結(jié)報(bào)告）。4、在項(xiàng)目初期，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人首先要確定項(xiàng)目的范圍。項(xiàng)目范圍一般不包括（該項(xiàng)目將獲得什么利益）。5、為了有效完成項(xiàng)目，除了明確各個時間段的主要任務(wù)以外，還應(yīng)進(jìn)一步細(xì)化任務(wù)、人員、資源和時間的安排，這應(yīng)在項(xiàng)目生命周期的（項(xiàng)目計(jì)劃制訂）階段進(jìn)行。案例33海爾集團(tuán)是世界第四大白色家電制造商，也是中國電子信息百強(qiáng)企業(yè)之首。海爾有9種產(chǎn)品在中國市場位居行業(yè)之首，3種產(chǎn)品在世界市場占有率在行業(yè)前三位，在智能家居集成、網(wǎng)絡(luò)家電、數(shù)字化、大規(guī)模集成電路、新材料等技術(shù)領(lǐng)域處于世界領(lǐng)先水平?！皠?chuàng)新驅(qū)動”型的海爾集團(tuán)致力于向全球消費(fèi)者提供滿足需求的解決方案，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與用戶之間的雙贏。海爾“人單合一”的發(fā)展模式為解決全球商業(yè)的庫存和逾期應(yīng)收提供了創(chuàng)新思維。海爾的優(yōu)勢很多，同時又存在很多不足之處。海爾在傳播和公關(guān)技巧方面十分欠缺，海爾只注重對技術(shù)、知識的考察而忽略了對個人能力的考察。盡管海爾的信息化進(jìn)行得如火如荼，但是集團(tuán)內(nèi)部的信息化還好說，外部的信息化尤其是與國內(nèi)供應(yīng)商等的電子數(shù)據(jù)交換，一直處于兩難境地。面對海爾的信息化，國內(nèi)同行們是一邊看海爾外部信息化的熱鬧，一邊加緊自身內(nèi)部信息化的推進(jìn)。海爾成為中國走向世界的標(biāo)志。海爾之所以能取得這么大的成就，很大一部分原因在于企業(yè)文化。海爾在未來必須繼續(xù)以企業(yè)文化為基準(zhǔn)，同時要注重科技創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)企業(yè)信息化。面對新的全球化競爭條件，海爾確立全球化品牌戰(zhàn)略，啟動“創(chuàng)造資源、美譽(yù)全球”的企業(yè)精神和“人單合一、速決速勝”的工作作風(fēng)，挑戰(zhàn)自我、挑戰(zhàn)明天，為創(chuàng)出中國人自己的世界名牌而持續(xù)創(chuàng)新！根據(jù)以上案例，回答以下各題：1、根據(jù)SWOT分析法，海爾集團(tuán)的優(yōu)勢不包括（海爾集團(tuán)只注重對技術(shù)、知識的考察）。2、根據(jù)SWOT分析法，海爾集團(tuán)的威脅是（國內(nèi)同行的競爭激烈）。3、通過SWOT分析，關(guān)于海爾集團(tuán)應(yīng)做出的決策，說法不正確的是（目前優(yōu)勢大于劣勢，所以順其自然就好）。4、對海爾進(jìn)行SWOT分析的過程是決策制定“四步法”的（第二步尋求解決方案）階段。5、對海爾可能存在的問題，可以采用5W1H的分析方法，這屬于決策制定“四步法”的（查明問題）階段。案例34在零售業(yè)面臨日趨激烈的國內(nèi)外競爭環(huán)境下，北辰購物中心卻一枝獨(dú)秀，經(jīng)營業(yè)績連年大幅度增長，創(chuàng)下每平方米銷售量連續(xù)兩年在全國大型百貨商店中排名第一的佳績。但是，北辰購物中心的劉總經(jīng)理認(rèn)為公司還要解決的問題是：如何通過適當(dāng)?shù)膬r(jià)格，在適當(dāng)?shù)臅r間，以適當(dāng)?shù)姆绞?，為顧客提供他們需要的商品和服?wù)，從而讓所有股東、員工、供應(yīng)商等其他利益相關(guān)者滿意。核心在于如何在有效滿足顧客需求的前提下獲得最大的資本效益。依據(jù)調(diào)查和分析，他們做了如下工作：（1）調(diào)查研究。圍繞“顧客是誰？他們需要什么？”等問題，北辰購物中心的相關(guān)人員進(jìn)行了反復(fù)、細(xì)致的顧客研究。（2）進(jìn)行新的業(yè)態(tài)組合。根據(jù)市場研究的結(jié)果，北辰購物中心創(chuàng)造性地將超市與百貨商場兩種業(yè)態(tài)進(jìn)行了有機(jī)組合，起到了互相促進(jìn)、互相補(bǔ)充、連帶消費(fèi)的作用。（3）北辰購物中心創(chuàng)造性地把“顧客到北辰購物中心的交通方便與否”作為其商圈劃分的依據(jù)。他們根據(jù)交通狀況，確立了“南客北調(diào)”的基本思路，以中軸線及108路電車沿線區(qū)域及三橋(安定門橋、安貞橋、安慧橋)附近的消費(fèi)群體作為其主要爭取的顧客。（4）無論什么時候都要保證商品的質(zhì)量。（5）要提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。根據(jù)以上案例，回答以下各題：1、北辰公司要解決的問題是如何通過適當(dāng)?shù)膬r(jià)格，在適當(dāng)?shù)臅r間，以適當(dāng)?shù)姆绞?，為其顧客提供他們需要的商品和服?wù)，從而讓所有股東、員工、供應(yīng)商等其他利益相關(guān)者滿意。根據(jù)制定決策的“四步法”，公司首先要做的是（查明問題）。2、北辰公司要想有效地查明并解決所遇到的問題，可以利用SWOT分析法，其優(yōu)勢和劣勢的分析角度一般不包括（競爭對手）。3、SWOT分析法是一種有效的戰(zhàn)略分析工具，它通常用于對（其他選項(xiàng)都對）進(jìn)行分析。4、北辰公司“調(diào)查研究”屬于決策制定“四步法”中的（查明問題）。5、北辰公司決定進(jìn)行新的業(yè)態(tài)組合，屬于決策制定“四步法”中的（作出決策）。案例35某煉油廠是我國最大的煉油廠之一，至今已有50多年的歷史。1995年通過國際ISO9002質(zhì)量體系認(rèn)證，成為我國煉油行業(yè)首家獲此殊榮的企業(yè)。該廠研究開發(fā)能力比較強(qiáng)，能用自己的基礎(chǔ)油研制生產(chǎn)各種類型的潤滑油。當(dāng)年德國大眾的桑塔納落戶上海，該廠制定目標(biāo)：研制出符合德國桑塔納的標(biāo)準(zhǔn)油品。最后該煉油廠研制成功，從桑塔納在上海落戶到拿到桑塔納配套用油的認(rèn)可證只花了一年的時間。但是，該煉油廠作為一個生產(chǎn)型的國有老廠，產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷售都由國家統(tǒng)一配置，負(fù)責(zé)銷售的人員只有30多人，只是做些記賬、統(tǒng)賬之類的工作，沒有真正做到面向市場。在向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌的過程中，主要產(chǎn)品在一定程度上仍受到國家的宏觀調(diào)控，在產(chǎn)品營銷方面也難以適應(yīng)競爭激烈的市場。上海市的小包裝潤滑油市場每年約2.5萬噸，其中進(jìn)口油占65%以上，國產(chǎn)油處于劣勢。之所以造成這種局面：一方面在產(chǎn)品宣傳上，進(jìn)口油全方位大規(guī)模的廣告攻勢可謂是細(xì)致入微，隨處可見。而國產(chǎn)油在這方面的表現(xiàn)則是蒼白無力；另一方面，該廠油品大都是大桶散裝，大批量從廠里直接銷售，供應(yīng)大企業(yè)，而很少以小包裝上市，加上銷售點(diǎn)又少，一般用戶難以買到經(jīng)濟(jì)實(shí)惠的國產(chǎn)油，只好購買昂貴的進(jìn)口油。根據(jù)以上案例，回答以下各題：1、當(dāng)年德國大眾的桑塔納落戶上海，對該廠既是機(jī)遇又是挑戰(zhàn)，在這種情況下該廠制定了“研制出符合德國桑塔納的標(biāo)準(zhǔn)油品”的目標(biāo)，這屬于決策制定“四步法”中的（作出決策）。2、根據(jù)SWOT分析法，該煉油廠的優(yōu)勢不包括（該廠油品都是大桶散裝）。3、根據(jù)SWOT分析法，該煉油廠的劣勢不包括（該煉油廠有50多年的歷史）。4、根據(jù)SWOT分析法，該煉油廠的威脅是（進(jìn)口油的競爭）。5、該煉油廠可以根據(jù)SWOT分析法制定企業(yè)的戰(zhàn)略，這個過程屬于決策制定“四步法”中的（第二步尋求解決方案）。案例361992年，諾基亞已由造紙、橡膠、電纜等傳統(tǒng)工業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€經(jīng)營計(jì)算機(jī)、電子消費(fèi)品和電信產(chǎn)品的高科技集團(tuán)。這一年，奧利拉執(zhí)掌諾基亞公司。這位首席執(zhí)行官一上任就推出了以移動電話為中心的專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略，將造紙、輪胎、電纜、家用電子等業(yè)務(wù)或壓縮，或出售，或獨(dú)立出去，甚至忍痛砍掉了擁有歐洲最大電視機(jī)生產(chǎn)廠之一的電視生產(chǎn)業(yè)務(wù)，集中90%的資金和人力加強(qiáng)移動通訊器材和多媒體技術(shù)的研究和開發(fā)。諾基亞的決策者以其對移動通訊行業(yè)發(fā)展趨勢的敏銳把握，抓住了這個絕佳時機(jī)。諾基亞一直擁有領(lǐng)先科技的優(yōu)勢，更重視科技的實(shí)際應(yīng)用。當(dāng)別的公司還在加強(qiáng)模擬技術(shù)的研究時，諾基亞操作簡便的數(shù)字移動電話已準(zhǔn)備就序。這些電話經(jīng)過專門處理，能適用于全球范圍內(nèi)的不同頻率和標(biāo)準(zhǔn)。1998年生產(chǎn)出第一億部移動電話，成為世界最大移動電話生產(chǎn)商。根據(jù)以上案例，回答以下各題：1、對諾基亞當(dāng)時經(jīng)營方向的轉(zhuǎn)變利用SWOT分析法進(jìn)行分析，其優(yōu)勢和劣勢的分析角度一般不包括（競爭對手）。2、諾基亞在推出以移動電話為中心的專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略這一決策前應(yīng)對公司進(jìn)行SWOT分析，其中公司的優(yōu)勢是（擁有領(lǐng)先科技，更重視科技的實(shí)際應(yīng)用）。3、用SWOT分析法進(jìn)行分析，諾基亞公司推出移動電話業(yè)務(wù)時，面臨的機(jī)會是（移動通訊行業(yè)成為發(fā)展趨勢）。4