《目標(biāo)管理》課程

主講：鄭健

教授1一、目標(biāo)管理的基本概念

二、推行目標(biāo)管理的條件三、目標(biāo)管理的類型與推行程序四、推行過程的有效監(jiān)控五、目標(biāo)管理與績效考核

六、未來目標(biāo)管理的發(fā)展趨勢2目

錄——你近期的目標(biāo)是什么？？？？？？？？？？？——你能描繪出五年后本公司的規(guī)模嗎？？？？？？？？？？？3課前思考1、目標(biāo)管理的內(nèi)涵目標(biāo)管理概念——目標(biāo)管理是使所有人員的努力都集中到目標(biāo)

上來，用最適當(dāng)?shù)姆椒ā⒆疃痰臅r(shí)間、最少的費(fèi)用，取得最佳成果的一種管理方法?！獜哪睦镆氲?？Managenment

by

objectives

results——簡稱MBO&MBR，常用的是？——從執(zhí)行的角度看，目標(biāo)管理是？？？的過程。4一、目標(biāo)管理的基本概念1、目標(biāo)管理的內(nèi)涵目標(biāo)管理功能——可提高企業(yè)計(jì)劃——管理控制與協(xié)調(diào)——人力運(yùn)用——決定公平待遇——考核管理者的工作績效——以及管理者訓(xùn)練與發(fā)展的有效性一、目標(biāo)管理的基本概念目標(biāo)的激勵作用5一、目標(biāo)管理的基本概念評價(jià)何時(shí)完成？達(dá)到什么程度？62、目標(biāo)管理的五要素內(nèi)容什么目標(biāo)？ACD完成的怎么樣？

EB

如何實(shí)現(xiàn)？3、推行目標(biāo)管理的三個階段目標(biāo)設(shè)定的過程——個人目標(biāo)：由個人全面負(fù)責(zé)完成的目標(biāo)——共同目標(biāo)：幾個大小、主次、先后等關(guān)系相同，且關(guān)系緊密相聯(lián)的目標(biāo)聯(lián)系在一起的目標(biāo)——小組目標(biāo)：從事同一種工作的幾個人分配在同一小組，大家共同建立和完成的目標(biāo)7一、目標(biāo)管理的基本概念3、推行目標(biāo)管理的三個階段PDS：目標(biāo)管理的周期性一、目標(biāo)管理的基本概念平行間關(guān)系（線與面的關(guān)系）8一、目標(biāo)管理的基本概念3、推行目標(biāo)管理的三個階段三階段循環(huán)示意圖目標(biāo)設(shè)定成果考評有效控管PLANSEEDOPDS循環(huán)示意圖94、目標(biāo)管理的兩大特征強(qiáng)調(diào)“目標(biāo)”的管理方式——自我挑戰(zhàn)的目標(biāo)——有效目標(biāo)的六項(xiàng)必要條件

A、挖掘潛在的活力B、勇于嘗試和下功夫

C、明確重點(diǎn)D、以成果評價(jià)工作E、促進(jìn)能力的提高和發(fā)展F、力求個人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)的統(tǒng)一一、目標(biāo)管理的基本概念104、目標(biāo)管理的兩大特征“工作和人統(tǒng)一”的管理方式——統(tǒng)一的管理A、強(qiáng)調(diào)參與計(jì)劃和自己管制

B、基于Y理論的管理模式——個人工作和整體目標(biāo)的緊密連接

A、目標(biāo)鏈（鎖）B、注意重點(diǎn)目標(biāo)——職務(wù)意識和責(zé)任感一、目標(biāo)管理的基本概念115、高效目標(biāo)管理的考核指標(biāo)六項(xiàng)指標(biāo)——目標(biāo)與計(jì)劃的有效性——協(xié)調(diào)與控制的有效性——人力運(yùn)用的有效性——合理待遇的有效性——管理效能的有效性——訓(xùn)練和發(fā)展的有效性一、目標(biāo)管理的基本概念125、高效目標(biāo)管理的考核指標(biāo)目標(biāo)管理應(yīng)該達(dá)到的效果一、目標(biāo)管理的基本概念——企業(yè)業(yè)績的提高——員工工作態(tài)度的轉(zhuǎn)變——思考和行動方法的轉(zhuǎn)化——促進(jìn)雙向溝通——士氣的提升和個人滿足感的實(shí)現(xiàn)131、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)：中國的特色東西方的共性——領(lǐng)導(dǎo)者的思路代表著企業(yè)的發(fā)展方向——領(lǐng)導(dǎo)重視是目標(biāo)管理的重要前提重視的表現(xiàn):B、列入議程

C、資金支持E、身體力行A、認(rèn)識到位

D、輿論導(dǎo)向中國特色——人治傳統(tǒng)在企業(yè)中的反映二、推行目標(biāo)管理的條件142、基于長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略的思考目標(biāo)管理不是一種簡單的制度行為——沒有思想認(rèn)識上的變革，只有制度化的約束是不能成功的。目標(biāo)管理是一種文化——基于戰(zhàn)略的管理是文化管理發(fā)展戰(zhàn)略是推行目標(biāo)管理前提之一二、推行目標(biāo)管理的條件153、思想觀念的變革人的行動受什么支配？要改變?nèi)讼葟哪膬鹤銎?？二、推行目?biāo)管理的條件…心理人行為約束行為，更要…規(guī)律性164、組織結(jié)構(gòu)的改變?nèi)后w與團(tuán)隊(duì)的概念——建立團(tuán)隊(duì)（雁陣與野牛群）——平坦式組織（扁平化）——線面關(guān)系（由點(diǎn)到線/面/體）——團(tuán)隊(duì)重疊（角色認(rèn)知）二、推行目標(biāo)管理的條件沒有完美的個人,只有完美的團(tuán)隊(duì)174、組織結(jié)構(gòu)的改變工作結(jié)構(gòu)的豐富性——工作分配法二、推行目標(biāo)管理的條件橫向的劃分（劃分層次方式）橫向的劃分（劃分層次方式）A18CDBABC5、人力資源結(jié)構(gòu)的改變員工的職業(yè)生涯規(guī)劃——建立培養(yǎng)目標(biāo)（10年？）——制定工作分配計(jì)劃（3年？）——每年重新評價(jià)（修正？）——區(qū)分事業(yè)目標(biāo)與培養(yǎng)目標(biāo)二、推行目標(biāo)管理的條件注意：目標(biāo)管理是短期性的體系，對人的能力開發(fā)有負(fù)面作用。19二、推行目標(biāo)管理的條件個人決定6、文化氛圍：高效的溝通管理群體決定法實(shí)施度正確度正確度、實(shí)施度個20人平均決定少數(shù)派控制的決定多數(shù)派方式的決定全體的一致決定案例分析21美國通用電氣的Work-Out在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，決策和執(zhí)行的速度直接影響著企業(yè)的競爭

力。然而企業(yè)一旦上了規(guī)模，組織機(jī)構(gòu)建全起來，往往就會失去創(chuàng)

業(yè)時(shí)的活力，因此許多企業(yè)進(jìn)入轉(zhuǎn)型期時(shí)，都會陷入一種官僚文化，機(jī)構(gòu)林立，等級森嚴(yán)，業(yè)務(wù)運(yùn)營流程不暢，甚至有些企業(yè)規(guī)模并不

大卻也已染上了大企業(yè)病。美國通用電氣的Work-Out（群策群力）是解決以上問題的良方，真正做到大企業(yè)經(jīng)營時(shí)仍保持著小企業(yè)的活力，而這種“群策群力”的精髓，也是目標(biāo)管理所要達(dá)到的一種境界，即以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，激發(fā)出全體員工的參與意識，形成心往一處想、勁往一處使的局面，這種文化基礎(chǔ)是任何規(guī)章制度都不能比擬的。請思考：——為什么說良好的文化氛圍是推行目標(biāo)管理可靠的保障？1、目標(biāo)管理的類型主管中心型和全體員工型——討論優(yōu)缺點(diǎn)：目標(biāo)管理是主管的工具？還是全員作用的手段？——美國和日本企業(yè)的不同點(diǎn)——動態(tài)與過渡22三、目標(biāo)管理的類型與推行程序有人說:主管中心型是企業(yè)導(dǎo)入目標(biāo)管理初期的權(quán)宜之計(jì),你如何評價(jià)?1、目標(biāo)管理的類型績效導(dǎo)向型和能力開發(fā)型——何者以組織為主？——何者以人性為主？——兩者關(guān)系如何？業(yè)績導(dǎo)向型和過程主導(dǎo)型——對管理層注重什么？——對執(zhí)行層注重什么？三、目標(biāo)管理的類型與推行程序231、目標(biāo)管理的類型個人中心型和小組中心型——學(xué)會區(qū)分兩種類型的特點(diǎn)——美日企業(yè)的區(qū)別多樣型和一律型——6個月-1年（循環(huán)周期固定下來有好處嗎？）——外環(huán)境的影響三、目標(biāo)管理的類型與推行程序242、目標(biāo)管理的基礎(chǔ)工作基礎(chǔ)工作的內(nèi)容——基礎(chǔ)工作的教育、標(biāo)準(zhǔn)化、信息工作基礎(chǔ)工作的三個主要特點(diǎn)——先行性、連續(xù)性、穩(wěn)定性——空間上的低層次性和群眾性——內(nèi)容上的多維性和多層次性信息處理原則——適用/及時(shí)/準(zhǔn)確/經(jīng)濟(jì)三、目標(biāo)管理的類型與推行程序253、目標(biāo)管理的推行程序目標(biāo)管理推行的五大步驟——高層（決策機(jī)構(gòu)）制定戰(zhàn)略大目標(biāo)——各層次主管人員分別設(shè)定短期目標(biāo)——各層次主管人員根據(jù)短期目標(biāo)制定行動計(jì)劃或方案——建立衡量評價(jià)目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)及制度——修改與糾正措施26三、目標(biāo)管理的類型與推行程序3、目標(biāo)管理的推行程序目標(biāo)管理推行的重要環(huán)節(jié)——制定大目標(biāo)要考慮的問題：

A、本企業(yè)是怎樣的一個機(jī)構(gòu)？

B、本企業(yè)為什么要存在？C、本企業(yè)有什么可開發(fā)的潛力？D、5—10年，本企業(yè)應(yīng)達(dá)到怎樣的境界？三、目標(biāo)管理的類型與推行程序27管理層次與

目標(biāo)層次示意圖三、目標(biāo)管理的類型與推行程序大目標(biāo)（組織目標(biāo)）各部門目標(biāo)各小組/車間員工個人管理層次所運(yùn)用資料目標(biāo)層次董事會各部門主管小組（車間）

主

管員工技術(shù)市場政府社會工廠及設(shè)備人力資源

資金方法策略計(jì)劃28行動計(jì)劃行動計(jì)劃目標(biāo)管理推行的重要環(huán)節(jié)3、目標(biāo)管理的推行程序策略計(jì)劃與行動計(jì)劃——做什么與怎么做？制定階段性目標(biāo)——階段性目標(biāo)的特征A、做什么？B、何時(shí)完成？C、誰負(fù)責(zé)？高層管理者在目標(biāo)推行中的作用三、目標(biāo)管理的類型與推行程序293、目標(biāo)管理的推行程序總體大目標(biāo)及分階段實(shí)施目標(biāo)的案例30三、目標(biāo)管理的類型與推行程序大目標(biāo)階段目標(biāo)XX年，本公司國內(nèi)市場占有率應(yīng)升至30%XX年，國內(nèi)銷貨增至30萬件，約占市場價(jià)額24%。XX年10月，在西南部地區(qū)增開本公司的一家業(yè)務(wù)處。

XX年3月底前，東部地區(qū)的服務(wù)中心開始營業(yè)。3年內(nèi)，本公司稅后投資報(bào)酬率升高為14%。XX年，本公司稅后利潤至少應(yīng)為400萬元；投資報(bào)酬率至少應(yīng)達(dá)

11.5%。XX年，本公司應(yīng)進(jìn)入國外市場；并使外銷比例為

25%。XX年中，本公司另行成立一家外銷公司。XX年10月間，在歐洲地區(qū)與代理商簽訂協(xié)議。XX年，本公司產(chǎn)量應(yīng)擴(kuò)充至年產(chǎn)50萬件。XX年3月份，本公司東部地區(qū)的工廠應(yīng)擴(kuò)充其產(chǎn)量至年產(chǎn)20萬件；擴(kuò)充經(jīng)費(fèi)以400萬元為最高限額。XX年年底前，購進(jìn)適當(dāng)新地皮一塊，用以建造另一座產(chǎn)量為年產(chǎn)15萬件的新廠；新建經(jīng)費(fèi)應(yīng)以1500萬元為最高限額。4、目標(biāo)的設(shè)定與分解設(shè)定大目標(biāo)——什么是大目標(biāo)？——與文化理念、發(fā)展戰(zhàn)略、長期愿景是怎樣的關(guān)系？大目標(biāo)分解為多級目標(biāo)——通常的三種方法A、自上而下法

B、自下而上法C、自然形成法三、目標(biāo)管理的類型與推行程序314、目標(biāo)的設(shè)定與分解大目標(biāo)分解的最有效方法——最高層目標(biāo)三、目標(biāo)管理的類型與推行程序公司總目標(biāo)制訂小組總經(jīng)理采購副總經(jīng)理銷售副總經(jīng)理生產(chǎn)副總經(jīng)理財(cái)務(wù)副總經(jīng)理人事副總經(jīng)理324、目標(biāo)的設(shè)定與分解大目標(biāo)分解的最有效方法——下一級目標(biāo)三、目標(biāo)管理的類型與推行程序總經(jīng)理生產(chǎn)副

總經(jīng)理財(cái)務(wù)副總經(jīng)理銷售副總經(jīng)理地區(qū)銷售經(jīng)理地區(qū)銷售經(jīng)理地區(qū)銷售經(jīng)理334、目標(biāo)的設(shè)定與分解大目標(biāo)分解的最有效方法——連鎖目標(biāo)三、目標(biāo)管理的類型與推行程序——最低一級目標(biāo)甲組

總經(jīng)理財(cái)務(wù)副

總經(jīng)理生產(chǎn)副總經(jīng)理地區(qū)銷售經(jīng)理地區(qū)銷售經(jīng)理丁組

事業(yè)部

銷售經(jīng)理地區(qū)銷售經(jīng)理丙組地區(qū)銷售經(jīng)理乙組銷售副總經(jīng)理事業(yè)部銷售經(jīng)理事業(yè)部銷售經(jīng)理地區(qū)銷售經(jīng)理地區(qū)銷售經(jīng)理344、目標(biāo)的設(shè)定與分解大目標(biāo)分解的結(jié)果三、目標(biāo)管理的類型與推行程序公司總目標(biāo)高層管理人員目標(biāo)中層管理人員目標(biāo)第一線基層工作人員目標(biāo)355、設(shè)定和分解的12個步驟目標(biāo)設(shè)定和分解的過程1、要求上一級提供三、目標(biāo)管理的類型與推行程序A、目標(biāo)B、重點(diǎn)C、環(huán)境因素和假設(shè)D、基本規(guī)則分清工作責(zé)任或目的A、目標(biāo)B、主要計(jì)劃C、他們對你的期望決定關(guān)鍵

目標(biāo)領(lǐng)域能力分析建立主要假設(shè)編寫

目標(biāo)計(jì)劃

目標(biāo)分配所需的資源（

預(yù)算）與其他

管理人員協(xié)作確定與目標(biāo)相適應(yīng)的權(quán)限確定與目標(biāo)相適應(yīng)的反饋362、要求其他部門

或管理人員提供31098765412115、設(shè)定和分解的12個步驟目標(biāo)設(shè)定和分解的過程——第一步：建立信息網(wǎng)A、提供上一級目標(biāo)（財(cái)務(wù)案例）

B、提供重點(diǎn)37C、提供環(huán)境因素和假設(shè)D、提供基本規(guī)則三、目標(biāo)管理的類型與推行程序級

別得

到

的

目

標(biāo)總經(jīng)理公司總目標(biāo)財(cái)務(wù)副總經(jīng)理公司最高目標(biāo)總會計(jì)師公司最高目標(biāo) 財(cái)務(wù)副總經(jīng)理的目標(biāo)會計(jì)科長公司最高目標(biāo) 財(cái)務(wù)副總經(jīng)理的目標(biāo)總會計(jì)師目標(biāo)5、設(shè)定和分解的12個步驟目標(biāo)設(shè)定和分解的過程——第二步：建立協(xié)作網(wǎng)三、目標(biāo)管理的類型與推行程序組織的上部橫向組織的下部某個管理人員385、設(shè)定和分解的12個步驟——第三步：確定責(zé)任A、工作說明

B、動責(zé)任和靜責(zé)任——第四步：確定關(guān)鍵目標(biāo)領(lǐng)域39C、確定責(zé)任A、工作的主要領(lǐng)域

B、工作成功的關(guān)鍵C、目標(biāo)管理的主要課題D、管理人員必須取得成功結(jié)果的那些領(lǐng)域E、工作中不是完全成功就是徹底失敗的領(lǐng)域F、要取得目標(biāo)階段成功，應(yīng)最優(yōu)先考慮的課題所在的領(lǐng)域。三、目標(biāo)管理的類型與推行程序三、目標(biāo)管理的類型與推行程序第五步：進(jìn)行能力SWOT分析內(nèi)部因素外部因素WT克服內(nèi)部劣勢回避外部威脅40SO依靠內(nèi)部優(yōu)勢利用外部機(jī)會ST依靠內(nèi)部優(yōu)勢回避外部威脅WO克服內(nèi)部劣勢利用外部優(yōu)勢優(yōu)勢劣勢機(jī)會威脅5、設(shè)定和分解的12個步驟目標(biāo)設(shè)定和分解的過程——第六步：提出基本假設(shè)——第七步：編寫有效目標(biāo)A、目標(biāo)是對企業(yè)要達(dá)到的最終結(jié)果的具體描述

B、有效目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)a.具體和現(xiàn)實(shí)c.提高目標(biāo)的靈活性

e.應(yīng)有發(fā)揮能力的余地b.與管理者權(quán)限一致

d.明確含義f.與經(jīng)驗(yàn)?zāi)芰ο噙m應(yīng)三、目標(biāo)管理的類型與推行程序415、設(shè)定和分解的12個步驟目標(biāo)設(shè)定和分解的過程——第八步：制訂計(jì)劃（關(guān)鍵/重點(diǎn)）A、測定目標(biāo)的現(xiàn)實(shí)性B、提供行動的時(shí)間表（目標(biāo)卡）C、提供監(jiān)督的基礎(chǔ)D、確定所需的資源

E、與其他管理人員的聯(lián)絡(luò)和協(xié)作F、確定權(quán)限三、目標(biāo)管理的類型與推行程序425、設(shè)定和分解的12個步驟目標(biāo)設(shè)定和分解的過程——第九步：分配資財(cái)——第十步：協(xié)調(diào)——第十一步：確定權(quán)限——第十二步：制訂目標(biāo)的反饋重復(fù)循環(huán)的過程三、目標(biāo)管理的類型與推行程序431、推行目標(biāo)管理的三種方法比較（表）44四、推行過程的有效監(jiān)控項(xiàng)

目方

法一次一個管理層只有一個部門所有管理層同時(shí)行動總說明一次在一個管理層（有時(shí)兩個）開始推行，先從最高層開始，

經(jīng)6個月到1年的時(shí)間，進(jìn)入下

一管理層。先在“實(shí)驗(yàn)”部作“小規(guī)模”試驗(yàn)，再決定目標(biāo)管理是否向其他部門推廣所有各層管理看作一個小組，目標(biāo)管理一下子在全組里推

行適用的組織類型1、管理人員多2、管理層次多3、服務(wù)項(xiàng)目多

4、地區(qū)分散5、顧客多6、產(chǎn)品和服務(wù)不統(tǒng)一任何類型的組織，而常常為經(jīng)營項(xiàng)目繁多的大型組織1、規(guī)模較小的組織2、管理人員少，管理層次少3、統(tǒng)一的服務(wù)線4、地區(qū)集中適用的管理類型1、強(qiáng)調(diào)長期增長2、按部就班

3、保守的4、不以目標(biāo)為方向的1、懷疑主義2、幾乎不接觸目標(biāo)管理3、嘗試新方法的行動很遲緩

4、很保守1、雄心勃勃

2、小組很和諧3、以目標(biāo)為方向4、善于授權(quán)5、習(xí)慣于按原則辦事最高級

管理部門推行所需的時(shí)間很長，分布在較長的時(shí)間范圍內(nèi)1、管理人員受過高等教育2、普遍要幾個月時(shí)間3、以后還得用很長時(shí)間糾正錯誤，以便快速執(zhí)行1、推行目標(biāo)管理的三種方法比較（續(xù)表）45四、推行過程的有效監(jiān)控項(xiàng)

目方

法一次一個管理層只有一個部門所有管理層同時(shí)行動全部管理的人很長，分布在較長的時(shí)間員所需范圍內(nèi)的時(shí)間最高

管理的參與中等全部所用時(shí)間3年至4年1年至2年1、深入了解每個管理人員1、錯誤被分離出來1、重復(fù)訓(xùn)練可以減少到優(yōu)點(diǎn)2、每一層管理成為下一層管理的“教師”2、為其他部門提供“銷售

”工具最低限度2、影響大而快3、目標(biāo)管理越來越與組織3、干部成為受過訓(xùn)練、3、所有管理人員更深入相適應(yīng)有知識的目標(biāo)管理經(jīng)理的直接參與1、推行目標(biāo)管理的三種方法比較（續(xù)表）46四、推行過程的有效監(jiān)控項(xiàng)

目方

法一次一個管理層只有一個部門所有管理層同時(shí)行動1、一般消耗的時(shí)間較多2、重復(fù)訓(xùn)練3、有些管理層在執(zhí)行目標(biāo)管理制、而有的則沒有1、選擇適宜的部門進(jìn)行小規(guī)模試驗(yàn)十分重要2、不保證所作努力是去針對公司最高需要的1、對目標(biāo)有效性的檢查和平衡極少2、為保持推行速度可能采取獨(dú)斷行動缺

點(diǎn)4、最高級管理要花費(fèi)很多時(shí)間和精力與一些管理層會晤5、在下層管理之間，如不進(jìn)行通訊聯(lián)絡(luò)，會引起暫時(shí)的混亂和誤解3、如果有限的經(jīng)驗(yàn)證明不成功，那么今后為目標(biāo)管理付出的努力要受到損害4、從小試樣所作的推測一般具有冒險(xiǎn)性3、盲人牽瞎馬，瞎碰瞎4、錯誤很多5、可能采用現(xiàn)成的計(jì)劃，不是根據(jù)實(shí)際情況制訂計(jì)劃

6、一般需要外界幫助所需的外部幫助一般從最少到一般廣泛執(zhí)行費(fèi)用最高最低成功的可能性最高一般最低2、目標(biāo)推行中對人員的有效控管如何使高級管理人員有效工作如何推行管理人員訓(xùn)練如何實(shí)行有效的授權(quán)——授權(quán)的六項(xiàng)原則A、根據(jù)目標(biāo)進(jìn)行授權(quán)的原則

B、權(quán)限與目標(biāo)相對應(yīng)的原則C、責(zé)任絕對原則

E、階層化原則D、目標(biāo)職能明確原則

F、統(tǒng)一指揮原則四、推行過程的有效監(jiān)控473、目標(biāo)管理與利潤中心、品質(zhì)管理圈的有效配合目標(biāo)管理與利潤中心的關(guān)系建立利潤中心的程序——確立利潤中心的界限——建立企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)成本——確立轉(zhuǎn)撥制度以便于在企業(yè)內(nèi)部分?jǐn)備N售及管理費(fèi)用四、推行過程的有效監(jiān)控483、目標(biāo)管理與利潤中心、品質(zhì)管理圈的有效配合建立利潤中心的程序——內(nèi)部進(jìn)行適宜的會計(jì)處理——建立業(yè)績評核標(biāo)準(zhǔn)——訂立績效評核及獎勵制度建立品質(zhì)管理圈程序——建立5-10人的小團(tuán)體——明確與目標(biāo)一致的職責(zé)——納入考核四、推行過程的有效監(jiān)控494、目標(biāo)推行過程的有效控管管理控制——控制是指按照給定的條件和預(yù)定目標(biāo)，對受控對象施加主動影響的行為過程，目的在于保持事物的穩(wěn)定狀態(tài)或促使事物由一種狀態(tài)向另一種狀態(tài)的轉(zhuǎn)換?！獙?shí)施有效控制必須具備的三個條件A、受控對象必須具有多種發(fā)展的可能性

B、目標(biāo)狀態(tài)必須具有可選擇性C、建立完善的控制系統(tǒng)50四、推行過程的有效監(jiān)控4、目標(biāo)推行過程的有效控管管理控制——自動控制系統(tǒng)四、推行過程的有效監(jiān)控分析

中心控制執(zhí)行

結(jié)果目標(biāo)值51外部影響監(jiān)督線路結(jié)果值反饋線路4、目標(biāo)推行過程的有效控管管理控制——管理控制過程四、推行過程的有效監(jiān)控工作繼續(xù)進(jìn)行修改標(biāo)準(zhǔn)有差異衡量績效確立控制標(biāo)準(zhǔn)計(jì)劃目標(biāo)和任務(wù)將實(shí)際成果與標(biāo)準(zhǔn)比較找出原因糾正偏差無差異52采用新方法4、目標(biāo)推行過程的有效控管反饋控制——基本思想：用輸出的結(jié)果，反回來影響輸入從而保持系統(tǒng)的穩(wěn)定四、推行過程的有效監(jiān)控環(huán)境變化施控系統(tǒng)受控系統(tǒng)反饋通道控制信息輸入信息輸出信息干擾信息53干擾信息反饋信息4、目標(biāo)推行過程的有效控管反饋控制——目標(biāo)決策過程中的反饋控制四、推行過程的有效監(jiān)控分析論證分析結(jié)果推行環(huán)境制訂方案局部反饋主反饋執(zhí)行結(jié)果目標(biāo)54四、推行過程的有效監(jiān)控4、目標(biāo)推行過程的有效控管反饋控制——目標(biāo)管理系統(tǒng)多項(xiàng)反饋控制最高控制層局部控制層局部控制層局部控制層子局部控制層子局部控制層子局部控制層子局部控制層子局部控制層子局部

控制層554、目標(biāo)推行過程的有效控管計(jì)劃控制——計(jì)劃控制是推行目標(biāo)管理中

實(shí)施控制的基本手段之一——又稱“程序控制”——開環(huán)與閉環(huán)計(jì)劃控制系統(tǒng)（下頁示意圖）四、推行過程的有效監(jiān)控56——開環(huán)計(jì)劃控制系統(tǒng)四、推行過程的有效監(jiān)控施控系統(tǒng)計(jì)劃指令受控系統(tǒng)——閉環(huán)計(jì)劃控制系統(tǒng)可控輸入信息輸出結(jié)果干擾信息施控系統(tǒng)可控輸入信息計(jì)劃指令受控系統(tǒng)輸出結(jié)果干擾信息反饋4、目標(biāo)推行過程的有效控管57四、推行過程的有效監(jiān)控自我控制受控系統(tǒng)（下級）輸入結(jié)果最終目標(biāo)轉(zhuǎn)化4、目標(biāo)推行過程的有效控管目標(biāo)控制上下級之間進(jìn)行協(xié)商 環(huán)境的干擾58反饋：運(yùn)行過程中的目標(biāo)狀態(tài)最終目標(biāo)的反饋輸入目標(biāo)施控系統(tǒng)

任務(wù)（上級）

計(jì)劃五、目標(biāo)管理與績效考核激勵性原則目標(biāo)性原則1、成果考評的四項(xiàng)原則客觀性原則BAD自我考評與上級考評相結(jié)合原則C592、成果考評的六項(xiàng)要素五、目標(biāo)管理與績效考核考評人員考評時(shí)間考評內(nèi)容考評方法考評重點(diǎn)考評目的六要素階段考評60定期考評終結(jié)考評五、目標(biāo)管理與績效考核定性指標(biāo)成果考評指標(biāo)成果考評指標(biāo)成果考評指標(biāo)3、成果考評的起點(diǎn)建立有效的成果考評指標(biāo)體系成果考評指標(biāo)絕對性指標(biāo)成果考評指標(biāo)定量指標(biāo)相對性指標(biāo)覺悟性指標(biāo)態(tài)度性指標(biāo)措施性指標(biāo)613、成果考評的起點(diǎn)建立適宜的成果考評組織——仲裁與調(diào)解——考評目標(biāo)完成情況——提出和制定成果考評的指標(biāo)體系和方案做好標(biāo)準(zhǔn)化工作五、目標(biāo)管理與績效考核624、成果考評的主要內(nèi)容評價(jià)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度——對目標(biāo)值的定量測算與定性評價(jià)——目標(biāo)值的調(diào)整與確立評價(jià)目標(biāo)進(jìn)展的情況目標(biāo)難度的比較評價(jià)實(shí)施手段的優(yōu)劣對工作態(tài)度的考評五、目標(biāo)管理與績效考核635、成果考評的步驟和方法成果考評的三個步驟——自我評價(jià)——上級評價(jià)——小組綜合評價(jià)（績效面談法）五、目標(biāo)管理與績效考核注意溝通技巧在考評中的有效運(yùn)用645、成果考評的步驟和方法考評方法——定性方法五、目標(biāo)管理與績效考核服務(wù)態(tài)度定性目標(biāo)項(xiàng)目服務(wù)語言服務(wù)熱情服務(wù)規(guī)范服務(wù)效率具體指標(biāo)65五、目標(biāo)管理與績效考核66民意測驗(yàn)表格XX服務(wù)員態(tài)度（在橫線上打√）服務(wù)語言文明程度：文明

一般

不文明服務(wù)態(tài)度熱情程度：熱情

一般

不熱情服務(wù)規(guī)范合格程度：合理

一般

不夠合理服務(wù)工作效率程度：很高

較高

不高5、成果考評的步驟和方法考評方法——定性方法舉例沃爾瑪對營業(yè)員的服務(wù)態(tài)度要求是怎樣演化的？舉例：——沃爾瑪對營業(yè)人員提出要求，在與顧客相遇時(shí)，不要等到顧客到跟前時(shí)才打招呼，要提前表示友善地問候。但這個要求如何理解和具體執(zhí)行呢？三米（十步）原則與八顆牙齒微笑服務(wù)編入工作流程寫進(jìn)員工手冊——提問：哪里是定性？哪里是定量？675、成果考評的步驟和方法考評方法——定量方法（累計(jì)評分/終結(jié)評分）日期:

年

月

日68舉例：目標(biāo)執(zhí)行人:五、目標(biāo)管理與績效考核項(xiàng)目所占比重目標(biāo)項(xiàng)目目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度%目標(biāo)進(jìn)度%目標(biāo)難度%實(shí)施手段%工作態(tài)度%總計(jì)計(jì)劃值實(shí)際值評分均衡率評分等級評分先進(jìn)性評分合理性評分主動精神評分協(xié)作精神評分%產(chǎn)量(件)%質(zhì)量(%)%成本(元)%文明生產(chǎn)%出勤(天)合計(jì)上級領(lǐng)導(dǎo)意見評價(jià)小組意見6、合理有效的激勵由命令到合作的轉(zhuǎn)變——期望原則與參與原則五、目標(biāo)管理與績效考核(上 命令級)(員 服從工)命令型 合作型(上 期望級)(員 參與工)合作696、合理有效的激勵由控制到協(xié)助的轉(zhuǎn)變五、目標(biāo)管理與績效考核(上 控制級)(員 遵從工)控制型 協(xié)助型(員工)(上 支持級)自我控制協(xié)助706、合理有效的激勵由考核到共同評定的轉(zhuǎn)變五、目標(biāo)管理與績效考核(上級)(員工)控制疏遠(yuǎn)(上級)(員工)切磋自我評價(jià)共同評定716、合理有效的激勵由命令到合作的轉(zhuǎn)