研發(fā)項(xiàng)目管理(3)課件

研發(fā)項(xiàng)目管理(3)2024/5/12研發(fā)項(xiàng)目管理(3)目錄

1、產(chǎn)品開發(fā)和項(xiàng)目管理的分層結(jié)構(gòu)

2、項(xiàng)目管理的基本概念3、項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)和團(tuán)隊(duì)4、項(xiàng)目管理過程和領(lǐng)域5、（產(chǎn)品）項(xiàng)目計(jì)劃6、項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃技術(shù)7、（產(chǎn)品）項(xiàng)目控制2024/5/122研發(fā)項(xiàng)目管理(3)產(chǎn)品的并行開發(fā)模型硬件開發(fā)軟件開發(fā)增量發(fā)布非正式確認(rèn)測(cè)試開發(fā)產(chǎn)品需求規(guī)格產(chǎn)品就緒評(píng)審?fù)瓿蓽?zhǔn)則模塊TransfertoTest產(chǎn)品發(fā)布HW/SWDevelopUT/MIT/MSTBBIT聯(lián)調(diào)軟件（模塊）項(xiàng)目開發(fā)和測(cè)試硬件（模塊）項(xiàng)目開發(fā)和測(cè)試2024/5/123研發(fā)項(xiàng)目管理(3)產(chǎn)品開發(fā)流程和研發(fā)項(xiàng)目管理的分層結(jié)構(gòu)產(chǎn)品開發(fā)流程是分級(jí)分層的：產(chǎn)品開發(fā)流程：關(guān)注整個(gè)產(chǎn)品的開發(fā)；設(shè)計(jì)階段項(xiàng)目開發(fā)流程：關(guān)注具體開發(fā)，比較；兩者有機(jī)集成，構(gòu)成產(chǎn)品開發(fā)流程。整個(gè)產(chǎn)品開發(fā)流程設(shè)計(jì)階段開發(fā)流程產(chǎn)品開發(fā)流程研發(fā)項(xiàng)目管理（產(chǎn)品）項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理產(chǎn)品級(jí)模塊級(jí)2024/5/124研發(fā)項(xiàng)目管理(3)目錄

1、產(chǎn)品開發(fā)和項(xiàng)目管理的分層結(jié)構(gòu)2、項(xiàng)目管理的基本概念3、項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)和團(tuán)隊(duì)4、項(xiàng)目管理過程和領(lǐng)域5、（產(chǎn)品）項(xiàng)目計(jì)劃6、項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃技術(shù)7、（產(chǎn)品）項(xiàng)目控制2024/5/125研發(fā)項(xiàng)目管理(3)什么是項(xiàng)目（PROJECT）？

根據(jù)美國(guó)項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)（PMI）的定義，項(xiàng)目是“為形成某獨(dú)有的產(chǎn)品或服務(wù)所做的臨時(shí)工作”。

在這個(gè)定義中，有幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：

“臨時(shí)（Temporary）”——意味著項(xiàng)目將有明確的開始和結(jié)束時(shí)間。

“獨(dú)有（Unique）”——意味著該產(chǎn)品或服務(wù)是新的，或者不同于所有以前的項(xiàng)目。來(lái)源：項(xiàng)目管理知識(shí)體系指南，2000年版2024/5/126研發(fā)項(xiàng)目管理(3)什么是項(xiàng)目管理（projectmanagement）？

根據(jù)美國(guó)項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)（PMI）的定義：“項(xiàng)目管理是在項(xiàng)目活動(dòng)中運(yùn)用知識(shí)

(knowledge)，技能

(skills)，工具

(tools)和技術(shù)

(techniques)，以便達(dá)到項(xiàng)目要求?！眮?lái)源：項(xiàng)目管理知識(shí)體系指南2000版另一種更具體的定義：項(xiàng)目的管理者，在有限的資源約束下，運(yùn)用系統(tǒng)的觀點(diǎn)、方法和理論，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)為目的，以項(xiàng)目經(jīng)理個(gè)人負(fù)責(zé)制為基礎(chǔ)，對(duì)項(xiàng)目涉及的全部工作，即從項(xiàng)目的投資決策開始到項(xiàng)目結(jié)束的全過程進(jìn)行計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制和評(píng)價(jià)的過程。2024/5/127研發(fā)項(xiàng)目管理(3)項(xiàng)目管理的目標(biāo)客戶需求質(zhì)量成本進(jìn)度最大程度的滿足客戶的需要。即在給定的資源、預(yù)算和時(shí)間內(nèi)安全地完成符合質(zhì)量要求的項(xiàng)目2024/5/128研發(fā)項(xiàng)目管理(3)國(guó)際項(xiàng)目管理組織1、IPMA（國(guó)際項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)）---以歐洲為首

1965年在瑞士注冊(cè)成立，正式會(huì)員國(guó)26個(gè)，非正式會(huì)員國(guó)25個(gè)（即觀察員）。資格認(rèn)證分四級(jí)：工程主任（總經(jīng)理）、項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目管理工程師、項(xiàng)目管理技術(shù)員。2、PMI（項(xiàng)目管理委員會(huì)）---以美國(guó)為首

1966年在美國(guó)賓州注冊(cè)成立，成員以企業(yè)、大學(xué)、研究機(jī)構(gòu)的專家為主，目前已經(jīng)有40000多會(huì)員。其突出貢獻(xiàn)是開發(fā)了一套項(xiàng)目管理知識(shí)體系（ProjectManagementBodeOfKnowledge），簡(jiǎn)稱PMBOK。這套知識(shí)體系對(duì)項(xiàng)目管理九大要素做了詳盡介紹。3、IPMA和PMI區(qū)別：IPMA非常注重于實(shí)踐方面的能力；PMI雖然有項(xiàng)目管理能力的審查，但更注重于知識(shí)的考核，必須參加并通過包括200個(gè)問題的考試。2024/5/129研發(fā)項(xiàng)目管理(3)研發(fā)項(xiàng)目管理中存在的常見問題

項(xiàng)目的目標(biāo)、范圍不明確；缺乏領(lǐng)導(dǎo)的積極支持；項(xiàng)目的組織不健全、不穩(wěn)定；責(zé)、權(quán)、利不清；項(xiàng)目管理不是跨部門的，所有權(quán)不清晰。項(xiàng)目管理不職業(yè)化，沒有適當(dāng)?shù)膮R報(bào)權(quán)和良好定義的職業(yè)發(fā)展軌跡，以致很難把有經(jīng)驗(yàn)的人留任項(xiàng)目經(jīng)理。項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)不力，缺乏經(jīng)驗(yàn)和影響力；項(xiàng)目經(jīng)理缺乏對(duì)項(xiàng)目管理的了解，使用工具不恰當(dāng)；團(tuán)隊(duì)管理不力；缺乏有效的溝通；跨部門協(xié)作不得力；關(guān)心創(chuàng)新而不關(guān)心費(fèi)用和風(fēng)險(xiǎn)。2024/5/1210研發(fā)項(xiàng)目管理(3)研發(fā)項(xiàng)目管理中存在的常見問題—項(xiàng)目計(jì)劃方面不重視計(jì)劃，為做計(jì)劃而做計(jì)劃。項(xiàng)目計(jì)劃主要用于匯報(bào)而不是用于管理項(xiàng)目；計(jì)劃目標(biāo)不明確，缺乏依據(jù)；目標(biāo)要求脫離實(shí)際。項(xiàng)目計(jì)劃工作量估計(jì)不足、過于樂觀而且不現(xiàn)實(shí)；不收集項(xiàng)目的度量數(shù)據(jù)，沒有項(xiàng)目開發(fā)的歷史經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)。計(jì)劃制定不規(guī)范，不清楚計(jì)劃制定的流程、角色、職責(zé)。項(xiàng)目計(jì)劃沒有分級(jí)分層，也沒有分解到個(gè)人，不具可操作性。計(jì)劃考慮不全面，受突發(fā)事件影響大；跨功能部門計(jì)劃制定參與度不夠計(jì)劃不考慮資源的配合和產(chǎn)品間的關(guān)聯(lián)質(zhì)量管理、資源管理沒有與進(jìn)度計(jì)劃緊密結(jié)合，成本觀念淡薄。計(jì)劃決策時(shí)間短，未充分考慮清楚便倉(cāng)促上陣。2024/5/1211研發(fā)項(xiàng)目管理(3)研發(fā)項(xiàng)目管理中存在的常見問題—項(xiàng)目控制方面項(xiàng)目計(jì)劃制定后，不依據(jù)計(jì)劃進(jìn)行項(xiàng)目控制，計(jì)劃約束力弱。項(xiàng)目控制不力；沒有按（項(xiàng)目計(jì)劃）基線來(lái)管理項(xiàng)目，導(dǎo)致項(xiàng)目的進(jìn)度拖延、預(yù)算超支、項(xiàng)目質(zhì)量達(dá)不到要求、交付件不完整。過多的不可控變動(dòng)（如：市場(chǎng)需求、計(jì)劃、資源），影響計(jì)劃執(zhí)行：需求變更缺乏控制，忽視需求的變更和變更控制項(xiàng)目需求沒有提前計(jì)劃予合同管理不嚴(yán)格技術(shù)方案變化頻繁未根據(jù)變化及時(shí)調(diào)整計(jì)劃；或者更改隨意，更改過程不規(guī)范。沒有充分利用項(xiàng)目計(jì)劃進(jìn)行事前的分析，起到預(yù)警作用。技術(shù)問題沒有得到及時(shí)解決；資源配備、供給不及時(shí)；2024/5/1212研發(fā)項(xiàng)目管理(3)產(chǎn)品開發(fā)中的四種基本的團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)投資評(píng)審委員會(huì)/公司級(jí)集成組合管理團(tuán)隊(duì)IRB/C-IPMTInvestmentReviewBoard/C-IntegratedPortfolioManagementTeam產(chǎn)品線集成組合管理團(tuán)隊(duì)PL-IPMTPL-IntegratedPortfolioManagementTeam產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)PDTProductDevelopmentTeam功能部門團(tuán)隊(duì)FunctionalTeams決策分層：不同管理層次的跨部門團(tuán)隊(duì)對(duì)不同類型的決策負(fù)責(zé)！PIRB/C-IPMT=多個(gè)IPMT需要一修補(bǔ)樣的團(tuán)隊(duì)跨部門高層團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)跨IPMT的戰(zhàn)略和投資管理PL-IPMT=負(fù)責(zé)某個(gè)事業(yè)部的基本單位跨部門高層團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)管理業(yè)務(wù)組合PDT=負(fù)責(zé)推出產(chǎn)品的基本單位跨部門的重量級(jí)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)將產(chǎn)品推向市場(chǎng)FT=可以跨部門高層團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)跨IPMT的戰(zhàn)略和投資管理2024/5/1213研發(fā)項(xiàng)目管理(3)產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)（PDT）是一個(gè)重量級(jí)的跨功能部門團(tuán)隊(duì)PDT是在概念階段組建的?？傮w職責(zé)：負(fù)責(zé)產(chǎn)品的成功、市場(chǎng)、開發(fā)、發(fā)布和質(zhì)量等。負(fù)責(zé)執(zhí)行產(chǎn)品開發(fā)流程的全過程。PDT是臨時(shí)性的團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)在項(xiàng)目開始時(shí)組建在產(chǎn)品成功之后解散PDT在產(chǎn)品開發(fā)過程中實(shí)施項(xiàng)目管理。核心組組長(zhǎng)（PDTLeader）：領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目組管理項(xiàng)目與管理層溝通核心組成員：核心小組的職能專家與職能部門的橋梁協(xié)同外圍小組的活動(dòng)外圍組（擴(kuò)展組）：在計(jì)劃階段初期就已成立?？傉w職責(zé)包括：負(fù)責(zé)職能部門的具體活動(dòng)和交付。依據(jù)項(xiàng)目計(jì)劃執(zhí)行。功能部門團(tuán)隊(duì)有明確的領(lǐng)導(dǎo)（團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)）。隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)將成為PDT核心組成員代表該功能部門。外圍組成員在所有的產(chǎn)品決策上代表他們的功能部門。核心組組長(zhǎng)核心組成員外圍組成員PDTLeaderPOP技術(shù)支持代表研發(fā)代表(開發(fā),測(cè)試)市場(chǎng)代表財(cái)務(wù)代表采購(gòu)代表制造代表2024/5/1214研發(fā)項(xiàng)目管理(3)職能部門經(jīng)理的角色和職責(zé)定義職能部門的策略、指導(dǎo)原則、工具和標(biāo)準(zhǔn)協(xié)調(diào)跨項(xiàng)目的技術(shù)合作制定并維護(hù)開發(fā)流程指導(dǎo)方針建立優(yōu)異的職能部門團(tuán)隊(duì)執(zhí)行職能部門預(yù)算雇傭/解雇員工、培訓(xùn)員工及對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考評(píng)領(lǐng)導(dǎo)職能部門項(xiàng)目確定項(xiàng)目開發(fā)的人員及資源參與設(shè)計(jì)及評(píng)審職能部門項(xiàng)目項(xiàng)目1項(xiàng)目22024/5/1215研發(fā)項(xiàng)目管理(3)項(xiàng)目經(jīng)理（產(chǎn)品經(jīng)理）應(yīng)具備的能力，包括······雖然大家都認(rèn)為掌握技術(shù)技能和產(chǎn)品知識(shí)對(duì)于一名項(xiàng)目經(jīng)理很重要，但是一名項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)產(chǎn)品線戰(zhàn)略的了解，使團(tuán)隊(duì)融為一體的能力，或者是具備能夠發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品所提供的長(zhǎng)期價(jià)值，來(lái)支持產(chǎn)品線愿景的能力則被視為更加重要的技能/特征/品質(zhì)。項(xiàng)目管理技能和特征的重要程度獲得充分資源的能力；人員開發(fā)能力；權(quán)衡項(xiàng)目目標(biāo)的能力；應(yīng)付危機(jī)及解決沖突的能力；有遠(yuǎn)見全球角度看問題創(chuàng)造性有遠(yuǎn)見，創(chuàng)造性思維創(chuàng)業(yè)能力團(tuán)隊(duì)建設(shè)技能組建團(tuán)隊(duì)的能力對(duì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的管理建立關(guān)系的能力業(yè)務(wù)知識(shí)理解業(yè)務(wù)法策的含義了解公司愿景及核心業(yè)務(wù)能從客戶的角度看問題分析/談判和溝通溝通價(jià)值/愿景的能力消除部門之間隔闔的能力很強(qiáng)的分析能力分析/談判和溝通很強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)能力推行流程的能力幽默感樂于接受變革分析/談判和溝通強(qiáng)而有效的計(jì)劃技能技術(shù)技能/知識(shí)了解業(yè)炌的技術(shù)2024/5/1216研發(fā)項(xiàng)目管理(3)目錄

1、產(chǎn)品開發(fā)和項(xiàng)目的分層結(jié)構(gòu)2、項(xiàng)目管理的基本概念3、項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)和團(tuán)隊(duì)4、項(xiàng)目管理過程和領(lǐng)域5、（產(chǎn)品）項(xiàng)目計(jì)劃6、項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃技術(shù)7、（產(chǎn)品）項(xiàng)目控制2024/5/1217研發(fā)項(xiàng)目管理(3)項(xiàng)目管理的5個(gè)過程組—即：項(xiàng)目管理流程啟動(dòng)過程（Initiating）：授權(quán)批準(zhǔn)一個(gè)項(xiàng)目或階段。計(jì)劃編制過程（Planning）：界定和改進(jìn)目標(biāo)，從各種備選的行動(dòng)方案中選擇最好的方案，以實(shí)現(xiàn)承擔(dān)項(xiàng)目所要達(dá)到的目標(biāo)。實(shí)施過程（Executing）：協(xié)調(diào)人員或其他資源以執(zhí)行計(jì)劃。控制過程（Controlling）：通過定期監(jiān)控和測(cè)量進(jìn)展，確定與計(jì)劃存在的偏差，以便在必要的時(shí)候采取糾正措施，從而確保項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。收尾過程（Closing）：項(xiàng)目或階段的正式接收并達(dá)到有序的結(jié)果。啟動(dòng)計(jì)劃編制控制實(shí)施收尾2024/5/1218研發(fā)項(xiàng)目管理(3)產(chǎn)品開發(fā)流程與項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理活動(dòng)（PM過程組）跨越了產(chǎn)品整個(gè)生命周期，從項(xiàng)目任務(wù)書直到生命終止。PM過程組是可以重復(fù)的，每個(gè)PM過程組都可以在產(chǎn)品開發(fā)流程某個(gè)階段或跨多個(gè)階段地進(jìn)行。產(chǎn)品開發(fā)流程項(xiàng)目管理流程是產(chǎn)品開發(fā)流程的一個(gè)使能流程(Enabler-Process)。項(xiàng)目管理InitiatingPlanningControllingExecutingClosingInitiatingPlanningControllingExecutingClosingInitiatingPlanningControllingExecutingClosingInitiatingPlanningControllingExecutingClosingInitiatingPlanningControllingExecutingClosing**生命終止DCP是當(dāng)推行生命周期階段活動(dòng)時(shí)將出現(xiàn)的決策評(píng)審點(diǎn)**生命終止DCP一般可獲得性可獲得性DCP計(jì)劃DCP概念DCP項(xiàng)目任務(wù)書概念計(jì)劃開發(fā)驗(yàn)證發(fā)布生命周期管理2024/5/1219研發(fā)項(xiàng)目管理(3)產(chǎn)品開發(fā)流程與項(xiàng)目管理對(duì)應(yīng)活動(dòng)概念啟動(dòng)概念階段概念DCP計(jì)劃階段計(jì)劃DCP開發(fā)階段驗(yàn)證階段可獲得性DCP發(fā)布階段GA生命周期DCP生命周期管理階段制定概念階段項(xiàng)目計(jì)劃項(xiàng)目任務(wù)書制定項(xiàng)目制定項(xiàng)目HighLevel計(jì)劃LowLevel計(jì)劃PDT解散把資源釋放回功能部門LESSONLEARNEDInitiatingPlanningControllingExecutingClosingInitiatingPlanningControllingExecutingClosing2024/5/1220研發(fā)項(xiàng)目管理(3)目錄

1、產(chǎn)品開發(fā)和項(xiàng)目的分層結(jié)構(gòu)2、項(xiàng)目管理的基本概念3、項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)和團(tuán)隊(duì)4、項(xiàng)目管理過程和領(lǐng)域5、（產(chǎn)品）項(xiàng)目計(jì)劃6、項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃技術(shù)7、（產(chǎn)品）項(xiàng)目控制2024/5/1221研發(fā)項(xiàng)目管理(3)項(xiàng)目計(jì)劃的形式將自上而下和由下而上的計(jì)劃結(jié)合起來(lái)，可包含實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)所必須的全部工作任務(wù)，而不含不必要的工作。概要計(jì)劃HighLevel計(jì)劃詳細(xì)計(jì)劃LowLevel計(jì)劃自上而下的計(jì)劃自下而上的計(jì)劃2024/5/1222研發(fā)項(xiàng)目管理(3)項(xiàng)目計(jì)劃工具—WBS（工作分解結(jié)構(gòu)）WBS：工作分解結(jié)構(gòu)(WorkBreakdownStructure)是將項(xiàng)目按照其內(nèi)在結(jié)構(gòu)或?qū)嵤┻^程的順序進(jìn)行逐層分解而形成的結(jié)構(gòu)示意圖。具體表現(xiàn)為由完整定義一個(gè)項(xiàng)目的硬件、軟件及其它工作任務(wù)而構(gòu)成的面向任務(wù)或產(chǎn)品的家族樹。WBS是實(shí)施項(xiàng)目、創(chuàng)造最終產(chǎn)品或服務(wù)所必須進(jìn)行的全部活動(dòng)的一張清單，它組織并定義了整個(gè)項(xiàng)目范圍。也是進(jìn)度計(jì)劃、人員分配、預(yù)算計(jì)劃的基礎(chǔ)。2024/5/1223研發(fā)項(xiàng)目管理(3)項(xiàng)目計(jì)劃（三級(jí)計(jì)劃）制定的原則由上向下制定，由下向上修改每層計(jì)劃要在上層與下層充分溝通考慮配合與約束的基礎(chǔ)上共同制定項(xiàng)目計(jì)劃的制定和修改需要與相關(guān)職能部門和相關(guān)項(xiàng)目計(jì)劃進(jìn)行充分溝通和協(xié)調(diào)資源線70%30%自上到下制定自下到上修訂充分溝通2024/5/1224研發(fā)項(xiàng)目管理(3)計(jì)劃評(píng)審和建立計(jì)劃基線計(jì)劃評(píng)審項(xiàng)目計(jì)劃制定完成后需要對(duì)進(jìn)度安排、資源需求的合理性及可行性進(jìn)行評(píng)審，在PDT核心組內(nèi)部和資源部門之間達(dá)成一致；計(jì)劃評(píng)審必需要資源部門參與。建立計(jì)劃基線經(jīng)過計(jì)劃評(píng)審后，計(jì)劃將正式“發(fā)布”，并形成“計(jì)劃基線”。此時(shí)，所有的責(zé)任人應(yīng)開始執(zhí)行計(jì)劃。建立計(jì)劃基線后，任何計(jì)劃變更都必將受到正式的變更控制。而在建立計(jì)劃基線之前的任何變更，只需在項(xiàng)目組內(nèi)評(píng)估其影響，并實(shí)施變更，而不需要將變更請(qǐng)求提交給上級(jí)管理部門。2024/5/1225研發(fā)項(xiàng)目管理(3)目錄

1、產(chǎn)品開發(fā)和項(xiàng)目的分層結(jié)構(gòu)2、項(xiàng)目管理的基本概念3、項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)和團(tuán)隊(duì)4、項(xiàng)目管理過程和領(lǐng)域5、（產(chǎn)品）項(xiàng)目計(jì)劃6、項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃技術(shù)7、（產(chǎn)品）項(xiàng)目控制2024/5/1226研發(fā)項(xiàng)目管理(3)進(jìn)度管理的內(nèi)容—根據(jù)PMI，進(jìn)度管理分為五個(gè)步驟-確定并歸檔必須執(zhí)行的具體活動(dòng)-應(yīng)包括該活動(dòng)所有的利益相關(guān)人-使用分階段的MPP文件作為指導(dǎo)，開始定義活動(dòng)。根據(jù)你的項(xiàng)目的情況，從這些文件中增加/或刪除活動(dòng)-當(dāng)你定義活動(dòng)時(shí)，使用風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃，任何假設(shè)和已知的限制（資源、資金等）-確定活動(dòng)間恰當(dāng)?shù)囊蕾囮P(guān)系或連接-另外，在該活動(dòng)中應(yīng)描述所有的利益相關(guān)人-當(dāng)你概述這些連接時(shí)，用VISIO和分階段MPP文件作為指導(dǎo)-硬性聯(lián)系是那些由工作性質(zhì)確定的依賴關(guān)系-柔性聯(lián)系是由團(tuán)隊(duì)定義的，根據(jù)項(xiàng)目而定的-有益于制定產(chǎn)品分解結(jié)構(gòu)-預(yù)測(cè)已確定活動(dòng)準(zhǔn)確工期的流程-準(zhǔn)確預(yù)測(cè)的最好來(lái)源是歷史數(shù)據(jù)，如以前的項(xiàng)目計(jì)劃，類似項(xiàng)目的計(jì)劃等-預(yù)測(cè)軟件或硬件活動(dòng)時(shí)，可以使用不同的方法-還必須考慮資源需求、約束和假設(shè)-包括確定所有已確定活動(dòng)的開始和結(jié)束日期-基于活動(dòng)、活動(dòng)排序、預(yù)測(cè)、資源約束、技能可獲得性、假設(shè)和風(fēng)險(xiǎn)制定進(jìn)度-手段包括關(guān)鍵路徑法和快速跟蹤法-輸出包括項(xiàng)目進(jìn)度和支持細(xì)節(jié)，如任何新假設(shè)-計(jì)劃PDC之后，任何涉及范圍、成本或進(jìn)度的變更都需要提變更請(qǐng)求，以取得對(duì)變更的批準(zhǔn)。如果獲得批準(zhǔn)，變更會(huì)在項(xiàng)目進(jìn)度中反映出來(lái)，并且要更新所有的相關(guān)計(jì)劃。-如果做出變更，需要知會(huì)所有的利益相關(guān)人。活動(dòng)定義活動(dòng)排序活動(dòng)工期估計(jì)進(jìn)度計(jì)劃制定進(jìn)度控制-在計(jì)劃DCP基線化之后，項(xiàng)目進(jìn)度將處于變更控制之下。-為此項(xiàng)目組要遵循歸檔的變更控制流程參考資料來(lái)源：項(xiàng)目管理指南，2000年版2024/5/1227研發(fā)項(xiàng)目管理(3)制定WBS（活動(dòng)定義和排序）的基本方法（一）頭腦風(fēng)暴法，列出活動(dòng)清單；同時(shí)，考慮活動(dòng)間的依賴關(guān)系。（二）當(dāng)一個(gè)開發(fā)團(tuán)隊(duì)具有所依據(jù)的產(chǎn)品開發(fā)流程時(shí)，首先，按產(chǎn)品開發(fā)流程，進(jìn)行工作任務(wù)分解（活動(dòng)定義和排序）；

產(chǎn)品開發(fā)流程已基本表達(dá)了活動(dòng)以及活動(dòng)間的依賴關(guān)系；進(jìn)一步，利用產(chǎn)品分解結(jié)構(gòu)PBS，進(jìn)行工作任務(wù)分解；在IBM，已經(jīng)證明利用PBS來(lái)確定和管理跨部門和跨項(xiàng)目依賴關(guān)系是非常有用的。（三）當(dāng)一個(gè)開發(fā)團(tuán)隊(duì)有現(xiàn)成的規(guī)范的WBS模板或其他類似項(xiàng)目的WBS參考時(shí)，可依據(jù)此模板，增加/刪除一些活動(dòng)以使它們更適合于你的項(xiàng)目。2024/5/1228研發(fā)項(xiàng)目管理(3)工期估計(jì)1、估計(jì)的層次（產(chǎn)品）系統(tǒng)級(jí)估計(jì)；（軟件/硬件）子系統(tǒng)級(jí)估計(jì)；（模塊）項(xiàng)目級(jí)估計(jì)；活動(dòng)級(jí)估計(jì)；2、估計(jì)的對(duì)象可分為三類：規(guī)模、工作量、工期（進(jìn)度）3、規(guī)模、工作量、工期（進(jìn)度）的關(guān)系工作量=規(guī)模/生產(chǎn)率工期（進(jìn)度）=工作量/資源（人數(shù)）2024/5/1229研發(fā)項(xiàng)目管理(3)估計(jì)方法類比/比較專家判斷（delphi法）PERT推測(cè)還有很多其他估計(jì)方法，以上是IBM所用的最典型的方法。2024/5/1230研發(fā)項(xiàng)目管理(3)進(jìn)度計(jì)劃制定最后，需把PDM/PERT圖轉(zhuǎn)換成Gantt圖/WBS：“項(xiàng)目進(jìn)度表”（Gantt圖）是MSProject文件。23SomeadditionalTopicstoConsider2259.56daysWed9/5/01Wed11/28/0124RequirementsManagement5daysWed9/5/01Tue9/11/0125ConceptPhasePM242daysMon10/22/01Tue10/23/0126PlanPhasePM253daysTue10/23/01Fri10/26/0127Develop/QualifyPhasePM264daysFri10/26/01Wed10/31/0128LaunchPhasePM272daysWed10/31/01Fri11/2/012024/5/1231研發(fā)項(xiàng)目管理(3)資源調(diào)配的原則和方法資源計(jì)劃實(shí)施對(duì)開發(fā)進(jìn)度影響：1、縮短開發(fā)周期的方法要達(dá)到縮短開發(fā)周期，通常有三種方式：多投入資源（人力資源、環(huán)境等），特別是對(duì)于關(guān)鍵路徑上的任務(wù)；根據(jù)任務(wù)的重要程度，取消/延遲某些開發(fā)任務(wù)；對(duì)工作任務(wù)進(jìn)行細(xì)分，內(nèi)部挖潛；2、向關(guān)鍵路徑要進(jìn)度，向非關(guān)鍵路徑要資源通過向關(guān)鍵路徑投入資源等方式，縮短開發(fā)進(jìn)度；在發(fā)生突發(fā)任務(wù)等情況時(shí)，我們可以從非關(guān)鍵路徑上抽調(diào)人員。但需要明確的是，非關(guān)鍵路徑在一定條件下可轉(zhuǎn)化為關(guān)鍵路徑，特別是浮動(dòng)期短的非關(guān)鍵路徑。2024/5/1232研發(fā)項(xiàng)目管理(3)目錄

1、產(chǎn)品開發(fā)和項(xiàng)目的分層結(jié)構(gòu)2、項(xiàng)目管理的基本概念3、項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)和團(tuán)隊(duì)4、項(xiàng)目管理過程和領(lǐng)域5、（產(chǎn)品）項(xiàng)目計(jì)劃6、項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃技術(shù)7、（產(chǎn)品）項(xiàng)目控制2024/5/1233研發(fā)項(xiàng)目管理(3)分層實(shí)施、分層監(jiān)控產(chǎn)品經(jīng)理(PDT經(jīng)理)一級(jí)計(jì)劃PDT核心組代表二級(jí)計(jì)劃項(xiàng)目經(jīng)理三級(jí)計(jì)劃項(xiàng)目組成員個(gè)人工作計(jì)劃分層實(shí)施、分層監(jiān)控2024/5/1234研發(fā)項(xiàng)目管理(3)監(jiān)控計(jì)劃—提高項(xiàng)目監(jiān)控的效率將項(xiàng)目計(jì)劃中的主要關(guān)鍵點(diǎn)時(shí)間提取后形成監(jiān)控計(jì)劃，是PDT各級(jí)經(jīng)理需要關(guān)注的重點(diǎn)。監(jiān)控計(jì)劃的表現(xiàn)形式為：計(jì)劃監(jiān)控總攬圖+計(jì)劃監(jiān)控一覽表計(jì)劃監(jiān)控總攬圖將各級(jí)計(jì)劃的關(guān)鍵點(diǎn)濃縮在一起，直觀，便于控制。同時(shí)，各監(jiān)控點(diǎn)在時(shí)間上也形成對(duì)應(yīng)。計(jì)劃監(jiān)控一覽表中，嚴(yán)格定義了每一監(jiān)控點(diǎn)的完成標(biāo)志，以使監(jiān)控點(diǎn)不會(huì)產(chǎn)生歧義性的理解。監(jiān)控點(diǎn)設(shè)置的基本原則：A.重要的里和碑B.時(shí)間間隔比較合理2024/5/1235研發(fā)項(xiàng)目管理(3)計(jì)劃監(jiān)控一覽表（部分）計(jì)劃監(jiān)控一覽表(部分)計(jì)劃監(jiān)控方式監(jiān)控點(diǎn)通過標(biāo)志監(jiān)控者一級(jí)計(jì)劃合同書1.計(jì)劃決策評(píng)審?fù)瓿扇?jí)計(jì)劃批準(zhǔn)；合同書簽訂；產(chǎn)品規(guī)格說(shuō)明書與總體方案評(píng)審歸檔；《計(jì)劃決策評(píng)審報(bào)告》歸檔；產(chǎn)品計(jì)劃處2.系統(tǒng)聯(lián)調(diào)啟動(dòng)路徑最長(zhǎng)的關(guān)鍵單板和軟件模塊開發(fā)調(diào)試完成；產(chǎn)品計(jì)劃處3.系統(tǒng)聯(lián)調(diào)完成產(chǎn)生可系統(tǒng)測(cè)試及開試驗(yàn)局的版本；聯(lián)調(diào)報(bào)告歸檔；產(chǎn)品計(jì)劃處4.試產(chǎn)決策評(píng)審?fù)瓿伞对嚠a(chǎn)決策評(píng)審報(bào)告》產(chǎn)品計(jì)劃處5.試產(chǎn)啟動(dòng)&市場(chǎng)發(fā)布評(píng)審物料齊套；試生產(chǎn)工藝文件通過評(píng)審；《市場(chǎng)發(fā)布報(bào)告》；產(chǎn)品計(jì)劃處2024/5/1236研發(fā)項(xiàng)目管理(3)項(xiàng)目控制手段之三：項(xiàng)目（計(jì)劃）變更控制計(jì)劃變更請(qǐng)求表格PCR原因編號(hào)：什么導(dǎo)致了變更。應(yīng)當(dāng)在較高層次上指出什么事情的發(fā)生導(dǎo)致必須進(jìn)行變更。這是試圖把驅(qū)動(dòng)項(xiàng)目變更的原因歸類?？梢赃x擇超過一種的原因。變更描述—必須量化并且包括不同地域的情況：變更描述首先應(yīng)該描述最初的變更，隨后描述最初變更的結(jié)果導(dǎo)致的其他所有必需的變更。變更理由及風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估：應(yīng)該對(duì)變更發(fā)生后的收益有一個(gè)簡(jiǎn)要的陳述。業(yè)務(wù)及財(cái)務(wù)影響：應(yīng)識(shí)別和描述對(duì)成本、進(jìn)度、銷售額、供給、基本制造成本、毛利、稅后利潤(rùn)、設(shè)計(jì)變更、性能、可靠性等方面的影響。2024/5/1237研發(fā)項(xiàng)目管理(3)產(chǎn)品例外管理產(chǎn)品例外管理項(xiàng)目管理處要與PDT要說(shuō)明原因及改進(jìn)分析報(bào)告。產(chǎn)品計(jì)劃處與項(xiàng)目管理處就此進(jìn)行調(diào)查，并出具分析報(bào)告和改進(jìn)措施，上報(bào)研發(fā)總部。產(chǎn)品計(jì)劃處與干部部共同調(diào)查，產(chǎn)品進(jìn)入緊急狀態(tài)，每周一份報(bào)告報(bào)研發(fā)總部。某當(dāng)月計(jì)劃拖延達(dá)10%連續(xù)二月計(jì)劃分別拖延達(dá)10%連續(xù)三月計(jì)劃分別拖延達(dá)10%產(chǎn)品研發(fā)累計(jì)計(jì)劃完成率低于70%產(chǎn)口進(jìn)度出現(xiàn)較大延遲2024/5/1238研發(fā)項(xiàng)目管理(3)項(xiàng)目控制手段之六：合同書合同書/任務(wù)書的主要內(nèi)容：合同書/任務(wù)書主要規(guī)范合同雙方的責(zé)任和權(quán)利。1.對(duì)合同的執(zhí)行者，主要承諾如下目標(biāo)：1)進(jìn)度目標(biāo)：指開發(fā)的進(jìn)度方面，主要考核指標(biāo)為計(jì)劃的完成率、物料及時(shí)齊套率等2)質(zhì)量目標(biāo)：主要指穩(wěn)定性方面，其考核指標(biāo)包括故障率、單板直通率、各種問題反饋、處理率、文檔合格率等、需求規(guī)格重大修改率等3)成本目標(biāo)：主要指設(shè)計(jì)成本降低方面，其考核指標(biāo)為設(shè)計(jì)成本降低額