HR如何有效支持業(yè)務伙伴

HR如何有效支持業(yè)務伙伴HR大講堂目錄…戰(zhàn)略落地流程接口組織管理定位干部管理員工學習和發(fā)展業(yè)務KPI支持

不可能所有管理者都成功履行HR責任，這是我們的存在價值；HR要有自挖墳墓的精神；戰(zhàn)略實現(xiàn)靠執(zhí)行，執(zhí)行的本質是運營體系和HR體系，很多執(zhí)行不到位的根本性原因是人的問題；企業(yè)每天面臨變革和轉型，在體系和流程沒有建立健全前，人的能力和行為轉型可以最快啟動，這是HR的“快”特征；企業(yè)發(fā)展從做大到做強沒有路徑，HR通過關注人均效益實現(xiàn)對做強的支持；HR通過關注效率和效果支撐組織績效目標達成；HR關注核心員工和干部的能力提高；HR的價值

HR定位對繁瑣的工作中進行思考和頓悟；是老板的重要專家和執(zhí)行助手，第一時間想到你；是戰(zhàn)略傳導的樞紐環(huán)節(jié)；第一時間通過你；變革的驅動者和參與者；第一個聲音發(fā)自你；成為“專業(yè)管理”和“專業(yè)服務”機構；成為創(chuàng)新中心；不斷創(chuàng)造好的HR服務產品和解決方案來服務業(yè)務；成為業(yè)務伙伴的內部專家和戰(zhàn)友團隊；（因為專業(yè)，所以互補）成為業(yè)務實現(xiàn)的直接力量;(不是間接力量）

順勢而為，借力而行

基于老板想法，高于老板想法，老板一定知道HR問題，但解決途徑并不完全專業(yè)。思考公司問題和業(yè)務問題，而非HR問題；第一時間知道第一問題，成為第一參謀和第一行動者；（揣摩老板只有等死，教育老板才能發(fā)展，只要你專業(yè)，老板不怕你教育），注意老板的孤獨性。什么是公司問題？5個基本問題

--公司戰(zhàn)略是什么？

--影響公司實現(xiàn)戰(zhàn)略的現(xiàn)實問題是什么？

--公司業(yè)務目標是什么？業(yè)務目標實現(xiàn)途徑有哪些？我的貢獻在哪里？

--變革方向在哪里？

--老板的切膚之痛是什么？

順勢而為，借力而行什么是業(yè)務問題？5個基本問題

--業(yè)務的不變工作有哪些？基本流程和職能定位？

--業(yè)務的不變工作的效率如何？HR的切入點在哪里？

--業(yè)務的可變目標是什么？

--實現(xiàn)可變目標的途徑是什么？障礙是什么？HR的切入點在哪里？

--業(yè)務部門主管的切膚之痛是什么？

順勢而為，借力而行借助HR委員會或者HR會議機制來實現(xiàn)決策，拉各級管理者成為同盟軍；在基層建立HR接口，發(fā)展這些接口環(huán)節(jié)的核心員工技能；不停宣導“各級干部是真正的HR管理者”；防止干部成為旁觀者。目錄…戰(zhàn)略落地流程接口組織管理定位干部管理員工學習和發(fā)展業(yè)務KPI支持從哪里入手—戰(zhàn)略分解和實現(xiàn)支持理解和把握戰(zhàn)略，從戰(zhàn)略KPI分解到述職支持，HR全面成為組織者和設計者和實踐者；（不要把組織績效管理認為是燙手山芋而置之不管，其實是HR切入戰(zhàn)略和執(zhí)行的最佳實踐機會）第一時間知道各個業(yè)務部門的戰(zhàn)略和業(yè)務要求，并觸發(fā)HR對落地的支持分析；HR規(guī)劃基于公司戰(zhàn)略和各個部門的分解戰(zhàn)略；在過程中培養(yǎng)干部對戰(zhàn)略的理解和領導力特質；（如述職）舉例客戶我們的客戶如何看待我們？內部運營我們必須在什么方面有卓越表現(xiàn)？財務我們的股東如何看待我們？學習成長我們能否持續(xù)提高員工的技能，并為客戶持續(xù)創(chuàng)造價值？愿景和戰(zhàn)略平衡記分卡是績效管理體系中最有效的管理體系之一平衡記分卡是一種全面的績效考核體系，除了傳統(tǒng)的財務衡量指標之外，還提出了三個新的考核領域：客戶，內部運營和學習成長：財務層面－公司是否能夠為股東創(chuàng)造價值？客戶層面－購買公司提供的產品和服務的直接客戶是如何評判公司的業(yè)績表現(xiàn)的？內部運營－公司如何管理內部業(yè)務運作以滿足客戶的期望？學習成長－公司是否有能力不斷創(chuàng)新，改善，從而實現(xiàn)持續(xù)增長？公司戰(zhàn)略和經(jīng)營目標決定了選擇什么樣的衡量指標一級KPI溝通和分解方法步驟一：由各分（子）公司總經(jīng)理（中心總監(jiān)）召集部門經(jīng)理及其以上干部，召開XX部門（或分子公司）2009年KPI溝通及分解方法工作會議，總裁經(jīng)營團隊成員主持會議；會議程序1：總裁經(jīng)營團隊成員講解公司級KPI、一級KPI的設計過程，尤其是講解組織績效的管理意義、方法和本次使用的平衡積分卡工具（使用統(tǒng)一PPT)；會議程序2：總裁經(jīng)營團隊成員講解所對應組織的一級KPI具體指標和含義；會議程序3：充分溝通一級KPI，明確需要的支持和實現(xiàn)的難度（注意紀要）會議程序4：講解二級KPI的設計方法；步驟二：總經(jīng)理（總監(jiān)）主持召集部門經(jīng)理及其以上干部，召開XX部門（或分子公司）KPI分解會，總裁經(jīng)營團隊成員參加會議；（會前要求總經(jīng)理和副總經(jīng)理對業(yè)務的方向和要求做到心中有數(shù)）會議程序1：總經(jīng)理（總監(jiān)）引導團隊再一次理解和溝通一級部門KPI；會議程序2：總經(jīng)理（總監(jiān)）引導團隊逐一分析各部門圍繞KPI實現(xiàn)需要達成的重點工作和需要改進的短木板，將業(yè)務績效的要求量化成為KPI指標，實現(xiàn)對一級KPI的有機分解；步驟三：會后總經(jīng)理（總監(jiān)）負責將KPI指標按照承諾書要求完成規(guī)范化整理，提交總裁審核，備案歸檔。

教育培訓獎勵與授權干預并進行必要調整提供必要指導部門或業(yè)務負責人能達成績效目標，卻無法符合企業(yè)價值觀部門或業(yè)務負責人無法符合價值觀及達成績效目標部門或業(yè)務負責人能符合價值觀但無法達成績效目標部門或業(yè)務負責人能達成績效目標，并符合理念是否是部門的管理與領導與企業(yè)理念符合程度達成績效目標根據(jù)績效考核結果，經(jīng)營團隊需要向部門或業(yè)務負責人提供適當?shù)闹笇Ш椭С?，以協(xié)助部門強化其績效HR通過述職實現(xiàn)考核中對干部領導力提升作用是一個尋找問題的過程是一個能力開發(fā)過程，是對自我能力，以及團隊能力的一個開發(fā)過程。是一個確定新目標、新思想、新系統(tǒng)的過程是一個思考我們面臨什么樣的挑戰(zhàn)和機會的過程是一個尋求支持和資源的過程是一個自我檢討，促進學習型組織建立的過程是一個樹立信心的過程，既對自己有信心，又對與他們一起工作的人有信心是一個共享經(jīng)驗和教訓的過程，看重抱成一團的積極性和重要性，共享意見與建議來鼓勵團隊工作與積極反饋是一個授權的過程，通過讓其他人參與重要決策的制定與分析而賦予他們權利是一個指導下屬的過程，善于委任——但在必要的情況下進行指導HR必須主導或參與企業(yè)級別的變革變革的核心問題是人的問題SUCCESS原則SharedvisionUnderstandtheorganizationCulturalalignmentCommunicationExperiencedhelpwherenecessaryStrongleadershipStakeholderbuy-in變革管理由一個建立在變革管理基本要素基礎之上的實施框架來指導目錄…戰(zhàn)略落地流程接口組織管理定位干部管理員工學習和發(fā)展業(yè)務KPI支持結合戰(zhàn)略、業(yè)務和需求開展HR規(guī)劃從績效評估分析

自身和標桿思考HR規(guī)劃業(yè)務部門策略基于公司戰(zhàn)略業(yè)務部門策略業(yè)務部門的每個KPI和措施背后都可能找到對HR的需求和HR工作內容；業(yè)務部門的動態(tài)必須清晰把握（集團客戶經(jīng)理轉型案例、研發(fā)體系變革背后的資源缺乏：系統(tǒng)工程師、項目經(jīng)理）；每個部門選擇2-3個需求和工作內容；業(yè)務目標---目標實現(xiàn)途徑（注意途徑中是否包含HR內容）---途徑的實現(xiàn)困難點（注意困難點是否包含HR內容）---解決困難的辦法（注意辦法中是否包含HR內容）銷售收入增加20%---途徑1：拓展空白市場；2、深挖老市場；---缺乏人手、現(xiàn)有人員能力缺乏、缺新產品、品牌影響力不夠；---補充新人、老人能力提高、產品規(guī)劃、品牌建設；注意產品規(guī)劃和品牌建設的實現(xiàn)背后可能還有HR內容。業(yè)務KPI支撐目錄…戰(zhàn)略落地流程接口組織管理定位干部管理員工學習和發(fā)展業(yè)務KPI支持培訓模式的分析—所羅門模式,主要推薦因英國經(jīng)濟學家所羅門在其著作中倡導而得名，將培訓部門看作是企業(yè)戰(zhàn)略促進者行為評估

業(yè)務發(fā)展計劃培訓課程體系、需求分析計劃審查培訓計劃計劃實施

培訓課程執(zhí)行比如不同戰(zhàn)略下培訓重點不同集中戰(zhàn)略下：要求提高市場份額，減少運營成本；培訓重點：市場培訓、資源池培訓、團隊培訓、成本管理、流程管理；內部成長戰(zhàn)略下：文化培訓、工作方法和學習力、思維和分析培訓、領導力；外部成長戰(zhàn)略下：多元文化培訓、判斷被兼并公司員工能力、培訓系統(tǒng)的整合；緊縮戰(zhàn)略下：變革管理、壓力管理、時間管理、目標管理、溝通管理、領導藝術。比如資源池建設培訓任務1：為什么培訓（培訓的目的）誰需要培訓（培訓的需求對象）培訓什么（培訓的內容）培訓的深度與廣度（培訓的目標）培訓任務2：企業(yè)對培訓的態(tài)度培訓可能的障礙與問題培訓任務3：企業(yè)具有的培訓資源可利用的外部資源有哪些目錄…戰(zhàn)略落地流程接口組織管理定位干部管理員工學習和發(fā)展業(yè)務KPI支持死死抓住干部管理這個關鍵環(huán)節(jié)—亦師亦友的關系幾乎每個企業(yè)都會談到：干部是問題點；提升業(yè)務管理能力的途徑是通過人，企業(yè)中人的核心是干部；建立完善的干部儲備、干部觀察、干部培養(yǎng)和提升的體系；HR對于業(yè)務實現(xiàn)情況可以從干部和人的角度進行評價；目錄…戰(zhàn)略落地流程接口組織管理定位干部管理員工學習和發(fā)展業(yè)務KPI支持職位體系建設是支持業(yè)務和理解業(yè)務的基礎職位族、類梳理劃分，以職位類或者職位為對象開展設計；從職位了解業(yè)務要求完成以下梳理：價值鏈入手分析，職位族、類的劃分每個職位類中符合該職位類特征的職位？職位名稱是什么？每個職位需要有獨一無二的價值，是崗位的區(qū)別還是職位的區(qū)別？從培訓的實踐角度看，職位是否可以整合？6職位說明書是否具備，版本是否是最新的？7、完成要求：職位清單；職位說明書若干（公司提供）8、以職位梳理會的形式進行職位梳理。目錄…戰(zhàn)略落地流程接口組織管理定位干部管理員工學習和發(fā)展業(yè)務KPI支持基于價值鏈模型理解業(yè)務和流程企業(yè)是通過價值鏈實現(xiàn)客戶需求的滿足依據(jù)戰(zhàn)略設計主業(yè)務流程框架

——采用BENCHMARK方法價值鏈分析步驟建議建立和業(yè)務部門定期溝通機制，需要和業(yè)務部門主管建