地市20支公司加強財務(wù)管控的幾點建議

2019年，國務(wù)院出臺了《關(guān)于加快發(fā)展流通促進商業(yè)消費的意見》，明確提出加快連鎖便利店發(fā)展，將智能化、品牌化連鎖便利店納入城市公共服務(wù)基礎(chǔ)設(shè)施體系建設(shè)。廣東煙草20支連鎖零售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)工作啟動以來，在全省商業(yè)系統(tǒng)20個地市迅速發(fā)展，為廣東煙草高質(zhì)量發(fā)展注入了新的活力。20支商業(yè)連鎖有限公司（以下簡稱“20支公司”）作為一個新生事物，在消費升級，消費者需求多元化、個性化以及煙草主業(yè)大力扶持的背景下，抓住發(fā)展機遇，在連鎖門店建設(shè)、經(jīng)營業(yè)績等方面都取得了不錯的成績，但在財務(wù)管控中還存在著財務(wù)管理制度不夠健全、預(yù)算管控能力不夠強、資金管理方式相對落后以及法人治理結(jié)構(gòu)不夠完善等問題。筆者立足于所在地市20支公司實際，從制度建設(shè)、預(yù)算管理、資金管理和法人治理結(jié)構(gòu)四個方面提出了加強財務(wù)管控的一些建議。一、地市20支公司財務(wù)管控中存在的主要問題（一）財務(wù)管理制度體系不夠健全長期以來，中國煙草行業(yè)實行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、垂直管理、專賣專營體制，實行計劃生產(chǎn)和銷售，市場化程度不高，20支連鎖零售業(yè)務(wù)是煙草批發(fā)業(yè)務(wù)的延伸，在實際運營中，相對于其他較為靈活的零售企業(yè)或零售店，同樣存在著一些財務(wù)管理制度過于行政化，煙味濃，不夠靈活的問題，制約了連鎖門店的發(fā)展壯大。雖然地市20支公司逐步結(jié)合自身實際制定了門店運營制度、財務(wù)管理制度和綜合管理制度等，但由于缺乏新零售實踐經(jīng)驗，部分制度內(nèi)容不夠詳細，業(yè)務(wù)管理環(huán)節(jié)、執(zhí)行程序和操作流程不夠清晰明確，且隨著20支連鎖零售網(wǎng)絡(luò)規(guī)模逐步擴大，經(jīng)營業(yè)務(wù)涉及范圍越來越廣，商品種類越來越豐富，公司無法對每項業(yè)務(wù)行為實現(xiàn)即時管控，制度內(nèi)容上存在缺失和漏洞。（二）預(yù)算管控能力不夠強目前，地市20支公司對于全面預(yù)算管理還缺乏足夠的重視，預(yù)算管理的系統(tǒng)化、信息化建設(shè)不足。地市20支公司現(xiàn)在主要由財務(wù)部根據(jù)年度運營目標和門店以往運營情況編制年度預(yù)算報表，并上報決策委員會和20支股東會議審議批準，沒有成立專門的預(yù)算管理委員會和預(yù)算管理辦公室。地市20支公司預(yù)算編制方式比較簡單、固定，缺乏靈活的調(diào)整機制，與市場環(huán)境動態(tài)變化不是很適應(yīng)，預(yù)算指標和實際執(zhí)行情況容易出現(xiàn)偏差；預(yù)算執(zhí)行還沒有真正納入考核，過程缺乏有效監(jiān)督和制約，容易出現(xiàn)超預(yù)算或者沒有預(yù)算開支的情況，預(yù)算的管控作用沒有真正發(fā)揮出來，影響了財務(wù)管理水平的全面提升。（三）資金管理方式相對落后一是流動資產(chǎn)規(guī)模高，資金結(jié)構(gòu)不合理，公司整體獲利能力偏低。二是資金管理缺乏靈活性，比如日常資金調(diào)度要嚴格遵循行業(yè)競爭性磋商方案，容易造成資金閑置；銷售資金回籠方面，行業(yè)規(guī)定零售終端要做到日清日結(jié)，直營終端設(shè)備結(jié)算方式較為單一，沒有給予客戶一定的信用賒銷期或者采用定期對公結(jié)算方式，導(dǎo)致流失了不少優(yōu)秀的集團客戶。三是門店資金管理風(fēng)險較高，如果20支門店店員未按規(guī)定及時、全部掃碼，就會造成銷售系統(tǒng)記錄不完備，系統(tǒng)銷售收入與實際收款核對不一致；貨款解繳不及時，現(xiàn)金貨款保留時間過長，未放置在保險柜同樣會帶來資金風(fēng)險。（四）管理機制不夠完善一是20支作為連鎖企業(yè)，由于省20支公司與各地市20支公司屬于關(guān)聯(lián)企業(yè)，不存在直接的資產(chǎn)控制關(guān)系，對各地市20支沒有人事權(quán)、財權(quán)和經(jīng)營決策權(quán)，導(dǎo)致省20支對各地市20支管控能力比較薄弱，各地市門店經(jīng)營標準化、模式化程度較低，未能充分發(fā)揮連鎖經(jīng)營的協(xié)同優(yōu)勢和規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢。二是地市20支公司作為地市煙草公司的全資子公司，但在人員管理上屬于與煙草公司的相關(guān)部門是“一套班子、兩塊牌子”，地市20支公司的發(fā)展目前仍較多依附于母公司，作為母公司二級部門行政化管理的色彩濃厚，沒有實現(xiàn)真正的獨立市場主體的運作。對于門店運營最重要的兩項支出門店租金和人工費用，還缺乏統(tǒng)一的核算標準，容易產(chǎn)生稅務(wù)風(fēng)險。（五）專業(yè)人才還比較欠缺20支公司人員來源比較單一，管理層多為煙草公司兼職員工，業(yè)務(wù)層多為勞務(wù)外包人員，普遍缺乏新零售從業(yè)經(jīng)驗和技能，尚未形成一支具有超強執(zhí)行力、能快速響應(yīng)市場需求的業(yè)務(wù)運營團隊。財務(wù)人員多為煙草公司兼職員工，與其他部門相互獨立，業(yè)務(wù)系統(tǒng)相互分離，工作地點分離，容易造成彼此之間信息溝通不暢。二、加強地市20支公司財務(wù)管控的建議針對上述問題，地市20支公司應(yīng)當加強制度建設(shè)，提高基礎(chǔ)管理水平；加強全面預(yù)算管理，提高預(yù)算管理水平；加強資金管理，提高資金管理安全性和效益性；完善管理機制，優(yōu)化運作模式和加強隊伍建設(shè)，引進培養(yǎng)后備人才等，通過以上措施，提升財務(wù)管控水平。（一）加強制度建設(shè)，提高基礎(chǔ)管理水平廣東煙草20支連鎖零售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)是按照商務(wù)部門提出的“六個統(tǒng)一”的標準，建設(shè)連鎖化、品牌化、現(xiàn)代化的零售網(wǎng)絡(luò)，是適應(yīng)國家加快發(fā)展流通促進商業(yè)消費趨勢的主動作為。因此要結(jié)合公司實際、業(yè)務(wù)特點和業(yè)務(wù)流程，建立統(tǒng)一規(guī)范、具有可操作性、可持續(xù)發(fā)展的管理制度。在現(xiàn)有管理制度的基礎(chǔ)上，要結(jié)合母公司的有關(guān)規(guī)定進行修訂完善，還要制定專項的管理制度，比如制定預(yù)算管理制度，也可根據(jù)業(yè)務(wù)需要制定定額預(yù)算管理制度，明確預(yù)算管理機構(gòu)和議事規(guī)則及相關(guān)定額標準，預(yù)算編制、執(zhí)行、調(diào)整和監(jiān)督流程；制定完善20支加盟店、合作店管理等辦法，明確收費標準和雙方的權(quán)責；制定完善資金管理辦法，統(tǒng)一資金歸集、購銷和存款理財?shù)?，科學(xué)、高效地調(diào)控內(nèi)部資金；制定完善資產(chǎn)管理制度，明確各類資產(chǎn)的購置、使用、處置等流程。此外，還應(yīng)當建立完善內(nèi)部監(jiān)督機制，保障各項規(guī)章制度落實落細，可由20支公司監(jiān)事或者內(nèi)部審計部門定期審查現(xiàn)行制度是否完備、執(zhí)行是否到位等。監(jiān)事或者內(nèi)部審計部門定期可不定期把檢查情況通報給20支公司管理層，管理層根據(jù)檢查出來的問題落實整改，對相關(guān)責任人員進行考核，并與績效掛鉤。（二）加強全面預(yù)算管理，提高預(yù)算管理水平要高度重視全面預(yù)算管理工作，應(yīng)當設(shè)立專門的預(yù)算管理委員會和預(yù)算管理辦公室，提高全面預(yù)算管理信息化水平。在編制預(yù)算時，要結(jié)合行業(yè)發(fā)展要求和20支公司實際情況，以全零售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)為核心，目標利潤為導(dǎo)向，將20支公司戰(zhàn)略目標融入全面預(yù)算管理編制工作中。由于零售業(yè)隨著經(jīng)濟活動和環(huán)境的變化而劇烈變化，我們可以在采用傳統(tǒng)年度預(yù)算方式的基礎(chǔ)上，采用滾動預(yù)算的方式，對原有的預(yù)算不斷進行更新和補充，逐期向后滾動。在預(yù)算指標制定上，可參考兄弟單位的一些好做法，結(jié)合公司實際制定預(yù)算指標，部分預(yù)算指標可設(shè)置為定期預(yù)算指標，根據(jù)門店的規(guī)模、地段、人口輻射等設(shè)置不同的預(yù)算指標。在預(yù)算執(zhí)行時，各門店經(jīng)營活動必須圍繞預(yù)算運轉(zhuǎn)，如果發(fā)生預(yù)算外的成本或費用，必須依照權(quán)限由股東或20支決策議事機構(gòu)研究審批通過后方可執(zhí)行，預(yù)算管理委員會根據(jù)實際情況對預(yù)算進行調(diào)整。在預(yù)算考核監(jiān)督方面，及時分析預(yù)算數(shù)與實際執(zhí)行數(shù)差距，各門店應(yīng)將預(yù)算執(zhí)行情況納入考核指標，考核指標要公開、透明，明確獎懲標準，便于互相監(jiān)督。預(yù)算辦公室或預(yù)算委員會要定期或不定期召開預(yù)算委員會，通報20支公司及各門店預(yù)算執(zhí)行情況，分析預(yù)算存在的問題，總結(jié)經(jīng)驗，并對下一階段預(yù)算工作提出要求。（三）加強資金管理，提高資金管理安全性和效益性一是資金的計劃制訂及日常管理方面，要基于全面預(yù)算管理編制年度資金計劃，為20支門店運營提供持續(xù)的資金保障。資金計劃的制訂要綜合考慮20支公司資金收益，在確保資金安全前提下要爭取銀行利息的最大化。二是資金計劃執(zhí)行與日常管理方面，作為零售行業(yè)，需要定期進行資金安全檢查，加強對存貨和現(xiàn)金的盤點。資金和存貨的盤點、檢查要嚴格按照相關(guān)規(guī)定開展，要明確責任，對檢查出來的問題要及時整改，對違法違規(guī)的行為決不手軟，要嚴肅處理。三是成本費用支出審批管理方面，根據(jù)資金支出的性質(zhì)及金額明確資金支出審批權(quán)限，并明確每一級審批的重點關(guān)注內(nèi)容，對違反財經(jīng)管理制度規(guī)定的費用不予報銷。四是票據(jù)和印鑒管理方面，建立應(yīng)收票據(jù)臺賬，逐筆登錄，印鑒的刻制、使用、銷毀需根據(jù)相關(guān)法律法規(guī)及公司規(guī)定程序執(zhí)行。五是往來款項管理方面，設(shè)置個人會員和企業(yè)會員，區(qū)別管理，企業(yè)會員在經(jīng)過條件審核后，可以采用靈活多樣的結(jié)算方式，提高經(jīng)營收入。六是加強銀企合作，積極溝通，爭取減免賬戶手續(xù)費，提高存量資金收益。（四）完善管理機制，優(yōu)化運作模式要嚴格按照《公司法》、公司章程和行業(yè)有關(guān)規(guī)定依法合規(guī)運作，要盡快梳理界定地市煙草公司和20支公司職能定位與權(quán)責邊界，理順公司的管控結(jié)構(gòu)和運行機制；完善20支公司股東會議、20支決策委員會和總經(jīng)理辦公會等設(shè)置，明確權(quán)責關(guān)系，形成定位清晰、有效運轉(zhuǎn)的公司法人治理結(jié)構(gòu)；建立市場化經(jīng)營機制，改變靠煙草公司行政手段去推動工作的習(xí)慣，使20支公司真正成為依法自主經(jīng)營、自負盈虧、自我發(fā)展的獨立市場主體。加強信息化建設(shè)，20支公司要融合發(fā)揮財務(wù)與業(yè)務(wù)的比較優(yōu)勢，將財務(wù)管理貫穿于投資、進銷存、核算和報告等各個業(yè)務(wù)層面，做到業(yè)務(wù)與財務(wù)高度融合，互相促進。要加強20支企業(yè)文化建設(shè)，盡快完成20支公司文化理念體系建設(shè)，編制企業(yè)文化手冊，推動文化建設(shè)取得新成效，凝聚人心，提高20支品牌知名度和社會影響力。（五）加強人才隊伍建設(shè)，引進培養(yǎng)后備人才專業(yè)的事情交給專業(yè)人來做。一要加強人才引進培養(yǎng)，在做好人才需求預(yù)測的基礎(chǔ)上，通過社會公開招聘