現(xiàn)代企業(yè)規(guī)范化管理整體解決方案

現(xiàn)代企業(yè)規(guī)化管理整體解決方案

【本講重點】

組織變革的原則'目標(biāo)和核心

怎樣按流程進行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計

組織結(jié)構(gòu)圖和組織手冊

【名言】

如果有人能預(yù)見到下一步，變革就會發(fā)生。

------無名氏

組織變革的目標(biāo)與核心

組織變革沒有現(xiàn)成的“菜譜”

原則和目標(biāo)

組織的變革是一種革命，是隨著企業(yè)的發(fā)展、市場的變化而變化的，沒有現(xiàn)成的東西。組織變革

的原則和目標(biāo)是降低組織和運營成本，提高運營效率。

舉例

“華為公司”組織變革的基本方針：

組織變革有利于強化責(zé)任。經(jīng)過組織變革以后，部門的責(zé)任和崗位責(zé)任都有所加強。

組織變革有利于簡化工作流程。簡化流程就是提高運營效率。

組織變革有利于提高效率和降低成本。這是追求的兩個大目標(biāo)。

組織變革有利于信息的交流。企業(yè)之間的溝通比原來加強了，各個部門之間、上下級之間、平級

之間的信息交流比原來更強了。

組織變革有利于培養(yǎng)人才。變革以后大量的新人脫穎而出，企業(yè)不斷培養(yǎng)出一批一批的優(yōu)秀人才，

達到了企業(yè)變革的目的。

組織變革的核心

組織變革的核心是管理從職能式管理過渡到流程式管理。管理的“第一次革命”是泰勒的科學(xué)管

理，“第二次革命”是日本的全面管理“踢克遜”的出現(xiàn)，現(xiàn)在有些管理學(xué)家把流程管理提高到

一個新的高度，叫做管理的“第三次革命”。

以顧客為導(dǎo)向

一家能充分滿足顧客需求的企業(yè)，必然是一家以顧客為導(dǎo)向的企業(yè)。

今天的市場競爭，在很大程度上歸結(jié)為對顧客的爭取。在市場經(jīng)濟大潮中，面對的是非常激烈的

市場競爭。激烈的市場競爭體現(xiàn)對顧客的爭取，無論是銷售、服務(wù)、生產(chǎn)型企業(yè)還是制造型企業(yè)，

都取決于對客戶的爭取。

好的企業(yè)一定努力滿足顧客的需求，需要什么制造什么。不需要的夭天制造，企業(yè)肯定搞不好。

需要哪些服務(wù)就提供哪些服務(wù)，而且服務(wù)非常到位。這樣就受顧客歡迎，就是好企業(yè)，市場就大，

經(jīng)濟效益就高。所以強調(diào)以顧客為導(dǎo)向，就是企業(yè)所有工作都面對顧客，使顧客滿意。在以顧客

為導(dǎo)向的基礎(chǔ)上進行流程管理，特別強調(diào)企業(yè)價值鏈的主導(dǎo)流程。主導(dǎo)地位的流程，像房地產(chǎn)公

司，從買地、策劃、規(guī)劃、設(shè)計、施工、銷售、售后服務(wù)（物業(yè)管理）是企業(yè)的價值鏈，是企業(yè)

的主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程。組織結(jié)構(gòu)的變革就要圍繞這個流程來做。

以流程為中心

堅持以流程為中心的原則，將企業(yè)過去的以任務(wù)為中心，改造成以流程為中心。企業(yè)的管理流程

是以顧客為導(dǎo)向而設(shè)置的，這樣的流程將給企業(yè)帶來最大的經(jīng)濟效益，紿顧客帶來最好的服務(wù)。

在計劃經(jīng)濟體制下，你管計劃、生產(chǎn)，他管財務(wù)'人事，沒有考慮企業(yè)的價值鏈和企業(yè)主導(dǎo)業(yè)務(wù)，

現(xiàn)在就要轉(zhuǎn)變。組織設(shè)計的時候是以流程為中心，流程又是以顧客為導(dǎo)向。組織變革的核心就是

從“職能式”管理向“流程式”管理過渡。

服務(wù)于企業(yè)流程的組織變革

怎樣改善主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程

面向流程的組織行為

管理者角色的變化------從領(lǐng)導(dǎo)到指導(dǎo)

首先管理者的角色要變化。有了流程式的管理以后，大家都知道怎么做，因為是按照工作流程來

做的，領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任就從原來要跟你交代，變成了指導(dǎo)老師，在某一個環(huán)節(jié)做得不對的時候來指導(dǎo)。

員工地位的變化------從被動到主動

員工從過去被動變成主動了。流程規(guī)定了你做哪些事和什么時候完成，員工會主動來做。員工工

作容也會發(fā)生變化，原來很單純，現(xiàn)在是系統(tǒng)的。原來單純就是說上班要等領(lǐng)導(dǎo)分配活，現(xiàn)在通

過流程管理。比如人力資源部管薪酬的主管，知道一年之有哪些工作，先做什么，后做什么，怎

么來策劃。員工的工作目標(biāo)原來是單純目標(biāo)，現(xiàn)在是系統(tǒng)目標(biāo)。衡量績效，也從過去單純考核變

成考核系統(tǒng)任務(wù)完成得如何。

舉例

“用友”是中國做財務(wù)軟件的很大的上市公司。2000年初進行過一次大規(guī)模的組織變革?？偨?jīng)理

郭心平說，這次組織變革的目的是以產(chǎn)品為中心過渡到以客戶為中心。過去以產(chǎn)品為導(dǎo)向，現(xiàn)在

以顧客為導(dǎo)向。工作類型從產(chǎn)品導(dǎo)向型變成服務(wù)導(dǎo)向型。

美國“通用”首席執(zhí)行官------世界上最有名的杰克韋爾奇在十年之使產(chǎn)值增加了300倍，主

要原因是他從原來的賣產(chǎn)品轉(zhuǎn)到賣服務(wù)。

過去GE的服務(wù)占銷售收入15%，現(xiàn)在服務(wù)銷售占到了50%?！坝糜选蓖瑯涌吹搅俗鳛橐粋€財務(wù)軟

件公司，最重要的是給客戶提供一個非常優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。公司產(chǎn)品的研發(fā)、營銷、管理都圍繞客戶

的需求來做。

怎樣按流程進行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計

舉例

?房地產(chǎn)公司的主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程或者價值鏈：

A?策劃------寫字樓還是公寓。

B?規(guī)劃------這兒擺哪座樓，中間哪里是馬路，哪里是上下水道。

C?設(shè)計------設(shè)計樓多高，什么造型，

D?施工。

E?銷售。

F?售后服務(wù)------物業(yè)管理。

?根據(jù)主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程或者價值鏈來劃分組織結(jié)構(gòu)：

每一個房地產(chǎn)項目開始的時候非常重要，要招標(biāo)，選策劃公司來策劃，這個部門叫做策劃部或者

叫做企業(yè)發(fā)展部。

規(guī)劃和設(shè)計------這兩項工作合成一個部門叫做規(guī)劃設(shè)計部。

施工比較復(fù)雜，牽扯買很多原材料、承包工程，還要進行監(jiān)督、監(jiān)理、進行技術(shù)質(zhì)量檢查等等，

所以設(shè)立一個工程部。

銷售很重要叫做銷售部。

售后服務(wù)叫做物業(yè)部或者物業(yè)管理部。

組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計是按照整個價值鏈（主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程）來的。好處是下一道工序是上一道工序的客

戶。比如策劃，只有策劃好，規(guī)劃才能做好。

設(shè)計得好，施工才能象樣。設(shè)計的房子布局不合理，將來都賣不動。環(huán)節(jié)是上下游的關(guān)系，互為

客戶，這樣便于考核，便于檢查。

同樣是這樣一個價值鏈，通過主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程，可以變一個方式。策劃'規(guī)劃、設(shè)計這三項有的公

司合成一個單位叫前期部。工程還是工程部，價值鏈上每兩三個環(huán)節(jié)可以合成一個。是根據(jù)主導(dǎo)

業(yè)務(wù)流程，根據(jù)價值鏈來進行的。配一些支持和服務(wù)部門，支持的財務(wù)部、人力資源部、行政部、

辦公室、物資部、設(shè)備部，為主導(dǎo)流程服務(wù)。

［自檢］

請簡要回答下列問題：

(1)你們公司的主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程或者價值鏈------

(2)根據(jù)主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程或者價值鏈來劃分組織結(jié)構(gòu)------

關(guān)于副職

正職干的是重要但不緊急的事，副職干的是緊急但不那么重要的事。最佳的搭配是正職敢干有為，

副職穩(wěn)妥、專業(yè)過硬、蹋實但權(quán)勢欲不強。原則上不設(shè)或盡量少設(shè)副職。正副職搭配是否合適，

往往影響到企業(yè)運轉(zhuǎn)的好壞。正副職不合，企業(yè)搞不好，或者副職很多，意見集中不到一起，會

有很多弊病。

首先，原則上不設(shè)或者少設(shè)。一個部門就一個經(jīng)理，如果經(jīng)理缺位，就推選一個資歷、威望比較

強的，通常由經(jīng)理來指定。有時正職和副職資歷和威望相差比較少，這時候可能會有矛盾。通常

情況，為了減少矛盾，一是不設(shè)，一是少設(shè)。

對于高層，建議采用西方國家那種設(shè)首席執(zhí)行管理或者總經(jīng)理，底下叫總監(jiān)督。一是為了便于加

入WTO以后和國際的接軌，一個就是因為總監(jiān)的分工明確。比如說市場總監(jiān)只負責(zé)市場，不負

責(zé)生產(chǎn)，生產(chǎn)總監(jiān)只負責(zé)生產(chǎn)不負責(zé)市場。一般設(shè)運營總監(jiān)、行政總監(jiān)、財務(wù)總監(jiān)，分兵把口。

總監(jiān)一般4到6個就夠了，不要太多。

組織結(jié)構(gòu)圖和組織手冊

組織結(jié)構(gòu)圖

組織結(jié)構(gòu)圖是對企業(yè)動態(tài)的組織結(jié)構(gòu)變化進行靜態(tài)的描述。說是動態(tài)的，天天都在變，那也不行。

員工就不知所措了，外邊的客戶也不知所措了。今天這個部，明天那個部，又成立一個新的部。

一般的企業(yè)確定以后，肯定要穩(wěn)定一段時間，比如說至少穩(wěn)定一年，或者穩(wěn)定兩年或者穩(wěn)定三年。

這時候要做一個靜態(tài)的描述，實際上是一表格、一圖，標(biāo)明管理層次，比如上面是股東會、董事

會，旁邊是監(jiān)事會，下邊是總經(jīng)理、四位總監(jiān)，底下有10個部門，如生產(chǎn)部、企管部'財務(wù)部、

人力資源部行政部、行政部、辦公室、物資部等等。這圖作為規(guī)化體系的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的一個管

理文件，非常清楚地標(biāo)明管理的層次和各個機構(gòu)。

圖11-3組織結(jié)構(gòu)示意圖

組織手冊

組織手冊比組織結(jié)構(gòu)圖更廣泛一些，應(yīng)該印發(fā)各個部門，甚至中上層干部每人手有一本。組織手

冊當(dāng)中應(yīng)該包括幾個容：

?組織結(jié)構(gòu)圖。

?各個部門的職能分解表------每個部門負責(zé)哪些工作。

?各個部門的崗位設(shè)置表。部門里有幾個崗位（不一定要有人名），一目了然。

?主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程圖。清楚地看到公司業(yè)務(wù)流程是怎么做的，價值鏈跟主導(dǎo)業(yè)務(wù)是怎么表達的。比

如先做什么，后做什么。比如房地產(chǎn)那種做法，從策劃、規(guī)劃、設(shè)計、施工、銷售、售后服務(wù)，

要表示出來。通常組織手冊20頁左右，表格都在里邊。好火是一看非常清楚，不要來開會，不要

介紹。新員工進入公司要進行一個叫作入司培訓(xùn)，入司培訓(xùn)其中一項容就是介紹公司的情況，其

中要介紹公司的組織情況，這時候可能要講半天，如果有組織手冊的話就可以自己去看，不明白

可以問，再解釋，就省去很多時間。

組織手冊將成為規(guī)劃管理體系一個法規(guī)文件。它明確規(guī)定了公司有多少個部門，每個部分負什么

責(zé)。組織圖、組織手冊都很重要，是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的一個最終文件。

【總結(jié)】

企業(yè)組織變革原則和目標(biāo)是降低運營成本，核心是從職能式管理向流程式管理過渡。本講以房地

產(chǎn)公司為例，闡釋了如何按流程進行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計。并對組織結(jié)構(gòu)圖和組織手冊應(yīng)包括的“四個

容”作了介紹。組織結(jié)構(gòu)的基本性文件就是組織結(jié)構(gòu)圖和組織手冊。

【心得體會】

第12講關(guān)于法人治理結(jié)構(gòu)

【本講重點】

法人治理結(jié)構(gòu)的概念

法人治理結(jié)構(gòu)在現(xiàn)代企業(yè)制度中的作用和意義

董事會、監(jiān)事會、總經(jīng)理的責(zé)權(quán)劃分

董事會、監(jiān)事會的組成以及總經(jīng)理、獨立董事的設(shè)置和任用程序

【名言】

偉大的公司能夠認(rèn)真地對待所有的股東，他們重視顧客、員工和股東的利益。說顧客是國王與說

股東是國王一樣毫無意義。只有偉大的管理者才能明白這個游戲的復(fù)雜性。

------埃得加?沙因（生于1928年），美國作家和研究員

法人治理結(jié)構(gòu)的概念

法人治理結(jié)構(gòu)即所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的“兩權(quán)分離”。

?產(chǎn)權(quán)清晰、責(zé)權(quán)分明是現(xiàn)代企業(yè)的特點之一

隨著企業(yè)規(guī)模的發(fā)展，所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)概念逐步清晰，兩權(quán)應(yīng)該分離。企業(yè)真正建立一套現(xiàn)代企

業(yè)制度重要的是所有權(quán)跟經(jīng)營權(quán)的分離，叫做兩權(quán)分離。股東對企業(yè)擁有所有權(quán)。所有權(quán)就是指

企業(yè)資本是股東投資的。有限責(zé)任公司有兩個人以上五十個人以下的股東。如果是股份，可能有

上萬個股東。因為它是上市公司，買一塊錢的股票也是股東。

以公司總經(jīng)理為首的經(jīng)營班子所具有的是經(jīng)營權(quán)。

過去國有企業(yè)所有權(quán)、經(jīng)營權(quán)都是國家的，干部是國家委派的，所以談不上兩權(quán)分離的問題?，F(xiàn)

在按照《公司法》，企業(yè)應(yīng)該是有限責(zé)任公司或者股份。所有權(quán)跟經(jīng)營權(quán)就是兩個概念。企業(yè)發(fā)

展到一定規(guī)模之后，所有權(quán)跟經(jīng)營權(quán)兩權(quán)分離比較好。股東擁有所有權(quán)，通過董事會對企業(yè)的發(fā)

展規(guī)劃來掌握，然后委托職業(yè)經(jīng)理人------專門做經(jīng)營的人來管理企業(yè)。

?職業(yè)經(jīng)理人的產(chǎn)生是建立法人治理結(jié)構(gòu)的必然結(jié)果

所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離以后，經(jīng)營權(quán)應(yīng)該由職業(yè)經(jīng)理人來管，因為這些人精于此道，學(xué)的就是這個。

現(xiàn)在一些企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)還有交叉。

職業(yè)經(jīng)理人這個詞的產(chǎn)生大概有兩、三年時間。過去所說的企業(yè)經(jīng)理，并非真正意義上的經(jīng)理，

不是企業(yè)的經(jīng)營者?，F(xiàn)代企業(yè)制度需要專門管理企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理。所謂“職業(yè)”就是以此為生，

精于此道。比如現(xiàn)在進修工商管理碩士,MBA實際就是職業(yè)經(jīng)理人的課程。學(xué)會MBA以后，

就可以到企業(yè)當(dāng)經(jīng)理，無論企業(yè)是紡織型的、服裝型的、生產(chǎn)服裝的，還是生產(chǎn)化工產(chǎn)品的、房

地產(chǎn)公司的。

吳士宏從微軟中國總經(jīng)理辭職以后，被TCL集團聘請當(dāng)總裁。她是一個職業(yè)經(jīng)理，可以在微軟

做，也可以到TCL做。微軟的工作能做好，TCL也能做好。

法人治理結(jié)構(gòu)在現(xiàn)代企業(yè)制度中的作用和意義

?確保股（資本持有者）的合法權(quán)益

法人治理結(jié)構(gòu)包括股東會、董事會、監(jiān)事會、總裁或者總經(jīng)理。通過法人治理結(jié)構(gòu)來保障投資方

（股東）-----資本持有者的利益，因為他們要通過董事會來控制這個企業(yè)。

?決策的科學(xué)性

很多民營企業(yè)可能一時搞得很紅火，像“愛多”Vcd四年時間就做到了行業(yè)老大。但是，過了

一年就垮臺了，主要原因是決策失誤。法人治理結(jié)構(gòu)是很多人------不是一個人研究討論，決策

被多數(shù)董事認(rèn)同才能通過，所以能保證決策的科學(xué)性。

?維護公司的正常管理秩序

公司、企業(yè)一定要建立非常規(guī)的管理秩序，法人治理結(jié)構(gòu)是正常管理秩序的保障。比如購買一個

設(shè)備需要500萬，不能一個人說了算，一定要提交董事會討論。

董事會、監(jiān)事會、總經(jīng)理的責(zé)權(quán)劃分

法人治理結(jié)構(gòu)里最重要的是把董事會、監(jiān)事會和總經(jīng)理這三個層次的職權(quán)、職責(zé)分清楚。為什么

叫法人治理？其依據(jù)就是董事會、監(jiān)事會和總經(jīng)理的職權(quán)、職責(zé)的劃分。

董事會的職責(zé)

?決定公司的經(jīng)營計劃和投資方案。比如公司經(jīng)營什么產(chǎn)品，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，年度經(jīng)營計劃，或

者新項目投資，……這些經(jīng)營計劃、投資方案都要經(jīng)過董事會審查。

?決定公司的年度財務(wù)預(yù)算方案、決算方案。

?決定公司的利潤分配方案和彌補虧損方案。

?決定公司增加或減少注冊資本的方案以及發(fā)行集團公司債務(wù)的方案，要重事會討論。

?決定公司合并、分立、解散的方案。

?董事會還要討論聘任或者解聘公司的總裁或者總經(jīng)理，或者根據(jù)總裁提名決定聘任或者是解聘

公司的副總或者總監(jiān)。這一點可以根據(jù)每個公司情況，總經(jīng)理或者總裁的聘任或者解聘肯定要通

過董事會，但是副總等的聘任，有些公司可能規(guī)定不一定通過董事會，由總裁或者總經(jīng)理任免或

者由總經(jīng)理提名，最后董事會決定聘任或者解聘。

?審查公司的一些重要的法規(guī)、政策、管理制度。比如公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、薪酬制度改變要討論，

員工請假這些小事就不討論了。

監(jiān)事會的職責(zé)

?檢查集團公司的債務(wù)。

?對董事、總裁執(zhí)行公司職務(wù)時違反紀(jì)律、法規(guī)或者公司章程的行為進行監(jiān)督。

?當(dāng)董事和總裁的行為損害公司利益時，要求董事和總裁予以糾正。

?提議召開臨時股東大會。

?公司章程規(guī)定的其他職權(quán)。

?在董事會認(rèn)為必要時列席公司董事會。

公司總經(jīng)理的責(zé)任、權(quán)限

?主持公司的生產(chǎn)經(jīng)營工作。

?審批公司的年度經(jīng)營計劃和投資計劃。

?審批公司組織機構(gòu)的設(shè)置。

?審批公司的各項規(guī)章制度。

?聘用公司的副總和總監(jiān)。

?公司章程授予的其他職權(quán)。

?不是董事的總經(jīng)理可以列席董事會。他要討論一些經(jīng)營問題，比如匯報或者聽董事會意見。但

是如果不是董事，就沒有表決權(quán)。

?總經(jīng)理除了上述權(quán)限外，在資金使用和設(shè)備購置權(quán)上還應(yīng)該有具體規(guī)定。總經(jīng)理和董事會職權(quán)

的劃分，通常是由公司做出規(guī)定。

董事會、監(jiān)事會的組成和議事規(guī)則

董事會組成和議事規(guī)則

董事會組成和議事規(guī)則要作為法規(guī)規(guī)定下來。按照公司法規(guī)定，董事會成員不得少于三人，董事

長由全體董事選舉產(chǎn)生，董事長是公司法定代表人。議事規(guī)則里要規(guī)定，董事會討論問題采取什

么表決方式，通常是一人一票，超過半數(shù)。但是，不同公司可能有不同規(guī)定，比如說必須超過三

分之二?；蛘哒f成員缺席不得少于多少人，否則不能開會。董事會要有人記錄，開會以后，要發(fā)

布董事會會議紀(jì)要，作為公司的文件，發(fā)給公司經(jīng)營層或者各個業(yè)務(wù)部門。

確定公司監(jiān)事會組成和議事規(guī)則

公司的監(jiān)事會的組成和議事規(guī)則也要有一個文件。監(jiān)事會按照公司法規(guī)定是企業(yè)必備的監(jiān)督機構(gòu)，

通常成員不得少于三人，一般包括股東代表和員工代表兩類。

監(jiān)事會主席由監(jiān)事會選舉產(chǎn)生。監(jiān)事會規(guī)定凡是公司的董事，或者經(jīng)營層的經(jīng)理，或者財務(wù)主管

不能兼任監(jiān)事成員。股東可以指派人來代表你，一般的監(jiān)事會一定要有一個員工代表，以示公正。

監(jiān)事會開會有記錄，最后要表決，要發(fā)紀(jì)要。一般董事會、監(jiān)事會每年至少開兩次會，年中一次，

年末一次。如果遇有重大問題，可以臨時開會。監(jiān)事會成員必要的時候可以列席董事會，比如討

論監(jiān)督問題，或者討論對重要經(jīng)營人員火理。通常董事會跟監(jiān)事會的開會時間吻合，就像國家人

大跟政協(xié)一樣。因為監(jiān)事會要列席董事會，監(jiān)事會主席要向董事匯報工作。

總經(jīng)理、獨立董事的設(shè)置和任用程序

總經(jīng)理的任職程序

總經(jīng)理通常是董事會任命的。如果本身就是董事，就要由董事會推舉。如果是外聘職業(yè)經(jīng)理人，

那么是由公司原有的總經(jīng)理或者是公司的人力資源部在社會上招聘，經(jīng)過面試特別是通過董事長

的面試，最后由董事會討論，下文任命。

獨立董事的設(shè)置和任用

?公司獨立董事的設(shè)置和任用目的是確保決策的科學(xué)性、客觀性、獨立性。2001年中國證監(jiān)會發(fā)

布法令，上市公司必須設(shè)立獨立董事，人數(shù)不得少于董事人數(shù)的1/3。這是對上市公司監(jiān)管的重

大決策，也防止公司決策出現(xiàn)錯誤。部董事可能有的是股東，公司有他的資產(chǎn)。獨立董事叫做外

部董事，外部董事沒有經(jīng)濟上的關(guān)系，嚴(yán)格說獨立董事不拿企業(yè)工資。討論問題時，就更客觀，

保證決策的正確性、科學(xué)性、客觀性、獨立性。

?公司獨立董事應(yīng)聘請社會上的管理顧問、法律顧問、財務(wù)顧問擔(dān)任。通常，獨立董事是專家。

目前有一種傾向，就是都請有名的專家。獨立董事要真正發(fā)揮，一定要認(rèn)真參加董事會，而且平

時還要對公司的情況進行調(diào)研。名牌大學(xué)教授或者經(jīng)濟學(xué)家實際上沒有時間，那么這種董事實際

上就是掛虛名，這種做法不對。應(yīng)該聘請一些有時間、有實際經(jīng)驗、有工作能力的管理顧問師、

律師或者會計師參加，不一定名望很高。中國企業(yè)有一種特點就是“一陣風(fēng)”，一些有名的經(jīng)濟

學(xué)家掛十幾個公司的獨立董事。而他根本就不能去公司參加會議，那樣就失去作用了。

?公司獨立董事的工作制度（發(fā)文件、開會）。獨立董事不天天上班，要把一些文件資料發(fā)給他

看，每次開會以前應(yīng)該通知他。比如提前一周通知，這樣他有時間對公司的一些文件、資料進行

研究，才能在董事會上發(fā)言，提出建議。

?獨立董事的待遇問題。國際慣例是為了保持獨立董事這種獨立性，他不拿這個企業(yè)的工資，但

是企業(yè)發(fā)給他“車馬費”------實際這里頭費用很高，因為他是有名的專家，大概相當(dāng)于工資。

【總結(jié)】

企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計里面一個大的問題。真正完善的法人治理結(jié)構(gòu)是企業(yè)所

有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離。只有建立現(xiàn)代企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)，才能確保股（資本持有者）的合法權(quán)益，

使決策更加科學(xué)，維護公司正常的管理秩序。本講還介紹了董事會的“七項職能”、監(jiān)事會的“六

項職責(zé)”以及總經(jīng)理的權(quán)限和任職程序等規(guī)定。

【心得體會】

第13講兩權(quán)分離和不同角色定位

【本講重點】

建立公司部的治理結(jié)構(gòu)的重要性和必要性

公司治理結(jié)構(gòu)的概念

公司部監(jiān)督治理模式

公司的決策制度、控制制度和財務(wù)監(jiān)督制度

【名言】

不使用的權(quán)利會悄悄地毫無察覺地溜到另一個人的手里。

------康拉德?海登(1901—1975)，作家

為什么要建立公司部的治理結(jié)構(gòu)

切實保障投資者利益

公司是股東投資的，比如說這個公司有4個、5個、十幾個股東。

如果是上市公司，還有廣大股民的投資。為了切實保證股東的利益不受侵犯，要建立部的監(jiān)督、

控制、制約、約束結(jié)構(gòu)，叫做公司的治理結(jié)構(gòu)。

保證所有員工或者當(dāng)事人的利益

公司經(jīng)營好，待遇能夠保障，每年漲工資。公司治理不好，出現(xiàn)了問題，資金流失可能連工資都

發(fā)不出來。一個是保障股的利益，一個是保障所有企業(yè)當(dāng)事人的利益。

健全公司部監(jiān)督制約機制

無論是民營還是國有企業(yè)，都應(yīng)該建立一套完善的部治理結(jié)構(gòu)。

【案例】

“于志安事件”是非常典型的吁志安是一個大型國企------“長江動力集團”的董事長兼經(jīng)理，

這個人應(yīng)該說也是一個企業(yè)家,他調(diào)到這個企業(yè)時,企業(yè)是一個虧損小企業(yè)。經(jīng)過幾年時間,他

把這個企業(yè)搞得很大，成為一個大型企業(yè)集團。任期十年之，利稅增長了將近100倍，但是這個

人以一些假象來迷惑員工，比如三次分房他都讓房子，讓給員工來住。是非常熱的一個地方，夏

天他坐一臺聯(lián)產(chǎn)的“伏爾加”。因為聯(lián)氣候很涼，不需要空調(diào)，那么熱，他坐沒有空調(diào)的汽車，

給人非常儉樸、踏實這么一個企業(yè)家的形象。

實際上他在任職過程中把公司大量的資產(chǎn)秘密地轉(zhuǎn)移到菲律賓。

1995年4月，他叛逃到菲律賓，組織他個人的公司。這個公司從來不開董事會、職代會。因為他

的威望很高，所有事情都他一個人說了算，最終釀成惡果。

什么是公司治理結(jié)構(gòu)

著名經(jīng)濟學(xué)家吳敬璉說：“所謂的公司治理結(jié)構(gòu)，就是由公司資產(chǎn)的所有者、董事會、高級管理

人員這三個方面組成一種制衡關(guān)系”。

股東是企業(yè)資產(chǎn)的所有者?？赡芏乱彩枪蓶|，也可能不是股東，董事會是公司最高機構(gòu)?？偨?jīng)

理、總裁、副總或者總監(jiān)是公司的高級管理人員。他們之間應(yīng)該形成相互制衡、監(jiān)督、制約這么

一種機制。吳敬璉教授把這個制衡關(guān)系叫做公司治理結(jié)構(gòu)。股東是資產(chǎn)的所有者但不一定是經(jīng)營

者，股東委托董事會具體負責(zé)企業(yè)，是企業(yè)的最高機構(gòu)。董事會是決策機構(gòu)，不做具體經(jīng)營，而

是聘用職業(yè)經(jīng)理人來具體操作。

公司部監(jiān)督治理模式

圖13-4監(jiān)督制約機制示意圖

?股東大會一般開得次數(shù)很少，它不是常設(shè)機構(gòu)，不在公司辦公。

?股東大會下屬一個大的機構(gòu)是公司的董事會，董事會分部董事和外部董事。部董事可能是股東，

也可能是股東代表、股東委托人。

外部董事是從外部聘請的專家和顧問。

?監(jiān)事會里有兩類人：一類是股東委派的監(jiān)視人，一類是員工委派的監(jiān)視人。他們之間有相互制

衡的關(guān)系。

?經(jīng)理班子就是經(jīng)營班子，經(jīng)營班子里分董事經(jīng)理和非董事經(jīng)理。有的經(jīng)理可能是董事會成員，

有一些是非董事。他們之間也有相互制衡的關(guān)系。

?董事會跟監(jiān)事會也是在股東大會之下，有一種相互制衡的關(guān)系。董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理班子也

有一種制衡的關(guān)系。

【自檢】

請圖示你的公司部治理模式

公司的決策制度

公司的決策監(jiān)督

?監(jiān)督公司高層干部的使用任命。因為可能某個經(jīng)理人員道德品質(zhì)不好，或者他的一些其他因素

會造成公司重大經(jīng)濟損失。

?監(jiān)督公司管理機構(gòu)的設(shè)置。比如：財務(wù)部和審計部不能合一，因為執(zhí)行和監(jiān)督需要分設(shè)，這是

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則。

?監(jiān)督公司的重要規(guī)章制度。就是經(jīng)營層所制定的一些重要運行規(guī)則、規(guī)章制度是不是合理，有

沒有弊病，要進行監(jiān)督。

?監(jiān)督公司的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、經(jīng)營計劃。戰(zhàn)略方向制定得正確不正確，可能由于發(fā)展戰(zhàn)略制定得

不正確，造成公司經(jīng)營失敗或者破產(chǎn)。年度經(jīng)營計劃制定得合理不合理，跟企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是不是

吻合，這些都要監(jiān)督。

?監(jiān)督公司的年度財務(wù)預(yù)算方案、決算方案，

?監(jiān)督公司的利潤分配方案和彌補虧損的方案。假如公司今年虧損，是不是人為虧損，是不是某

些人的經(jīng)營問題造成的，還是某些人把資金偷偷劃出去了，或者其他一些原因造成的，這些都要

監(jiān)督。

?監(jiān)督公司增加或者減少注冊資本這些重大問題。

■監(jiān)督重大項目的投資決策。項目到底合理不合理，要經(jīng)過董事會的討論，要請專家來論證，要

請外部專家論證，正反方面辯論，最后才能決定投資項目到底上還是不上。

?監(jiān)督購買大型生產(chǎn)線或者固定資產(chǎn)。是不是有吃回扣或者是跟供應(yīng)商合伙作弊行為，詢價要貨

比三家，最后才來決策買哪一家的設(shè)備，因為這是一大筆投資。

?監(jiān)督下屬子公司的設(shè)立、合并、分解、解散、破產(chǎn)、清算等這些重大問題。

公司的決策權(quán)限

?人事任免權(quán)：董事會決定公司總裁、各總監(jiān)的任免；總裁決定公司各職能部門、各業(yè)務(wù)單位、

各子公司（工廠）經(jīng)理、廠長的任免。公司的總裁、副總或者總監(jiān)這個層面，一定要董事會來決

定。

?投資決策權(quán)：總裁有權(quán)決定投資額在某一數(shù)目以下的項目投資，超過此額度應(yīng)報董事會討論，

由董事長決定。

?資金使用權(quán)：總裁有權(quán)決定采購額度在某一數(shù)目以下的固定資產(chǎn)購買，超過此額度以上的固定

資產(chǎn)應(yīng)報董事會討論，最后由董事長決定是否購買。

?公司應(yīng)設(shè)立“價格決策委員會”對重要采購價格和銷售價格進行討論和決策。

公司的決策程序

?一般情況下，如果有問題需要決策，由主管部門打報告給總經(jīng)理或者董事會。報告應(yīng)聲明要求

決策的問題是什么，背景和看法。比如說我買一個設(shè)備，因為工作需要，我需要購買一個什么什

么設(shè)備------這是背景。這個設(shè)備根據(jù)我們的詢價在5萬塊錢左右，我們認(rèn)為5萬以下就可以買

一你的意見。報告由部門主管如部門經(jīng)理或者負責(zé)人簽字，正式打印、上報。

■部門的主管副總或者總監(jiān)審定。比如要買生產(chǎn)設(shè)備，那么由生產(chǎn)總監(jiān)或者運營總監(jiān)審查。因為

他掌握整個全局的生產(chǎn)情況，他覺得必要，會簽字同意，假如他認(rèn)為不必要，他就批示不要買了。

?主管的副總或者總監(jiān)審定以后，送公司總經(jīng)理或者總裁審批?？偛煤涂偨?jīng)理就要看他的權(quán)限有

多大，比如就5萬，他的權(quán)限是100萬，那么他就要報董事會了?？赡芩蜁鷾?zhǔn)，簽字同意，

由物資部或者設(shè)備部去采購就行了。假如說這個購買額超過了他的權(quán)限，總經(jīng)理也是只能批示一

個意見。

?上報董事會。董事會成員進行討論、決策、批準(zhǔn)，凡上報董事會的，肯定額度比較大、重要性

強的一些設(shè)備。董事會要進行比較和論證，有沒有必要買，對經(jīng)濟效益會帶來什么樣的好處或者

壞父。這些論證如果不科學(xué)或者決策不正確，就會出現(xiàn)失誤。

?黃事會討論決策之后，董事會的秘書應(yīng)該做一個紀(jì)要。企管部或者是總經(jīng)理辦公室正式下文。

?進行執(zhí)行。尋找廠家定價格，定價格不違背董事會要求，比如說董事會定了5萬，上浮3%下浮

5%，下浮多了不行。執(zhí)行情況要由主管部門，比如企管部或者總經(jīng)理辦公室監(jiān)督，將來還要向董

事會報告執(zhí)行情況。

從部門打報告開始，一直到董事會下文購買執(zhí)行，這一個過程我們叫做決策程序。每個公司應(yīng)該

建立自己的決策程序，決策程序作為企業(yè)的法規(guī)。

公司的部控制制度

?資金業(yè)務(wù)的部控制，資金運行的部控制。

■工資業(yè)務(wù)的部控制。工資不能亂發(fā)，有時候公司總部可能缺乏控制，下邊工廠亂發(fā)工資獎金，

要進行控制。

■固定資產(chǎn)的部控制。固定資產(chǎn)從購置到使用到報損這套控制。固定資產(chǎn)每一年要按照國家規(guī)定

的《折舊法》提折舊，不能加速折舊，加速折舊使你成本加大。國家的所得稅會減少，國家控制

不讓加速折舊?？赡苓@個機器應(yīng)該十年折舊，但是8年就壞了，根本不能用了，不能用了叫做報

廢。輕微的損壞叫報損，不能用了就報廢。報損和報廢要控制。

?庫存的部控制。庫存量、什么時候進貨、什么時候出貨要控制。

?對采購的部控制更重要。因為存在采購員在外邊跟商家回扣等等這些問題，所以采購提倡貨比

三家、雙線詢價。

?成本核算的部控制。

?銷售業(yè)務(wù)的部控制。

?投資和融資的部控制。

公司的財務(wù)監(jiān)督制度

?原始憑證監(jiān)督。所有的原始單據(jù)不能做假，有的企業(yè)業(yè)務(wù)員說我不怕花錢，找飯館要幾發(fā)票回

來充數(shù)就好了。這違背了原始憑證的真實性，所以要檢查原始憑證的真實性。

?對記帳憑證的監(jiān)督。

?對會計帳簿的監(jiān)督。

?對財務(wù)收支的監(jiān)督。

?對實物購進的監(jiān)督。

?對財務(wù)報告的監(jiān)督。將來企業(yè)的財務(wù)對企業(yè)提供財務(wù)分析報告、財務(wù)預(yù)測報告，這些報告都要

真實，不能做假，所以要進行監(jiān)督。

?企業(yè)的經(jīng)濟活動方面的監(jiān)督。

決策權(quán)限就是董事會、經(jīng)營層或者總裁在哪個層面決策，分工一定要很清楚。

【總結(jié)】

這一講主要講了什么是公司治理結(jié)構(gòu)及其意義，介紹了公司決策的監(jiān)督、權(quán)限和程序，并對公司

部治理結(jié)構(gòu)模式及財務(wù)監(jiān)督制度、控制制度作了說明。

【心得體會】

第四部分職能分解

第14講組織結(jié)構(gòu)的職能分解

【本講重點】

職能分解的概念及基本要求

職能的分解與組合

確定職能的“四個原則”和組織的“五部分”結(jié)構(gòu)

公司和下屬單位以及集團公司和下屬子公司的職能劃分

【名言】

經(jīng)營者的首要任務(wù)在于使組織產(chǎn)生績效。

------彼得?杜拉克

職能分解概述

*既念

職能分解就是通過組織結(jié)構(gòu)把公司各個部門、各個單位的責(zé)、權(quán)、利匹配形成一種最佳的合作和

協(xié)作模式。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)確定之后，就要確定部門職能。通常把公司各個部門、各個單位的職能

劃分成為三個級別：一級職能，二級職能，三級職能，通過三級劃分來保證各個部門職責(zé)劃分的

科學(xué)和合理。

職能分解的基本要求

按照管理流程進行總結(jié)和設(shè)計，在流程過程中，保證各項業(yè)務(wù)活動的獨立性、操作性。就是某一

個活動能夠體現(xiàn)在部門職能中，而且是獨立的，不被分解的，是可操作的。

避免部門與部門之間各種職能的重復(fù)、交叉或者脫節(jié)。比如某一項工作，這個部門也管，那個部

門也管，那么就亂了。將來出了問題，責(zé)任歸誰？要避免問題沒有人管，出現(xiàn)空白或脫節(jié)。

職能的分解與組合

組織結(jié)構(gòu)的職能分解有三個主要容：

?如何劃分企業(yè)各個職能部門的職能、職責(zé)。比如企業(yè)管理部、生產(chǎn)管理部、財務(wù)部、審計部之

間如何劃分等。

?如何劃分上一級和下一級的職能。

?如何劃分集團公司和它下屬的子公司、全資子公司還有它控股的子公司或者參股的子公司的職

能。

通常我國的企業(yè)是按照職能來進行組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計。而價值鏈管理的業(yè)務(wù)活動才是職能的具體表

現(xiàn)和實際容。先進行分解，編制“職能職責(zé)調(diào)查表”，然后再組合，形成部門。

職能分解的時候，有一項工作叫做職能的分解和組合，這是一項技術(shù)性工作。在進行職能分解以

前，先把這些職能擇出來排列。這項工作，首先設(shè)計企業(yè)的價值鏈（主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程），然后把各

項職能提出來編一個表，這個表叫做職能職責(zé)調(diào)查表。比如采購，有生產(chǎn)設(shè)備采購、原材料的采

購、辦公設(shè)備用品采購等等，雖然都是采購，性質(zhì)是不一樣的。比如生產(chǎn)有計劃管理、調(diào)度管理、

統(tǒng)計管理等等。首先分解，然后組合，形成一個部門。

確定職能的原則

1.標(biāo)準(zhǔn)化原則

比如IS09000認(rèn)證，或者14000的認(rèn)證，要把各種工作標(biāo)準(zhǔn)化。

2.以流程為中心的原則

所有的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計、職能分解都以流程為中心，而流程以顧客為導(dǎo)向。

3.流程的搭接原則

各項業(yè)務(wù)流程、各項管理流程之間是有接口的，部門職能的設(shè)置上要考慮互相接口的問題。如果

是按照主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程來設(shè)計，他們之間的接口在哪個“點”上劃分。比如，市場部門是找定單，

生產(chǎn)部門按照定單去生產(chǎn)。搭接點在什么地方？比如確定以合同為分解點，簽署合同以前所有工

作是市場部的，簽訂了合同，生產(chǎn)部應(yīng)該按照定單生產(chǎn)，就以簽定合同為搭接點。

4.權(quán)力委讓而責(zé)任不委讓的原則

設(shè)計上下級關(guān)系的時候，可能會放權(quán)但是不放責(zé)。不能說因為把權(quán)放給下級，那這個事情我不負

責(zé)了。比如，財務(wù)總監(jiān)是掌握大方向的，財務(wù)部經(jīng)理就要親自做一些工作，會計師要去記帳算帳。

權(quán)力委讓，并不等于責(zé)任委讓。并不等于出了財務(wù)問題財務(wù)總監(jiān)不負責(zé)。

【自檢】

依據(jù)“兩點要求”、“三項容"和“四條原則”，請你對自己的公司各部門進行職能分解

部門名稱職能內(nèi)容

組織的五分（五個層次或者五個類型）結(jié)構(gòu)及如何劃分各部門的職能

圖14-5組織的五分結(jié)構(gòu)圖

五個層次(五個類型)

1.戰(zhàn)略管理層

指的是企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)，比如企業(yè)董事、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、各分管總監(jiān)等。

2.企業(yè)的中層

指各個職能部門的負責(zé)人。中層分兩大類：

(1)計劃控制型部門

價值鏈上的部門都是計劃控制型部門，或者增值服務(wù)部門。

(2)支持行動型部門

支持服務(wù)型部門負責(zé)支持服務(wù)、建議、監(jiān)督等。

3.基層

指各部門科員或者主任科員、主管、基層工廠廠長、基層領(lǐng)導(dǎo)人。

如何劃分各部門的職能

?設(shè)計企業(yè)主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程。先勾畫出價值鏈上的主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程。

?按照流程進行職能分解與組合。首先填寫職能職責(zé)調(diào)查表，比如策劃、規(guī)劃、工程、銷售等有

哪些工作，把這些職能一項一項詳細劃出來。

?重新組合。比如把施工前的部分合成一個前期部，包括策劃、規(guī)劃、設(shè)計等所有前期工作。

?一般情況下，職能在四項以下就別再設(shè)這個部門了，就可以跟其他部門合成一個。

?如果職能在10項或者12項以上，那么這個部門就太大了，可以劃分成兩個部門，一個部門負

責(zé)6項或者8項左右。

公司和下屬單位的職能劃分及集團公司和下屬子公司職能劃分

如何劃分公司和下屬單位的職能

?從上到下劃分原則。首先考慮哪些權(quán)利公司希望集中起來，而不希望放太多的權(quán)。就是前面討

論的集權(quán)跟分權(quán)的問題。凡是要集中的權(quán)利，職能肯定是你的，下屬單位就沒有這個職能。

?下屬單位做起來有困難的工作就由公司統(tǒng)一做。

?一些支持工作和后勤保障工作盡可能向上集中。

?注意對工作效率的影響。集中以后工作效率下降了，這樣的權(quán)利要給下邊。

如何劃分集團公司和下屬子公司的職能

?如果是參股或者是控股的，那么集團公司不要去管。因為它要遵守現(xiàn)代企業(yè)制度的法人治理結(jié)

構(gòu)，由參股方自己組成董事會來管。集團公司頂多是考核參股或者控股企業(yè)的業(yè)績。很多集團公

司跟下屬的職能劃分不清楚，集團公司做了很多子公司的事情。一竿子插到底，什么都管，結(jié)果

子公司很反感,工作效率很低下。

?集團公司要做教練員，不要做運動員：

集團公司應(yīng)該集中精力做發(fā)展戰(zhàn)略的研究、投資工作。不要過多干預(yù)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營，只做生

產(chǎn)經(jīng)營的目標(biāo)管理和考核工作。怎么生產(chǎn)、技術(shù)是不是對、質(zhì)量是不是有問題等不需要管。

集團公司集中精力作好政策和規(guī)章制度的制定工作。比如制定好薪酬福利政策，但是不要管下面

薪酬的級別喋中精力制定一些需要全集團來遵守的制度，而不要去干預(yù)某一個子公司具體工作。

【總結(jié)】

本講主要介紹了職能分解的概念、基本要求、三個方面的容及四條原則，提出組織結(jié)構(gòu)的“五分

法”，各個業(yè)務(wù)部門的職能劃分程序以及怎么劃分公司跟下屬單位、公司跟下屬子公司的職能。

【心得體會】

第15講怎樣編制職能分解表

【本講重點】

職能分解表的劃分和編制

編制職能分解表時要注意的幾個問題

【名言】

把你能找到的最優(yōu)秀的人留在身邊，授予他們權(quán)利，不加干涉。

------羅納德?里根

職能分解表三級職能的劃分

劃分

一級職能是部門應(yīng)該承擔(dān)的主要職能，通常只用一句話來概括。

二級職能是完成一級職能所需要做的最重要的幾項工作。

三級職能是為了完成二級職能要做的一些具體業(yè)務(wù)工作。

編制

職能分解表在編制的時候------

首先把企業(yè)的職能按照前邊所講的編制一個職能調(diào)查表。

然后進行分解和組合。

最后總結(jié)哪些是一級職能，哪些是二級職能，哪些是三級職能。

通常在編制職能分解表的時候，最容易出現(xiàn)的毛病是分不清二級職能跟三級職能。比如企業(yè)培訓(xùn)

管理中，人力資源部的一級職能是人力資源開發(fā)與管理，二級職能是員工管理、薪酬管理、培訓(xùn)

管理和考核管理。但是有的同志把尋找老師、教室、教材和對培訓(xùn)進行總結(jié)這些工作也列在二級

職能里邊，通常這些屬于三級職能。

職能分解表的編制

【案例】

背景資料------這是市一家以生產(chǎn)化工產(chǎn)品為主的生產(chǎn)型企業(yè)，包括工程塑料、黏合劑等產(chǎn)品。

公司總部在市，共設(shè)置10個部和一個辦公室，下屬的三個生產(chǎn)廠分別在郊區(qū)的三個地區(qū)。

企業(yè)管理部職能表

表15—1企業(yè)管理部職能表

一級職能二級職能三級職能

1戰(zhàn)略管理制定企業(yè)中長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃

故略規(guī)劃的控制和管理

信息反饋

2.規(guī)章制度建設(shè)組織起苴公司的一些規(guī)章制度并頒發(fā)

這個部門需要執(zhí)行制度實施和它的監(jiān)督

修訂和補充