品管圈與QC7大手法課件

QualityControlCircle品管圈與7QC工具培訓(xùn)1QCC活動時間表步驟活動時間工具成立品管圖成立品管圈開圈會鼓勵圈員品管圈的規(guī)章

QCC培訓(xùn)第1周-QCC應(yīng)用工具培訓(xùn)1.選擇項(xiàng)目每組提出問題點(diǎn)決定題目,QCC委員會同意第2周-決定矩陣圖

2.策劃時間表擬定活動計(jì)劃表

圈員的工作分擔(dān)第2周-甘持圖PLANQCC活動時間表步驟活動時間工具3.確定現(xiàn)狀收集相關(guān)數(shù)據(jù)列出流程圖

第3周-流程圖,檢查表,層別法,柏拉圖,散布圖,管制圖,直方圖,4.設(shè)立目標(biāo)由數(shù)據(jù)設(shè)定可操作性目標(biāo)第4周---5.分析因果-腦力激蕩法分析問題的因素第4周-因果分析圖6.實(shí)現(xiàn)解決方案以分工方式,決定各圈員負(fù)責(zé),研究,觀察,分析,提出構(gòu)想

每周圈會討論進(jìn)度第5周至第9周針對性培訓(xùn)防呆措施全面可視化管理

3U筆記本

SPCPLANDOQCC活動時間表步驟活動時間工具7.估計(jì)成果收集新數(shù)據(jù)評估其效率

第10周層別法,柏拉圖SPC糾正措施目標(biāo)和結(jié)果有差距,須分析采取糾正措施

第11周因果分析圖8.標(biāo)準(zhǔn)化將更動加入組織品管體系內(nèi)自主檢查標(biāo)準(zhǔn)化第12周-ISO9001:2000文控體系計(jì)劃下一個QCC圈成立另一批QCC,盡量加入新成員內(nèi)部QCC培訓(xùn)----QCC應(yīng)用工具培訓(xùn)CHECKACTPLAN’什么是品管圈

QCC(QualityControlCircle)

團(tuán)隊(duì)teamwork

+腦力激蕩法Brainstorming+戴明循環(huán)QualityControlCircleDCAP品管圈活功服務(wù)提升品質(zhì)提升品管圈同工作區(qū)域的一組員工,經(jīng)常集合在一起討論問題以改善自己的工作，提高公司整體的生產(chǎn)力水平。DCAPPDCACircle品管圈的原理QCC的基本哲學(xué)理念是以人為本：員工有機(jī)會參與,工作會更有意義。有系統(tǒng)的應(yīng)用問題解決和統(tǒng)計(jì)工具,持續(xù)提高品質(zhì)。

誰會參與品管圈-任何一個工作范圍的人都可以參與品管圈。

-由4-8人組成,包括小組領(lǐng)隊(duì)在內(nèi)。什么是品管圈(QCC)?

什么是戴明循環(huán)

(PDCA)?

PDCA是質(zhì)量保證體系運(yùn)轉(zhuǎn)的基本方式PDCA循環(huán)一定要按順序進(jìn)行,靠組織力量推動[像車輪一樣不斷循環(huán)]DCAPP:Plan

計(jì)劃D:Do

執(zhí)行C:Check檢查A:Act處理DCAPDCAP持續(xù)改善123品管圈的組成高級

管理層QCC

委員會QCC質(zhì)量控制小組*參與并推動QCC的進(jìn)程*支持質(zhì)量控制小組,確保它的實(shí)施*由所有部門的代表組成*負(fù)責(zé)本部門QCC小組的進(jìn)程*鼓勵并提供技術(shù)上的支持*負(fù)責(zé)人和多個成員組成*每人分擔(dān)著不同的任務(wù)品管圈應(yīng)用PDCA模式的8個步驟1)選題目2)策劃時間表

3)確定現(xiàn)狀

6)實(shí)施正確解決方案

4)設(shè)立目標(biāo)

5)分析因果及策劃解決方案7)估計(jì)成果+糾正措施

8)標(biāo)準(zhǔn)化

QC七大手法(7QCTools)直方圖Histograms層別法Graphs散布圖ScatterDiagrams控制圖ControlChart因果分析圖Cause&EffectDiagram檢查表CheckSheets柏拉圖ParetoDiagrams手法圖形用途備注因果分析圖分類清楚1.管理,教育用2.改善.解析用3.源流管理用4.現(xiàn)場操作標(biāo)準(zhǔn)用可以運(yùn)用反轉(zhuǎn)法，由找要因變換為找對策方法柏拉圖重點(diǎn)把握20%80%1.決定改善目標(biāo)2.掌握重點(diǎn)分析能夠以前幾項(xiàng)為改善的要點(diǎn),可忽略最后幾項(xiàng),即常說的“前三項(xiàng)”原則檢查表簡易有效1.日常管理用2.收集數(shù)據(jù)用3.改善管理用幫助每個人在最短時間內(nèi)完成必要之?dāng)?shù)據(jù)收集現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)中，使品質(zhì)穩(wěn)定的一種管制情報(bào)1.掌握制程現(xiàn)況的品質(zhì)2.發(fā)現(xiàn)異常及時采取行動趨勢明朗管制圖應(yīng)用范圍較受限制1.了解兩種因數(shù)或數(shù)據(jù)之間的關(guān)系。2.發(fā)現(xiàn)原因與結(jié)果的關(guān)系相關(guān)易懂散布圖借用其他圖形,本身無固定圖形1.應(yīng)用層別區(qū)分法，找出數(shù)據(jù)差異的因素而對癥下藥.2.以4M之每1M進(jìn)行層別比較作用層別法備注用途圖形手法UCLCLLCL了解一批產(chǎn)品品質(zhì)之好壞1.了解分布2.了解制程能力3.與規(guī)格比較4.品質(zhì)情況監(jiān)測了解品質(zhì)直方圖備注用途圖形手法#中文說法英文說法英文又稱1因果分析圖Cause&EffectDiagramIshikawa/FishboneDiagram2柏拉圖ParetoChart3檢查表CheckSheetsDataCollection4層別法GraphsStratification5散布圖ScatterDiagrams6管制圖ControlCharts7直方圖Histograms小組通過腦力激蕩法決定一系列廣泛的項(xiàng)目主題。[主題應(yīng)該和公司的目標(biāo)一致]

項(xiàng)目決定后開始收集和主題相關(guān)的資料QCC第1步驟:選擇項(xiàng)目,利用決定矩陣圖管理層選項(xiàng)目項(xiàng)目選擇的決定矩陣圖由決定矩陣圖中的依據(jù)和評估的標(biāo)準(zhǔn)來決定的項(xiàng)目最終主題歷史資料這么多題目,選擇那一項(xiàng)?QCC選擇討論的題目-質(zhì)量/生產(chǎn)率-運(yùn)輸/服務(wù)時間-日常工作環(huán)境-安全/保安QCC不需要討論的題目-公司的規(guī)章-個人的政治面貌QCC第1步驟:選擇項(xiàng)目,利用決定矩陣圖1)這只是問題的敘述,而不是解決方案2)評估標(biāo)準(zhǔn)的適當(dāng)性

3)檢查評估的方法

使用是否正確-控制度

-能力度

-緊急度

-績效度

-影響度

[圈員自我決定,評估]QCC第1步驟:選擇項(xiàng)目,利用決定矩陣圖QCC第1步驟:選擇項(xiàng)目,利用決定矩陣圖針對產(chǎn)品相關(guān)項(xiàng)目:生產(chǎn)部,品管部,流程工藝部和設(shè)計(jì)部等

控制度

:圈員是否能完全掌握控制,而不需要外力嗎?能力度

:圈員有能力或技能完成項(xiàng)目,而不需要外力嗎?緊急度

:緊迫性高嗎?績效度

:達(dá)成可能性高嗎?影響度

:對組織內(nèi)部,對最終產(chǎn)品,對成本費(fèi)用,對顧客影響大嗎?針對非產(chǎn)品相關(guān)項(xiàng)目:培訓(xùn)部,人事部,營銷部等

[可追加以下因素]滿意度

:外部和內(nèi)部顧客是否會提升滿意度?成本度

:成本是否會降低?

QCC第2步驟:策劃時間表,利用甘特圖策劃時間表時間表用甘特圖活動跟進(jìn)每一個項(xiàng)目周期以3-6月為主,時間表最好由圈員討論確定

用甘特圖顯示項(xiàng)目完成所需的時間和活動大綱FailtoPlanisPlantoFail甘特圖能幫助小組持續(xù)跟蹤所需要做的事情

QCC第2步驟:策劃時間表,利用甘特圖甘特圖（Ganttchart）是在20世紀(jì)初由亨利.甘特開發(fā)的。它基本上是一種線條圖,橫軸表示時間,縱軸表示要安排的活動，線條表示在整個期間上計(jì)劃的和實(shí)際的活動完成情況。活動時間

QCC第2步驟:策劃時間表,利用甘特圖甘特圖表明計(jì)劃在什么時候進(jìn)行,以及實(shí)際進(jìn)展與計(jì)劃要求的對比。幫助發(fā)現(xiàn)實(shí)際進(jìn)度偏離計(jì)劃的情況。

確定工作程序確定現(xiàn)狀,列出選定項(xiàng)目主題的工作流程順序。流程圖解釋用流程圖表示,對問題解決,思路或算法的一種描述。檢查表反應(yīng)現(xiàn)狀

用檢查表收集相關(guān)資料,以使在眾多因素中查出關(guān)鍵因素。并以層別法,柏拉圖,散布圖,管制圖,直方圖作統(tǒng)計(jì)分析。QCC第3步驟:確定現(xiàn)狀,用流程圖,檢查表,層別法,柏拉圖,散布圖,管制圖,直方圖流程圖是用邏輯性和摘要性的方式來記錄流程的一種工具。流程圖功能

收集,處理和分析程序發(fā)展和提出新改良的程序

協(xié)助說服管理層流程圖優(yōu)點(diǎn)-采用簡單規(guī)范的符號-結(jié)構(gòu)清晰,邏輯性強(qiáng)-便于描述,容易理解流程圖的步驟列表做出你所要分析程序的關(guān)鍵活動

決定每個事件的符號用箭頭把所有的符號連接在一起

如必要,把每個事件所用時間記錄下來QCC第3步驟:確定現(xiàn)狀,用流程圖,檢查表,層別法,柏拉圖,散布圖,管制圖,直方圖常用的流程圖符號從流程圖來養(yǎng)成邏輯思考來分析問題。由一個工序至下一個工序并分析其可能的問題。QCC第3步驟:確定現(xiàn)狀,用流程圖,檢查表,層別法,柏拉圖,散布圖,管制圖,直方圖流程圖在現(xiàn)實(shí)生活中并不少見,案例如下:-為什么要搜集數(shù)據(jù)

分析問題的所在常態(tài)或非常態(tài)作為預(yù)測的參考如何收集數(shù)據(jù)

硬性數(shù)據(jù)-觀察法,可量化從數(shù)據(jù)庫中得到的數(shù)據(jù)軟性數(shù)據(jù)-調(diào)查表/面試數(shù)據(jù)收集方法[寧愿沒有數(shù)據(jù),不要錯的數(shù)據(jù)

]錯誤的理解錯誤的判斷例:民調(diào),廣告詞什么是檢查表？檢查表是一種依次收集資料的表格。為了更為方便直觀的了解,表格的資料通常畫在圖表上。-檢查目的-檢查項(xiàng)目-可操作性什么是層別法?為區(qū)別各種不同原因?qū)Y(jié)果之影響，而以個別原因?yàn)橹黧w，分別作統(tǒng)計(jì)分析的方法。層別方式時間周期

:小時,日期,周,月,年,上下午,日夜,季節(jié)等負(fù)責(zé)員工

:班別,組,年齡,操作法等設(shè)備機(jī)器

:臺,場所,機(jī)型,年代,機(jī)種等作業(yè)條件

:溫度,溼度,壓力,作業(yè)時間等材質(zhì)廠別

:供應(yīng)商,產(chǎn)地,材質(zhì),大小,物理特性等測定性質(zhì)

:測定器,測定者,測定方法等製品規(guī)格

:新舊品,標(biāo)準(zhǔn)品或特殊品等其他因素

:良品與不良品別,包裝,搬運(yùn)等注重于總訂單數(shù)量注重于顧客A和B的比較和走勢相同的數(shù)據(jù),不同的表示目的

你到底要表達(dá)什么?A顧客減少XXX產(chǎn)品[季節(jié)性因素,夏天銷售下降]A顧客減少XXX產(chǎn)品[季節(jié)性因素,夏天銷售下降]柱狀圖,以顧客層別相同的類別,分開表示和比較曲線圖,追蹤每月的變化正確:相同的核度,易于比較錯誤:不相同的核度,易造成混淆整合全部的缺陷不良率

曲線圖,追蹤不良率每月的變化機(jī)器A故障,油管漏油共1627件產(chǎn)件作廢兩種指標(biāo)(柱壯圖和曲線圖)餅狀圖餅狀圖Increase2.5%雷達(dá)圖高低圖:可表述最高值,平均值和最低值[建議品管和工藝部門多使用]什么是柏拉圖

(ParetoDiagram)柏拉圖也是一種數(shù)據(jù)分布狀圖，是意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家V.Poreto針對英國社會財(cái)富進(jìn)行分析,發(fā)現(xiàn)20%的人掌握著80%的社會財(cái)富。這種規(guī)律被證明具有普遍性。因此也稱之為20/80原則或ABC分析法。它的目的是運(yùn)用20/80原則或ABC分析法,進(jìn)行重點(diǎn)分析。1.

計(jì)算頻率累積圖表2.畫出X和Y軸3.畫出方格4.畫出百分率(％)累積軸5.畫出線圖6.輸入必需的資料柏拉圖

不良項(xiàng)目個數(shù)不良佔(zhàn)有率累計(jì)不良率短路8341.5%41.5%空焊5427.0%68.5%撞件2512.5%81.0%破損126.0%87.0%反向84.0%91.0%其他189.0%100.0%Total200100.0%-為了解兩種數(shù)據(jù)間的關(guān)系,而將此兩種數(shù)據(jù)以有序成對數(shù)據(jù)的方式在座標(biāo)上點(diǎn)繪成。什么是散佈圖

?要因與特性焊錫溫度與焊點(diǎn)不良要因與要因

反應(yīng)溫度與反應(yīng)液濃度特性與特性

身高與體重、體育成績與數(shù)學(xué)成績常用少用尋找兩者的關(guān)系,推斷假設(shè)可能要因上圖顯示的是正相關(guān),X軸上的項(xiàng)目值增加時,Y軸上的項(xiàng)目值也增加,反之也成立。散布圖現(xiàn)象分析(1)上圖顯示的是負(fù)相關(guān),X軸上的項(xiàng)目值增加時,Y軸上的項(xiàng)目值減小。

散布圖現(xiàn)象分析(2)上圖顯示示的是無相關(guān).X軸上項(xiàng)目值的變化對Y軸上的項(xiàng)目值沒有影響.散布圖現(xiàn)象分析(3)

設(shè)立目標(biāo)目標(biāo)設(shè)定需基于管理層的目標(biāo)。目標(biāo)的可行性目標(biāo)的明確性QCC第4步驟:設(shè)立目標(biāo)設(shè)定可行性,但具挑戰(zhàn)性的目標(biāo)讓工作小組共同努力。應(yīng)以百分比來衡量例:減少80%的塑材氣泡(從5.0%到1.0%)在Q3’2007年之前)QCC第4步驟:設(shè)立目標(biāo)目標(biāo)設(shè)定中常犯的錯誤

*沒有向整個單位闡述清楚你們共同的目標(biāo)；*設(shè)定目標(biāo)太低,員工的挑戰(zhàn)性不夠；*設(shè)定目標(biāo)太高,員工承擔(dān)不起或不可能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)；*沒有在原有基礎(chǔ)設(shè)定目標(biāo)；*沒有把目標(biāo)和所公司的方向相結(jié)合；*沒有最恰當(dāng)?shù)胤峙湄?zé)任；分工不細(xì)*沒有幫助員工達(dá)成目標(biāo)；忽略員工將面臨的困難*沒有設(shè)定中間里程碑來測量進(jìn)展情況；*沒有從組織外部引進(jìn)新思想,處于停滯不前的狀況；*不讓新目標(biāo)取代既定的、不夠重要的目標(biāo)；*當(dāng)目標(biāo)達(dá)成時，沒有鞏固已取得的成果

QCC第5步驟:分析因果,確定解決方式,用因果分析圖

分析因果系統(tǒng)化結(jié)果與原因的關(guān)系確定解決方式因果分析圖是以結(jié)果作為特性,以原因作為因素,一種充分發(fā)動員工動腦筋,查原因,集思廣益的好辦法。因果分析圖將問題的原因明朗化，從而設(shè)計(jì)步驟解決問題。

問題的產(chǎn)生常常是多種復(fù)雜原因影響的結(jié)果,須理出頭緒,找出真正起主導(dǎo)作用的原因。機(jī)械

Machine1)提供因果分析的架構(gòu)2)確定分析范圍3)用腦激蕩法確定問題原因和相互關(guān)系*魚骨圖*Ishikawa圖人

Man方法

Methods材料

Materials問題QCC第5步驟:分析因果,確定解決方式,用因果分析圖

環(huán)境

Environment(機(jī)械Machine)

(人Man)

(方法Methods)

(材料Materials)

銷售員沒反饋沒有記錄電話錄音不詳客戶聲音不清沒有備案動能投訴文件不詳資料不齊全使用困難備件質(zhì)量差備件無存貨運(yùn)輸緩慢供應(yīng)商變更傳真機(jī)常故障