績效評價課件

績效評價第一節(jié)績效評價的理論框架一、績效評價的系統(tǒng)要素1、評價四環(huán)節(jié)：確立評價的目的，選擇評價對象建立評價參照系統(tǒng)，確定評價主體、指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)和方法收集相關(guān)信息形成價值判斷第一節(jié)績效評價的理論框架2、評價六要素：評價目標(biāo)評價對象評價主體評價指標(biāo)評價標(biāo)準(zhǔn)評價方法第一節(jié)績效評價的理論框架1、八個特征：戰(zhàn)略一致性（目標(biāo)一致性）反映組織的特征（企業(yè)文化、資源與市場狀況）客觀性（量化、細(xì)化與程序化）準(zhǔn)確性（符合預(yù)期）可接受性（上下認(rèn)同）可控性（獨立績效）及時性（信息的價值所在）應(yīng)變性（計劃不及變化）二、組織績效評價系統(tǒng)的構(gòu)成及設(shè)計要求第一節(jié)績效評價的理論框架2、幾個關(guān)系：可控制與不可控制（通過權(quán)重調(diào)節(jié)）量化與非量化（適度）財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)（短期與長期）單一性與多重性（由目的所定）第二節(jié)組織績效評價一、績效評價指標(biāo)演變的歷史關(guān)注財務(wù)指標(biāo)引入非財務(wù)指標(biāo)關(guān)注非財務(wù)指標(biāo)第二節(jié)組織績效評價二、績效目標(biāo)的選擇及績效評價指標(biāo)體系的構(gòu)成1、績效目標(biāo)的分類財務(wù)績效目標(biāo)與非財務(wù)績效指標(biāo)單一績效目標(biāo)與多重績效目標(biāo)絕對績效目標(biāo)與相對績效目標(biāo)（縱向與橫向比較）第二節(jié)組織績效評價2、如何選擇績效目標(biāo)所選目標(biāo)是否具有戰(zhàn)略一致性該目標(biāo)是否便于進行評價員工對績效目標(biāo)的看法第二節(jié)組織績效評價3、績效評價指標(biāo)體系的特征與組織的發(fā)展目標(biāo)、人員情況、組織文化以及關(guān)鍵成功要素相一致與組織的發(fā)展戰(zhàn)略相關(guān)，并能夠促進戰(zhàn)略實施易于實施簡單明了根據(jù)客戶需要提出有助于實現(xiàn)各職能部門之間的有機結(jié)合包括適合于不同組織層級的多種指標(biāo)體系。低：非財務(wù)指標(biāo)；高：財務(wù)指標(biāo)第二節(jié)組織績效評價與組織所面臨的外部環(huán)境相適應(yīng)。環(huán)境惡劣：非財務(wù)指標(biāo)；環(huán)境寬松：財務(wù)指標(biāo)有助于實現(xiàn)組織橫向與縱向合作能夠衡量評價的行動所產(chǎn)生的客觀結(jié)果強調(diào)制定過程中的全員參與在組織中進行了有效的溝通可理解得到廣泛認(rèn)同評價指標(biāo)具有現(xiàn)實的可操作性直接指向重要的、能夠產(chǎn)生影響的要素第二節(jié)組織績效評價直接與行為相聯(lián)系，因果關(guān)系明晰不僅關(guān)注對成本的管理，還關(guān)注對資源及投入的管理能夠提供及時的反饋與行動的反饋相銜接并不一定是統(tǒng)一量綱的（不一定是可加的）有助于個人或組織的學(xué)習(xí)促進組織或個人持續(xù)地提高對指標(biāo)體系不斷修正第二節(jié)組織績效評價三、平衡計分卡哈佛商學(xué)院教授卡普蘭和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團總裁諾頓提出戰(zhàn)略目標(biāo)滿意的股東愉悅的客戶有效率的流程士氣高昂的團隊平衡計分卡將戰(zhàn)略落實到執(zhí)行戰(zhàn)略地圖確定平衡計分卡吸引發(fā)展激勵保留向往（向往在某公司工作）成長（不斷學(xué)習(xí)成長）激情（做事充滿激情）歸屬（充滿對企業(yè)歸屬感）人力資源工作人力資源效果某公司人才示例：人力資源部門的BSC我們需要學(xué)習(xí)什么？我們需要做好什么事情？群組、區(qū)域、部門怎樣期望我們？如何滿足公司對人力資源的要求？超前滯后財務(wù)KPI目標(biāo)客戶KPI目標(biāo)內(nèi)部KPI目標(biāo)學(xué)習(xí)/成長KPI目標(biāo)超前滯后2341HR記分卡財務(wù)客戶內(nèi)部學(xué)習(xí)指標(biāo)03年目標(biāo)02年現(xiàn)狀說明人均營業(yè)額人均利潤人力成本占營業(yè)額比例885萬元/人（不含工人）943萬元/人（不含工人）80萬元/人（不含工人）90萬元/人（不含工人）3.42%財務(wù)客戶內(nèi)部學(xué)習(xí)指標(biāo)03年目標(biāo)02年現(xiàn)狀說明人均營業(yè)額人均利潤人力成本占營業(yè)額比例885萬元/人（不含工人）943萬元/人（不含工人）80萬元/人（不含工人）90萬元/人（不含工人）3.42%財務(wù)客戶內(nèi)部學(xué)習(xí)指標(biāo)03年目標(biāo)02年現(xiàn)狀說明人均營業(yè)額人均利潤人力成本占營業(yè)額比例885萬元/人（不含工人）943萬元/人（不含工人）80萬元/人（不含工人）90萬元/人（不含工人）3.42%財務(wù)客戶內(nèi)部學(xué)習(xí)指標(biāo)03年目標(biāo)02年現(xiàn)狀說明人均營業(yè)額人均利潤人力成本占營業(yè)額比例885萬元/人（不含工人）943萬元/人（不含工人）80萬元/人（不含工人）90萬元/人（不含工人）3.42%財務(wù)客戶內(nèi)部學(xué)習(xí)客戶需求03年目標(biāo)02年現(xiàn)狀吸引//向往高級人才招聘人才結(jié)構(gòu)指標(biāo)增長×%——×人研發(fā)：×%專業(yè)服務(wù)：×%國際化：×%指標(biāo)高級人才招×人；研發(fā)：×%專業(yè)服務(wù)×%國際化：×%加入公司,謀求發(fā)展,環(huán)境怎樣財務(wù)客戶內(nèi)部學(xué)習(xí)客戶需求03年目標(biāo)02年現(xiàn)狀保留//歸屬工作環(huán)境質(zhì)量達(dá)到全球公司均值×指標(biāo)總體××%激勵//激情員工奉獻(xiàn)度10%提高一倍×%(全球均值為×%)績優(yōu)員工流失率<×％發(fā)展//成長后備干部儲備員工的下一步高層干部個性化培訓(xùn)落實率末端淘汰率沒有后備儲備計劃無明確要求×%×%×%GM有后備5;50%總監(jiān)有后備30%的員工與上級就下一步達(dá)成共識不變CV認(rèn)同率×%保持不變財務(wù)客戶內(nèi)部學(xué)習(xí)競爭力03年目標(biāo)02年現(xiàn)狀指標(biāo)招聘效率能力高級人才供給及效率無標(biāo)準(zhǔn)候選人:錄用=×;面試到錄用1.5個月發(fā)展工具\手段專業(yè)序列推進率總經(jīng)理HR目標(biāo)實現(xiàn)率能力標(biāo)準(zhǔn)覆蓋全員×%;相應(yīng)能力培訓(xùn)覆蓋10個序列有職業(yè)發(fā)展路徑×%總經(jīng)理實現(xiàn)個人設(shè)定的HR目標(biāo)人均學(xué)時干部當(dāng)講師學(xué)時40小時高層不低于6小時激勵手段薪酬水平與市場的對比處于市場水平達(dá)到市場中分位水平能力標(biāo)準(zhǔn)覆蓋培訓(xùn)普及到無標(biāo)準(zhǔn)財務(wù)客戶內(nèi)部學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)手段03年目標(biāo)02年現(xiàn)狀指標(biāo)引進高級人才引進人數(shù)引進×人引進×人;專業(yè)化提升專業(yè)化培訓(xùn)學(xué)時HR鏈內(nèi)輪崗專業(yè)化培訓(xùn)課程達(dá)到60學(xué)時;自覺5人學(xué)歷及經(jīng)驗指標(biāo)專業(yè)化培訓(xùn)×學(xué)時自發(fā)3人(王\李\趙)建立公司內(nèi)HR從業(yè)標(biāo)準(zhǔn)×%以上具有本科以上學(xué)歷;外部招聘,至少有2年以上HR經(jīng)驗90%以上具有本科以上學(xué)歷;外部招聘,至少有2年以上HR經(jīng)驗第三節(jié)員工個人績效評價一、什么是績效評價1、概念：(performanceappraisal,PA）評定和估價員工個人工作績效的過程和方法2、績效評價的行為導(dǎo)向作用評價主體對員工行為的引導(dǎo)作用評價周期對員工行為的引導(dǎo)作用評價標(biāo)準(zhǔn)對員工行為的引導(dǎo)作用評價指標(biāo)對員工行為的引導(dǎo)作用第三節(jié)員工個人績效評價3、績效評價系統(tǒng)是人力資源管理職能系統(tǒng)的核心或“風(fēng)向標(biāo)”（P113）績效評價與工作分析績效評價與招聘錄用績效評價與培訓(xùn)開發(fā)績效評價與職位變動和解雇退休績效評價與薪酬福利第三節(jié)員工個人績效評價4、評價性評價與發(fā)展性評價評價性評價與發(fā)展性評價（麥肯那、比奇）發(fā)展目的與評價和決策目的（喬治、瓊斯）二、績效評價過程的一般模型觀察評價者在日常工作中觀察被評價者的行為記錄儲存回顧評價反饋評價者將這種行為作為被評價者整體績效的一個部分而編譯記錄下來評價者將這種信息儲存在記憶里，這種信息會在短期以及長期中減退當(dāng)需要對被評價者進行評價時，評價者對各個績效維度進行審查，回顧自己腦子里所儲存的觀察畫面或印象，并且將其與相應(yīng)的績效維度進行對比。評價者對信息再次進行審查，并且與其他各種可能的信息結(jié)合在一起，最終確定被評價者的評價等級評價者與被評價者進行充分的溝通，是被評價者能夠充分了解評價的結(jié)果，并幫助被評價者認(rèn)識到自己在工作中取得的進步和存在的問題。第三節(jié)員工個人績效評價三、績效評價的內(nèi)容1、業(yè)績評價數(shù)量、質(zhì)量、效率結(jié)果評價2、能力評價四個部分：常識專業(yè)知識和相關(guān)知識、技能技術(shù)或技巧、工作經(jīng)驗、體力結(jié)果評價與過程評價3、態(tài)度評價過程評價第三節(jié)員工個人績效評價四、績效評價為何失敗1、最高管理層不重視2、評價的結(jié)果不加運用，績效薪酬力度不夠，導(dǎo)致企業(yè)員工的漠不關(guān)心，評價者態(tài)度不端正3、評價主體選擇錯誤，評價標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計不良，評價方法與工具不科學(xué)，語言模糊，缺乏可操作性4、管理者缺乏信息，或缺乏評價技能，或不認(rèn)真對待，可準(zhǔn)備不足，或不公正地對待員工5、缺乏公開的反饋機制，員工得不到持續(xù)的反饋第三節(jié)員工個人績效評價五、績效評價應(yīng)注意的幾個問題1、力求簡單2、盡量減少不必要的文字工作3、節(jié)約時間4、需要最大限度的愉快，或者盡量減少不愉快案例分析三九集團總裁趙新先決定改革內(nèi)部評價高級管理人員的制度，提出以上繳利潤作為提拔高級管理人員的標(biāo)準(zhǔn)。具體做法為：下屬企業(yè)上繳利潤超過5000萬元，其總經(jīng)理可以提拔為集團總裁助理；上繳利潤超過1億元，其