星巴克的營銷策略及對我國餐飲業(yè)的啟示

深圳大學(xué)管理學(xué)院自學(xué)考試本科畢業(yè)論文論文題目星巴克的營銷策略及對我國餐飲業(yè)的啟示學(xué)生姓名準(zhǔn)考證號學(xué)科專業(yè)商務(wù)管理指導(dǎo)老師論文提交日期2012年3月16日論文辯論日期2012年4月10日內(nèi)容提要：隨著中國經(jīng)濟(jì)的高速開展，孕育出了一個開展?jié)摿薮蟮目Х认M(fèi)市場，也成為各個外資公司爭奪的對象，據(jù)波士頓咨詢公司預(yù)計，中國在2015年之前將成為全球第二大消費(fèi)市場，根據(jù)這種對中國消費(fèi)市場開展前景的預(yù)期，星巴克公司把中國市場定位于其美國市場之外最重要的海外市場。本文通過大量研究和閱讀文獻(xiàn)資料，客觀分析了星巴克在中國市場的內(nèi)外部環(huán)境，指出星巴克在中國市場所存在的優(yōu)勢、劣勢、時機(jī)和威脅，并運(yùn)用STP等戰(zhàn)略分析工具總結(jié)星巴克在中國市場的開展，及對中國餐飲業(yè)的啟示和開展。關(guān)鍵詞：星巴克SWOT營銷策略中國企業(yè)的啟示目錄一、緒論 1〔一〕關(guān)于星巴克 11．品牌文化 12.客戶資產(chǎn) 33.員工資產(chǎn) 34.供貨商資產(chǎn) 4〔二〕星巴克營銷策略的制定 41．STP〔目標(biāo)市場營銷理論〕分析 4〔1〕市場細(xì)分 4〔2〕目標(biāo)市場選擇 4〔3〕市場定位策略 52.星巴克的現(xiàn)狀分析 5〔1〕國內(nèi)市場與國外市場 5〔2〕產(chǎn)品定位 5〔3〕價格定位 63.星巴克的SWOT分析 6〔1〕優(yōu)勢分析 6〔2〕劣勢分析 6〔3〕時機(jī)分析 7〔4〕威脅分析 7〔5〕星巴克的SWOT矩陣綜合分析 74.星巴克的直營模式 8〔1〕門店的選址策略 9〔2〕店面設(shè)計 9〔3〕促銷 10二、星巴克營銷模式的缺乏 111.星巴克存在的問題 11〔1〕產(chǎn)品線的不穩(wěn)定 11〔2〕資金需求較大，價格定位較高 112.星巴克在中國面臨的問題 11〔1〕星巴克在中國著眼于大城市的市場卻忽略了中小城市的市場 11〔2〕星巴克在中國高速開展的同時品牌價值在逐步降低 11〔3〕星巴克在中國的文化沖突 12〔4〕沒有做到真正的產(chǎn)品外鄉(xiāng)化 12三、我國餐飲業(yè)的缺乏之處及開展方向 121．餐飲業(yè)政策法規(guī)與標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)相對滯后 122．餐飲從業(yè)人員素質(zhì)參差不齊，效勞質(zhì)量和管理水平有待進(jìn)一步提高 123．結(jié)構(gòu)性問題突出 134．餐飲業(yè)急需國際化 135．缺乏企業(yè)文化 136．店面設(shè)計陳舊，缺乏時代氣息 13四、星巴克對我國企業(yè)的啟示 131.可取之處 13〔1〕創(chuàng)新理念 13〔2〕效勞態(tài)度 132.不可取之處 14〔1〕消費(fèi)者人群局限范圍大 14〔2〕文化理念不符 14結(jié)論 14參考文獻(xiàn)： 15一、緒論〔一〕關(guān)于星巴克星巴克咖啡公司成立于1971年，是世界領(lǐng)先的特種咖啡的零售商，烘焙者和品牌擁有者。旗下零售產(chǎn)品包括30多款全球頂級的咖啡豆、手工制作的濃縮咖啡和多款咖啡冷熱飲料、新鮮美味的各式糕點(diǎn)食品以及豐富多樣的咖啡機(jī)、咖啡杯等商品。此外，公司通過與合資伙伴生產(chǎn)和銷售瓶裝星冰樂咖啡飲料、冰搖雙份濃縮咖啡和冰淇淋，通過營銷和分銷協(xié)議在零售店以外的便利場所生產(chǎn)和銷售星巴克咖啡和奶油利口酒，并不斷拓展泰舒茶、星巴克音樂光盤等新的產(chǎn)品和品牌。1987年，現(xiàn)任董事長霍華德?舒爾茨先生收購星巴克，從此帶著公司跨越了數(shù)座業(yè)務(wù)開展的里程碑。1992年6月，星巴克作為第一家專業(yè)咖啡公司成功上市，迅速推動了公司業(yè)務(wù)增長和品牌開展。目前公司已在北美，拉丁美洲，歐洲，中東和太平洋沿岸37個國家擁有超過12,000多家咖啡店，擁有員工超過117，000人。長期以來，公司一直致力于向顧客提供最優(yōu)質(zhì)的咖啡和效勞，營造獨(dú)特的“星巴克體驗”，讓全球各地的星巴克店成為人們除了工作場所和生活居所之外溫馨舒適的“第三生活空間”。與此同時，公司不斷地通過各種表達(dá)企業(yè)社會責(zé)任的活動回饋社會，改善環(huán)境，回報合作伙伴和咖啡產(chǎn)區(qū)農(nóng)民。鑒于星巴克獨(dú)特的企業(yè)文化和理念，公司連續(xù)多年被美國《財富》雜志評為“最受尊敬的企業(yè)”。星巴克看好中國市場的巨大潛力，立志于在中國長期開展，與中國經(jīng)濟(jì)共同成長。自1999年進(jìn)入中國以來，星巴克已在包括香港、臺灣和澳門在內(nèi)的大中華區(qū)開設(shè)了430多家門店，其中約200家在大陸地區(qū)。目前，星巴克正積極拓展大陸二線市場，致力于在不久的將來使中國成為星巴克在美國之外最大的國際市場。1．品牌文化“品牌本位論”認(rèn)為：品牌不僅是產(chǎn)品的標(biāo)識，而且有自己的內(nèi)容，是其根本內(nèi)容的標(biāo)識，品牌是代表特定文化意義的符號。星巴克的“品牌人格譜”就是將星巴克文化從多個角度進(jìn)行特定注釋的“符號元素”集合?！?〕品牌定位“星巴克”這個名字來自美國作家麥爾維爾的小說《白鯨》中一位處事極其冷靜，極具性格魅力的大副。他的嗜好就是喝咖啡。麥爾維爾在美國和世界文學(xué)史上有很高的地位，但麥爾維爾的讀者群并不算多，主要是受過良好教育、有較高文化品位的人士，沒有一定文化教養(yǎng)的人是不可能去讀《白鯨》這部書，更不要說去了解星巴克這個人物了。從星巴克這一品牌名稱上，就可以清晰地明確其目標(biāo)市場的定位：不是普通的群眾，而是一群注重享受、休閑、崇尚知識尊重人本位的富有小資情調(diào)的城市白領(lǐng)?！?〕品牌識別星巴克的綠色徽標(biāo)是一個貌似美人魚的雙尾海神形象，這個徽標(biāo)是1971年由西雅圖年輕設(shè)計師泰瑞·赫克勒從中世紀(jì)木刻的海神像中得到靈感而設(shè)計的。標(biāo)識上的美人魚像也傳達(dá)了原始與現(xiàn)代的雙重含義：她的臉很樸實，卻用了現(xiàn)代抽象形式的包裝，中間是黑白的，只在外面用一圈彩色包圍。二十年前星巴克創(chuàng)立這個徽標(biāo)時，只有一家咖啡店。如今，優(yōu)美的“綠色美人魚”，竟然與麥當(dāng)勞的“M”一道成了美國文化的象征。〔3〕品牌訴求顧客體驗是星巴克品牌資產(chǎn)核心訴求。就像麥當(dāng)勞一直倡導(dǎo)銷售歡樂一樣，星巴克把典型美式文化逐步分解成可以體驗的元素：視覺的溫馨，聽覺的隨心所欲，嗅覺的咖啡香味等。試想，透過巨大的玻璃窗，看著人潮洶涌的街頭，輕輕啜飲一口香濃的咖啡，這非常符合“雅皮”的感覺體驗，在忙碌的都市生活中何等令人向往！jasperkinder在《公司宗教》中指出：“星巴克的成功在于，在消費(fèi)者需求的中心由產(chǎn)品轉(zhuǎn)向效勞，在由效勞轉(zhuǎn)向體驗的時代，星巴克成功地創(chuàng)立了一種以創(chuàng)造‘星巴克體驗’為特點(diǎn)的‘咖啡宗教’?！毙前涂巳苏J(rèn)為：他們的產(chǎn)品不單是咖啡，咖啡只是一種載體。而正是通過咖啡這種載體，星巴克把一種獨(dú)特的風(fēng)格傳送給顧客?？Х鹊南M(fèi)很大程度上是一種感性的文化層次上的消費(fèi)，文化的溝通需要的就是咖啡店所營造的環(huán)境文化能夠感染顧客，并形成良好的互動體驗?！?〕品牌傳播星巴克的品牌傳播并不是簡單的模仿傳統(tǒng)意義上的鋪天蓋地的廣告和巨額促銷，而是獨(dú)辟蹊徑，采用了一種卓爾不群的傳播策略——口碑營銷，以消費(fèi)者口頭傳播的方式來推動星巴克目標(biāo)顧客群的成長。舒爾茨對此的解釋是：星巴克的成功證明了一個耗資數(shù)百萬元的廣告不是創(chuàng)立一個全國性品牌的先決條件，充足的財力并非創(chuàng)造名牌產(chǎn)品的唯一條件。你可以循序漸進(jìn)，一次一個顧客，一次一家商店或一次一個市場來做。實際上，這或許是贏得顧客信任的最好方法，也是星巴克的獨(dú)到之處!星巴克通過一系列事件來塑造良好口碑。例如在顧客發(fā)現(xiàn)東西喪失之前就把原物歸還；門店的經(jīng)理贏了彩票把獎金分給員工，照常上班；南加州的一位店長聘請了一位有聽力障礙的人教會他如何點(diǎn)單并以此贏得了有聽力障礙的人群，讓他們感受到友好的氣氛等?！?〕品牌聯(lián)盟星巴克提升品牌的另一個戰(zhàn)略是采用品牌聯(lián)盟迅速擴(kuò)大品牌優(yōu)勢，在開展的過程中尋找能夠提升自己品牌資產(chǎn)的戰(zhàn)略伙伴，拓展銷售渠道，與強(qiáng)勢伙伴結(jié)盟，擴(kuò)充營銷網(wǎng)絡(luò)。Barnes&Nubile書店是同星巴克合作最為成功的公司之一。Barnes&Nubile曾經(jīng)發(fā)起一項活動，即把書店開展成為人們社會生活的中心，這與星巴克“第三生活空間”的概念不謀而合，1993年Barnes&Nubile開始與星巴克合作，讓星巴克在書店里開設(shè)自己的零售業(yè)務(wù)，星巴克可吸引人流小憩而不是急于購書，而書店的人流那么增加了咖啡店的銷售額。1996年，星巴克和百事可樂公司結(jié)盟為“北美咖啡伙伴”，致力于開發(fā)咖啡新飲品，行銷各地。星巴克借用了百事可樂100多萬個零售網(wǎng)點(diǎn)，而百事可樂那么利用了星巴克在咖啡界的商譽(yù)，提高了產(chǎn)品形象。(6)品牌擴(kuò)張星巴克連鎖式的擴(kuò)張，得益于星巴克給自己的品牌注入了價值觀，并把企業(yè)文化變成消費(fèi)者能夠感受到的內(nèi)容和形式。星巴克品牌擴(kuò)張，一直堅持直營路線：由星巴克總部進(jìn)行直接管理，統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，目的是控制品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)。這樣每家店都由總部統(tǒng)籌管理和訓(xùn)練員工，保證每家海外商店都是百分之百的美國星巴克血統(tǒng)。雖然初期投入的資本較大，但是職員的專業(yè)素質(zhì)高，便于咖啡教育的推廣，并建立了同業(yè)中的最專業(yè)的形象，星巴克品牌的擴(kuò)張也更加堅決有力。2001年年底，美國凱洛格管理學(xué)院的調(diào)查結(jié)果說明：成功的公司都用一種前后一致的、明確的多層面方式來定義和運(yùn)用感情關(guān)系。星巴克崛起之謎在于添加在咖啡豆中的一種特殊的配料：人情味兒。星巴克自始至終都貫徹著這一核心價值。這種核心價值觀起源并圍繞于人與人之間的“關(guān)系”的構(gòu)建，以此來積累品牌資產(chǎn)。霍華德·舒爾茨相信，最強(qiáng)大最持久的品牌是在顧客和合伙人心中建立的。品牌說到底是一種公司內(nèi)外(合伙人之間，合伙人與顧客之間)形成的一種精神聯(lián)盟和一損俱損、一榮俱榮的利益共同體。星巴克負(fù)責(zé)飲品的副總裁米歇爾·加斯說：“我們的文化以情感關(guān)系為導(dǎo)向，以信任為根底，我們所說的伙伴關(guān)系涵蓋了這個詞所有的層面。這種情感關(guān)系非常有價值，應(yīng)該被視為一個公司的核心資產(chǎn)即公司的客戶、供貨商、聯(lián)盟伙伴和員工網(wǎng)絡(luò)的價值?！睆目Х瑞^到咖啡王國，星巴克證明了與客戶的良好關(guān)系和看得見的資產(chǎn)一樣重要。星巴克一個主要的競爭戰(zhàn)略就是在咖啡店中同客戶進(jìn)行交流，特別重要的是咖啡生同客戶之間的溝通。每一個咖啡生都要接受24小時培訓(xùn)——客戶效勞、根本銷售技巧、咖啡根本知識、咖啡的制作技巧?？Х壬枘軌蝾A(yù)感客戶的需求，在耐心解釋咖啡的不同口感、香味的時候，大膽地進(jìn)行眼神接觸。星巴克也通過征求客戶的意見，加強(qiáng)客戶關(guān)系。每個星期總部的工程領(lǐng)導(dǎo)人都當(dāng)眾宣讀客戶意見反應(yīng)卡。3.員工資產(chǎn)星巴克要打造的不僅是一家為顧客創(chuàng)造新體驗的公司，更是一家高度重視員工情感與員工價值的公司?；羧A德·舒爾茨將公司的成功在很大程度上歸功于企業(yè)與員工之間的“伙伴關(guān)系”。他說：“如果說有一種令我在星巴克感到最自豪的成就，那就是我們在公司工作的員工中間建立起的這種信任和自信的關(guān)系。”在星巴克，員工不叫“合伙人”。1991年，星巴克開始實施“咖啡豆股票”，這是面向全體員工的股票期權(quán)方案。其思路是：使每個員工都持股，都成為公司的合伙人，這樣就把每個員工與公司的總體業(yè)績聯(lián)系起來，無論是ce0，還是任何一位合伙人，都采取同樣的工作態(tài)度。20世紀(jì)90年代中期，星巴克的員工跳槽率僅為60％，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于快餐行業(yè)鐘點(diǎn)工的140％到300％的跳槽率。4.供貨商資產(chǎn)巴克的關(guān)系模式也往供給鏈上游延伸到供貨商們，包括咖啡種植園的農(nóng)場、面包廠、紙杯加工廠等。星巴克對供給商的挑選、評估等程序相當(dāng)嚴(yán)格，星巴克花費(fèi)大量人力、物力、財力來開發(fā)供給商，力保與供給商保持長期穩(wěn)定關(guān)系，這樣一可節(jié)約轉(zhuǎn)換本錢，二可防止供給商調(diào)整給業(yè)務(wù)帶來的沖擊?！案笨偛肑ohnYamin說：“失去一個供給商就像失去我們的員工,我們花了許多時間和資金培訓(xùn)他們?！薄捕承前涂藸I銷策略的制定1．STP〔目標(biāo)市場營銷理論〕分析〔1〕市場細(xì)分第一、按地理因素細(xì)分消費(fèi)者市場。中國的特大級市場，如上海、北京；東南部沿海地區(qū)經(jīng)濟(jì)興旺城市，如杭州、蘇州、廣州、寧波、青島、深圳；中國內(nèi)陸經(jīng)濟(jì)相對興旺的二級城市，如西安、成都、重慶、蘇州、寧波、青島、大連、沈陽。第二、按人口細(xì)分消費(fèi)者市場。沒接收過大學(xué)教育的受教育程度較低的人群；接收過大學(xué)教育的受教育程度較高的人群。第三、按心理因素細(xì)分消費(fèi)者市場。追求品味的社會上等階層；追求品味、心靈的升華和享受品牌象征意義的精英，他們的身上有兼容進(jìn)取、溫情、傳統(tǒng)、創(chuàng)造和回饋社會的價值觀，個性主動、喜歡自主決定；追求時尚的社會中等階層；追求時尚、強(qiáng)調(diào)突出的自我風(fēng)格，熱愛交際、崇尚及時行樂、創(chuàng)造的價值、個性鮮明卻也容易被從眾心理影響。第四、按行為因素細(xì)分消費(fèi)者市場?？Х葠酆谜撸簩Х绕焚|(zhì)有較高的要求，經(jīng)常喝咖啡，并樂于了解咖啡知識和文化；咖啡隨機(jī)消費(fèi)者：對咖啡不排斥，但也不熱愛，偶爾喝咖啡，但咖啡不是生活中必不可少的飲品，對咖啡知識不了解，他們往往喜歡咖啡館的氣氛超過咖啡本身，其消費(fèi)咖啡往往更多是出于一種休閑或社交的需要：咖啡排斥者：這局部人群根本從不喝咖啡，而且主動地拒絕咖啡，去咖啡館也很少選擇咖啡，寧可選擇茶或其他飲品代替咖啡?！?〕目標(biāo)市場選擇星巴克在中國的目標(biāo)市場是在特大級城市、沿海地區(qū)經(jīng)濟(jì)興旺城市和相對興旺的二級城市受過高等教育，收入較高的中上階層或者咖啡愛好者以及咖啡隨機(jī)消費(fèi)者，這局部人群屬于追求品味的社會上等階層和追求時尚的社會中等階層，星巴克的目標(biāo)市場是一個以中產(chǎn)階級為主流的社會階層。星巴克實行的是差異性市場策略，為不同的子市場提供有差異性的產(chǎn)品和效勞。對于咖啡愛好者，星巴克提供有上等品質(zhì)咖啡豆磨制的濃縮咖啡等咖啡飲品，滿足咖啡愛好者對咖啡內(nèi)在品質(zhì)和挑剔的口味追求：對于追求時尚的年輕時尚一族，星巴克的星冰樂等咖啡飲品是滿足這個細(xì)分市場對于時尚、酷炫的追求；對于在星巴克追求體驗的消費(fèi)群體，星巴克除咖啡之外還提供美妙的音樂、精致品味的店堂裝修、寬人舒適的沙發(fā)、無線上網(wǎng)接入等效勞增加消費(fèi)者對體驗的需求。星巴克實行這種差異性目標(biāo)市場策略為不同的細(xì)分市場定制不同的產(chǎn)品和效勞，并制定不同的營銷策略，滿足不同的消費(fèi)需求，更好地擴(kuò)大了銷售?！?〕市場定位策略1)星巴克體驗星巴克體驗是體會浪漫，中產(chǎn)階級為主流的消費(fèi)群體支付得起的奢侈，一個心靈綠洲，悠閑的社交活動的結(jié)合。2)第三空間星巴克將白己定位于獨(dú)立于家庭和辦公室之外的第三空問，星巴克的目標(biāo)是為中國的中產(chǎn)階級為主流的中上階層提供一個風(fēng)格清新的時尚社交場所，人們在星巴克購置咖啡的同時，也購置了一種生活方式。〔1〕國內(nèi)市場與國外市場國內(nèi)市場：星巴克看好中國市場的巨大潛力，致力于不久的將來使中國成為星巴克在美國之外最大的國際市場。根據(jù)星巴克的官方網(wǎng)站得知：目前星巴克在中國分店數(shù)合計為500多間，其中約230家在大陸地區(qū)。此外，公司秉承在全球一貫的文化傳統(tǒng)，積極融入中國地方社區(qū)和文化，致力于開展中國市場。國際市場：北美，拉丁美洲，歐洲，中東和太平洋沿岸39個國家擁有13，000多家咖啡店，擁有員工超過145,000人。長期以來，星巴克營造獨(dú)特的“星巴克體驗”，讓全球各地的星巴克店成為人們除了工作場所和生活居所之外溫馨舒適的“第三生活空間”?！?〕產(chǎn)品定位首先，是實現(xiàn)產(chǎn)品和效勞差異化，形成顧客的忠誠度，使顧客感受到更大的價值以支付星巴克較高的溢價，星巴克提供除咖啡有形產(chǎn)品外，還有無形的心靈體驗，而星巴克對這種體驗近乎狂熱的追求也打造了星巴克品牌的定位。由于顧客在星巴克消費(fèi)所感受到的獨(dú)特的情感和心理觸動那么是難以模仿的，這種心理層次感受到的更大的利益也帶來了顧客的忠誠度，由于其難以模仿復(fù)制，也形成了星巴克的核心競爭力。其次，星巴克可以考慮品牌延伸的產(chǎn)品策略，使得星巴克的咖啡進(jìn)入超市進(jìn)行銷售，搶占即飲咖啡市場，但是這種品牌延伸的策略一定要謹(jǐn)慎，筆者認(rèn)為，可以考慮主副品牌延伸的策略，主副品牌延伸指的是企業(yè)擁有多種產(chǎn)品，在所有產(chǎn)品有統(tǒng)一品牌的同時，根據(jù)每種產(chǎn)品的不同特征冠以各自的名稱?？梢苑乐箚我黄放蒲由炜赡艿放菩蜗蟮膯栴}，并防止了單一品牌延伸可能造成的產(chǎn)品定位混亂。這樣一方面可以盡量的應(yīng)用星巴克的資源和品牌效應(yīng)以搶占即飲咖啡市場的份額，同時也可以降低對星巴克高端品牌的負(fù)面作用?！?〕價格定位星巴克的價格定位是“多數(shù)人承當(dāng)?shù)闷鸬纳莩奁贰?，消費(fèi)者定位是“白領(lǐng)階層”。這些顧客大局部是高級知識分子，愛好精品、美食和藝術(shù)，而且是收入較高、忠誠度極高的消費(fèi)階層。在餐飲效勞業(yè)中，本身構(gòu)筑差異化的本錢很高，所以想通過產(chǎn)品和價格吸引顧客是很難的，而顧客往往在認(rèn)同了一種效勞之后，在很長時間內(nèi)都不會變化，會長期穩(wěn)定地使用這種效勞，這一點(diǎn)在白領(lǐng)階層中表現(xiàn)得尤為明顯，他們總有一種追求穩(wěn)定的心理傾向。因此，星巴克以“攻心戰(zhàn)略”來感動顧客，培養(yǎng)顧客的忠誠度。3.星巴克的SWOT分析〔1〕優(yōu)勢分析第一、品牌優(yōu)勢。根據(jù)《-商業(yè)周刊》和Interbrand發(fā)布的2006年全球100個頂級品牌排行榜，星巴克以30.99億美元的品牌價值排在91位，比2005年上升了8位，品牌價值上一年增長了20%。第二、咖啡技術(shù)優(yōu)勢，星巴克在咖啡新技術(shù)的研發(fā)上投入巨大，使其成為咖啡行業(yè)的專家。第三、門店位置優(yōu)勢。星巴克在中國人中城市的繁華地段已經(jīng)占據(jù)了較有利地點(diǎn)。好位置不僅給星巴克帶來了較人的客流量，還帶來的廣告效應(yīng)。同時，星巴克的先入為主的優(yōu)勢又給新進(jìn)入者造成了較高的壁壘和障礙。第四、財務(wù)優(yōu)勢。企業(yè)開展離不開財務(wù)資源，星巴克財務(wù)優(yōu)勢明濕，星巴克總部目前在全球有超過16000家門店，2004年總營業(yè)額超過50萬美金，公司盈利到達(dá)6億美金?！?〕劣勢分析第一、產(chǎn)品線不穩(wěn)定。星巴克不斷的推出新產(chǎn)品，比方星巴克方案在超市銷售即飲咖啡，星巴克也在自己的店單賣CD賣書。第二、星巴克中國連鎖店管理的問題。對中國那么多家門店進(jìn)行整齊劃一的高效管理，本身對任何企業(yè)都是一種挑戰(zhàn)，況且星巴克中國股權(quán)復(fù)雜，這種股權(quán)的復(fù)雜性增加了美方管理人員和中方管理人員之間的沖突，星巴克目前仍然沒有實現(xiàn)對中國門店100%的股權(quán)控制，只是掌握了中國人局部地區(qū)的運(yùn)營管理權(quán)。在江浙滬地區(qū)，仍然是臺灣統(tǒng)一繼續(xù)著對星巴克門店的直接管理權(quán)。而星巴克來自美國的管理團(tuán)隊顯然對中國的各種經(jīng)濟(jì)與法律環(huán)境還不完全熟悉，仍需要時間來適應(yīng)本地化。第三、體驗淡化、效勞水平下降。星巴克在擴(kuò)張的同時，導(dǎo)致了其核心的星巴克體驗的淡化和效勞水平降低的問題。第四、價格偏高?！?〕時機(jī)分析第一、中國經(jīng)濟(jì)開展良好。中國從上世紀(jì)末，經(jīng)濟(jì)開展態(tài)勢良好，經(jīng)濟(jì)的開展創(chuàng)造了巨大的消費(fèi)市場，并逐漸形成一個龐大的適合星巴克的目標(biāo)市場，同時由于中國吸引外資政策，這給星巴克在中國的開展帶來歷史機(jī)遇。第二、2005年以后中國法律對外資零售業(yè)直營管制的開放。第三、城市化進(jìn)程。中國興旺城市集中在沿海地區(qū)，也是星巴克首選的開店城市，但是隨著中國城市化進(jìn)程的推進(jìn)，也在中國更多的城市形成了星巴克潛在的市場。第四、中國咖啡市場潛力巨大。據(jù)專家分析，中國咖啡市場將開展成全球最大的咖啡市場，并且每年以30%的速度上升，同時中國市場仍是諸侯割據(jù)混戰(zhàn)的局面，市場遠(yuǎn)未飽和，是典型的不完全競爭市場，這種市場開展空間和市場結(jié)構(gòu)給星巴克帶來巨大的盈利預(yù)期?！?〕威脅分析第一、競爭對手增加。隨著咖啡市場的翻開，專業(yè)的競爭對手也開始進(jìn)入中國這個市場搶占市場份額，對星巴克造成競爭，比方意大利的COSTA咖啡連鎖。第二、中美文化沖突。星巴克代表的是美國文化，如何在傳統(tǒng)文化強(qiáng)大的中國更好的降低文化的沖突對星巴克形成挑戰(zhàn)，比方故宮事件對星巴克造成的危機(jī)是中美文化沖突的一個表現(xiàn)。第三、原料本錢的上升。中國的CPI上升，尤其是食品價格的上升對星巴克的本錢控制和利潤空間造成壓力。第四、地區(qū)開展的不平衡性。地區(qū)開展的不平衡性形成了各地人們收入的差異，這對星巴克的高定位的價格提出了挑戰(zhàn)?！?〕星巴克的SWOT矩陣綜合分析本文用SWOT矩陣來組合上面的要素，可以得到相應(yīng)的市場策略，如表所示。SWOT矩陣分析星巴克內(nèi)部因素外部因素優(yōu)勢〔Strength〕劣勢(Weakness)時機(jī)〔Opportunity)SO〔利用〕WO〔改良〕中國經(jīng)濟(jì)開展良好法律對外資零售直營開放城市化改良中國咖啡市場潛力巨大市場占有率擴(kuò)大戰(zhàn)略品牌延伸同心多元化直營策略品牌危機(jī)扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略差異化威脅〔Turret〕ST〔監(jiān)視〕WT〔消除〕競爭對手增加中美文化沖突原料本錢的上升地區(qū)開展的不平衡差異化戰(zhàn)略公共關(guān)系策略提價策略彈性價格體系產(chǎn)品線收縮策略關(guān)掉不盈利或虧損的點(diǎn)尋找更低價供給商首先，在渠道的擴(kuò)張方式上，星巴克拒絕加盟，原因在于獨(dú)特的星巴克體驗和效勞標(biāo)準(zhǔn)很難在加盟者的門店中實施保障。星巴克咖啡的高價格實際上是源于其品牌的成功，而品牌背后是人在經(jīng)營，星巴克嚴(yán)格要求自己的經(jīng)營者認(rèn)同公司的理念和價值觀，強(qiáng)調(diào)效勞和品質(zhì)的一致性，而作為投資客的加盟商可能只把加盟星巴克看作賺錢的途徑，而加盟店的老板有局部的權(quán)利，母公司只是提供技術(shù)或相關(guān)資源。星巴克之所以不開放加盟，是因為星巴克要在品質(zhì)上做最好的控制。比方，星巴克為了提供顧客最好的咖啡，不會吝嗇報廢物料。但是如果開放加盟權(quán)，很難說每個加盟店的老板都會舍得增加本錢報廢，只為了提供客人一杯好咖啡。加盟商急功近利的做法有能會傷害星巴克的品牌，所以，星巴克不實行加盟的渠道開展方式。其次，星巴克進(jìn)入中國初期，由于中國對外資零售業(yè)的法律限制，其最初進(jìn)入中國的方式足授予國內(nèi)企業(yè)代理權(quán)并占據(jù)一定股份，星巴克將香港和廣東的代理權(quán)授予丁香港美心集團(tuán)，把臺灣和江浙滬的代理權(quán)先后給了臺灣統(tǒng)一集團(tuán)，而把以北京、天津為主的中國北方地區(qū)的代理權(quán)授予了著名的海外風(fēng)險投資公司─—漢鼎亞太投資公司和北京三元集團(tuán)，由雙方共同成立了北京美大咖啡。這種方式一方面是因為中國法律對外資零售業(yè)不能獨(dú)資在中國經(jīng)營的限制，同時也是星巴克防止經(jīng)營風(fēng)險的一種方式，但是這種方式使星巴克的控制力減弱，形成了各地星巴克得自為戰(zhàn)的局面，隨著中國法律對外資零售業(yè)的全面放開，同時面對中國市場的龐人利潤，星巴克為了更好地實行控制權(quán)，開始逐漸通過回購股份和獨(dú)資的方式來進(jìn)行在華直營，而為了這一目的，從2003年就已開始對中國的特許經(jīng)營商進(jìn)行股權(quán)收購：美國星巴克分別將其在上海和臺灣星巴克中股權(quán)增持到50%.直營模式的優(yōu)點(diǎn)在于保證咖啡品質(zhì)、保證咖啡店的人的素質(zhì)和保證企業(yè)文化。正是由于直營的策略，星巴克才能在中國迅速建立起其品牌，將自己和曾經(jīng)風(fēng)行一時的上島、真鍋區(qū)別出來。為了保證帶給顧客的星巴克體驗，星巴克有一套獨(dú)特的價值觀和相應(yīng)的管理體制，這是加盟企業(yè)難以復(fù)制的。星巴克進(jìn)入中國的時候，合資企業(yè)只是復(fù)制了星巴克文化的外在表現(xiàn)形式，合資也達(dá)不到星巴克的要求，星巴克的文化和管理體制決定了其直營的模式?！?〕門店的選址策略對于星巴克而言，商圈的成功選擇是其迅速開展的關(guān)鍵，也是其應(yīng)對競爭的一種渠道擴(kuò)張策略，對于咖啡店來說，好的地址就是種具有競爭力的資源，星巴克在市區(qū)精華地段密集開店使得競爭對手無空間介入。星巴克的選店模式更多倚重于當(dāng)?shù)匦前涂斯?，一般選店的流程分為當(dāng)?shù)匦前涂斯竞涂偛繉徍藘蓚€階段，星巴克當(dāng)?shù)毓靖鶕?jù)本地特色選擇店面，并將店面資料送至亞太區(qū)總部，由他們協(xié)助評估。星巴克全球公司會提供一些標(biāo)準(zhǔn)化的數(shù)據(jù)和表格來作為衡量店面的主要標(biāo)準(zhǔn)，而這些標(biāo)準(zhǔn)化數(shù)據(jù)往往是從各地的數(shù)據(jù)庫中分析而來的。事實上，選址主要決定權(quán)還是掌握在當(dāng)?shù)毓臼种?。?dāng)?shù)匦前涂擞歇?dú)立的擴(kuò)展部門負(fù)責(zé)選點(diǎn)事宜，包括店面的選擇、調(diào)查、設(shè)計和儀器裝備等一系列工作。當(dāng)然也有制約機(jī)構(gòu)束評定當(dāng)?shù)氐墓ぷ?。星巴克的定位決定其選址一股都在中心鬧市區(qū)人流密集的地方，主要是目標(biāo)客戶群經(jīng)常光臨的地方：包括商業(yè)中心路段、交通樞紐等等，力求讓顧客隨時隨地找到星巴克。商圈的成熟度、穩(wěn)定度和增長力是星巴克考慮的重要因素。星巴克同時打破了方圓多少米不能重復(fù)開店的商業(yè)常規(guī)，在一個地區(qū)會集中開設(shè)多家門店，星巴克此渠道策略的目的一方面是為了提供給顧客更好的便利性，另一方面是配合其擴(kuò)大型戰(zhàn)略，更密集的占據(jù)空間使得競爭對手難以介入，以更好地應(yīng)對競爭?！?〕店面設(shè)計星巴克在中國的店面設(shè)計一般分為三個區(qū)域：中國式的木質(zhì)桌椅區(qū)，美國式的寬大沙發(fā)區(qū)和現(xiàn)代酒吧式的高桌高凳區(qū)域；星巴克在中國的這些店面設(shè)計取代以前標(biāo)準(zhǔn)化的店面設(shè)計，顯得別具風(fēng)格，也緩和了美式裝潢和中國傳統(tǒng)的對立與沖突。店門的作用是誘導(dǎo)人們的視線，并產(chǎn)生興趣，激發(fā)想進(jìn)去看一看的參與意識。怎么進(jìn)去，從哪進(jìn)去，就需要正確的導(dǎo)入，告訴顧客，使顧客一目了然。在咖啡館店面設(shè)計中，顧鐸進(jìn)門的設(shè)計是重要一環(huán)。將店門安放在店中央，還是左邊或右邊，這要根據(jù)具體人流情況而定：一般大型咖啡館大讓可以安置各：中央，小型咖啡館的進(jìn)出部位安置在中央是不妥當(dāng)?shù)?，因為店堂狹小，直接影響了店內(nèi)實際使用面積和頤客的白由流通。小咖啡館的進(jìn)出門，不是設(shè)在左側(cè)就是右側(cè)，這樣比擬合理。從商業(yè)觀點(diǎn)來看，店門應(yīng)當(dāng)是開放性的，所以設(shè)計時應(yīng)當(dāng)考慮到不要讓顧客產(chǎn)生“幽閉”、“陰暗”等不良心理，從而拒客于門外。因此，明快、通暢，具有照應(yīng)效果的門扉才是最正確設(shè)計。星巴克施室內(nèi)桌椅擺設(shè)表現(xiàn)另類，營造令人感覺舒適，有質(zhì)感，又有高品位的空間氣氛。店內(nèi)的座椅擺設(shè)沒有過于擁擠或者過于空曠，因為擁擠的空間給人一種壓迫感令人感覺不自在，而過十空曠那么令消費(fèi)者感覺不到咖啡吧那種溫馨，隨性浪漫的樸實風(fēng)格。星巴克室內(nèi)裝潢采用一貫的人地色調(diào)，舒適的沙發(fā)椅搭配情景式的空間陳列，營造出悠閑地氣氛。而星巴克戶外有陽傘和水質(zhì)沙發(fā)，配合新一代的筆畫與小型舞臺的設(shè)計，展現(xiàn)了與眾不同的咖啡體驗。星巴克強(qiáng)調(diào)的不是在賣一杯咖啡，而足在賣整個店的咖啡體驗。星巴克不只是在賣咖啡，它也在賣氣氛，空間感?！?〕促銷美國密歇根人學(xué)的EugeneWander-son認(rèn)為，口碑傳播是個體之間關(guān)于產(chǎn)品和效勞看法的非正式傳播，包括正面的觀點(diǎn)和負(fù)面的觀點(diǎn)，但不同于向公司提出正式的抱怨或贊賞?？傊顷P(guān)于某一組織的信用和可信賴度、經(jīng)營方法、產(chǎn)品、效勞等方面的信息，它可以從一個群體傳播到另一個群體，從一個顧客傳播到另一個顧客。它不能產(chǎn)生于某一次購置或效勞，是企業(yè)長期努力的結(jié)果。良好的口碑是企業(yè)長期獲得客戶的根本保證。口碑傳播是星巴克主要的促銷方式，企業(yè)的影響力的擴(kuò)大需要靠傳播，傳統(tǒng)的方式是投入廣告，而星巴克在廣告上的投入非常小，在過去二十年里投入的廣告費(fèi)每年不到一百萬美金，但是星巴克卻在幾乎不做廣告的情況下開展成了全球百強(qiáng)品牌，這得益于星巴克成功地執(zhí)行了口碑傳播的策略。首先，星巴克的口碑傳播始于其員工。員工被星巴克視為資產(chǎn)，他們是星巴克咖啡公司概念的推銷員和教育者，他們有效地推廣了公司的品牌形象。星巴克認(rèn)為，要將星巴克的影響世界的熱忱和星巴克的文化價值觀傳遞給顧客，首先要傳遞給員工。從某種意義上說，星巴克人員推銷的模式類似于宗教的傳播模式。星巴克通過對員工的內(nèi)部營銷，使得員工成為星巴克口碑傳播的源頭，星巴克是一個主營咖啡的效勞品牌，效勞品牌的價值是由人來提供的，也是靠人的感覺和體驗來決定的，通過星巴克員工的熱情的效勞專業(yè)知識的講解，更容易得到消費(fèi)者的認(rèn)同，從而形成口碑效應(yīng)，星巴克通過把在廣告促銷上節(jié)約的預(yù)算轉(zhuǎn)移到員工的福利和培訓(xùn)上，以最大限度地激發(fā)員工的積極性，從而更好地提高效勞品質(zhì)，形成口碑傳播的良性循環(huán)。其次，星巴克口碑傳播專注于在星巴克有過消費(fèi)體驗的每個顧客。具有愉悅消費(fèi)體驗的消費(fèi)者會將他們的消費(fèi)體驗告訴身邊的人，而這本身就是一種免費(fèi)的廣告，具有本錢低、可信度高的特點(diǎn)，與商業(yè)廣告比擬，口碑的宣傳不以營利為目的，而廣告的宣傳是以營利為目的，尤其是在傳統(tǒng)廣告泛濫信息轟炸的時代，廣告的信息密集度遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于消費(fèi)者的接收閥值之上，這樣的情況下廣告往往會引起消費(fèi)者的心理厭倦和排斥，廣告預(yù)算往往投入人卻收效甚微，而口碑傳播策略是通過在熟悉的人之間傳播消費(fèi)后的體驗，所以口碑傳播更能促成消費(fèi)者的購置行為，而星巴克通過專注于效勞過程的每個細(xì)節(jié)，通過為顧客提供其他競爭對手小同的商品質(zhì)效勞來獲得顧客的滿意和忠誠度，為星巴克的口碑傳播提供了根底。再次，星巴克口碑營銷的另一做法是主動選定群眾意見領(lǐng)袖或喜歡新鮮事務(wù)及樂于宣講自己新發(fā)現(xiàn)的那些消費(fèi)者群體，讓他們先了解到星巴克產(chǎn)品或效勞的好處，一旦他們喜歡上企業(yè)的產(chǎn)品效勞后，往往會成為企業(yè)產(chǎn)品的義務(wù)宣傳員，星巴克定期為顧客舉辦咖啡教室活動，幫助顧客了解咖啡知識，教顧客學(xué)會如何鑒別咖啡和品嘗咖啡，并通過這個活動增進(jìn)和客戶的親密度和了解，也幫助顧客互相間的溝通接觸，分享交流星巴克體驗，通過這些有目的的口碑傳播策略，擴(kuò)散星巴克的品牌影響。二、星巴克營銷模式的缺乏〔1〕產(chǎn)品線的不穩(wěn)定星巴克不斷的推出新產(chǎn)品，比方星巴克方案在超市銷售即飲咖啡，星巴克也在自己的店單賣CD賣書?！?〕資金需求較大，價格定位較高熟悉星巴克的人都會發(fā)現(xiàn)，星巴克的選址多在繁華地帶，十字路口或商貿(mào)中心，這肯定需要很大的資金支持，增加了早巴克的運(yùn)營本錢：而迪歐咖啡那么不同，在繁華地帶很少見到迪歐的身影，迪歐避開了與星巴克的直接碰面，而是選擇了租金較低地方或人口集中居住的小區(qū)附近，這大大降低了迪歐的運(yùn)營本錢，節(jié)省了大量資金用于和星巴克的規(guī)模競爭。星巴克的租金昂貴、較高的引進(jìn)本錢導(dǎo)致了較高的價格定位。迪歐咖啡是中國外鄉(xiāng)化的咖啡店，其本錢遠(yuǎn)低于星巴克咖啡，定價也比星巴克低很多，相同產(chǎn)品較高的定價無疑會減少對目標(biāo)顧客的吸引，不利于市場的擴(kuò)大?！?〕星巴克在中國著眼于大城市的市場卻忽略了中小城市的市場我國還屬于開展中國家的經(jīng)濟(jì)起飛階段，星巴克希望首先通過大城市的滲透，再向中小城市擴(kuò)展；我國的大小城市經(jīng)濟(jì)實力差距很大，星巴克價格定位較為偏高，是星巴克在中小城市難以立足的一個致命缺陷?！?〕星巴克在中國高速開展的同時品牌價值在逐步降低過去的十年，星巴克為了追求財務(wù)數(shù)字，快速在全球擴(kuò)張，結(jié)果帶來了品牌價值的降低；星巴克體驗的淡化、企業(yè)文化的損失、效勞質(zhì)量的下降三方面的問題導(dǎo)致了星巴克品牌價值的降低?！?〕星巴克在中國的文化沖突中國是一個有著悠久文化沉淀的古老國家，儒家文化是中國古代主流的道德標(biāo)準(zhǔn)，并且這種文化也從深層次影響著中國人的為人處世和道德價值觀，這種文化強(qiáng)調(diào)人與人之間的和諧，是主張“和”的文化。星巴克代表的是美國文化，眾所周知，美國文化較為強(qiáng)勢，對于中國的傳統(tǒng)文化而言必然發(fā)生不可防止的沖突，從而出現(xiàn)故宮星巴克事件?！?〕沒有做到真正的產(chǎn)品外鄉(xiāng)化尚且先把“一萬家”的龐大數(shù)目放到一邊，眼下星巴克更重要的是中國的外鄉(xiāng)化問題。任何一個從國外進(jìn)入中國的企業(yè)，一定要考慮外鄉(xiāng)化的問題，星巴克在中國一方面要考慮到政策和市場的不成熟，法律法規(guī)的不完善，況且，國內(nèi)整個社會的誠信體系還沒有建立起來。對于星巴克來說，一定要謹(jǐn)慎地尋找合作伙伴，謹(jǐn)慎地調(diào)整開展戰(zhàn)略，選擇自己外鄉(xiāng)化的模式，這其中包括管理模式、合作模式和產(chǎn)品模式，這都是星巴克需要關(guān)心的問題。三、我國餐飲業(yè)的缺乏之處及開展方向我國餐飲行業(yè)持續(xù)開展，營業(yè)額和就業(yè)人數(shù)都有所增長；雖然我國餐飲企業(yè)開始重視品牌優(yōu)勢的塑造，注重企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，注重利用連鎖經(jīng)營和特許經(jīng)營的方式進(jìn)行擴(kuò)張，市場的需求中表達(dá)出科學(xué)飲食的的時尚，我國餐飲業(yè)盡管開展很快，但還存在著一些制約開展的問題，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：1．餐飲業(yè)政策法規(guī)與標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)相對滯后我國的餐飲業(yè)缺少一套科學(xué)、嚴(yán)謹(jǐn)、行之有效的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，致使這一行業(yè)一直無法評定國家認(rèn)證的名牌企業(yè)，這無疑影響了餐飲業(yè)的可持續(xù)開展。企業(yè)經(jīng)營門檻不高，盲目競爭和分散閉塞現(xiàn)象仍較嚴(yán)重。企業(yè)的信用建設(shè)和平安保證體系還比擬薄弱，食品平安、環(huán)境衛(wèi)生狀況不容樂觀，餐桌污染、餐飲浪費(fèi)現(xiàn)象突出，市場經(jīng)營秩序的治理和標(biāo)準(zhǔn)不到位。行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)、自律和規(guī)劃、指導(dǎo)工作滯后。2．餐飲從業(yè)人員素質(zhì)參差不齊，效勞質(zhì)量和管理水平有待進(jìn)一步提高從業(yè)人員文化素質(zhì)偏低，創(chuàng)新能力缺乏，缺乏知識產(chǎn)權(quán)觀念和品牌營運(yùn)意識。餐飲企業(yè)多為單店作坊式經(jīng)營。企業(yè)經(jīng)營方式落后，產(chǎn)業(yè)化程度低，管理手段、管理技術(shù)還沒有擺脫傳統(tǒng)模式，經(jīng)驗型管理方式較為普遍。企業(yè)品牌培育少，文化建設(shè)跟不上，結(jié)構(gòu)調(diào)整速度慢。眾多中小企業(yè)經(jīng)營素質(zhì)和開展水平低，難以滿足市場群眾需求，地區(qū)與企業(yè)開展的差異性仍然較大。3．結(jié)構(gòu)性問題突出餐飲效勞的結(jié)構(gòu)性矛盾比擬突出，以便民、便利為目的的群眾化餐飲效勞顯得相對欠缺，不僅效勞網(wǎng)點(diǎn)缺乏，而且市場秩序不夠標(biāo)準(zhǔn)，食品質(zhì)量、衛(wèi)生條件跟不上。最主要的問題就是沒有工作標(biāo)準(zhǔn)，有了也很難按標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。我國餐飲業(yè)有的知名品牌加盟店也不少，但是很多只在出售品牌，不注重品牌形象的培養(yǎng)，往往是同一樣商品，一店一個樣，最后完全改變了味道，效勞水準(zhǔn)也是參差不齊。4．餐飲業(yè)急需國際化餐飲業(yè)在國際化和產(chǎn)業(yè)化進(jìn)程中，還面臨著運(yùn)行規(guī)那么、根底環(huán)境、產(chǎn)業(yè)模式和綜合實力等瓶頸的制約。在如何將我國傳統(tǒng)飲食文化弘揚(yáng)光大，開拓創(chuàng)新等方面還研究的不夠，缺乏有效措施。5．缺乏企業(yè)文化我國的餐飲企業(yè)雖然名牌眾多，但是各企業(yè)缺乏各自獨(dú)具特色的企業(yè)文化，很難提高員工的忠誠度，從業(yè)人員流動過剩，員工不能成為企業(yè)品