品管圈與QC7大手法課件

QualityControlCircle品管圈與7QC工具培訓(xùn)1QCC活動(dòng)時(shí)間表步驟活動(dòng)時(shí)間工具成立品管圖成立品管圈開(kāi)圈會(huì)鼓勵(lì)圈員品管圈的規(guī)章

QCC培訓(xùn)第1周-QCC應(yīng)用工具培訓(xùn)1.選擇項(xiàng)目每組提出問(wèn)題點(diǎn)決定題目,QCC委員會(huì)同意第2周-決定矩陣圖

2.策劃時(shí)間表擬定活動(dòng)計(jì)劃表

圈員的工作分擔(dān)第2周-甘持圖PLANQCC活動(dòng)時(shí)間表步驟活動(dòng)時(shí)間工具3.確定現(xiàn)狀收集相關(guān)數(shù)據(jù)列出流程圖

第3周-流程圖,檢查表,層別法,柏拉圖,散布圖,管制圖,直方圖,4.設(shè)立目標(biāo)由數(shù)據(jù)設(shè)定可操作性目標(biāo)第4周---5.分析因果-腦力激蕩法分析問(wèn)題的因素第4周-因果分析圖6.實(shí)現(xiàn)解決方案以分工方式,決定各圈員負(fù)責(zé),研究,觀察,分析,提出構(gòu)想

每周圈會(huì)討論進(jìn)度第5周至第9周針對(duì)性培訓(xùn)防呆措施全面可視化管理

3U筆記本

SPCPLANDOQCC活動(dòng)時(shí)間表步驟活動(dòng)時(shí)間工具7.估計(jì)成果收集新數(shù)據(jù)評(píng)估其效率

第10周層別法,柏拉圖SPC糾正措施目標(biāo)和結(jié)果有差距,須分析采取糾正措施

第11周因果分析圖8.標(biāo)準(zhǔn)化將更動(dòng)加入組織品管體系內(nèi)自主檢查標(biāo)準(zhǔn)化第12周-ISO9001:2000文控體系計(jì)劃下一個(gè)QCC圈成立另一批QCC,盡量加入新成員內(nèi)部QCC培訓(xùn)----QCC應(yīng)用工具培訓(xùn)CHECKACTPLAN’什么是品管圈

QCC(QualityControlCircle)

團(tuán)隊(duì)teamwork

+腦力激蕩法Brainstorming+戴明循環(huán)QualityControlCircleDCAP品管圈活功服務(wù)提升品質(zhì)提升品管圈同工作區(qū)域的一組員工,經(jīng)常集合在一起討論問(wèn)題以改善自己的工作，提高公司整體的生產(chǎn)力水平。DCAPPDCACircle品管圈的原理QCC的基本哲學(xué)理念是以人為本：?jiǎn)T工有機(jī)會(huì)參與,工作會(huì)更有意義。有系統(tǒng)的應(yīng)用問(wèn)題解決和統(tǒng)計(jì)工具,持續(xù)提高品質(zhì)。

誰(shuí)會(huì)參與品管圈-任何一個(gè)工作范圍的人都可以參與品管圈。

-由4-8人組成,包括小組領(lǐng)隊(duì)在內(nèi)。什么是品管圈(QCC)?

什么是戴明循環(huán)

(PDCA)?

PDCA是質(zhì)量保證體系運(yùn)轉(zhuǎn)的基本方式PDCA循環(huán)一定要按順序進(jìn)行,靠組織力量推動(dòng)[像車輪一樣不斷循環(huán)]DCAPP:Plan

計(jì)劃D:Do

執(zhí)行C:Check檢查A:Act處理DCAPDCAP持續(xù)改善123品管圈的組成高級(jí)

管理層QCC

委員會(huì)QCC質(zhì)量控制小組*參與并推動(dòng)QCC的進(jìn)程*支持質(zhì)量控制小組,確保它的實(shí)施*由所有部門的代表組成*負(fù)責(zé)本部門QCC小組的進(jìn)程*鼓勵(lì)并提供技術(shù)上的支持*負(fù)責(zé)人和多個(gè)成員組成*每人分擔(dān)著不同的任務(wù)品管圈應(yīng)用PDCA模式的8個(gè)步驟1)選題目2)策劃時(shí)間表

3)確定現(xiàn)狀

6)實(shí)施正確解決方案

4)設(shè)立目標(biāo)

5)分析因果及策劃解決方案7)估計(jì)成果+糾正措施

8)標(biāo)準(zhǔn)化

QC七大手法(7QCTools)直方圖Histograms層別法Graphs散布圖ScatterDiagrams控制圖ControlChart因果分析圖Cause&EffectDiagram檢查表CheckSheets柏拉圖ParetoDiagrams手法圖形用途備注因果分析圖分類清楚1.管理,教育用2.改善.解析用3.源流管理用4.現(xiàn)場(chǎng)操作標(biāo)準(zhǔn)用可以運(yùn)用反轉(zhuǎn)法，由找要因變換為找對(duì)策方法柏拉圖重點(diǎn)把握20%80%1.決定改善目標(biāo)2.掌握重點(diǎn)分析能夠以前幾項(xiàng)為改善的要點(diǎn),可忽略最后幾項(xiàng),即常說(shuō)的“前三項(xiàng)”原則檢查表簡(jiǎn)易有效1.日常管理用2.收集數(shù)據(jù)用3.改善管理用幫助每個(gè)人在最短時(shí)間內(nèi)完成必要之?dāng)?shù)據(jù)收集現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)中，使品質(zhì)穩(wěn)定的一種管制情報(bào)1.掌握制程現(xiàn)況的品質(zhì)2.發(fā)現(xiàn)異常及時(shí)采取行動(dòng)趨勢(shì)明朗管制圖應(yīng)用范圍較受限制1.了解兩種因數(shù)或數(shù)據(jù)之間的關(guān)系。2.發(fā)現(xiàn)原因與結(jié)果的關(guān)系相關(guān)易懂散布圖借用其他圖形,本身無(wú)固定圖形1.應(yīng)用層別區(qū)分法，找出數(shù)據(jù)差異的因素而對(duì)癥下藥.2.以4M之每1M進(jìn)行層別比較作用層別法備注用途圖形手法UCLCLLCL了解一批產(chǎn)品品質(zhì)之好壞1.了解分布2.了解制程能力3.與規(guī)格比較4.品質(zhì)情況監(jiān)測(cè)了解品質(zhì)直方圖備注用途圖形手法#中文說(shuō)法英文說(shuō)法英文又稱1因果分析圖Cause&EffectDiagramIshikawa/FishboneDiagram2柏拉圖ParetoChart3檢查表CheckSheetsDataCollection4層別法GraphsStratification5散布圖ScatterDiagrams6管制圖ControlCharts7直方圖Histograms小組通過(guò)腦力激蕩法決定一系列廣泛的項(xiàng)目主題。[主題應(yīng)該和公司的目標(biāo)一致]

項(xiàng)目決定后開(kāi)始收集和主題相關(guān)的資料QCC第1步驟:選擇項(xiàng)目,利用決定矩陣圖管理層選項(xiàng)目項(xiàng)目選擇的決定矩陣圖由決定矩陣圖中的依據(jù)和評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)決定的項(xiàng)目最終主題歷史資料這么多題目,選擇那一項(xiàng)?QCC選擇討論的題目-質(zhì)量/生產(chǎn)率-運(yùn)輸/服務(wù)時(shí)間-日常工作環(huán)境-安全/保安QCC不需要討論的題目-公司的規(guī)章-個(gè)人的政治面貌QCC第1步驟:選擇項(xiàng)目,利用決定矩陣圖1)這只是問(wèn)題的敘述,而不是解決方案2)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的適當(dāng)性

3)檢查評(píng)估的方法

使用是否正確-控制度

-能力度

-緊急度

-績(jī)效度

-影響度

[圈員自我決定,評(píng)估]QCC第1步驟:選擇項(xiàng)目,利用決定矩陣圖QCC第1步驟:選擇項(xiàng)目,利用決定矩陣圖針對(duì)產(chǎn)品相關(guān)項(xiàng)目:生產(chǎn)部,品管部,流程工藝部和設(shè)計(jì)部等

控制度

:圈員是否能完全掌握控制,而不需要外力嗎?能力度

:圈員有能力或技能完成項(xiàng)目,而不需要外力嗎?緊急度

:緊迫性高嗎?績(jī)效度

:達(dá)成可能性高嗎?影響度

:對(duì)組織內(nèi)部,對(duì)最終產(chǎn)品,對(duì)成本費(fèi)用,對(duì)顧客影響大嗎?針對(duì)非產(chǎn)品相關(guān)項(xiàng)目:培訓(xùn)部,人事部,營(yíng)銷部等

[可追加以下因素]滿意度

:外部和內(nèi)部顧客是否會(huì)提升滿意度?成本度

:成本是否會(huì)降低?

QCC第2步驟:策劃時(shí)間表,利用甘特圖策劃時(shí)間表時(shí)間表用甘特圖活動(dòng)跟進(jìn)每一個(gè)項(xiàng)目周期以3-6月為主,時(shí)間表最好由圈員討論確定

用甘特圖顯示項(xiàng)目完成所需的時(shí)間和活動(dòng)大綱FailtoPlanisPlantoFail甘特圖能幫助小組持續(xù)跟蹤所需要做的事情

QCC第2步驟:策劃時(shí)間表,利用甘特圖甘特圖（Ganttchart）是在20世紀(jì)初由亨利.甘特開(kāi)發(fā)的。它基本上是一種線條圖,橫軸表示時(shí)間,縱軸表示要安排的活動(dòng)，線條表示在整個(gè)期間上計(jì)劃的和實(shí)際的活動(dòng)完成情況?；顒?dòng)時(shí)間

QCC第2步驟:策劃時(shí)間表,利用甘特圖甘特圖表明計(jì)劃在什么時(shí)候進(jìn)行,以及實(shí)際進(jìn)展與計(jì)劃要求的對(duì)比。幫助發(fā)現(xiàn)實(shí)際進(jìn)度偏離計(jì)劃的情況。

確定工作程序確定現(xiàn)狀,列出選定項(xiàng)目主題的工作流程順序。流程圖解釋用流程圖表示,對(duì)問(wèn)題解決,思路或算法的一種描述。檢查表反應(yīng)現(xiàn)狀

用檢查表收集相關(guān)資料,以使在眾多因素中查出關(guān)鍵因素。并以層別法,柏拉圖,散布圖,管制圖,直方圖作統(tǒng)計(jì)分析。QCC第3步驟:確定現(xiàn)狀,用流程圖,檢查表,層別法,柏拉圖,散布圖,管制圖,直方圖流程圖是用邏輯性和摘要性的方式來(lái)記錄流程的一種工具。流程圖功能

收集,處理和分析程序發(fā)展和提出新改良的程序

協(xié)助說(shuō)服管理層流程圖優(yōu)點(diǎn)-采用簡(jiǎn)單規(guī)范的符號(hào)-結(jié)構(gòu)清晰,邏輯性強(qiáng)-便于描述,容易理解流程圖的步驟列表做出你所要分析程序的關(guān)鍵活動(dòng)

決定每個(gè)事件的符號(hào)用箭頭把所有的符號(hào)連接在一起

如必要,把每個(gè)事件所用時(shí)間記錄下來(lái)QCC第3步驟:確定現(xiàn)狀,用流程圖,檢查表,層別法,柏拉圖,散布圖,管制圖,直方圖常用的流程圖符號(hào)從流程圖來(lái)養(yǎng)成邏輯思考來(lái)分析問(wèn)題。由一個(gè)工序至下一個(gè)工序并分析其可能的問(wèn)題。QCC第3步驟:確定現(xiàn)狀,用流程圖,檢查表,層別法,柏拉圖,散布圖,管制圖,直方圖流程圖在現(xiàn)實(shí)生活中并不少見(jiàn),案例如下:-為什么要搜集數(shù)據(jù)

分析問(wèn)題的所在常態(tài)或非常態(tài)作為預(yù)測(cè)的參考如何收集數(shù)據(jù)

硬性數(shù)據(jù)-觀察法,可量化從數(shù)據(jù)庫(kù)中得到的數(shù)據(jù)軟性數(shù)據(jù)-調(diào)查表/面試數(shù)據(jù)收集方法[寧愿沒(méi)有數(shù)據(jù),不要錯(cuò)的數(shù)據(jù)

]錯(cuò)誤的理解錯(cuò)誤的判斷例:民調(diào),廣告詞什么是檢查表？檢查表是一種依次收集資料的表格。為了更為方便直觀的了解,表格的資料通常畫在圖表上。-檢查目的-檢查項(xiàng)目-可操作性什么是層別法?為區(qū)別各種不同原因?qū)Y(jié)果之影響，而以個(gè)別原因?yàn)橹黧w，分別作統(tǒng)計(jì)分析的方法。層別方式時(shí)間周期

:小時(shí),日期,周,月,年,上下午,日夜,季節(jié)等負(fù)責(zé)員工

:班別,組,年齡,操作法等設(shè)備機(jī)器

:臺(tái),場(chǎng)所,機(jī)型,年代,機(jī)種等作業(yè)條件

:溫度,溼度,壓力,作業(yè)時(shí)間等材質(zhì)廠別

:供應(yīng)商,產(chǎn)地,材質(zhì),大小,物理特性等測(cè)定性質(zhì)

:測(cè)定器,測(cè)定者,測(cè)定方法等製品規(guī)格

:新舊品,標(biāo)準(zhǔn)品或特殊品等其他因素

:良品與不良品別,包裝,搬運(yùn)等注重于總訂單數(shù)量注重于顧客A和B的比較和走勢(shì)相同的數(shù)據(jù),不同的表示目的

你到底要表達(dá)什么?A顧客減少XXX產(chǎn)品[季節(jié)性因素,夏天銷售下降]A顧客減少XXX產(chǎn)品[季節(jié)性因素,夏天銷售下降]柱狀圖,以顧客層別相同的類別,分開(kāi)表示和比較曲線圖,追蹤每月的變化正確:相同的核度,易于比較錯(cuò)誤:不相同的核度,易造成混淆整合全部的缺陷不良率

曲線圖,追蹤不良率每月的變化機(jī)器A故障,油管漏油共1627件產(chǎn)件作廢兩種指標(biāo)(柱壯圖和曲線圖)餅狀圖餅狀圖Increase2.5%雷達(dá)圖高低圖:可表述最高值,平均值和最低值[建議品管和工藝部門多使用]什么是柏拉圖

(ParetoDiagram)柏拉圖也是一種數(shù)據(jù)分布狀圖，是意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家V.Poreto針對(duì)英國(guó)社會(huì)財(cái)富進(jìn)行分析,發(fā)現(xiàn)20%的人掌握著80%的社會(huì)財(cái)富。這種規(guī)律被證明具有普遍性。因此也稱之為20/80原則或ABC分析法。它的目的是運(yùn)用20/80原則或ABC分析法,進(jìn)行重點(diǎn)分析。1.

計(jì)算頻率累積圖表2.畫出X和Y軸3.畫出方格4.畫出百分率(％)累積軸5.畫出線圖6.輸入必需的資料柏拉圖

不良項(xiàng)目個(gè)數(shù)不良佔(zhàn)有率累計(jì)不良率短路8341.5%41.5%空焊5427.0%68.5%撞件2512.5%81.0%破損126.0%87.0%反向84.0%91.0%其他189.0%100.0%Total200100.0%-為了解兩種數(shù)據(jù)間的關(guān)系,而將此兩種數(shù)據(jù)以有序成對(duì)數(shù)據(jù)的方式在座標(biāo)上點(diǎn)繪成。什么是散佈圖

?要因與特性焊錫溫度與焊點(diǎn)不良要因與要因

反應(yīng)溫度與反應(yīng)液濃度特性與特性

身高與體重、體育成績(jī)與數(shù)學(xué)成績(jī)常用少用尋找兩者的關(guān)系,推斷假設(shè)可能要因上圖顯示的是正相關(guān),X軸上的項(xiàng)目值增加時(shí),Y軸上的項(xiàng)目值也增加,反之也成立。散布圖現(xiàn)象分析(1)上圖顯示的是負(fù)相關(guān),X軸上的項(xiàng)目值增加時(shí),Y軸上的項(xiàng)目值減小。

散布圖現(xiàn)象分析(2)上圖顯示示的是無(wú)相關(guān).X軸上項(xiàng)目值的變化對(duì)Y軸上的項(xiàng)目值沒(méi)有影響.散布圖現(xiàn)象分析(3)

設(shè)立目標(biāo)目標(biāo)設(shè)定需基于管理層的目標(biāo)。目標(biāo)的可行性目標(biāo)的明確性QCC第4步驟:設(shè)立目標(biāo)設(shè)定可行性,但具挑戰(zhàn)性的目標(biāo)讓工作小組共同努力。應(yīng)以百分比來(lái)衡量例:減少80%的塑材氣泡(從5.0%到1.0%)在Q3’2007年之前)QCC第4步驟:設(shè)立目標(biāo)目標(biāo)設(shè)定中常犯的錯(cuò)誤

*沒(méi)有向整個(gè)單位闡述清楚你們共同的目標(biāo)；*設(shè)定目標(biāo)太低,員工的挑戰(zhàn)性不夠；*設(shè)定目標(biāo)太高,員工承擔(dān)不起或不可能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)；*沒(méi)有在原有基礎(chǔ)設(shè)定目標(biāo)；*沒(méi)有把目標(biāo)和所公司的方向相結(jié)合；*沒(méi)有最恰當(dāng)?shù)胤峙湄?zé)任；分工不細(xì)*沒(méi)有幫助員工達(dá)成目標(biāo)；忽略員工將面臨的困難*沒(méi)有設(shè)定中間里程碑來(lái)測(cè)量進(jìn)展情況；*沒(méi)有從組織外部引進(jìn)新思想,處于停滯不前的狀況；*不讓新目標(biāo)取代既定的、不夠重要的目標(biāo)；*當(dāng)目標(biāo)達(dá)成時(shí)，沒(méi)有鞏固已取得的成果

QCC第5步驟:分析因果,確定解決方式,用因果分析圖

分析因果系統(tǒng)化結(jié)果與原因的關(guān)系確定解決方式因果分析圖是以結(jié)果作為特性,以原因作為因素,一種充分發(fā)動(dòng)員工動(dòng)腦筋,查原因,集思廣益的好辦法。因果分析圖將問(wèn)題的原因明朗化，從而設(shè)計(jì)步驟解決問(wèn)題。

問(wèn)題的產(chǎn)生常常是多種復(fù)雜原因影響的結(jié)果,須理出頭緒,找出真正起主導(dǎo)作用的原因。機(jī)械

Machine1)提供因果分析的架構(gòu)2)確定分析范圍3)用腦激蕩法確定問(wèn)題原因和相互關(guān)系*魚(yú)骨圖*Ishikawa圖人

Man方法

Methods材料

Materials問(wèn)題QCC第5步驟:分析因果,確定解決方式,用因果分析圖

環(huán)境

Environment(機(jī)械Machine)

(人Man)

(方法Methods)

(材料Materials)

銷售員沒(méi)反饋沒(méi)有記錄電話錄音不詳客戶聲音不清沒(méi)有備案動(dòng)能投訴文件不詳資料不齊全使用困難備件質(zhì)量差備件無(wú)存貨運(yùn)輸緩慢供應(yīng)商變更傳真機(jī)常故障