績效評價指標體系的設計課件

績效評價指標體系的設計第一節(jié)相關基本概念與基本原理一、績效評價指標的概念及構(gòu)成所謂評價指標就是評價因子或評價項目。它包括四個要素：指標名稱：對評價指標的內(nèi)容做出的總體概括。指標定義：指標內(nèi)容的操作性定義，用于揭示評價指標的關鍵可變特征。標志：評價的結(jié)果通常表現(xiàn)為將某種行為、結(jié)果或特征劃歸到若干個級別之一。標度：用于揭示各級別之間差異的規(guī)定。示例指標名稱：合作性指標定義：能積極配合同事有效地開展工作標志與標度：標志SABCD標度合作愉快肯合作尚能合作偶爾合作我行我素四種標度量詞式：“好”、“較好”、“一般”、“差”、“較差”。等級式：甲乙丙丁數(shù)量式：離散型（0、3、6、9）與連續(xù)型（0-3.5、3.6-4.5、4.6-5）定義式：P153二、對績效評價指標的基本要求內(nèi)涵明確清晰具有獨立性具有針對性三、績效評價指標的分類1、根據(jù)內(nèi)容分類：業(yè)績評價指標能力評價指標態(tài)度評價指標2、軟指標與硬指標3、量化指標與非量化指標4、特質(zhì)、行為、結(jié)果評價指標第二節(jié)如何設計績效評價指標體系一、相關基礎理論在績效評價指標體系設計中的運用1、系統(tǒng)評價理論系統(tǒng)是指為了實現(xiàn)一個共同的目標而存在的由若干要素組成的相互聯(lián)系而又相互制約的有機整體。特征：目標一致性、層次性、開放性、要素區(qū)別性與相關性、動態(tài)性與靜態(tài)性績效評價指標就是一個系統(tǒng)2、目標一致性理論評價對象的系統(tǒng)運行目標績效評價的目的績效評價指標體系二、選擇績效評價指標的原則目標一致性原則獨立性與差異性原則可測性原則三、績效評價指標的選擇依據(jù)績效評價的目的工作內(nèi)容與績效標準所需信息的便利程度四、選擇績效評價指標的方法工作分析法個案研究法問卷調(diào)查法：選擇法、排列法、計分法專題訪談法經(jīng)驗總結(jié)法五、績效評價指標體系的設計原則定量為主、定性為輔少而精六、構(gòu)建績效評價指標體系的步驟1、設計績效評價指標庫2、針對不同崗位的特點選擇不同的績效評價指標生產(chǎn)類、工程技術類、銷售類、研發(fā)類、行政事務類、職能管理類、政工類等經(jīng)理、部長、主管、主辦、操作工人等3、確定不同指標的權(quán)重評價目的、評價對象的特征、企業(yè)文化練習1、設計評價指標2、定義評價指標KPI業(yè)績考評關鍵績效指標的確定（KPI）草擬KPI回顧戰(zhàn)略目標獲取目前績效考核方法獲取其他企業(yè)的績效考核指標設想合適的KPI方案細化根據(jù)企業(yè)規(guī)劃確保KPI與戰(zhàn)略目標一致確定資源需求根據(jù)資源配備檢驗初步目標值調(diào)整并擬定目標值分析KPI的可行性建立KPI與戰(zhàn)略目標的相聯(lián)系建立KPI在投資者、客戶等方面的平衡檢驗KPI回顧戰(zhàn)略目標計算KPI并建立基準績效值分析歷史趨勢獲取有關的借鑒信息設想初步的目標值衡量目標值的可行性確定初步的目標值確定目標值關鍵績效考核指標（KPI）用來保障關鍵流程的順利運作戰(zhàn)略目標關鍵流程驅(qū)動關鍵績效指標市場識別公司級關鍵績效指標的確定指導圖戰(zhàn)略目標標Strategic

Objectives戰(zhàn)略特點StrategicDifferentiators驅(qū)動因素愿景Vision使命Mission價值觀Values關鍵績效指標標KeyPerformanceIndicators戰(zhàn)略闡明過程舉例－某國際性家電用品公司戰(zhàn)略特點StrategicDifferentiators專注于客戶客滿意度之提升發(fā)展新銷售網(wǎng)絡建立創(chuàng)新的售后服務標準持續(xù)推展高品質(zhì)產(chǎn)品戰(zhàn)略目標Strategic

Objectives提高20個百分點

的客戶滿意度新銷售渠道銷貨量

達總營業(yè)額的15％將平均維修

期間較少至3天將新產(chǎn)品的第一年

維修需求降低至2％驅(qū)動因素愿景Vision使命Mission價值觀Values成為全球家電用品市場之領導者滿足客戶善盡社會責任尊重待人提供最高品質(zhì)家庭最舒適的家電用品選擇關鍵績效指標KeyPerformanceIndicators新渠道數(shù)維修時間培訓課程

參與人數(shù)客戶

滿意度新渠道

銷貨量新產(chǎn)品

維修率新產(chǎn)品瑕疵率績效衡量之目的指出努力的重點，集中資源于刀口

FocusEfforts/ProvideDirection衡量進步程度

MonitorProgress作為與其它企業(yè)比較之根基

BenchmarkAgainstOthers指標特征容易了解與使用與實際操作面結(jié)合可控制，即可透過行動改善績效與戰(zhàn)略之間具有邏輯相關關系可信的，可靠的可衡量性公司級關鍵績效指標舉例向客戶提供有針對性的創(chuàng)新服務企業(yè)戰(zhàn)略目標投行、購并、經(jīng)紀和資管業(yè)務的市場份額資產(chǎn)管理業(yè)務的規(guī)模網(wǎng)上經(jīng)紀業(yè)務的開展情況員工的素質(zhì)非傳統(tǒng)業(yè)務的開展情況戰(zhàn)略主要考察方面投行、購并和資管業(yè)務的市場占有率經(jīng)紀業(yè)務的市場占有率資產(chǎn)管理業(yè)務的規(guī)模網(wǎng)上經(jīng)紀業(yè)務的市場占有率專業(yè)隊伍的人數(shù)非傳統(tǒng)業(yè)務的收入增長率初步產(chǎn)出績效指標加強市場滲透明確客戶細分，建設客戶網(wǎng)絡建設專業(yè)化的隊伍，向客戶提供個性化和一攬子的服務強化傳統(tǒng)業(yè)務，同時具有在制度、金融產(chǎn)品上的創(chuàng)新能力，達到引導和影響市場的領先地位開展表外業(yè)務開發(fā)新金融產(chǎn)品加強咨詢業(yè)務和資管業(yè)務主要戰(zhàn)略策略樣張公司級關鍵績效指標舉例樣張產(chǎn)出指標流程指標部門職責公司對各個部門的未來發(fā)展目標確認后的部門指標初步部門指標有效性測試部門主管的意見部門關鍵績效指標的確定可控制

-該指標的結(jié)果是否有直接的責任歸屬？能否被直接責任人基本控制？可實施

-可采取行動來改進績效嗎？可衡量

-是否有穩(wěn)定可靠的數(shù)據(jù)來源和科學的數(shù)據(jù)處理方法來支持指標該指標,是否能夠量化？可低成本獲取

-獲取數(shù)據(jù)的成本是否高于其帶來的價值？與目標一致

-該指標是否能與某個特定的戰(zhàn)略目標相聯(lián)系？與整個指標體系一致

-該指標是否與組織中上一層或下一層的指標相聯(lián)系？關鍵績效指標的質(zhì)量測試績效指標(案例)Y：滿足此特性N：不滿足此特性制定人力資源規(guī)劃完善人力資源組織體系規(guī)范各項管理制度與流程完成人才儲備的網(wǎng)絡設立推行績效管理優(yōu)化薪酬體系提供發(fā)展所需的人力配置人力資源現(xiàn)狀分析、盤活現(xiàn)有資源籌建人力資源委員會建立共享的信息資源網(wǎng)絡初點素質(zhì)模型、進行崗位分析高、精、尖人才的吸引與培養(yǎng)費用支出控制在財務預算內(nèi)備注績效評價指標與戰(zhàn)

略目

標的

聯(lián)系可

控

性可

實

施

性簡

明

性可

信

性整

合

性可

衡

量

性指標分類人力資源部圍繞公司年度生產(chǎn)經(jīng)營目標的主要工作本年度重大專項工作YYYYYYNYYYN

NYNYYYNYYNYYYNYYNYYYYYYNYYYNYYNYYYNYYNYN

N

NYYNYYYYYYNYYYYYYNYYYNYYNYNYYYYNYYYYYYY難以量化對于企業(yè)的運作結(jié)果沒有實際意義缺乏衡量標準，難以量化定義不夠明確，無法量化缺乏衡量標準，難以量化定義不夠明確，無法量化定義不夠明確，無法量化缺乏衡量標準，難以量化定義不夠明確，無法量化非被考核部門可以控制缺乏衡量標準，無法量化缺乏衡量標準，難以量化以上為某大型國有企業(yè)的績效考評指標該指標系根據(jù)該公司的戰(zhàn)略目標、關鍵流程、組織架構(gòu)所確定的績效考評指標體系所設計的績效考評指標以上指標僅作為參考意見，不同企業(yè)在具體操作時應視其不同情況進行相應調(diào)整樣本指標相互關系測試指標的相互關系測試能盡量避免一個體系中指標間矛盾與沖突，及防止兩個指標間出現(xiàn)負相關的現(xiàn)象指標A指標B關鍵績效指標的有效性測試相互關系測試工作表樣張樣張確定績效評價指標的權(quán)重

運用專家評分法確定關鍵績效指標權(quán)重 邀請若干名公司財務及營運方面的專家 單獨地對每個指標進行打分 最后統(tǒng)計各指標的分數(shù) 以此確定績效指標大類的權(quán)重確定關鍵績效指標的權(quán)重確定關鍵績效指標的權(quán)重工作表樣張樣張目標值的定義

目標值是企業(yè)對未來績效的期望,通過設置績效評估指標的目標值，可以推動企業(yè)的政策落實執(zhí)行。確定關鍵績效指標的目標值

目標值應為企業(yè)的運作提供方向支持持續(xù)完善提供對員工的激勵目標值的設置明晰清楚地傳達到每一個負責的員工短期目標值與長期目標值制定目標值的依據(jù)

短期目標值是指未來一年的目標值。 長期目標值是指未來三年的目標值。確定關鍵績效指標的目標值（續(xù)）歷史數(shù)據(jù)全面預算基礎行業(yè)數(shù)據(jù)達成目標值的關鍵ExpectationAgreement–在公司對各部門期望與各部門對公司的貢獻兩者之間達成共識確定關鍵績效指標的目標值工作表樣張樣張KPI業(yè)績考評與激勵溝通流程公司KPI薪資結(jié)構(gòu)與薪酬和季度獎計算實例KPI考核對培訓的支持作用員工激勵方案工作要點負責人

管理顧問

公司高層、人力資源部激勵溝通考核過程 KPI指標確定

KPI考評實施流程及溝通流程KPI評分流程

公司各級人員及人力資源部

依據(jù)三個判斷依據(jù)選擇各職位的關鍵業(yè)績指標：對公司價值/利潤的影響程度指標計算的可操作程度該崗位對指標的可控程度KPI的制定方式根據(jù)公司目標規(guī)劃，在每月月初由高層管理人員和財務部門制訂公司整體經(jīng)營計劃和財務預算，對其進行分解；確定各部門的目標完成計劃、確定各部門的預算；在定崗定級的基礎上，由人力資源部門統(tǒng)一制訂確定各崗位的KPI；部門經(jīng)理級干部

副總級干部適用人員：各副總負責公司一個方面的工作考核期間為一月主要KPI指標：與整個公司和管理部門的經(jīng)營狀況掛鉤適用人員：各部門經(jīng)理負責管理一個部門的工作考核期間為一月主要KPI指標：根據(jù)各部門實際情況例舉例一關鍵業(yè)績指標（KPI）的制定方式第一步：開發(fā)業(yè)務“價值樹”“價值”樹ROIC第二步：確定影響大的“關鍵業(yè)績指標”第三步：將“關鍵業(yè)績指標”分配給有關經(jīng)理第二步：確定影響大的“關鍵業(yè)績指標”影響巨大的“關鍵業(yè)績指標”對效益敏感性高與國內(nèi)基準相比有相當大變化的潛在能力落實到人的“關鍵業(yè)績指標”總裁經(jīng)營副總裁經(jīng)營副總裁部門經(jīng)理具體指標00

01

02舉例二第一步：開發(fā)業(yè)務“價值樹”資本投資回報利潤投資資本銷售收入成本流動資本固定資本舉例二潛在可能的“關鍵業(yè)績指標”每噸市場價市場占有率倉儲利用率產(chǎn)出率原料噸成本存貨天數(shù)應收款天數(shù)每噸投資資本生產(chǎn)能力利用率第二步：確定影響大的“關鍵業(yè)績指標”舉例二潛在的“關鍵業(yè)績指標”在百種指標中篩選市場占有率生產(chǎn)能力利用率價格每噸產(chǎn)品產(chǎn)出率每噸產(chǎn)品電耗每噸產(chǎn)品資產(chǎn)投資倉儲能力利用率應付款平均天數(shù)如果變化10%，則對回報影響的情況百分比1541299322選定后分別交給有關經(jīng)理去執(zhí)行暫不選定第三步：將“關鍵業(yè)績指標”分配給有關經(jīng)理舉例二

總裁資本投資回報銷售收入增長利潤……...經(jīng)營運作付總裁每噸產(chǎn)品總成本每噸產(chǎn)品投資資產(chǎn)……...經(jīng)銷付總裁每噸產(chǎn)品價格市場占有率應收款天數(shù)……...工廠經(jīng)理產(chǎn)出率每噸產(chǎn)品電耗生產(chǎn)能力利用率……...月度\季度1年度報告頻率每日第四步：確立“關鍵業(yè)績指標”在未來三年重視資本投資回報率(ROIC)達到30%將經(jīng)營利潤率提高4個百分點資產(chǎn)周轉(zhuǎn)額每年提高6%銷售收入提高30%生產(chǎn)成本降低10%2000

2001

200226%28%30%1.001.051.1182%84%86%50%53%56%1008570舉例二產(chǎn)出率提高6%每年提高生產(chǎn)能力利用率2%每噸價格每年提高5%市場占有率每年提高2個百分點每噸電耗下降30%說明性目標每月由總裁主持召開總裁會議，討論各部門的業(yè)績表現(xiàn)及下月度工作計劃

溝通計劃

工作總結(jié)

交流溝通收集業(yè)績數(shù)據(jù)收集取得KPI數(shù)據(jù)依照評分表評分由直接上級與員工進行個別交流聽取該員工的意見和對考核結(jié)果的陳述，充分了解本月經(jīng)營情況由總裁主持召開總裁會議，總結(jié)本月的經(jīng)營情況，并制定下月度工作的具體安排各部門按照下月度工作目標與計劃開展工作由直接上級通知各人員總裁會議決定，并進行必要的溝通溝通獎懲結(jié)果完成計劃KPI考評的具體實施流程圖人力資源部同時并行寫出分析結(jié)果，實施激勵方案，并在總裁會上通報各部門注：以上實施流程是KPI考評的基本原則，公司可根據(jù)實際作相應調(diào)整KPI評分依據(jù)各職位的具體KPI考核指標計算而得出——CMO某月KPI評分標準表舉例實施舉例以權(quán)重反映各指標的相對重要性該職位可控指標，且可以反映業(yè)績達到目標定為3分，為高業(yè)績者留有空間填寫KPI評分表指標

權(quán)重

資料來源KPI評分表KPI綜合評分

得分

目標值

實際值姓名填表時間部門/公司職務

銷售收入30萬32萬4.160.4預算費用120萬100萬4.660.1E-campus1萬1.2萬5.000.2用戶數(shù)首頁訪問量15萬15萬3.000.1正面報道數(shù)

40403.000.2CMOXXX市場部2000年X月X日4.03財務財務網(wǎng)站網(wǎng)站市場部由直接上級與員工單獨進行交流(即本例中,由總裁與CMO單獨進行交流)交流溝通程序：CMO匯報本月工作要點和下月工作目標CEO與各經(jīng)理討論KPI評分結(jié)果CMO就考核結(jié)果提出意見和解釋可能存在的問題雙方就考核結(jié)果達成共識目的： 參加者：

時間：交流溝通初步的考核結(jié)果給CMO提出意見和解釋問題的機會

CEOCMO

約半小時CEO主持召開總裁會議，總結(jié)本月的經(jīng)營情況，并制定下月工作的具體安排目的： 在KPI考核的基礎上，對各部門本月的工作業(yè)績作全面總結(jié)和考核，并制定下月的工作計劃參加者：

總裁與副總裁主持者： CEO會議時間：2-3小時總裁會議議題：總結(jié)本月各部門的工作成果以KPI考核結(jié)果為基礎，對本經(jīng)營期間的工作績效進行全方面的總結(jié)充分討論各部門本經(jīng)營期間工作，討論本經(jīng)營期間各部門間的協(xié)作，協(xié)調(diào)各部門間的矛盾制定下月公司及部門的工作計劃制定計劃后，由直接上級與各經(jīng)理溝通下月工作計劃交流溝通程序：直接上級向員工介紹下月工作計劃回答員工可能提出的問題雙方就下月計劃及實現(xiàn)辦法達成共識目的： 參加者：

時間：

下達下月工作計劃進行必要的溝通直接上級下級約半小時KPI評分流程計算綜合KPI得分參照評分標準進行打分統(tǒng)計實際完成情況期初制定目標標的根據(jù)公司經(jīng)營計劃及各部門、的計劃、預算取得各