蘇寧-標(biāo)準(zhǔn)化人才的復(fù)制密碼

本文極具參考價(jià)值，如若有用請(qǐng)打賞支持我們！不勝感激！蘇寧標(biāo)準(zhǔn)化人才的復(fù)制密碼(職場(chǎng)經(jīng)驗(yàn))2002年的一天，孟祥勝走進(jìn)張近東的辦公室，手里捏著一份報(bào)告，腦中準(zhǔn)備了很多的措辭，甚至提前演練了幾套預(yù)備方案，準(zhǔn)備“說(shuō)服”老板支持自己的這個(gè)計(jì)劃。但讓他萬(wàn)萬(wàn)想不到的是，不到5分鐘，他便走出了辦公室，因?yàn)閺埥鼥|飛快地看完了他的報(bào)告，然后就不假思索地簽下了自己的名字。后來(lái)，為蘇寧在短短四年多的時(shí)間培養(yǎng)出幾千名優(yōu)秀的零售業(yè)管理人才的“1200工程”，就此誕生了。

孟祥勝至今回憶起來(lái)，口吻里仍充滿驚嘆：“第一屆1200工程的預(yù)算是300

萬(wàn)，當(dāng)時(shí)蘇寧還沒(méi)有上市，連鎖店的開(kāi)建正急需大筆資金，但張總只是在短短的5分鐘里，就把300

萬(wàn)的預(yù)算給批了。”而現(xiàn)在看來(lái)，這300

萬(wàn)的投入在后來(lái)為蘇寧創(chuàng)造的價(jià)值難以用利潤(rùn)數(shù)字來(lái)衡量，其意義更甚于此。

從100

人到10萬(wàn)人。

從2001年40天開(kāi)一家店，到2002年變成了平均20天開(kāi)一家店，在2003年開(kāi)店速度被提高到平均一周開(kāi)一家店，接著2004年已經(jīng)是5天開(kāi)一店，到2005開(kāi)設(shè)一家店面僅需2.6天。連鎖事業(yè)的快速發(fā)展，要求蘇寧必須具備足夠充裕的人才隊(duì)伍完成其戰(zhàn)略部署。而倘若沒(méi)有一套人才標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制的程序，蘇寧的連鎖事業(yè)很難得以實(shí)施。

之前，蘇寧通常的做法是在準(zhǔn)備開(kāi)某個(gè)新店時(shí)，從其他店抽調(diào)人手先幫忙，開(kāi)業(yè)后就走馬上任了。“1200工程”實(shí)施后，蘇寧開(kāi)始打造自己的人才庫(kù)。正如《新?tīng)I(yíng)銷》主編段傳敏在其《蘇寧：連鎖的力量》一書(shū)中所說(shuō)：“這不僅僅是招大批人那么簡(jiǎn)單，關(guān)鍵在于，蘇寧此舉要用工業(yè)化的方式加速標(biāo)準(zhǔn)式人才的打造，讓人才也進(jìn)入‘批量生產(chǎn)’?！?/p>

與其他同行不同，蘇寧招聘的這一批大學(xué)生在進(jìn)來(lái)后的第一天，首先要接受的就是嚴(yán)格的軍訓(xùn)，這樣的軍事訓(xùn)練甚至延伸至任何一個(gè)崗位。最開(kāi)始，很多人不明白這是為什么？“我應(yīng)聘的是行政崗位，和營(yíng)銷、售后服務(wù)都沒(méi)什么關(guān)系，我為什么要軍訓(xùn)？”孟祥勝給出的答案是：必須建立一支與企業(yè)保持一致性的隊(duì)伍，才能保證蘇寧在各個(gè)地方得以成功復(fù)制。而軍訓(xùn)是讓員工體會(huì)到團(tuán)隊(duì)精神和絕對(duì)服從的重要方式，“這也使得蘇寧人從100

增至10萬(wàn)時(shí)仍能做到用一種步調(diào)走路，一個(gè)聲音說(shuō)話?！?/p>

除了集中培訓(xùn)，這批人還要接受終端輪崗、在崗實(shí)習(xí)、開(kāi)業(yè)籌建與旺季支援等一系列的培訓(xùn)科目。在這個(gè)過(guò)程中，每一位新人都將被指定一位老員工來(lái)專門帶他們，這種傳統(tǒng)意義上的“傳、幫、帶”培訓(xùn)方式，不但使新人盡快上手，進(jìn)入角色，更重要的是為這些新人打下了蘇寧企業(yè)文化的烙印。孟祥勝給《才富》舉了一個(gè)例子：在很多面試的評(píng)語(yǔ)上，有一句話非常重要，那就是這個(gè)人是否能夠認(rèn)同、適應(yīng)并融入蘇寧的企業(yè)文化。可能就是因?yàn)檫@個(gè)原因，決定了蘇寧對(duì)其最終錄用與否。而適應(yīng)并融入蘇寧的文化，說(shuō)得通俗一些，那就是：不管你以前是干什么的，到蘇寧后，你什么都不是，僅僅是蘇寧的員工，所有的行動(dòng)都要按照蘇寧的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)做，并且從內(nèi)心去肯定并認(rèn)同這種文化。

因此，第一期的“1200工程”，最開(kāi)始計(jì)劃招1200人，最終進(jìn)來(lái)的只有900多人，到現(xiàn)在，這批人中還剩下300人左右。“有些人可能會(huì)認(rèn)為就只剩下這么多人？可我原本想，能留200個(gè)就不錯(cuò)了。為什么呢？這是真的十里挑一。對(duì)于真正優(yōu)秀的干部，10個(gè)里面能挑出1個(gè)，已經(jīng)算多的了。只要有一個(gè)能夠成為真正優(yōu)秀的干部，他所創(chuàng)造的價(jià)值肯定要比那9個(gè)多的多！”

從2002年至今，蘇寧集團(tuán)旗下的家電連鎖店已分布全國(guó)200個(gè)城市，店面增至632家，員工人數(shù)增至10多萬(wàn)人。而特別值得關(guān)注的是，將近有兩萬(wàn)人之多的蘇寧管理層隊(duì)伍，都比較年輕化。這批人中，大多數(shù)都是通過(guò)“1200工程”培養(yǎng)出來(lái)的。據(jù)了解，第一屆“1200工程”的畢業(yè)生在5年不到的時(shí)間，已經(jīng)有3人被提拔為副總監(jiān)級(jí)別。副總監(jiān)是一個(gè)怎樣的概念？“在蘇寧，整個(gè)集團(tuán)，總監(jiān)以上級(jí)別的人數(shù)加起來(lái)才100多人，在10萬(wàn)人的企業(yè)，這是一個(gè)千分之一的比例，相當(dāng)于集團(tuán)的核心管理層?！泵舷閯俳忉屨f(shuō)。而副總監(jiān)所管轄的事業(yè)部，單單是空調(diào)事業(yè)部，一年下來(lái)就能創(chuàng)下100多個(gè)億的銷售額。由此可見(jiàn)，“1200工程”對(duì)蘇寧的影響力有多么深遠(yuǎn)。

認(rèn)同蘇寧的人才能用。

在蘇寧的歷史上，還誕生過(guò)“百名店長(zhǎng)工程”、“千名藍(lán)領(lǐng)工程”、“梯隊(duì)工程”等饒有意味的名詞。事實(shí)上，經(jīng)過(guò)幾年的發(fā)展，蘇寧已經(jīng)形成了“自主培養(yǎng)，內(nèi)部提拔”的人才培養(yǎng)模式。

孟祥勝給《才富》算了一筆帳：目前，蘇寧的管理干部加起來(lái)總共有1萬(wàn)8千多人，每年的職務(wù)晉升比例是50％，“由這些數(shù)字可以想象，我們員工的發(fā)展空間有多大。所以對(duì)于年輕人來(lái)說(shuō)，只要他認(rèn)同蘇寧的文化，努力去干，他就有前途?！?/p>

在蘇寧的用人觀中，首先強(qiáng)調(diào)的是一個(gè)人的人品，以及對(duì)企業(yè)的融入程度，這尤其在重要的崗位上，這個(gè)人是不是有高度的責(zé)任感、有團(tuán)隊(duì)合作精神，是否正直、敬業(yè)等等，都是企業(yè)所關(guān)注的，而對(duì)于個(gè)人的職業(yè)履歷這一塊，卻關(guān)注得不是太多。

第二是在此基礎(chǔ)上，判斷人才的能力如何。這個(gè)人到底適合干什么，哪些人適合當(dāng)管理者，哪些人適合做助手，要把這些區(qū)分清楚，而往往這樣的工作，在蘇寧都是由高層親自完成的。“現(xiàn)在很多面試，都是我們老總直接下去挑選，自己先選完一遍，把人判斷完之后，這時(shí)候下面的人才去介入?！庇腥さ氖?，這個(gè)程序似乎與很多企業(yè)的做法相顛倒了，而孟祥勝卻較真地認(rèn)為：這正是蘇寧在實(shí)踐過(guò)程中總結(jié)出的寶貴經(jīng)驗(yàn)——老總看人的眼光和角度與下面挑出來(lái)的，是完全不一樣的，他們比其他的人更懂得如何去了解人才，把握企業(yè)對(duì)人才需求。

第三，蘇寧在選拔干部時(shí)，既看中這個(gè)人過(guò)去對(duì)公司的貢獻(xiàn)，同時(shí)也很重視這個(gè)人未來(lái)的潛力，就是所謂的“面向未來(lái)，注重潛力，大量提拔”原則。“你看我們現(xiàn)在發(fā)展這么快，但蘇寧的干部又都很年輕，這個(gè)時(shí)候，我們往往是一邊任用干部，一邊培養(yǎng)干部。干部稍微有潛力，會(huì)很快被提拔上去，就是提前任命給你干啦?！迸c此同時(shí)，還有一點(diǎn)不能忽略，就是干部對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)同和融入。比如大區(qū)總監(jiān)這個(gè)職位，有總部派去直接任命的，也有從當(dāng)?shù)貭I(yíng)銷部門提拔上來(lái)的，這個(gè)來(lái)源會(huì)十分廣泛。但有一點(diǎn)，這些人一定是要與總部有一個(gè)有效的溝通和融入，這點(diǎn)非常重要。蘇寧每年要新開(kāi)很多家分店，而連鎖是一個(gè)十分復(fù)雜的體系，作為核心崗位的第一負(fù)責(zé)人，他本身必須熟悉整個(gè)操作流程，并能把握得住，最為關(guān)鍵的是，他應(yīng)該肩負(fù)文化理念傳承的使命。正因如此，蘇寧要求每一位新提拔上來(lái)的干部，必須回到上一級(jí)部門進(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn)，部長(zhǎng)級(jí)別的要回到總部來(lái)，其他的干部至少要到大區(qū)或當(dāng)?shù)氐墓具M(jìn)行培訓(xùn)?！安块L(zhǎng)級(jí)以上的干部全部必須要回總部培訓(xùn)，1200工程的本科生也必須回總部培訓(xùn)。我們占地面積達(dá)到400

多平米的雨花培訓(xùn)中心，現(xiàn)在已經(jīng)爆滿了，住宿不夠，我們還在擴(kuò)建，總部準(zhǔn)備建成一個(gè)高層的培訓(xùn)學(xué)院?！?/p>

即便是如此，蘇寧電器總裁孫為民在今年年初接受國(guó)內(nèi)某著名管理類雜志采訪時(shí)仍表示：“前幾年蘇寧每年都增加上萬(wàn)人，甚至是新來(lái)的人占到大多數(shù)。未來(lái)幾年，我們還會(huì)大批引進(jìn)人才，而如何快速培養(yǎng)使之成為適合企業(yè)定位的人才，這是我們面臨的一個(gè)最大的挑戰(zhàn)?！憋@然，在復(fù)制鏈接：「千名維修技術(shù)藍(lán)領(lǐng)工程」

2003年，蘇寧延續(xù)“1200工程”項(xiàng)目的操作思路及經(jīng)驗(yàn)，擬訂了“千名維修技術(shù)藍(lán)領(lǐng)工程”計(jì)劃，通過(guò)與職業(yè)培訓(xùn)學(xué)校合作引進(jìn)學(xué)生、與民政廳合作引進(jìn)復(fù)員軍人、在社會(huì)招聘成熟的技術(shù)工人三種方式形成一個(gè)家電維修人員梯隊(duì)，從增強(qiáng)服務(wù)能力、提高服務(wù)質(zhì)量、擴(kuò)大服務(wù)內(nèi)容、增加服務(wù)利潤(rùn)等長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)出發(fā)，建起了一套“蘇寧維修技術(shù)隊(duì)伍培養(yǎng)模式”。這種模式與傳統(tǒng)的培訓(xùn)模式有很大的差別，首先在培訓(xùn)內(nèi)容方面注重動(dòng)作分解、操作訓(xùn)練和情景模擬；其次在考核方面，對(duì)所有學(xué)員進(jìn)行資格認(rèn)證，予以定級(jí)。這種在大量實(shí)踐基礎(chǔ)上總結(jié)出來(lái)的模式非常實(shí)用，且效果顯著。

「百名店長(zhǎng)工程」

2004年3月30日，蘇寧總部、各大區(qū)、各子公司連鎖店體系管理人員通過(guò)全國(guó)視頻會(huì)議系統(tǒng)召開(kāi)了“百名店長(zhǎng)工程”啟動(dòng)儀式暨動(dòng)員大會(huì)。在全國(guó)十大城市啟動(dòng)的“百名店長(zhǎng)工程”，專門針對(duì)蘇寧連鎖快速發(fā)展對(duì)店面管理人員的缺口進(jìn)行了人員的招聘和培訓(xùn)，通過(guò)外部招聘和內(nèi)部選拔的方式，從全國(guó)上千名高素質(zhì)的商界精英中挑選出160名優(yōu)秀人才。隨后于2004年8月1日至25日舉辦的店長(zhǎng)工程一期集訓(xùn)約200個(gè)課時(shí)，主要從軍事訓(xùn)練、企業(yè)公共知識(shí)、連鎖店專業(yè)知識(shí)和管理人員綜合素質(zhì)提高四個(gè)方面進(jìn)行了系統(tǒng)培訓(xùn)。至2004年底儲(chǔ)備了100名優(yōu)秀的連鎖店長(zhǎng)，從2005年開(kāi)始，每年培養(yǎng)儲(chǔ)備100-200名優(yōu)秀的連鎖店長(zhǎng)。

「中層管理梯隊(duì)工程」

“中層管理梯隊(duì)工程”是蘇寧為未來(lái)培養(yǎng)儲(chǔ)備干部的重要人才戰(zhàn)備，以確保蘇寧持續(xù)發(fā)展的后勁。根據(jù)梯隊(duì)建設(shè)整體計(jì)劃，梯隊(duì)項(xiàng)目緊緊圍繞蘇寧連鎖發(fā)展規(guī)