管理學原理答案(臧有良、暴麗艷主編)

第一章管理、管理者與管理學二、多項選擇題1.C2.BCDE3.BCE4.ACDE5.ABCDE(1)管理是在一定的環(huán)境中進行的。(2)管理是在一定的組織中進行的。(3)管理的主體是管理者。(4)管理的客體是組織中的各種資源。(5)管理是一個過程。(6)管理的目的是實現(xiàn)組織的目標。有可能對管理中存在1(2)知識作。有了分工協(xié)作，要保證勞動過2(1)品德知識是提高管理水平的基礎和源泉。管理工作涉及的知識面廣。一般來說，管理者應掌握以下幾個方面的知識：政治、法律方面的知識。管理者要掌握黨的路線、方針和政策，掌握國家的有關法令、條例和規(guī)定，以便正確把握組織的發(fā)展方向。經濟學和管理學知識，懂得按經濟規(guī)律辦事，了解當今管理理論的發(fā)展情況，掌握基本的管理理論與方法。人文、社會科學方面的知識，如心理學、社會學方面的知識。管理的主要對象是人，而人是生理的、心理的人，又是社會的、歷史的人。學習一些人文、社會科學方面的知識，有助于管理者了解管理對象，從而有效地協(xié)調人與人之間的關系和調動員工的積極性?？茖W技術方面的知識，如計算機及其應用、本行業(yè)科研及技術發(fā)展情況等。無論管理什么行業(yè)，都要有一定的本專業(yè)的科技基礎知識，否則就難以根據(jù)行業(yè)的技術特性進行有效的管理。(3)實際能力實際能力是指管理者把管理理論與業(yè)務知識應用于實踐，進行具體管理，解決實際問題的本領。能力與知識是相互聯(lián)系、互相依賴的，理論與專業(yè)知識的不斷積累和豐富，有助于潛能的開發(fā)與實際才能的提高，而實際能力的增長與發(fā)展，又能促進管理者對理論知識的學習消化和具體運用。3(4)身體心理素質管理活動既是一種腦力勞動，又是一種體力勞動。特別是處于紛繁復雜的環(huán)境之中時，管理勞動通常要耗費大量的腦力與體力，是一種很艱苦的實踐活動。管理者應當身體健康，精力充沛。就是說要有好的體力和腦力，這是保證做好管理工作的重要條件。健康是生活和工作持續(xù)之本。管理者要注意勞逸結合，鍛煉身體，注意預防和及時檢查、醫(yī)治各種疾病，這樣才能很好的應對繁重的管理工作。同時，管理者應該有良好的心理素質。心理素質是指一個人的心理過程和個性方面表現(xiàn)出來的持久而穩(wěn)定的基本特點。管理者除了要有強烈的事業(yè)心和責任感之外，應該樂觀、自信，有堅強的意志和寬廣的胸懷。能夠通過自我調節(jié)保持樂觀的心態(tài)，對工作充滿自信；遇到困難不氣餒，取得成績不自滿；緊要關頭沉著冷靜，果敢堅決；尊重下屬，工作上出了問題，敢于承擔責任；要有寬容大度的胸懷，對反對過自己的同志，甚至后來被實踐證明是反對錯了的同志，不計前嫌；不妒忌才能高于自己的人，敢于任用有才能的人。3.試述學習和研究管理學的系統(tǒng)方法。現(xiàn)代管理把管理對象看成是一個系統(tǒng)，就是說任何一個管理對象都是一個系統(tǒng)。系統(tǒng)，是指由若干相互聯(lián)系、相互作用的部分組成，在一定環(huán)境中具有特定功能的有機整體。系統(tǒng)具有以下特征：(1)目的性。任何系統(tǒng)都有自己的明確目的，系統(tǒng)地運轉是為目的服務的。(2)整體性和相關性。一個系統(tǒng)是由若干個從屬它的子系統(tǒng)構成的有機整體。各個子系統(tǒng)之間、各子系統(tǒng)與整體之間都存在有機聯(lián)系。(3)有序性。就是系統(tǒng)要具有有序的結構。如組織內各管理層次之間的隸屬關系清楚、權責明確，各部門之間工作內容和職責范圍明確，每個人的工作崗位和能力相適應，這樣組織的活動就會脈絡清楚、有條不紊地進行。1、郭寧當上公司總裁后，他的管理責任與過去作為副總裁相比主要有三點變43、一是戰(zhàn)略思維能力；二是統(tǒng)籌規(guī)劃能力；三是駕御全局能力；四是決策能(1)科學管理的中心問題是提高效率。(3)要使工人掌握標準化的操作方法，使用標準化的工具、機器和材料，并使(4)實行刺激性的計件工資報酬制度。(5)工人和雇主兩方面都必須認識到提高效率對雙方都有利，都要來一次“精神革命”,相互協(xié)作，為共同提高勞動生產率而努力。(6)把計劃職能同執(zhí)行職能分開，變原來的經驗工作法為科學工作法。(8)在組織機構的管理控制上實行例外原則。員，金錢并非刺激積極性的唯一動力，他們還有社會、心理方面的需求，因此社會和心理因素等方面所形成的動力，對效率有更大影響。3.簡述權變理論的主要觀點。權變理論主要觀點有：(1)環(huán)境變量與管理變量之間存在著函數(shù)關系，即權變關系。這里所說的環(huán)境變量，既包括組織的外部環(huán)境，也包括組織的內部環(huán)境。而管理變量則指管理者在管理中所選擇和采用的管理觀念和技術。(2)在一般情況下環(huán)境是自變量，管理觀念和技術是因變量。因此，如果環(huán)境條件一定，為了更快地達到目標，必須采用與之相適應的管理原理、方法和技(3)管理模式不是一成不變的，要適應不斷變化的環(huán)境而有所變革，要根據(jù)組織的實際情況來選擇最適宜的管理模式。4管理科學學派的特點是什么?管理科學學派的特點是利用有關的數(shù)學工具，為企業(yè)尋得一個有效的數(shù)量解，著重于定量研究。管理科學學派認為，管理就是制定和運用數(shù)學模型與程序的系統(tǒng)，就是用數(shù)學符號和公式來表示計劃、組織、控制、決策等合乎邏輯的程序，求出最優(yōu)的解答，以達到企業(yè)的目標。5所謂企業(yè)再造，是指為了獲取可以用諸如成本、質量、服務和速度等方面的績效進行衡量的顯著的成就，對企業(yè)的經營過程進行根本性的再思考和關鍵性的再6.簡述中國古代管理思想的②積著之理(3)以人為本的管理思想“重人”是中國傳統(tǒng)管理的一大要素，要奇取天下，治好國家，辦成大事，人是第一位的。(4)生產勞動管理思想中國古代生產勞動管理方面的思想，突出地體現(xiàn)在農業(yè)生產，勞動分工及大規(guī)模工程建設的組織管理方面。中國古代農業(yè)生產管理思想的主要內容有：注重農業(yè)生產結構管理，以糧為主，多業(yè)發(fā)展；根據(jù)氣候和地理條件進行農業(yè)生產；注重興修水利；重視農業(yè)生產技術和耕作工具的作用。(5)重視工程建設的組織管理。7.中國近代企業(yè)經營管理思想的主要內容有哪些?(1)在經營管理方面，主要表現(xiàn)為以下幾點：(1)解放前革命根據(jù)地的企業(yè)管理。(2)解放后社會主義企業(yè)管理①社會主義改造時期(1949～1956年)②社會主義建設時期(1957～1965年)(1)企業(yè)模式由國家統(tǒng)負盈虧的單純產品生產者向自主經營、自負盈虧、自(2)企業(yè)管理模式由生產型管理向生產經營型管理轉變。(3)企業(yè)管理方式由粗放型向集約型轉變。(4)企業(yè)經營思想由片面追求產值和速度、單純抓生產、不重視經營向以提(5)企業(yè)領導體制和組織機構由黨委一元化領導向廠長負責制和現(xiàn)代企業(yè)領導制度轉6(6)企業(yè)領導人由行政官員型向企業(yè)家轉變。(9)企業(yè)管理觀念從不講效率、不重視時間、信息落后向注重信息的獲取、(10)企業(yè)的管理方法由傳統(tǒng)經驗型向現(xiàn)代科學型轉變。(11)企業(yè)管理手段由傳統(tǒng)工具向現(xiàn)代化工具轉變。(3)新型的領導在通過增加職工的滿足度來提高其士氣，從而提高勞動生產率。生產率的升降，主要取決于工人的士氣，即工作的積極性、主動性與協(xié)作精神，而士氣的高低，則取決于社會因素特別是人群關系對工人的滿足程度。滿足程度越高，士氣也越高、生產效率也就越高。所以，新型領導的職責在于提高士氣，善于傾聽和與下屬職工進行溝通，使正式組織的經濟需求和工人的非正式組織的社會需求之間保持平衡。2、說明法約爾一般管理理論的主要內容及其對管理理論的貢獻。(1)勞動分工。法約爾認為勞動分工不只限于技術工作，而且也適用于管理工作，適用于職能的專業(yè)化和權限的劃分。(2)權力與責任。法約爾將管理人員的權力分為正式權力和個人權力。正式權力是由于管理人員的職務或地位而產生的；個人權力則是因管理人員的智慧、經驗、道德品質、勞動能力、以往的功績等所構成的。好的管理人員能夠以他的個人權力來補充他的正式權力，權力和責任互為因果，有權力就必然有責任。(3)紀律。紀律是以企業(yè)同員工之間的協(xié)定為依據(jù)的服從、勤勉、積極、規(guī)矩和尊重的表示。沒有紀律，任何企業(yè)都不能順利發(fā)展。紀律應以尊重而不是以恐懼為基礎。紀律狀況取決于勞動者的道德狀況。(4)統(tǒng)一指揮。法約爾認為，無論哪件工作，一個下屬只能接受一個領導者的命令，這是一條普遍的、永久必要的原則。沒有統(tǒng)一指揮，紀律、權力、秩序、穩(wěn)定等都將受到威脅，混亂也會加劇。(5)統(tǒng)一領導。為了實現(xiàn)共同的目標，組織中只能有一個領導者和一項計劃。統(tǒng)一領導取決于健全的組織。而統(tǒng)一指揮取決于人員如何發(fā)揮作用。(6)個人利益服從整體利益。個人或部門的利益不能置于企業(yè)利益之上，國家利益應高于一個公民或某些公民的利益。為此，就要克服愚昧、野心、自私、懶惰、軟弱和一切企圖把個人或小集團利益置于組織整體利益之上而導致沖突的個人(7)人員報酬。人員報酬的方式可能對企業(yè)的發(fā)展產生重大影響，因此，應盡量使雇主和雇員雙方都滿意。(8)集中。法約爾認為，集中就像勞動分工一樣，是一種必然規(guī)律。集中是職權7(9)等級鏈。指管理機構中，最高一級到最低一級應該建立關系明確的職權等級系列，這既是執(zhí)行權力的線路，也是信息傳遞的渠道。一般情況下不要輕易地違反它。但在特殊情況下，為了克服由于統(tǒng)一指揮而產生的信息傳遞延誤。(10)秩序。秩序是指按照事物的內在聯(lián)系事先很好地選擇其恰當?shù)奈恢?。社會秩序的建立需要有良好的組織和合適的選拔工作，確定企業(yè)順利發(fā)展所必需的職位并為這些職位選拔任職的人，使每個人都在能發(fā)揮出自己最大能力的崗位上任(11)公平。公平是由公道和善意產生的。企業(yè)領導應特別注意員工希望公道、平等的愿望，并發(fā)揮自己最大的能力，使公平感深入各級人員。(12)人員的穩(wěn)定。如果人員不斷變動，工作將得不到良好地效果。要鼓勵管理人員長期為企業(yè)服務。(13)首創(chuàng)精神。發(fā)明創(chuàng)造是首創(chuàng)精神，建議與發(fā)揮主動性同樣是首創(chuàng)精神，經營成功的企業(yè)來源于企業(yè)領導和全體成員的首創(chuàng)精神。領導者要有勇氣激發(fā)和支持大家的首創(chuàng)精神。(14)人員的團結。法約爾指出，團結就是力量。一個企業(yè)中，全體人員的和諧與團結是這個企業(yè)的巨大的力量。所以應該盡力做到團結。3.試述建立學習型組織需要進行五項修煉的內容。建立學習型組織，需要進行五項修煉，即自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、開展團隊學習、系統(tǒng)思考。其中系統(tǒng)思考是五項修煉中的核心。(1)自我超越：是學習型組織的精神基礎。只有能夠超越自我的人，才能夠不斷地實現(xiàn)他們內心深處最想實現(xiàn)的愿望，全身心地投入、不斷創(chuàng)造、不斷超越，這是一種真正的終身學習。(2)改善心智模式：心智模式是指根深蒂固于人們心中，影響人如何認識周圍世界，以及如何采取行動的許多假設、成見和印象。人們要學習如何改變自己多年來養(yǎng)成的思維習慣，摒棄陋習，強制和約束自己，并進入新的心智模式，破(3)建立共同愿景：共同愿景是指能鼓舞組織成員共同努力的愿望和遠景，或者說是共同的目標和理想。共同愿景主要包括三個要素：共同的目標、價值觀與使命感?！霸妇啊睆娬{的是大家共同愿意去做的遠景。因此組織需要建立共同的理想、共同的文化、共同的使命，能使員工看到組織近期、中期和遠期的發(fā)展目標和方向。共同愿景深入人心后，每個員工都會受到共同愿景的感召和鼓舞，從而使員工充分發(fā)揮聰明才智，使組織形成一種不斷進步的合力。(4)開展團隊學習：團隊學習就是組織化的學習或交互式的學習。團隊學習是適應環(huán)境突變的最佳方法。通過團隊學習，可以實現(xiàn)高于個人智力總和的團隊智力，形成高于個人力量之和的團隊力量，達到運作上的默契并形成團隊意識。唯有團隊成員一起學習、成長、超越和進步，才能讓組織創(chuàng)造持續(xù)佳績。(5)系統(tǒng)思考：系統(tǒng)思考是五項修煉的核心，它要求人們運用系統(tǒng)的觀點來看待組織的生存和發(fā)展，進而將組織成員的智慧和活動融為一體。系統(tǒng)思考能引導人們由看事件的局部到縱觀整體，由看事件的表面到洞察其變化背后的深層原因，由孤立地分析各種因素到認識各種因素之間的互動關系和動態(tài)平衡關系。因此系統(tǒng)思考是要讓人與組織形成系統(tǒng)觀察、系統(tǒng)思考的能力，并以此來觀察世界，從而決定我們正確地行動。1、有些員工積極性不是很高，工作節(jié)奏較慢；分配上的平均主義；遲到早退、生產不合格產品、材料損失浪費等現(xiàn)象屢禁不止；有的工人好像是在同廠里作對；公司的管理機構龐大，管理費用高；原材料進價偏高，產品生產成本普遍高于同8最主要的原因是員工積極性不高。2、行為科學原理更有效。3、(1)采取有針對性的激勵手段和措施調動員工的工作積極性；(2)重視非正式組織的作用，培養(yǎng)員工對組織的向心力；(3)加強企業(yè)文化建設，提高員工的滿足度，增強員工的凝聚力；(4)精簡管理機構，降低管理費用；(5)嚴把原材料進貨關，規(guī)范原材料進貨渠道；(6)加強企業(yè)管理，努力降低產品生產成本等。第三章計劃職能與計劃二、多項選擇題1.BDE2.ABCDE3.DE4.ABC5.BD1、說明計劃職能和計劃的含義。計劃職能有廣義和狹義之分。廣義的計劃職能是指制定計劃、執(zhí)行計劃和檢查計劃執(zhí)行情況三個緊密銜接的工作過程。具體來說，廣義的計劃職能包括調查研究、預測、決策、制定計劃、執(zhí)行計劃和檢查計劃執(zhí)行情況。狹義的計劃職能則是指制定計劃，即根據(jù)實際情況，通過科學地預測，權衡客觀的需要和主觀的可能，提出在未來一定時期內要達到的目標，以及實現(xiàn)目標的途徑。計劃是對未來行動的事先安排?；蛘哒f是預先確定的行動方案。計劃是計劃職能中制定計劃的成果，是執(zhí)行和監(jiān)督檢查的對象。2、簡述計劃職能的性質。計劃職能的性質可以概括為目的性、首位性、普遍性、效率性、創(chuàng)新性等五個3、簡述計劃的分類。按計劃的形式分類(1)宗旨(2)目標(3)戰(zhàn)略(4)政策(5)程序(6)規(guī)則(7)規(guī)劃(8)規(guī)劃(9)預算。按計劃的期限分類(1)長期計劃(2)中期計劃(3)短期計劃按計劃的職能分類業(yè)務計劃(2)人力資源計劃(3)財務計劃按計劃的內容分類綜合性計劃(2)專業(yè)性計劃按計劃制定者的層次分類(1)戰(zhàn)略計劃(2)戰(zhàn)術計劃(3)作業(yè)計劃按計劃的明確性分類(1)指令性計劃(2)指導性計戈4、簡述計劃的內容。9(1)明確制定計劃的依據(jù)和目的。(2)明確計劃期組織的總目標、具體任務和主要計劃指標以及采取的戰(zhàn)略。(4)明確在何處實施計劃。(5)明確由誰來實施計劃。(6)對組織的人、財、物等資源進行合理配置，搞好綜合平衡，并對投入與(7)明確如何完成計劃。5、什么是計劃指標?它是怎樣分類的?(1)對環(huán)境進行調查研究、預測(2)確定目標和分解目標(3)擬定可供選擇的方案(4)評價各種備選方案(5)選擇方案(7)計劃的實施與反饋(1)分析和認識每個方案的限制性因素，也就是妨礙達成目標的因素。(2)全面掌握每個方案的實效，對每個方案可能取得的效果作全面的衡量。(3)要用總體的效益觀點來衡量方案。8、什么是綜合平衡法?反復平衡分析計算來確定計劃指標(1)計劃是管理者指揮的依據(jù)(2)計劃是降低風險、掌握主動的手段(3)計劃是合理配置資源、減少浪費、提高效益的方法(4)計劃是管理者進行控制的基礎(1)科學性原則科學甚至從根本上違背客觀規(guī)律，那么,這樣的計劃就很難被接受，即使通過某(2)系統(tǒng)性原則(3)靈活性原則(4)群眾性原則中，它是一個介于方案二和三之間的折中方案；方案二強調銷售11如果你是王經理，將選擇哪種方案作為計劃，為什么?請同學各抒己見。第四章目標與目標管理1、ABCE2、BCE3、ABC4、ABCE5、ABD(1)目標的層次性(2)目標的網絡化(3)目標的多樣性(4)目標的可考核性(5)目標的可接受性(6)目標的挑戰(zhàn)性(7)目標的伴隨信息反饋性(1)目標管理是管理中的管理。(2)目標管理能增強組織的活力。(4)目標管理能增進組織內部的協(xié)調。(1)整體效能原則(2)目標、責任、權力、利益統(tǒng)一原則(3)及時反饋的原則(4)目標責任與考核、獎懲相結合的原則(1)目標管理對組織內易于度量和分解的目標會帶來良好的績效。(2)目標管理有助于改進組織結構的職責分工(3)目標管理有利于調動員工的主動性、積極性和創(chuàng)造性。(4)目標管理表現(xiàn)出良好的整體性，組成一個完整的目標鎖鏈和目標體系，(1)偏重操作，對目標管理的原理闡述不夠。(2)給予目標設置者的指導準則不夠。(3)設置系統(tǒng)的、合理的、可考核的目標體系比較困難。(4)過分強調短期目標。(5)目標管理有可能使計劃缺乏靈活性。(6)目標管理的哲學假設不一定存在。(1)目標管理又稱成果管理，或標的管理。20世紀50年代出現(xiàn)于美國，以泰羅的織單位和成員的目標，通過層層落實和采取保證措施，有效而又高效地實現(xiàn)目(2)目標管理的實施，可以分為目標制定、目標實施、成果評價三個階段。A.確定總目標?？偰繕丝梢杂上录壓吐毠ぬ岢?、上級批準，也可由上級部門B.重新審議組織結構和職責分工。目標管理要求每一個目標和分目標都有確C進行目標展開，確立各級的分目標。這是一個自上而下層層層開的過程。在D.逐級授權。上一級就要本著權責相稱的原則，根據(jù)目標的要求，授予下屬原定132、在現(xiàn)代管理活動中，如何理解和評價目標管理?目標管理是20世紀50年代中期出現(xiàn)于美國，以泰羅的科學管理和行為科學理(1)對目標管理的理解可以從以下幾個方面進行把握。就行了。(2)對目標管理的評價。Ⅱ.目標管理通過使管理人員制定目標及其完成目標的時間幫助計劃工作的開復對目標進行討論，甚至14非常困難。因為改變目標易打亂目標體系，管理人員需重新征求有關部門和員工的意見才能進行；而目標的高低又與獎懲掛鉤，涉及部門、下屬的切身利益。所以，此時調整目標，困難往往比較大。為了避免糾纏，盡量不作目標調整，以求目標穩(wěn)定，員工情緒穩(wěn)定。目標管理簡稱“MBO”,是著名管理學家德魯克提出的。該方法的實質是員工參與制定目標，實行自我管理和自我控制。邯鄲鋼鐵公司是我國采取目標管理較為成功的代表。邯鋼式目標成本管理的基本15鋼→鐵→燒→焦等各步驟的產成品及半成品的目標成本和進廠原燃料目標采賬(4)加大了成本考核力度。通過實施成本否決制度，規(guī)定了所有出廠產品成①程序化決策②非程序化決策②風險型決策③不確定型決策2.何為確定型決策?風險型決策和不確定型決策有何區(qū)別?(1)確定型決策，是指可供選擇的方案只有一種自然狀態(tài)(是指決策問題未來發(fā)生的各種可能情況)時的決策，即一個方案只有一種確定的結果，只要比較(2)風險型決策是各種備選方案都存在著兩種以上的自然狀態(tài)，不能肯定那種自然狀態(tài)會發(fā)生，但可以確定各種自然狀態(tài)發(fā)生概率(對自然狀態(tài)發(fā)生可能性大小的估計)的決策。而且不能確定每中自然狀態(tài)出現(xiàn)的概率的決策。這種決策，方案的最終選擇主要問題一16這是由美國波士頓咨詢公司為大企業(yè)確定和平衡其各項經營業(yè)務發(fā)展方向和是通過企業(yè)在該項業(yè)務經營中所擁有的市場占有率與該市場上最大的競爭對手表示，并且將平均市場銷售增長率在10%以上的劃定為高增長業(yè)務，10%以下的(1)位強，能從經營中獲得高額利潤和高額現(xiàn)金回籠，但該項業(yè)務的市場增將來能171、設備等無法改變的短期內，平均總成本中包括平均固定成本與平均可變成固定成本是無論是否經營都要支出的費用。平均可變成本是每一局所需的支出(如所耗電力的費用、服務人員增加工時的工資等),有人玩就要支出，沒人玩就總成本10元中，平均固定成本為6元，平均可變成本為4元(在保齡球館這種固定支出大的企業(yè)中平均固定成本大于平均可變成本)。這樣，在價格為7元時經營就仍然是有利的，因為在用4元彌補了平均可變成本后，仍可剩下3元彌補平均固定成本。固定成本無論是否經營都已支出了，能彌補3元當然比一分錢都彌引進生產線期望值=【150×0.6+(-30)×0.4】×10-500=780-500=280(萬元)1.試述決策的特點?(1)目標性。這是決策的出發(fā)點和歸宿。決策是理性行動的基礎，行動是決(2)可行性。組織決策的目的是為了指導組織未來的活動。組織的任何活動(3)選擇性。決策的實質是選擇，沒有選擇就沒有決策。而要能有所選擇，(4)滿意性。傳統(tǒng)的決策理論中，是以決策標準最優(yōu)化為準則的，如力圖尋最優(yōu)化決策需要具備三個條件，缺一不可：決策者了解與組織活動有關的全部信息；決策者能正確地辨識全部信息的有用性，了解其價值，并能據(jù)此制定出所有可能的、沒有疏漏的行動方案；決策者能夠準確地預期到每個方案在未來的執(zhí)行結果。上述這些條件是不可能實現(xiàn)的。因為組織的一切環(huán)境對組織的現(xiàn)在和未來都會直接或間接地產生某種程度的影響，但決策者很難收集到反映這一切情況的信息；對于收集到的有限信息，決策者的利用能力也是有限的，從而決策者只能制訂數(shù)量有限的方案；任何方案都要在未來實施，而人們對未來的認識是不全面的，對未來的影響也是有限的，從而決策時所預測的未來狀況可能與未來的實際情況有出入。客觀存在的上述狀況決定了決策者難以作出最優(yōu)決策，只能作出令人滿意的決策。(5)過程性。決策是一個過程，而非瞬間行動。決策的過程性可以從兩個方面去考察：首先，組織決策不是一項決策，而是一系列決策的綜合。通過決策，組織不僅要選擇業(yè)務活動的內容和方向，還要決定如何具體地展開組織的業(yè)務活動，同時還要決定資源如何籌措，組織結構如何調整，人事如何安排等。只有當這一系列的具體決策已經制定，相互協(xié)調，并與組織目標相一致時，才能認為組織的決策已經形成。其次，這一系列決策中的每一項決策，從明確問題、確定目標、收集資料、擬訂備選方案、評價和選擇方案以及決策方案的實施與反饋，這些步驟就構成了科學的決策過程。因此，決策是一個過程，即管理過程就是決策過程。(6)動態(tài)性。決策不僅是一個過程。而且是一個動態(tài)的、不斷調整的、循環(huán)往復的過程。如在擬定方案時，可能會發(fā)現(xiàn)確定的某個目標過高，就要修訂該目標；在選擇方案時，可能發(fā)現(xiàn)擬定的備選方案有不足，需要補充新的方案；在方案的實施過程中，由于組織外部環(huán)境不斷變化，通過信息反饋，可能發(fā)現(xiàn)方案某個局部與環(huán)境不相適應，就要對方案進行局部調整等等。因此，決策是個動態(tài)的過程，一個正確的決策往往不是一次完成的，決策過程是“決策—實施—再決策—再實施”這樣一個不斷調整的循環(huán)往復的過程，這就保證了決策過程科學地進行，把出現(xiàn)的問題解決在萌芽中，減少了決策出現(xiàn)巨大偏差的危險。2.試述決策的過程。(1)明確問題。決策是為了解決一定問題所進行的管理活動，所以，決策必須圍繞一定的問題來展開。問題(偏差)=應有現(xiàn)象-實際現(xiàn)象。管理者必須明確究竟面臨什么樣的問題，起因如何，它與其他各種因素之間存在著什么樣的關系。管理者必須意識到偏差，必須將事情的現(xiàn)狀和某些標準進行比較。當發(fā)現(xiàn)問題與要求之間存在的偏差已經達到不能令人滿意的程度時，就有必要付出代價去消除或者縮小這一偏差，這就提出了需要作出某種決策的問題。在提出問題的基礎上，要對問題進行分析，以明確問題的性質。弄清楚是涉及組織全局的戰(zhàn)略性問題還是局部問題；是屬于非程序性問題，還是程序性問題。由此確定解決問題的決策層次，避免高層決策者被眾多的一般性問題所纏繞而影響對重大問題的決策。提出問題，并不是說決策者就只有坐等問題發(fā)生，等下級將發(fā)生的問題呈報在自己的面前。對決策者特別是高層決策者來說，清楚地認識到潛在的問題，對事物的發(fā)展做出超前的、正確的預計尤為重要。這就要求決策者必須主動地深入實際調查研究，及時發(fā)現(xiàn)新問題，明確20(2)確定目標(3)收集資料(4)擬定備選方案(5)評價和選擇方案是否符合決策目標就是行動方案好壞的標準。對方案的分析可以從方案的可行算表明購買該工廠只能使產量增加45%,因而這個方案不能令人滿意。即使是一個可行性和滿意性兼?zhèn)涞姆桨福€必須對其可能產生的各種后果進行綜合的分析、考察與評價。這一方案對組織的其他部門會產生什么影響?這些影響又具有(6)決策方案的實施與反饋執(zhí)行情況和變化了的客觀情況反饋到決策系統(tǒng)，對決策方案作必要的修改或補2、本案例主要考察學生對決策的概念、類型劃分和決策的過程。通過有效的二、多項選擇題1.ABCD2.ABCDE3.ABCD4.(4)規(guī)定各管理層次、部門的工作職責和相應的職權；(1)職能結構。(2)層次結構。(3)部門結構。(4)職權結構。組織設計的基本內容，包括職務設計(通過編制職務說明書的形式來實現(xiàn))、一個組織內部的各種機構(包括層次和部門),以及其中的相應職位和相互關系。職務說明書是詳細規(guī)定了各個職務的職權和職責以及與其相關的上下左右的關(1)部門力求維持最少。(2)組織結構應具有彈性。(3)確保組織目標的實現(xiàn)。(4)檢查部門與業(yè)務部門分設。矩陣制組織結構，又稱規(guī)劃-目標結構。它是在組織結構上既有按職能劃分的(1)委員會管理的優(yōu)點(2)委員會管理的缺點(1)專業(yè)化分工原則或少數(shù)幾項技能并使之達到相當熟練的程度，這樣在一定分工的基礎上加強合有效的管理，各項功能就不可能得以有效融合為功能統(tǒng)一體，就產生不了1+1>2的效果。(2)統(tǒng)一指揮原則(3)管理幅度原則(4)權責對等原則(5)柔性經濟原則員，如研究和開發(fā)部門，對一些研究課題可能要花上幾年的時問才能解決。(3)(1)通過管理階層協(xié)調。傳統(tǒng)的協(xié)調方法是通過管理階層的指揮鏈來聯(lián)結各(2)通過相互溝通信息協(xié)調。不同部門之間，特別是同一階層的部門，應通料，保證生產的需要；各部門又必須把有關25(3)通過委員會協(xié)調。委員會是協(xié)調各種活動的有效方法。因為委員會的成(4)通過個人聯(lián)絡協(xié)調。個人聯(lián)絡的主要功能是幫助經理們使得其組織活動織目標中明確各人所擔負的任務。例如，產品經理是負責與其產品有關的銷售和生產的全部活動，因而必須協(xié)調各部門(生產、廣告和銷售)的有關活動。(5)通過工作標準化協(xié)調。把工作權力的配置一、單項選擇題二、多項選擇題1.ABC2.ABC3.四、簡答題1、說明什么是直線職權。直線職權是直線人員所擁有的包括發(fā)布命令及執(zhí)行決策等的權力，也就是通常所說的指揮權。2、說明什么是參謀職權。參謀職權就是參謀人員和參謀部門所擁有的輔助性職權，包括提供咨詢、建議等。3、說明什么是職能職權。職能職權是指參謀人員或某部門的管理者所擁有的原屬直線主管的那部分權力。在純粹參謀的情形下，參謀人員所具有的僅僅是輔助性職權，并無指揮權，但是，有時由于知識26和能力等種種原因，上級管理者將直線組織中的某些專門職能和權力授予參謀人員和部門，由參謀人員來直接領導和組織下級部門去完成某些工作和處理某些事情。這樣就發(fā)生了部分直線職權的轉移問題。轉移到參謀人員和部門的直線職權稱為職能職權。4、簡述影響集權與分權的因素。(1)決策的重要性。(2)組織規(guī)模的大小。(3)政策的統(tǒng)一性。(4)員工的數(shù)量和基本素質。(5)組織的可控性。(6)組織所處的成長階段。5、簡述授權的原則。(1)正確選擇被授權者。(2)適度原則。(3)權責明確原則。(4)級差授權原則。(5)有效監(jiān)控原則。五、論述題1、談談你對直線職權、參謀職權和職能職權的理解。組織內的職權有三種類型：直線職權、參謀職權、職能職權.(1)直線職權直線職權是直線人員所擁有的包括發(fā)布命令及執(zhí)行決策等的權力，也就是通常所說的指揮權。直線人員是指能領導、監(jiān)督、指揮、管理下屬的人員。很顯然，每一管理層的管理者都應具有這種職權，只不過每一管理層次的功能不同，其職權的大小及范圍各有不同而已，例如廠長對車間主任擁有直線職權，即車間主任受廠長的指揮和控制，反過來說，車間主任要按“直線”向廠長匯報工作情況，對廠長負責；車間主任對班組長擁有直線職權，即班組長受車間主任的指揮和控制，反過來說，班組長要按“直線”向車間主任匯報工作，對車間主任負責。這樣，從組織的上層到下層的管理者之間，便形成一個權力線，這條權力線被稱為指揮鏈(2)參謀職權區(qū)分直線與參謀的另一個標準是分析不同管理部門和管理人員在組織目標實機構。根據(jù)這個標準，制造業(yè)企27(3)職能職權職能職權是指參謀人員或某部門的管理者所擁有的原屬直線主管的那部分權(1)職權矛盾的原因①參謀職權侵犯了直線職權(2)解決職權矛盾的途徑是設法把它降低到最低程度，積極地協(xié)調直線與參謀之間的關系仍是十分必要關系才有28二、多項選擇題1.ADE2.ABD3.BCD4.ABC5.ABC(1)人選比較準確。(2)能較快地勝任工作。(3)可激勵組織成員的上進心，提高員工的興趣和士氣，使其有一個良好的(7)評估和反饋招聘效果。3、管理人(1)理論培訓(2)職務輪換(3)提升(4)設立副職(5)研討會(6)輔導4、請說明管理人員績效考評的程序。(1)考核準備階段(2)考核實施階段(3)考核結果處理階段(4)運用考核結果五、論述題人員配備的工作程序(1)人員配備是組織有效活動的保證(2)人員配備是做好領導以及控制工作的關鍵培訓工作不重視等等，那么,這樣配備出來的管理人員是無法發(fā)揮出色的領導才(3)人員配備是組織發(fā)展的準備對不同管理人員基本的素質要求可歸納為以下幾點.(1)管理的愿望很強的激勵效用，同31切實關心32(2)管理技能管理人員具備的管理技能是指完成管理活動的本領，包括三類技能：(1)技術自由地發(fā)表意見的環(huán)境，以激發(fā)員工的工作熱情。(3)概括分析與決策的技能。(3)良好的品德(4)勇于創(chuàng)新的精神案例分析答案提示1、缺乏有效的激勵機制。激勵理念陳舊，沒有認識到人力資源的投資價值，2、缺乏有效的績效評估。公司缺乏規(guī)范的績效評估，老板憑個人的好惡，隨3、缺乏有效的溝通機制。朱其忽略了經常與員工保持積極主動的溝通，對員 4、忽視人力資源管理。沒有建立適應企業(yè)發(fā)展需要的用人機制，只重視設備5、不注重員工發(fā)展。公司起步期間收入低，員工看中的是企業(yè)的發(fā)展?jié)摿Α?1)改變觀念。樹立正確的人力資本投入觀念，建立有效的員工溝通機制，(2)合理分配。建立員工績效評估體系，正確評估員工對企業(yè)的貢獻，為實(4)給員工希望。建立員工培訓制度，結合公司發(fā)展需要和員工個人特長，第九章領導(4參與式的民主領導。(1)正確認識權力，公正使用權力③正確使用權力。作為領導者，要有高度的責任感和良好的敬業(yè)精神，要全身(2)加強品德修養(yǎng)，端正領導作風(3)拓寬知識領域，提高管理能力(4)維護群眾利益，密切聯(lián)系群眾(1)菲德勒的權變理論菲德勒對1200個團體進行了抽樣調查，將三種情境因素組合成8種情況，其中1、2、3類情境對領導者非常有利；4、(2)領導生命周期理論該理論是由美國俄亥俄州立大學的科曼首先提出，其后由保羅·赫塞和肯尼務一低關系)。隨著下屬成熟程度的提高，領導者應該按照下列順序相應地改變本案例主要考察的是對領導行為理論、領導權變理論以及領導者影響力的理解、掌握與應用能力，第1、3題可以用領導行為及權變理論的任一種理論進行同?相差甚遠，他來自一家35采取的領導風格屬于專制型領導風格，與留任的董事會主席的領導風格迥然不2.李偉良以其對各項業(yè)務的無懈可擊的決策贏得了公司員工的尊敬，這是來的影響力?這是來自于非權力性影響力，主要是知識因素和能力因素。第十章溝通(1)溝通是正確決策的前提與基礎(2)溝通是明確任務行動一致的工具(3)溝通是改善人際關系、鼓舞士氣，建立良好的工作環(huán)境的基本手段(4)溝通是加強組織與外部聯(lián)系，創(chuàng)造良好發(fā)展環(huán)境的重要途徑(1)信息的發(fā)出。溝通過程是從信息的發(fā)出開始的。發(fā)送者具有某種意思或(2)信息的傳遞。這是通過一條連接信息發(fā)送者與接受者雙方的渠道或路徑(3)信息的接受。從溝通渠道或路徑傳來的信息，需要經過接受者接收并接(4)信息的反饋。只有通過反饋，信息發(fā)送者才能最終了解和判斷信息傳遞(1)內容(content)。信息的內容必須對接受者具有意義，必須與接受者原有價值觀念36(2)渠道(channels)。應該有針對性地選用不同渠道，以達到向目標公眾傳播(3)可依賴性(credibility)。溝通應該從彼此信任的氣氛中開始。這種氣氛應該(4)一致性(context)。溝通計劃必須與組織的環(huán)境要求相一致，必須建立在對(5)明確性(clarity)。信息必須用簡明的語言表述，所用詞匯對溝通者與被溝(7)被溝通者的接受能力(capabilityofaudience)。(1)個人因素(2)人際因素(3)結構因素(4)技術因素(5)文化因素(1)克服情感障礙，增強溝通能力(2)改善人際環(huán)境，創(chuàng)造和諧氛圍(3)優(yōu)化溝通渠道，減少信息失真(4)完善溝通技術手段，合理配置溝通工具(5)增進相互了解，消除文化障礙1、信息傳遞速度快。由于非正式溝通傳遞的信息都是與員工的利益相關或是2、信息量大、覆蓋面廣。非正式溝通所傳遞的信息幾乎是無所不包，組織中3、溝通效率較高。非正式溝通一般是有選擇地、針對個人的興趣傳播信息，4、可以滿足員工的部分需要。由于非正式溝通是出于員工的愿望和需要自愿5、有一定的片面性。非正式溝通傳遞的信息常常被夸大、曲解，容易失真，1、必須承認它是一種重要的溝通方式。非正式溝通的產生和蔓延，主要是由2、可以充分利用非正式溝通為組織服務。管理人員應注意獲取非正式溝通的影響有效溝通的因素主要有：(1)個人因素，包括情感因素和能力因素；(2)(3)結構因素；(4)技術因素；(5)文化因素。從案例給定的條件來看，楊瑞遇到的溝通問題主要表現(xiàn)在：(1)交流雙方在對問題理解方面的背景和常識不在特定的企業(yè)環(huán)境中從對方的角度思考問題，導致沖突無法解決。(3)地位的差間約束。(4)技術因素。雙方受教育的程度、社會經歷、工作性質、對管理理念形成有效的溝通，應從以下幾方面著手：(1)積極傾聽，減少誤解，盡量在一些關鍵問題上達成共識；(2)注意語言的運用技巧，注意講話的激勵1.什么是激勵?激勵在管理中有哪些重要作用?(1)激勵有利于充分發(fā)揮員工的潛在能力。(2)激勵有利于為組織廣泛吸引人才和留住人才。(3)激勵有利于實現(xiàn)組織目標，增強組織的凝聚力。(4)激勵有利于營造良性的競爭環(huán)境。(1)馬斯洛認為，每個人其實都有五個層次的需要：生理的需要、安全的需(2)馬斯洛的需要層次論有兩個基本論點。一是人是有需要的動物，其