商業(yè)銀行實(shí)施全面預(yù)算管理中存在的問(wèn)題及對(duì)策

全面預(yù)算作為商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)管理的重要環(huán)節(jié)，是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，優(yōu)化企業(yè)資源配置的指揮棒，部分大型企業(yè)會(huì)設(shè)置全面預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，以幫助企業(yè)落實(shí)全面預(yù)算工作各項(xiàng)工作，但是在全面預(yù)算管理實(shí)施的過(guò)程，仍然存在諸多問(wèn)題，影響全面預(yù)算的有效執(zhí)行，本文對(duì)相關(guān)問(wèn)題進(jìn)行梳理，并從職能管理、數(shù)據(jù)運(yùn)用、系統(tǒng)優(yōu)化等方面提出解決對(duì)策，為商業(yè)銀行有效落實(shí)全面預(yù)算管理提供參考。一、實(shí)施全面預(yù)算管理的重要性和意義（一）實(shí)施全面預(yù)算有利于商業(yè)銀行實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)為保證業(yè)務(wù)的持續(xù)發(fā)展和市場(chǎng)份額占有率的穩(wěn)步提升，商業(yè)銀行會(huì)制定長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃，以確定未來(lái)一定時(shí)期內(nèi)要實(shí)現(xiàn)的經(jīng)營(yíng)和管理目標(biāo)。實(shí)施全面預(yù)算管理，可以幫助商業(yè)銀行避免短視行為，將短期的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與長(zhǎng)期的戰(zhàn)略規(guī)劃相結(jié)合，通過(guò)開(kāi)展年度預(yù)算，圍繞長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)置一系列經(jīng)營(yíng)和管理指標(biāo)并確定短期內(nèi)需達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)，在實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期目標(biāo)和短期指標(biāo)有效平衡的同時(shí)，使商業(yè)銀行在一定時(shí)期內(nèi)形成相對(duì)穩(wěn)定的經(jīng)營(yíng)管理方案，為持續(xù)發(fā)展奠定基礎(chǔ)，從而為商業(yè)銀行實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)提供支撐。（二）實(shí)施全面預(yù)算管理有利于提升商業(yè)銀行控制力全面預(yù)算的特點(diǎn)是“全”，即全員參與，業(yè)務(wù)范圍全覆蓋，管理流程全程跟蹤，有效的全面預(yù)算管理，可以及時(shí)并全方位的監(jiān)測(cè)和評(píng)價(jià)商業(yè)銀行管理效能、目標(biāo)進(jìn)度，同時(shí)能及時(shí)發(fā)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中的短板，識(shí)別經(jīng)營(yíng)中的風(fēng)險(xiǎn)，糾正管理方案的偏差，持續(xù)提升商業(yè)銀行業(yè)務(wù)管控力和風(fēng)險(xiǎn)防控能力，使商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)活動(dòng)始終朝戰(zhàn)略目標(biāo)推進(jìn)。（三）實(shí)施全面預(yù)算管理有利于商業(yè)銀行持續(xù)優(yōu)化資源配置一方面，商業(yè)銀行通過(guò)將利潤(rùn)預(yù)算擴(kuò)展到經(jīng)營(yíng)過(guò)程和經(jīng)營(yíng)質(zhì)量，從而確立對(duì)收益、費(fèi)用、業(yè)務(wù)增長(zhǎng)規(guī)模和人員需求的預(yù)期。另一方面，商業(yè)銀行可以圍繞如何實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)，細(xì)化各業(yè)務(wù)模塊的指標(biāo)并分解到各預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)。最后，商業(yè)銀行可以根據(jù)各個(gè)環(huán)節(jié)不同階段目標(biāo)對(duì)人、財(cái)、物等資源做到精準(zhǔn)配置，避免盲目配置產(chǎn)生浪費(fèi)，從而實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)利益最大化。二、商業(yè)銀行全面預(yù)算管理過(guò)程中存在的問(wèn)題（一）戰(zhàn)略目標(biāo)和年度預(yù)算指標(biāo)不能完全契合商業(yè)銀行在開(kāi)展經(jīng)營(yíng)管理工作時(shí)，通常會(huì)制定3-5年的中長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)，同時(shí)為衡量每年的經(jīng)營(yíng)情況，商業(yè)銀行會(huì)開(kāi)展年度預(yù)算，并設(shè)置考核指標(biāo)。在現(xiàn)實(shí)情況中，存在這樣一種情況，在長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略中，個(gè)人類零售業(yè)務(wù)和客戶類指標(biāo)需要長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)和持續(xù)投入資源才能出現(xiàn)成效，短期效益不明顯，而這一類指標(biāo)一旦達(dá)到相當(dāng)數(shù)量后，將會(huì)帶來(lái)持續(xù)的收益并且會(huì)穩(wěn)定增長(zhǎng)。但是商業(yè)銀行每年又面臨股東回報(bào)的要求和利潤(rùn)增長(zhǎng)的壓力，因此在年度預(yù)算中對(duì)影響短期利潤(rùn)的指標(biāo)上配置資源多，對(duì)應(yīng)的考核占比重，而對(duì)于短期利潤(rùn)貢獻(xiàn)不明顯的指標(biāo)投入資源不足，考核偏輕，這造成了商業(yè)銀行短期行為與長(zhǎng)期的戰(zhàn)略目標(biāo)不契合，最終會(huì)導(dǎo)致戰(zhàn)略目標(biāo)無(wú)法完全實(shí)現(xiàn)。（二）預(yù)算目標(biāo)難以形成共識(shí)，造成預(yù)算執(zhí)行不到位預(yù)算編制方式一般分為權(quán)威式、參與式、混合式。商業(yè)銀行絕大多數(shù)設(shè)置總、分、支三級(jí)機(jī)構(gòu)，預(yù)算也多采用混合式，主要表現(xiàn)為“二上三下”，即總行下達(dá)預(yù)算通知，分支機(jī)構(gòu)組織編制本機(jī)構(gòu)預(yù)算報(bào)總行，總行匯總信息和數(shù)據(jù)后調(diào)整預(yù)算反饋給各分支機(jī)構(gòu)，分支機(jī)構(gòu)再就總行調(diào)整數(shù)據(jù)進(jìn)行測(cè)算并再次反饋給總行，最后總行下達(dá)最終預(yù)算方案，同時(shí)下達(dá)對(duì)分支機(jī)構(gòu)的考核指標(biāo)。這一方法，雖然體現(xiàn)分支機(jī)構(gòu)的參與度與總行的統(tǒng)籌性，但是，在初期編制時(shí)，分支機(jī)構(gòu)為避免次年度考核任務(wù)重，往往會(huì)編制低標(biāo)準(zhǔn)的預(yù)算，總行如果認(rèn)為分支機(jī)構(gòu)預(yù)算達(dá)不到業(yè)務(wù)規(guī)模和利潤(rùn)增長(zhǎng)要求，則會(huì)增加業(yè)務(wù)預(yù)算，壓縮費(fèi)用預(yù)算，而分支機(jī)構(gòu)會(huì)對(duì)總行下達(dá)的預(yù)算和考核指標(biāo)產(chǎn)生抵觸情緒，對(duì)于部分考核指標(biāo)甚至放棄執(zhí)行，造成預(yù)算執(zhí)行不到位。（三）預(yù)算數(shù)據(jù)質(zhì)量不高商業(yè)銀行通常在每年第四季度后就開(kāi)始著手年度的預(yù)算，開(kāi)展預(yù)算工作時(shí)，存在幾個(gè)常見(jiàn)的問(wèn)題影響預(yù)算數(shù)據(jù)質(zhì)量。1．預(yù)算工作的時(shí)間不充分?？傂性谙蚍种C(jī)構(gòu)下達(dá)開(kāi)展預(yù)算工作的通知后，通常只給予一周左右的時(shí)間，便要提交預(yù)算數(shù)據(jù)，而部分預(yù)算數(shù)據(jù)是需要對(duì)未來(lái)業(yè)務(wù)進(jìn)行了解、評(píng)估和測(cè)算才能出具，時(shí)間不充足，只能導(dǎo)致分支機(jī)構(gòu)“拍腦袋”填報(bào)數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)缺乏依據(jù)。2．參與預(yù)算工作人員專業(yè)性不足。全面預(yù)算工作除了財(cái)務(wù)部門外，還需要各專業(yè)職能部門或是業(yè)務(wù)條線管理部門共同參與，但是有些非財(cái)務(wù)部門認(rèn)為預(yù)算管理只是財(cái)務(wù)部門的事，最終數(shù)據(jù)會(huì)由財(cái)務(wù)部門確定，存在安排參與預(yù)算編制的人員不具備相應(yīng)能力，預(yù)算口徑掌握不準(zhǔn)確，預(yù)算數(shù)據(jù)隨意，導(dǎo)致預(yù)算數(shù)據(jù)質(zhì)量不高，缺乏科學(xué)性和適應(yīng)性。（四）預(yù)算分析的結(jié)果得不到有效運(yùn)用預(yù)算分析是商業(yè)銀行執(zhí)行全面預(yù)算管理的重要一環(huán)，預(yù)算管理部門會(huì)定期對(duì)各項(xiàng)目預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度進(jìn)行跟蹤并分析影響因素，向決策層和業(yè)務(wù)管理部門提出工作方案調(diào)整建議，但是由于部分調(diào)整涉及定價(jià)方案、調(diào)增業(yè)務(wù)量或是增加考核指標(biāo)，預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)較難接受這類調(diào)整方案，執(zhí)行的主動(dòng)性和積極性也不足。此外，如果調(diào)整建議涉及業(yè)務(wù)方向的調(diào)整，則管理決策層將耗費(fèi)更多的時(shí)間評(píng)估調(diào)整方案和戰(zhàn)略目標(biāo)的影響。上述因素會(huì)影響預(yù)算分析結(jié)果運(yùn)用的及時(shí)性和有效性，導(dǎo)致預(yù)算分析結(jié)果很多只能“束之高閣”，從而降低了全面預(yù)算管理的效果。（五）預(yù)算工作中信息技術(shù)支持不充分目前大部分商業(yè)銀行的全面預(yù)算管理還處于手工編制，人工收集和處理業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)信息的階段，部分商業(yè)銀行雖然建設(shè)了預(yù)算管理系統(tǒng)，但是由于與其他業(yè)務(wù)系統(tǒng)兼容性較差，數(shù)據(jù)處理處于半手工狀態(tài)。預(yù)算管理工作中技術(shù)手段相對(duì)落后，造成了預(yù)算人員工作量大，而且還易造成手工取數(shù)和處理數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，導(dǎo)致預(yù)算編制數(shù)據(jù)質(zhì)量不高，預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度跟蹤不及時(shí)、不完整，預(yù)算分析不完善等問(wèn)題。三、商業(yè)銀行完善全面預(yù)算管理的對(duì)策（一）強(qiáng)化戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向，長(zhǎng)期目標(biāo)與短期指標(biāo)科學(xué)結(jié)合商業(yè)銀行全面預(yù)算工作，應(yīng)是以長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，圍繞長(zhǎng)期目標(biāo)開(kāi)展，并充分分析自身的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，開(kāi)展年度預(yù)算工作，設(shè)置短期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，同時(shí)在對(duì)經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)下達(dá)考核指標(biāo)時(shí)，對(duì)于能在未來(lái)為商業(yè)銀行帶來(lái)持續(xù)增長(zhǎng)的指標(biāo)，因適當(dāng)提高考核比重，并給予相對(duì)充足的資源配置，不能只因?yàn)閱渭冏非蠖唐谟?，而放棄?duì)長(zhǎng)期發(fā)展基礎(chǔ)的構(gòu)建。（二）強(qiáng)化統(tǒng)籌和業(yè)務(wù)宣導(dǎo)，合理設(shè)置預(yù)算目標(biāo)商業(yè)銀行的預(yù)算目標(biāo)只有在總、分、支行形成共識(shí)，才有可能實(shí)現(xiàn)最有效的執(zhí)行。其一，總行預(yù)算管理牽頭部門，應(yīng)深入分析分析分支機(jī)構(gòu)的經(jīng)營(yíng)和管理狀況、所在地經(jīng)濟(jì)發(fā)展特點(diǎn)，在滿足預(yù)算先進(jìn)性原則的基礎(chǔ)上，同時(shí)兼顧可行性原則來(lái)設(shè)定預(yù)算目標(biāo)，不能簡(jiǎn)單地只考慮利潤(rùn)增長(zhǎng)率來(lái)對(duì)分支機(jī)構(gòu)下達(dá)預(yù)算和考核目標(biāo)。其二，在對(duì)分支機(jī)構(gòu)下達(dá)預(yù)算和考核目標(biāo)時(shí)，可以考慮分支機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，在保證業(yè)務(wù)有一定綜合增長(zhǎng)的前提下，鼓勵(lì)分支機(jī)構(gòu)做大做強(qiáng)特色業(yè)務(wù)，對(duì)其下達(dá)特色考核指標(biāo)，通過(guò)強(qiáng)項(xiàng)指標(biāo)的增長(zhǎng)來(lái)帶動(dòng)利潤(rùn)目標(biāo)的增長(zhǎng)。其三，總行預(yù)算管理牽頭部門應(yīng)做好對(duì)預(yù)算工作的宣傳，使分支機(jī)構(gòu)能更深刻了解總行的戰(zhàn)略目標(biāo)，與總行在預(yù)算目標(biāo)上達(dá)成共識(shí)，從而推動(dòng)預(yù)算執(zhí)行。（三）科學(xué)組織預(yù)算管理工作第一，商業(yè)銀行預(yù)算管理牽頭部門在組織開(kāi)展預(yù)算工作時(shí)，應(yīng)先從時(shí)間安排、預(yù)算內(nèi)容、預(yù)算分工等方面做好工作規(guī)劃，同時(shí)應(yīng)預(yù)留充足的時(shí)間給預(yù)算單位，提供預(yù)算數(shù)據(jù)的測(cè)算依據(jù)，統(tǒng)一預(yù)算口徑，在預(yù)算工作開(kāi)始前，開(kāi)展預(yù)算專項(xiàng)培訓(xùn)；第二，商業(yè)銀行的高級(jí)管理層應(yīng)在預(yù)算工作開(kāi)展前做好工作宣導(dǎo)，強(qiáng)調(diào)預(yù)算工作重要性，各參與預(yù)算工作的部室、分支機(jī)構(gòu)，應(yīng)高度重視預(yù)算工作，指派有經(jīng)驗(yàn)和有一定財(cái)務(wù)工作能力的人員參加預(yù)算工作。通過(guò)上述措施確保預(yù)算數(shù)據(jù)質(zhì)量，使其更滿足可行性和適應(yīng)性原則。（四）有效利用預(yù)算分析數(shù)據(jù)，優(yōu)化管理措施預(yù)算分析可以幫助管理層了解目標(biāo)完成的進(jìn)度，看清影響戰(zhàn)略目標(biāo)完成的因素和環(huán)節(jié)，管理層應(yīng)科學(xué)利用預(yù)算分析結(jié)果，制定解決問(wèn)題的措施。例如，通過(guò)預(yù)算分析發(fā)現(xiàn)，因?yàn)閮r(jià)格管理不到位導(dǎo)致盈利不足，那么就要制定價(jià)格管控方案，設(shè)置定價(jià)下限并杜絕隨意突破，如果發(fā)現(xiàn)是因?yàn)闃I(yè)務(wù)規(guī)模未達(dá)目標(biāo)影響營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)的，則要評(píng)估各經(jīng)營(yíng)單位工作效率，動(dòng)用考核手段鞭策后進(jìn)單位，如果發(fā)現(xiàn)是資產(chǎn)質(zhì)量下降導(dǎo)致資產(chǎn)減值損失增加從而影響利潤(rùn)增長(zhǎng)的，則要檢視經(jīng)營(yíng)單位風(fēng)險(xiǎn)管理能力，并制定風(fēng)險(xiǎn)化解方案等?？傊瑢?duì)于通過(guò)預(yù)算分析發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題不回避、整改不拖延，有效利用預(yù)算分析的成果，保持業(yè)務(wù)發(fā)展定力，持續(xù)優(yōu)化管理措施，減少內(nèi)耗，保證戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。（五）完善預(yù)算管理技術(shù)支持商業(yè)銀行業(yè)務(wù)條線和職能性管理部門眾多，可以將預(yù)算管理系統(tǒng)與企業(yè)其他業(yè)務(wù)系統(tǒng)或核算系統(tǒng)相連結(jié)，做好各業(yè)務(wù)系統(tǒng)間的數(shù)據(jù)并行和共享，一方面可以減少人工收集和處理數(shù)據(jù)的工作量，彌補(bǔ)預(yù)算人員專業(yè)性不足的短板，另一方面可以實(shí)現(xiàn)