餐飲行業(yè)系列研究之六：日本餐飲30年復(fù)盤與啟示

內(nèi)容目錄TOC\o"1-2"\h\z\u寫在前面 7日本餐飲行業(yè)機會表現(xiàn)：全維度領(lǐng)銜 8日本經(jīng)濟變遷機理與餐飲業(yè)態(tài) 9規(guī)模洞察：老齡化+節(jié)儉化+便利化驅(qū)動下，行業(yè)增長放緩 9格局分析：洗牌加劇、集中度提升、連鎖化推進 12日本餐飲行業(yè)細(xì)分賽道表現(xiàn)如何？ 13日本餐飲行業(yè)細(xì)分賽道總覽 13日本什么餐飲細(xì)分賽道增長亮眼？ 14哪些賽道跑出大市值連鎖企業(yè)？ 16日本餐飲行業(yè)細(xì)分賽道逐個探究 17牛丼飯：需求、供給、政策三重利好，黃金賽道成就大牛股 17回轉(zhuǎn)壽司：龍頭企業(yè)極致降本增效，推動行業(yè)向上擴容 26漢堡店：高增長后震蕩，外來者為王 28家庭餐廳：動蕩下滑，珠玉企業(yè)仍璀璨 31居酒屋：行業(yè)增速放緩，龍頭跨足其他餐飲業(yè)態(tài)實現(xiàn)大市值 38咖啡店：行業(yè)承壓，龍頭小市值 43復(fù)盤日本餐飲行業(yè)，我們能得到什么啟示？ 50啟示一：泡沫經(jīng)濟崩潰后，日本餐飲企業(yè)如何突圍？ 50啟示二：泡沫經(jīng)濟崩潰后，日本餐飲企業(yè)如何成長為大市值企業(yè)？ 53啟示三：對標(biāo)日本，中國連鎖餐飲行業(yè)前景如何？ 57投資建議 59風(fēng)險提示 59圖表目錄圖日本酒店、旅游、餐飲行業(yè)PE對比 8圖日本、美國、英國、香港餐飲行業(yè)PE對比 8圖日本消費者服務(wù)子行業(yè)上市公司市值占比 9圖日本消費者服務(wù)子行業(yè)上市公司漲跌幅 9圖日本經(jīng)濟變遷機理與餐飲業(yè)態(tài) 9圖1990-2014年日本餐飲行業(yè)市場規(guī)模（單位：兆日元） 10圖日本三種就餐方式的區(qū)分：內(nèi)食/中食/外食 10圖日本人均實際消費支出的變化（中食/外食/內(nèi)食） 10圖1983-2022年日本自然失業(yè)率變化 10圖1990-2019年日本老齡化率由12增至28..............................................11圖2019年日本不同年齡段男性、女性的外出就餐頻率 11圖1960-2020年日本家庭戶規(guī)模變化（千世帶，戶規(guī)模） 11圖日本狹義外出就餐率于1997年見頂 11圖1960-2020年日本家庭戶規(guī)模變化（千世帶，戶規(guī)模） 12圖英國、美國、中國、韓國、新加坡、日本巨無霸指數(shù) 12圖2021年日本餐飲行業(yè)個體戶占企業(yè)總數(shù)的60左右 12圖1990-2020年日本餐飲行業(yè)門店數(shù)量（單位：家） 12圖2007-2022年日本連鎖化率逐年提升 13圖1983-2008年日本餐飲行業(yè)連鎖門店數(shù)量（單位：家） 13圖日本消費變遷與外出就餐需求結(jié)構(gòu)變化 14圖不同階段日本餐飲細(xì)分業(yè)態(tài)市場規(guī)模（單位：億日元） 15圖不同階段日本餐飲細(xì)分業(yè)態(tài)市場規(guī)模CAGR 15圖2002-2014年日式快餐市場規(guī)模變化（單位：億日元） 15圖不同階段日本快餐細(xì)分業(yè)態(tài)市場規(guī)模CAGR 15圖1983-2019年日本咖喱、牛丼等蓋飯連鎖店市場規(guī)模 17圖1983-2019年日本咖喱、牛丼等蓋澆飯連鎖店門店數(shù) 17圖1993-2017年全職員工的加班時長變化（單位：小時） 18圖1990-2018年日本牛肉供應(yīng)變化（單位：千噸） 18圖1992-2016年日本牛肉零售價格變化（單位：日元） 18圖1999-2022年食其家和吉野家資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 18圖1996-2014年日本牛丼飯連鎖企業(yè)門店數(shù)變化 19圖1996-2014年日本牛丼飯連鎖企業(yè)銷售額變化 19圖1975-2022年日本牛丼飯價格變化（單位：日元） 20圖2004年后泉盛的歸母凈利潤率高于吉野家 20圖2009-2011年日本牛丼飯連鎖品牌同店客流同比變化 20圖2006-2023年日本牛丼飯連鎖品牌同店銷售同比變化 20圖1999-2018年泉盛旗下主要餐飲品牌 21圖1999-2023年泉盛總門店數(shù) 21圖2023年泉盛各業(yè)務(wù)與品牌情況 21圖1998-2023年泉盛營收與業(yè)績變化（單位：億日元） 21圖1999-2023年泉盛（Zensho）股價復(fù)盤 22圖泉盛（Zensho）的供應(yīng)鏈系統(tǒng)（MMD） 23圖泉盛（Zensho）的物流基地 23圖2004-2010年泉盛的毛利率高于吉野家 23圖四家日本回轉(zhuǎn)壽司連鎖公司的副菜單比較 23圖2007-2014年泉盛員工與門店數(shù)量 24圖2001-2019年泉盛和吉野家的SG&A費用率 24圖2006-2022年泉盛各業(yè)態(tài)銷售額（單位：億日元） 24圖2006-2022年吉野家各業(yè)態(tài)銷售額（單位：億日元） 24圖泉盛各業(yè)務(wù)營收變化(單位：億日元） 25圖泉盛集團海外品牌與擴張時間 25圖2017-2023年泉盛直營門店、加盟門店數(shù)變化 25圖2008-2021年食其家品牌在中國的門店數(shù)變化 25圖2007-2016年日本壽司市場規(guī)模（單位：億日元） 26圖2013-2020年日本回轉(zhuǎn)壽司市場規(guī)模（單位：億日元） 26圖2006-2019年日本TOP5回轉(zhuǎn)壽司連鎖店銷售收入 26圖2020年TOP5日本回轉(zhuǎn)壽司連鎖企業(yè)的市場占有率 26圖1984-2017年FOOD&LIFE銷售額和門店數(shù) 27圖2005-2021年Kappa壽司、壽司郎、藏壽司的SG&A率 27圖日本回轉(zhuǎn)壽司店的壽司機器人 28圖日本回轉(zhuǎn)壽司店的自動計數(shù)和集水系統(tǒng) 28圖1990-2019年日本連鎖漢堡市場規(guī)模和門店數(shù) 28圖1990-2019年日本連鎖快餐細(xì)分市場銷售額（億日元） 28圖1985-2022年日本麥當(dāng)勞營收遠高于摩斯?jié)h堡 29圖1985-2022年日本麥當(dāng)勞歸母凈利潤遠高于摩斯?jié)h堡 29圖2006-2015年日本麥當(dāng)勞加盟店占比逐年增加 30圖2006-2016年日本摩斯?jié)h堡加盟店占比 30圖日本麥當(dāng)勞EBITDAmargin高于摩斯?jié)h堡 30圖日本麥當(dāng)勞凈利潤率高于摩斯?jié)h堡 30圖2019年麥當(dāng)勞的原材料成本比率低于摩斯?jié)h堡 31圖日本麥當(dāng)勞資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率高于摩斯?jié)h堡 31圖1987-2019年日本自助餐廳/餐廳市場規(guī)模變化（單位：千億日元） 31圖薩莉亞菜單 33圖云雀Gusto品牌的單人座位 33圖1995-2010年日本主要家庭餐廳門店數(shù)變化 33圖2016年日本家庭餐廳公司銷售額與經(jīng)營利潤率 33圖2002-2023年薩莉亞營收與業(yè)績變化 34圖2011-2013年薩莉亞的勞動生產(chǎn)率、人時平均生產(chǎn)率 34圖2012-2019年云雀和薩莉亞的銷售費用率低于同業(yè) 34圖2011-2019年云雀、薩莉亞凈利潤率領(lǐng)先同業(yè) 34圖2011-2023年薩莉亞海外和日本業(yè)務(wù)的稅前利潤 35圖2011-2023年薩莉亞海外營收與占比（單位：百萬日元） 35圖云雀集團旗下的品牌 36圖2023年云雀的家庭餐廳業(yè)態(tài)門店數(shù)最多 36圖云雀供應(yīng)鏈 36圖2004-2019年云雀營收和營業(yè)利潤變化（單位：億日元） 36圖2023年日本家庭餐廳公司非正式員工占比 37圖云雀以月為單位的變形工作時間制度 37圖2012-2020年云雀毛利率領(lǐng)先同業(yè) 37圖2022年云雀各業(yè)態(tài)銷售額占比 37圖日本居酒屋業(yè)態(tài)規(guī)模1992年登頂后衰減 38圖1983-2019年日本居酒屋連鎖店市場規(guī)模和門店數(shù)變化 38圖2013年訪日游客人數(shù)突破1000萬 38圖1980-2023年日本經(jīng)濟增長率的趨勢 38圖1999-2019年日本酒后駕駛處罰法律頒布與酒后駕駛造成的死亡事故數(shù)量趨勢 39圖2019年日本各年齡段的飲酒比例 39圖日本酒類稅收1994年達到了2.12萬億日元的峰值 39圖日本成人人均酒精飲料消費量1992年達到峰值101.8升 39圖和民循環(huán)第六產(chǎn)業(yè)模式 40圖Colowide自建的蔬菜水培基地 40圖2015-2022年和民的銷售成本比率為在40以上 41圖2013-2017年鳥貴族銷售成本比率約為32左右 41圖2002-2023年Colowide銷售收入與兼并歷程（百萬日元） 41圖Colowide旗下品牌與業(yè)態(tài) 42圖2005-2021年Colowide門店數(shù)變化 42圖2003-2019年ColowideSG&A費用率 43圖Colowide各業(yè)態(tài)適用時間和人群 43圖日本咖啡發(fā)展歷史 43圖1975-2017年日本咖啡店市場規(guī)模與增長率 44圖1966-2017年日本咖啡店門店數(shù) 44圖1955-2020年日本咖啡豆消費量 44圖1983-2020年日本人咖啡飲用場所變化 44圖2012-2015年日本便利店咖啡銷售額變化 45圖2003-2012年日本瓶裝/灌裝咖啡的銷量和銷售金額 45圖1983-2022年日本連鎖咖啡店市場規(guī)模 45圖1983-2022年日本連鎖咖啡店門店數(shù) 45圖1997-2023年日本星巴克門店數(shù)變化 47圖1997-2023年日本星巴克銷售額變化（單位：億日元） 47圖2012-2023年Komeda門店數(shù)變化 47圖2015-2023年Komeda銷售額變化（單位：億日元） 47圖2002-2023年日本Doutor門店數(shù)變化 48圖2008-2023年日本Doutor營收和業(yè)績情況 48圖2001-2023年日本星巴克/Doutor/Komeda股價走勢 48圖2011-2023年日本星巴克/Doutor/Komeda公司市值 48圖2008-2019年Doutor同店銷售增速與同店客流增速 49圖2011-2023年Doutor/Komeda/日本星巴克公司門店數(shù) 49圖2008-2023年日本星巴克/Doutor/Komeda銷售額 49圖2010-2019年日本星巴克/Doutor/Komeda營業(yè)利潤率 49圖日本餐飲企業(yè)突圍邏輯 50圖日本餐飲企業(yè)供應(yīng)鏈 51圖日本餐飲企業(yè)資本投入措施總結(jié) 53圖1978-2021年日本餐飲企業(yè)資本分配率上升 53圖日本餐飲企業(yè)成長邏輯 54圖部分日本餐飲企業(yè)在泡沫經(jīng)濟破滅后的開店情況 54圖京阪神首都圈三個中心城市的餐廳數(shù)量和員工規(guī)模 54圖10家主要日本餐飲企業(yè)海外門店數(shù) 56圖主要日本餐飲企業(yè)亞洲門店數(shù) 56圖2020年日本各地區(qū)餐飲企業(yè)門店數(shù) 56圖2017年VS2021年日本餐飲企業(yè)在海外門店數(shù)分布 56圖泉盛、薩莉亞在中國擴張的舉措 57圖薩莉亞、味千拉面、吉野家在中國擴張的方式 57圖1978-2021年中國餐飲行業(yè)市場規(guī)模與人均餐飲消費水平（十億日元，千日元/人） 58圖1978-2021年日本餐飲行業(yè)市場規(guī)模與人均餐飲消費水平（千億日元，千日元/人） 58表中日宏觀經(jīng)濟、人口結(jié)構(gòu)、消費特征、餐飲行業(yè)部分對比 7表日本餐飲行業(yè)細(xì)分賽道介紹 13表日本餐飲行業(yè)市值前十公司基本情況介紹 16表日本餐飲行業(yè)格局演繹邏輯簡單梳理 17表日本牛丼飯行業(yè)主要玩家基本情況介紹 19表日本回轉(zhuǎn)壽司行業(yè)主要玩家基本情況介紹 26表日本漢堡行業(yè)主要玩家基本情況介紹 29表日本家庭餐廳行業(yè)主要品牌基本情況介紹 32表日本居酒屋行業(yè)主要玩家基本情況介紹 40表日本咖啡行業(yè)主要玩家基本情況介紹 46表11：部分日本餐飲行業(yè)大市值公司供應(yīng)鏈情況 52表12：部分日本餐飲行業(yè)大市值公司人力資源管理總結(jié) 53表2021年日本海外門店數(shù)前10名餐飲企業(yè) 55表日本消費社會的四個階段及其特征 57表可比公司估值表 59寫在前面1990202431520119090/萎縮和格局變化的本質(zhì)，以及龍頭企業(yè)在集中化進程中的突圍之道，以期為投資提供一定的借鑒思考。值得注意的是，國內(nèi)人均餐飲消費還相對較低，餐飲行業(yè)增長潛力遠超日本；其次，我國人口較分散，下沉市場發(fā)展空間更為廣闊，也更有想象空間。最后，國內(nèi)各地域飲食文化存在較大差異、消費者喜好口味更加豐富、消費水平在不同地區(qū)之間也存在較為明顯的差距，餐飲行業(yè)的復(fù)雜程度遠遠超過了日本。為更好地了解中日餐飲發(fā)展差異，下表我們兩國餐飲行業(yè)核心指標(biāo)對比：1）中日餐飲行業(yè)市場規(guī)模PK:日本餐飲行業(yè)的市場規(guī)模約為中國的36餐飲占8pct。2）中日人口規(guī)模與人均餐飲消費PK:日本人口規(guī)模僅為中國的9，人均餐飲消費約為中國4倍。3）上市餐飲企業(yè)數(shù)量與總市值PK:在日上市的餐飲企業(yè)數(shù)量為中國的2倍，總市值為中國的1.3倍。表1：中日宏觀經(jīng)濟、人口結(jié)構(gòu)、消費特征、餐飲行業(yè)部分對比日本（1990-至今） 中國（目前）GDP增速

1975-1990GDP4.4-2022低于1。

2020年，中國國內(nèi)經(jīng)濟進入新常態(tài)，2020-2022年GDP同比增速4.6。均P -95日人均P為52元23年日本人均GDP為33910美元（約為240585元）人均可支配 2023年，日本人均可支配收入為76688元收入

2023GDP12733202339218其中城鎮(zhèn)居民為5182121691元。人均可支配收入增速

1990-1995年，日本人均可支配收入增速為2.3 2017-2022年，中國城鎮(zhèn)居民家庭人均可支配收入增速均值為6.6城市化率 1990年，日本城市化率已達77.3中國2023年城鎮(zhèn)化率為66.2人口規(guī)模 2023年，日本總?cè)丝跒?.24億 2023年，中國總?cè)丝诩s為14.1億家庭戶規(guī)模 1990年為2.99戶/人，2021年降至2.25戶/人 2020年為2.62戶/人，低于日本90年代水平人口老齡化

日本進入中度老齡化社會，1991，2022年老齡化率已增加至2022年時的29.9

2023年中國老齡化率為15.4與日本90年代初期大致相當(dāng)消費特征 性價比、健康化、便捷化、個性化與民族自信等趨勢明顯199025.7（按照

性價比、健康化、便捷化、個性化與民族自信等趨勢明顯2023年全國餐飲行業(yè)規(guī)模為5.29萬億元人行業(yè)規(guī)模

19901=0.0360.92萬億人民幣）

民幣，有望持續(xù)增長行業(yè)規(guī)模增速

1975年-1985年日本餐飲行業(yè)平均增速為8.51 2010-2019年，中國餐飲行業(yè)平均增速為9.68人均餐飲消費水平

20191.31

2019年，中國人均餐飲年消費大約為0.33萬人民幣（為日本的25左右）餐飲占社零比重

2019年日本為192019年中國為11餐飲企業(yè)總 1986年達64.3萬家峰值后持續(xù)下降；2012年降 2020年，中國餐飲總數(shù)為1013萬家數(shù) 至50.6萬家。行業(yè)個體經(jīng)營占比上市餐飲企業(yè)數(shù)量與總規(guī)模行業(yè)集中度

80年代初，個體經(jīng)營在餐飲行業(yè)中占比超過85％；2021年，比例已降至59％。202332210035610年00022021700

2020952023322AH5026872020年CR5為2連鎖化率 1990年日本連鎖化率僅為9.54年增加至為20.2。

2022年為19資料來源：，日本并購中心，RECOF并購數(shù)據(jù)庫，日本特許經(jīng)營協(xié)會，日本餐飲行業(yè)機會表現(xiàn)：全維度領(lǐng)銜日本餐飲行業(yè)享有較高的估值溢價。202431CAPITALIQPEPEPEPE從日本消費者服務(wù)子行業(yè)日本酒店/旅游/12X/5X/39X，餐飲行業(yè)處于領(lǐng)先水平；從各國餐飲企業(yè)估值橫向比較來看，美國/英國/中國香港餐飲26X/25X/17X39X。餐飲行業(yè)大市值公司數(shù)量占比最多。202432210505010010034/10/853/77/57，處于領(lǐng)先地位。1990112024315102011放寬至5倍或3倍，行業(yè)分布有一定變化，但餐飲行業(yè)仍然牛股最多。圖日本酒店、旅游、餐飲行業(yè)PE對比 圖日本、美國、英國、香港餐飲行業(yè)PE對比數(shù)據(jù)來源：CapitalIQ，注：時間選自2024年3月1日

數(shù)據(jù)來源：CapitalIQ，注：時間選自2024年3月1日圖日本消費者服務(wù)子行業(yè)上市公司市值占比 圖日本消費者服務(wù)子行業(yè)上市公司漲跌幅數(shù)據(jù)來源：，注：選取2024年3月22日收盤市值數(shù)據(jù)對比

數(shù)據(jù)來源：，注：選取1990年1月1日-2024年3月15日漲跌幅數(shù)據(jù)對比日本經(jīng)濟變遷機理與餐飲業(yè)態(tài)圖5：日本經(jīng)濟變遷機理與餐飲業(yè)態(tài)資料來源：張季風(fēng)《重新審視日本“失去的二十年”》，規(guī)模洞察：老齡化+節(jié)儉化+便利化驅(qū)動下，行業(yè)增長放緩日本通常根據(jù)烹飪和用餐場景將餐飲行業(yè)細(xì)分為內(nèi)食/中食/內(nèi)食指代人們購買食材在家烹飪；中食包括商超、便利店售賣的半成品及成品等，購買后可帶回家食用；而外食則專指消費者外出到餐廳或飯店堂食的情況。接下來的分1990日本餐飲行業(yè)步入成熟期，增速放緩。1997292圖年日本餐飲行業(yè)市場規(guī)單位兆日元） 圖日本三種就餐方式的區(qū)分：內(nèi)食/中食/外食數(shù)據(jù)來源：日本食品服務(wù)協(xié)會， 數(shù)據(jù)來源：日本瑞穗銀行產(chǎn)業(yè)研究部，餐飲行業(yè)規(guī)模萎縮核心：需求不振、人均支出減少20089019901020197‰。隨著出生20081.2819972011根據(jù)《社會狀19972011從量的角度來看圖日本人均實際消費支出的變化（中食/外食/內(nèi)食） 圖年日本自然失業(yè)率變化數(shù)據(jù)來源：社會狀況數(shù)據(jù)目錄，家庭調(diào)查、消費者物價指數(shù)，19851002015

數(shù)據(jù)來源：界面新聞，日本統(tǒng)計局《勞動力調(diào)查年度報告》，1、從量的角度來看，居民外出就餐消費頻次減少原因有三：9020025.4。在此期間，1990-2018年，日本人均可支配收入增速僅為0.55?；诖?，受養(yǎng)老負(fù)擔(dān)加重、失業(yè)率高增、可支配收入增速減緩等因素影響，日本居民消費欲望下降。少子老齡化加速。1990-2019年，日本65歲以上的居民比例由12增至28；2019年調(diào)查顯示至29歲男性和女性的外出就餐頻率分別為66.9和56.6而60至69歲男性和女性的外出就餐頻率分別僅為37.2和20.9。圖年日本老齡化率由12增至28圖年日本不同年齡段男性、女性的外出就餐頻率數(shù)據(jù)來源：日本厚生勞動省，國信證券研究所 數(shù)據(jù)來源：日本明治大學(xué)工商管理學(xué)院《多方面審視餐飲業(yè)面臨的三大挑戰(zhàn)并提出解決方案》，中食需求（商超、便利店售賣的半成品及成品等，購買后到家食用）增長。1990-20212.992.2557.1上升至75基于此日本消費者對方便快捷的食物的需求不斷增加，中食需求逐漸替代外食需求。根據(jù)食品服務(wù)協(xié)會的數(shù)據(jù)顯示，狹義外出就餐率在1997年達到了39.6的峰值后持續(xù)下降，并于2010年首次跌破35。圖年日本家庭戶規(guī)模變（千世帶戶規(guī)模） 圖日本狹義外出就餐率于1997年見頂數(shù)據(jù)來源：日本內(nèi)閣府， 數(shù)據(jù)來源：日本食品服務(wù)協(xié)會，注：廣義外出就餐率包含中食需求，因此本文的外出就餐需求特指狹義外出就餐率2、從價的角度來看：需求放緩、供給過剩，餐飲行業(yè)為爭奪顧客紛紛降價。根19932012年降至1993年的84此后受原材料和勞動力成本上漲影響客單價有所回升。圖年日本家庭戶規(guī)模變（千世帶戶規(guī)模） 圖英國、美國、中國、韓國、新加坡、日本巨無霸指數(shù)數(shù)據(jù)來源：日本食品服務(wù)協(xié)會， 數(shù)據(jù)來源：經(jīng)濟學(xué)人，格局分析：洗牌加劇、集中度提升、連鎖化推進行業(yè)格局演變特點為：198664.350.6餐飲企業(yè)門店數(shù)于2000年達到154萬家峰值后也逐年減少。圖年日本餐飲行業(yè)個體戶占企業(yè)總數(shù)的60左右 圖年日本餐飲行業(yè)門店數(shù)量（單位：家）數(shù)據(jù)來源：經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)省《2021年經(jīng)濟普查活動調(diào)查》，

數(shù)據(jù)來源：厚生勞動省，大型企業(yè)加速并購，行業(yè)集中度加強。RECOF20022021207002000-2020CR10已由4提升至13。20209.54增加至20.2。我們認(rèn)為，格局演變驅(qū)動因素有三：1、泡沫經(jīng)濟破滅后，日本地價和租金大幅2量競爭”，為彌補單店利潤下降，頭部企業(yè)加速擴張，通過規(guī)模優(yōu)勢實現(xiàn)總成本3、冷鏈技術(shù)的成熟以及供應(yīng)鏈的日漸完善為企業(yè)的規(guī)模擴張?zhí)峁┝藦娪辛Φ闹?。圖年日本連鎖化率逐年提升 圖年日本餐飲行業(yè)連鎖門店數(shù)量（單位：家）數(shù)據(jù)來源：Euromonitor“消費者食品服務(wù)統(tǒng)計”，云雀官網(wǎng)，

數(shù)據(jù)來源：日本食品服務(wù)協(xié)會，日本餐飲行業(yè)細(xì)分賽道表現(xiàn)如何？日本餐飲行業(yè)細(xì)分賽道總覽日本餐飲業(yè)態(tài)眾多。結(jié)合日本食品服務(wù)協(xié)會、特許經(jīng)營協(xié)會口徑，按照客單價、2）家庭餐廳3）晚餐餐廳4）居酒屋/酒吧5）咖啡館。由于純晚餐餐表2：日本餐飲行業(yè)細(xì)分賽道介紹菜單 （元

使用場 上菜時間 細(xì)分業(yè)景快餐 以食物 752為主

堂食或外賣

不到3分鐘

漢堡和三明治、咖喱和牛丼飯等蓋飯、壽司/便當(dāng)、餃子、冰淇淋、其他快餐如炸雞、甜甜圈、面類、御好燒/鯛魚燒餐廳等廳廳居酒屋

以食物為主以食物為主食物和

1249 為主4286 為主以堂食

310鐘10上

綜合、日式、西式、中式、意大利等專業(yè)休閑餐廳西餐廳等客單價稍高的正餐餐廳/酒吧

酒精飲料

為主 無 綜合居酒屋、專門居酒屋咖啡店 以軟料為

545 外賣

無 咖啡廳、咖啡館、專賣店（紅茶、綠茶等）資料來源:日本食品服務(wù)協(xié)會，日本價值趨勢官網(wǎng)，日本特許經(jīng)營協(xié)會，日本什么餐飲細(xì)分賽道增長亮眼？19972011圖20：日本消費變遷與外出就餐需求結(jié)構(gòu)變化資料來源：19972011PK現(xiàn)更為堅韌，錄得正增長，市場規(guī)模增長49；而家庭餐廳、咖啡店和居酒屋行業(yè)則有所承壓，市場規(guī)模分別縮減約16/20/20?？觳图?xì)分業(yè)態(tài)增長情況：牛丼飯和回轉(zhuǎn)壽司這兩種低價連鎖日式快餐增長最亮眼2000-2011年回轉(zhuǎn)壽司和牛丼飯市場規(guī)模分別增長83/80左右年復(fù)合增長率分別約為6西式快餐漢堡緊隨其后年代增長可觀但2000年后震蕩下滑，整體取得小幅增長；1997-2011年，漢堡市場規(guī)模增長約為24，CAGR約為2。泡沫經(jīng)濟破滅后，受日本經(jīng)濟環(huán)境、社會結(jié)構(gòu)等宏觀環(huán)境巨變影響，性價比、便捷化、健康化、個性化與民族自信成為重要消費性價比趨勢下，消費者減少了休閑娛樂屬性較強的居酒屋、咖啡店和家庭餐廳的消費，增加了低價快餐的消費。此外，健康化和便捷化趨勢也加劇了行業(yè)壓力。圖不同階段日本餐飲細(xì)分業(yè)態(tài)市場規(guī)單位億日元） 圖不同階段日本餐飲細(xì)分業(yè)態(tài)市場規(guī)模CAGR數(shù)據(jù)來源：富士經(jīng)濟，日本食品服務(wù)協(xié)會，

數(shù)據(jù)來源：富士經(jīng)濟，日本食品服務(wù)協(xié)會，圖年日式快餐市場規(guī)模變（單位億日元） 圖不同階段日本快餐細(xì)分業(yè)態(tài)市場規(guī)模CAGR數(shù)據(jù)來源：富士經(jīng)濟，日本食品服務(wù)協(xié)會，/蕎麥2）/

數(shù)據(jù)來源：富士經(jīng)濟，日本食品服務(wù)協(xié)會，哪些賽道跑出大市值連鎖企業(yè)？核心要點：貝塔主導(dǎo)下低價快餐牛股扎堆，但不景氣賽道中的強勢阿爾法企業(yè)仍有機會，緊抓性價比主線。大眾低價快餐如牛丼飯/回轉(zhuǎn)壽司/漢堡/烏冬面/咖喱飯業(yè)態(tài)均有孕育大市值企業(yè)，牛丼飯行業(yè)最突出。從日本餐飲行業(yè)市值前十的維度來看，快餐業(yè)態(tài)的大市6/漢堡/烏冬面/咖喱飯業(yè)態(tài)分別各占1席。家庭餐廳和居酒屋行業(yè)也有涌現(xiàn)個別大市值企業(yè)，也皆為低價連鎖。日本餐飲上TOP10業(yè)也涌現(xiàn)了一家大市值公司即Colowide。這三家都是行業(yè)中主打低價的連鎖企業(yè)。優(yōu)質(zhì)企業(yè)通過降本增效，打造極具性價比的產(chǎn)品，迎合消費者節(jié)儉需求，在行業(yè)集中化進程中脫穎而出。云雀、薩莉亞、Colowide向強貝塔行業(yè)靠攏或“投靠”有貝塔的其他行業(yè)，多品牌經(jīng)營/出海實現(xiàn)分散風(fēng)險和第二增長。薩莉亞和云雀通過將自身品牌進行改造，家庭餐廳快餐化發(fā)展，向Colowide表3：日本餐飲行業(yè)市值前十公司基本情況介紹幣）1泉盛491365幣）1泉盛4913652麥當(dāng)勞4301793云雀2571674Toridoll175885FOOD&LIFE1651416薩莉亞128867創(chuàng)造餐飲105558吉野家102799壹番屋922310Colowide91103

市值（人民幣

2023年銷售 初額（億人民 經(jīng)

經(jīng)營 首店模式 立時

海外業(yè)態(tài)牛丼 直營占比飯 業(yè)態(tài)牛丼 直營占比飯 +加198220081028352盟漢堡 加1971全球36000家（日本2900盟家）家庭 直營1970198229762烏冬 直營面 +加19852010177040盟回轉(zhuǎn) 直營壽司 +加19752011112312盟家庭 直營19732003154031美食廣場+ 直營1999200811455餐廳牛丼 營飯 加18991973272635盟咖喱 營飯 加19781994145514盟居酒 加盟19772011264015屋資料來源：公司官網(wǎng)，，CapitalIQ，注：依據(jù)2024年3月22日市值排名；門店數(shù)和海外門店數(shù)占比皆為23年財年年報披露信息日本餐飲行業(yè)細(xì)分賽道逐個探究90表4：日本餐飲行業(yè)格局演繹邏輯簡單梳理行業(yè) 集中度 頭部連鎖企業(yè)經(jīng)營模式 頭部連鎖企業(yè)制勝道（消費者需求端）

頭部連鎖企業(yè)關(guān)鍵之本牛丼 CR4飯 100回轉(zhuǎn) CR4壽司 78

直營加盟兼有 性價比產(chǎn)品穩(wěn)定供應(yīng) 供應(yīng)鏈、門店運營效率化皆為直營 性價比 門店運營效率化、供應(yīng)鏈漢堡 CR496

加盟為主 性價比 供應(yīng)鏈、門店運營效率化家庭 CR4餐廳 52

基本皆為直營 性價比 供應(yīng)鏈、門店運營效率化居酒 CR4屋 32

加盟為主直營為 性價主；10s：員工加盟制度

90年代：供應(yīng)鏈、門店運營效率化10年代：單品極致化放大供應(yīng)鏈效應(yīng)、門店運營效率化咖啡 CR4店 82

直營/位戰(zhàn)略而定

滿足細(xì)分群體的個性化需求

緊抓消費者群體休閑、社交、商務(wù)等非功能性需求打造品牌附加值資料來源:牛丼飯：需求、供給、政策三重利好，黃金賽道成就大牛股規(guī)模：三十年內(nèi)持續(xù)擴張。1990-2019張，由558億日元增至3649億日元，年復(fù)合增長率（CAGR）達7；同時，門店規(guī)模也擴張了近7倍。圖年日本咖喱牛丼等蓋飯連鎖店市場規(guī)模 圖年日本咖喱、牛丼等蓋澆飯連鎖店門店數(shù)數(shù)據(jù)來源：日本特許經(jīng)營協(xié)會，注：單位為億日元

數(shù)據(jù)來源：日本特許經(jīng)營協(xié)會，咖喱、牛丼等蓋澆飯行業(yè)增長核心：實惠+快速+高標(biāo)準(zhǔn)+進口自由化需求端：低價、快速、符合本土消費文化，迎合消費者性價比、便捷化需求。牛丼飯具有高度的消費者認(rèn)可度、價格實惠和快速出餐的特點，符合本土消費偏好，長期以來是日本工作餐的象征。在經(jīng)濟衰退、加班壓力、家庭小型化下，牛丼飯ALLABOUT2014380277103日元（4-5）75215）。供給端：牛丼飯高標(biāo)準(zhǔn)化，推動企業(yè)連鎖化做大做強。SKU牛肉貿(mào)易自由化使得企業(yè)能夠更輕松地大規(guī)模采購牛肉。根據(jù)日本農(nóng)林水產(chǎn)省的數(shù)據(jù)，1990200038.473.877.3110.3牛肉采購價格大幅降低。以東京都中央批發(fā)市場的情況為例，從198831994年3月進口牛肉和和牛的價格分別下降了26/28供應(yīng)提高+采購價格下降雙輪驅(qū)動下，牛丼飯行業(yè)規(guī)模擴張加速。圖年全職員工的加班時長變（單位小時） 圖年日本牛肉供應(yīng)變化（單位：千噸）數(shù)據(jù)來源：buzzfeed， 數(shù)據(jù)來源：日本農(nóng)林水產(chǎn)省《畜產(chǎn)品流通統(tǒng)計》，日本財務(wù)省《日本貿(mào)易統(tǒng)計》，注：自上而下分別為澳大利亞、美國、日本本土牛肉供應(yīng)圖年日本牛肉零售價格變化（單位：日元） 圖年食其家和吉野家資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率數(shù)據(jù)來源：nippon，注：1）1002）日本國產(chǎn)和牛>>美國進口＞澳

數(shù)據(jù)來源：CapitalIQ，注：圖表中食其家特指其母公司泉盛格局：價格壁壘深厚，供應(yīng)鏈管控、規(guī)模經(jīng)濟系核心寡頭壟斷，CAR4100％。牛丼飯行業(yè)集中度極高，主要由食其家、吉野家和松屋三家企業(yè)（并稱為“牛丼御三家”）主導(dǎo)。三家企業(yè)在日本牛丼連鎖市場的份90％，新進入者進入市場難度極大。表5：日本牛丼飯行業(yè)主要玩家基本情況介紹品類品牌國內(nèi)規(guī)模 母 國內(nèi)擴 品牌設(shè) 出海時間（中國第一家門（家） 公 張模式 立時間 店開業(yè)時間與地點） 品牌海外門店數(shù)司食其1955 泉 直營 1982 2008（2008年、上海） 667(占比25.4以盛 中國為主）牛 家丼 吉飯 野 1229家

吉野 直營+ 1899 1973（1992年、北京家 加盟

占比45以中國為主）松 1030 屋

直營 1968 2009（2009年、上海） 占比1以中國為主）數(shù)據(jù)來源:公司官網(wǎng)，注：1）依據(jù)門店規(guī)模排名；2）統(tǒng)計時間節(jié)點：食其家為2023年12月；吉野家和松屋為2024年2月2003一方面，牛丼飯屬于牛肉單品類餐飲店，對牛肉依賴性極強；另一方面，牛丼飯口味差異化不大，企業(yè)議價能力極弱。原材料斷供，行業(yè)龍頭易主。2003配方，并在吉野家業(yè)績放緩的情況下迅速擴張門店。20052008（200891087/1077）。圖年日本牛丼飯連鎖企業(yè)門店數(shù)變化 圖年日本牛丼飯連鎖企業(yè)銷售額變化數(shù)據(jù)來源：BOND-BBT，注：自上而下分別為泉盛（食其家和Nakau）/吉野家/松屋

數(shù)據(jù)來源：BOND-BBT，注：自上而下分別為泉盛（食其家和Nakau）/吉野家/松屋2009435033012280日元此策略成效顯著，2010年4月食其家的同店銷售額同比增長了23；食其家品牌的市占率也從2009年的38提升至2014年的41（同期吉野家/松屋分別為27.1/20.4）。圖年日本牛丼飯價格變化（單位：日元） 圖年后泉盛的歸母凈利潤率高于吉野家數(shù)據(jù)來源：BOND-BBT，注：從左至右分別為吉野家、食其家、松屋

數(shù)據(jù)來源：BOND-BBT，注：圖表中食其家特指母公司泉盛圖年日本牛丼飯連鎖品牌同店客流同比變化 圖年日本牛丼飯連鎖品牌同店銷售同比變化數(shù)據(jù)來源：garbagenews，注：從左至右分別為吉野家/松屋/食其家

數(shù)據(jù)來源：garbagenews，注：從左至右分別為吉野家/松屋/食其家直營、加盟兼有，企業(yè)戰(zhàn)略為先。作為最早的牛丼飯連鎖企業(yè)，吉野家通過加盟1978100我們認(rèn)為，食其家突出重圍并領(lǐng)先的關(guān)鍵有三：1、在優(yōu)質(zhì)高效供應(yīng)鏈支撐下，多品牌戰(zhàn)略使得公司能夠匹配澳大利亞的牛肉銷售模式（整頭牛/多部位采購）。3、在規(guī)模優(yōu)勢基/泉盛（食其家母公司）：日本餐飲行業(yè)最牛股，持續(xù)增長25年泉盛（Zensho）19821997年成為東京場外交易市場的上市公司，并于1999202343020237799/1332000年分別增長了44/18倍分別為18/13相應(yīng)地公司在資本市場341421019972024222（497PETTM44X）。圖年泉盛旗下主要餐飲品牌 圖年泉盛總門店數(shù)資料來源：Atrae， 數(shù)據(jù)來源：泉盛官網(wǎng)，圖年泉盛各業(yè)務(wù)與品牌情況 圖年泉盛營收與業(yè)績變化（單位：億日元）資料來源：源力增長官方微信， 數(shù)據(jù)來源：CapitalIQ，復(fù)盤泉盛（Zensho）的規(guī)模擴張之路：1）1982-2000（0-261200017419822002）2000-2006（2611900273家門店）：這一階段，公司野蠻生長，拓展各項業(yè)務(wù)，增收快于增利。在擴張方面，6Coco's142005Nakau1492/31億日元，年復(fù)合增速分別為43/27。32006-20141900家-4792362家：在此期間，公司重視現(xiàn)有品牌的優(yōu)化和擴張。在擴張方面，2008200669420141984合增速達到14。此外，公司還集中資源發(fā)展旗下回轉(zhuǎn)壽司品牌濱壽司，濱壽司門店數(shù)自2009年27家門店增加至2014年的293家復(fù)合增速達61內(nèi)功修煉方面，IT20144684/110億日元，年復(fù)合增速分別為15/17。42014-2023（4792家-10283670家：在這一階段，公司放緩了食其家品牌在國內(nèi)的擴張速度，但加大了濱壽司品牌和海外業(yè)務(wù)的并購力度。此外，公司統(tǒng)一成立了子公司，明確了各個環(huán)節(jié)的分工管2023年，公司業(yè)績和門店數(shù)分別達133億日元/10283家，年復(fù)合增速分別為25/9。圖41：1999-2023年泉盛（Zensho）股價復(fù)盤數(shù)據(jù)來源：，1、核心競爭力：精益供應(yīng)鏈管理+多品牌經(jīng)營帶來的規(guī)模經(jīng)濟+門店運營高效化垂直整合供應(yīng)鏈系統(tǒng)，加強掌控上下游。集團自建立了垂直一體化的供應(yīng)鏈體系（MMD）9采購：集采+自采相結(jié)合，全球批量采購。泉盛集團通過與供應(yīng)商展開深度合作并對其體制化管理，確保食材的穩(wěn)定供應(yīng)與可追溯性。同時，公司設(shè)立專業(yè)采31泉盛在日本建立了3126公司專門成立物流子公司集中管理商業(yè)配送，并采用共享配送車輛的方式，全年365天、2426圖泉盛（Zensho）的供應(yīng)鏈系統(tǒng)（MMD） 圖泉盛（Zensho）的物流基地資料來源：泉盛（Zensho）官網(wǎng)， 數(shù)據(jù)來源：Zenshoglobalfresh官網(wǎng)，沿牛丼飯原材料尋找新的市場點，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟。在橫向品牌拓展階段，食其家孵化/收購的品牌主要以牛肉/Coco'sBigBoyGyuan13pct，達到70（同期吉野家為63)。此外，由于公司經(jīng)營多個品牌，制定價格時綜合考慮業(yè)務(wù)組合的最優(yōu)價值，而非單一產(chǎn)品的利潤率。以濱壽司為例，每盤壽司的價格9010圖年泉盛的毛利率高于吉野家 圖四家日本回轉(zhuǎn)壽司連鎖公司的副菜單比較數(shù)據(jù)來源：CapitalIQ， 資料來源：moneypost，注：從左至右分別為Kappa壽司、濱壽司、壽司郎、藏壽司招聘兼職員工、靈活用工降低勞動力成本。1）招聘大量非正式員工。2008ZenshoBestCrew，以此擴大兼職員工隊伍并提高招聘效率。2011-2014157219862.96002015年，公司引入員工工作時間管理系統(tǒng)，基于門店的繁忙程度和銷售預(yù)測靈活雇傭和配置員工；并自動檢測員工的工作時間，按小時計薪。2008泉盛的SG&A費用率續(xù)下降209年已降7pt至53.9較同期野家低6.6。門店運營標(biāo)準(zhǔn)化，追求極致人效。1）員工培訓(xùn)：4910員工管理：2420074881圖年泉盛員工與門店數(shù)量 圖年泉盛和吉野家的SG&A費用率數(shù)據(jù)來源：《食其家改善工作環(huán)境第三方委員會》，泉盛官網(wǎng)，

數(shù)據(jù)來源：CapitalIQ，2、成長性：多品牌經(jīng)營+海外擴張，實現(xiàn)外延成長20102023163420141.5公司在收購不景氣的連鎖Nakau20053。自2000年多品牌經(jīng)營以來，公司其他業(yè)務(wù)穩(wěn)步發(fā)展。2023年，公司家庭餐廳和其他快餐業(yè)務(wù)共實現(xiàn)營收1172/1926億日元，分別占總營收的15/24.7。圖年泉盛各業(yè)態(tài)銷售額（單位：億日元） 圖年吉野家各業(yè)態(tài)銷售額（單位：億日元）數(shù)據(jù)來源：Business+IT，

數(shù)據(jù)來源：Business+IT，注：從左至右分別為：吉野家、花丸烏冬面、京樽、Arkmeal、海外業(yè)務(wù)、其他圖泉盛各業(yè)務(wù)營收變化(單位：億日元） 圖泉盛集團海外品牌與擴張時間數(shù)據(jù)來源：CapitalIQ， 資料來源：源力增長，902008（2008-2018公司擴張較穩(wěn)健，將中國作為其重點拓展的市場，并以直營模式成功擴張了食其家和濱壽司兩大品20182018-2023以特4329）TCRS、GmbHSnowFoxTopco（以特許加盟為主）。202335759具體而言加盟門店的數(shù)量從92家大幅增加至4588家加盟門店的比例也從2增長到了45。公司極其重視本土化。以中國市場為例，食其家實現(xiàn)了定價、口味和供應(yīng)鏈的本202015（272023牌在海外共擁有673家門店，復(fù)合增長率CAGR為54。圖年泉盛直營門店、加盟門店數(shù)變化 圖年食其家品牌在中國的門店數(shù)變化 數(shù)據(jù)來源：公司財報， 數(shù)據(jù)來源：泉盛中國投資公司官網(wǎng)，回轉(zhuǎn)壽司：龍頭企業(yè)極致降本增效，推動行業(yè)向上擴容表6：日本回轉(zhuǎn)壽司行業(yè)主要玩家基本情況介紹品類 品牌 國內(nèi)規(guī)模母公司國內(nèi)擴品牌設(shè)出海 品牌海外門店數(shù)量（家）張模式立時間時間司 9 &（品生 營 4 1 比9國為郎活公司）主）回轉(zhuǎn) 濱壽 576壽司 司泉盛（Zensho）直營20022014 39（202310月23日）藏壽 544司藏壽司直營19952009 17中國臺灣為主）資料來源:公司官網(wǎng)，贏商網(wǎng)，注：1）依據(jù)門店規(guī)模排名；2）統(tǒng)計時間節(jié)點：濱壽司為2023年財年；壽司郎和藏壽司為2024年2月規(guī)模年復(fù)合年增速達5自90年代回轉(zhuǎn)壽司潮以來日本回轉(zhuǎn)壽司2000-201924606700億日元，增長了1.7倍，復(fù)合年增長率約為5。圖年日本壽司市場規(guī)模（單位：億日元） 圖年日本回轉(zhuǎn)壽司市場規(guī)模（單位：億日元）數(shù)據(jù)來源：Business+IT，富士經(jīng)濟，日本食品服務(wù)協(xié)會，注：橙色為回轉(zhuǎn)壽司，藍色為其他壽司品類

數(shù)據(jù)來源：日經(jīng)交叉趨勢，富士經(jīng)濟，格局：低價回轉(zhuǎn)壽司連鎖企業(yè)崛起百元回轉(zhuǎn)壽司興起，集中度提升迅速。以壽司郎、藏壽司、濱壽司等為代表的五家低價回轉(zhuǎn)壽司連鎖店（1004-5）在集中化進程中不斷擴大市場份額。2020年，這五家企業(yè)的市場份額已達到了84。動圖年日本TOP5回轉(zhuǎn)壽司連鎖店銷售收入 圖年TOP5日本回轉(zhuǎn)壽司連鎖企業(yè)的市場占有率 數(shù)據(jù)來源：twitter，注：1）從左至右分別為壽司郎、藏壽司、濱壽司、Kappa壽司、元氣壽司2）單位：百萬日元

數(shù)據(jù)來源：FOOD&LIFECOMPANIES2022IR材料，注：自上而下分別為壽司郎、藏壽司、濱壽司、Kappa壽司、元氣壽司行業(yè)高資本投入，回轉(zhuǎn)壽司連鎖企業(yè)皆以直營模式擴張。主要原因系門店經(jīng)營自動化和機械化較高，對資金和技術(shù)投入的依賴較高。圖年FOOD&LIFE銷售額和門店數(shù) 圖年Kappa壽司、壽司郎、藏壽司的SG&A率數(shù)據(jù)來源：東洋經(jīng)濟，注：1）FOOD&LIFE為日本回轉(zhuǎn)壽司最大品牌壽司郎的母公司2)左軸：億日元，右軸：家

數(shù)據(jù)來源：Business+IT，注：從左至右分別為Kappa壽司、壽司郎、藏壽司回轉(zhuǎn)壽司行業(yè)發(fā)展核心：門店徹底效率化實現(xiàn)產(chǎn)品低價可能頭部百元回轉(zhuǎn)壽司連鎖店以新鮮魚類為主要原料，100（4-5）左右，滿足了消費者在收入縮減下的剛性飽腹需求，提高了產(chǎn)品吸引力。低價策略擴大了消費群體，吸引了家庭和年輕人在內(nèi)的各種收入群體和年齡段的顧客。全流程降本增效，提高標(biāo)準(zhǔn)化水平。頭部回轉(zhuǎn)壽司連鎖企業(yè)通過技術(shù)革新提高了回轉(zhuǎn)壽司業(yè)態(tài)標(biāo)準(zhǔn)化程度和規(guī)模產(chǎn)出效率，有效減少了人工成本和銷售費用。以Business+IT，壽司郎的人工成本比率和銷售費用率分別僅為28/44遠低于同期鳥貴（35/67松（30/62)等日本大型餐飲企業(yè)。供應(yīng)鏈：采購：與漁民、生產(chǎn)商制定合作關(guān)系，穩(wěn)定采購壽司原料；自主成立水產(chǎn)養(yǎng)殖企業(yè)或者與水產(chǎn)養(yǎng)殖企業(yè)資本合作加工：物流:（2002百元回轉(zhuǎn)IC2、使用圖（2019百元回轉(zhuǎn)壽司連鎖店通過在顧客就坐的桌子兩端安裝攝像頭，實時監(jiān)控銷售情況和庫存變動。技術(shù)創(chuàng)新實現(xiàn)從壽司制作到交付的全流程效率化、標(biāo)準(zhǔn)化。1、自動壽司飯團成型機：自動壽司飯團成型機能夠批量快速制作壽司飯團，進而減少門店對后廚MuzenKurazushi，傳送帶壽司店安裝的“Sharinigiri機器3600份壽司；2、時限管理系統(tǒng)（1997）：時限管理系統(tǒng)能夠管理產(chǎn)品在車道上暴露在空氣中的時間，并在超過規(guī)定時間時將其丟棄，從而保證食材的新鮮度。3、手機掃碼/觸摸屏點餐/在線預(yù)訂系統(tǒng)點餐（觸摸屏200220192020百元回轉(zhuǎn)壽司連鎖店通過引入數(shù)字化技術(shù)提高點餐效率，降低人力依賴。4、自動計數(shù)和集水系統(tǒng)（1996年）：在自動計數(shù)和集水系統(tǒng)的支持下，餐具會自動輸送到廚房的洗滌區(qū)域，有助于減輕清理負(fù)擔(dān)。圖日本回轉(zhuǎn)壽司店的壽司機器人 圖日本回轉(zhuǎn)壽司店的自動計數(shù)和集水系統(tǒng)資料來源：日本經(jīng)濟BP， 資料來源：JBpress，漢堡店：高增長后震蕩，外來者為王1970規(guī)模高速增長后震蕩波動年復(fù)合年增速約為21990-1999年連鎖漢堡行業(yè)的市場規(guī)模仍然保持著高速增長復(fù)合年增長達到5然而年復(fù)合年增速約為2，超過了連鎖快餐行業(yè)的平均增速（CAGR約為1.4）。圖年日本連鎖漢堡市場規(guī)模和門店數(shù) 圖年日本連鎖快餐細(xì)分市場銷售額（億日元）數(shù)據(jù)來源：日本特許經(jīng)營協(xié)會，注：左軸單位為億日元；右軸單位為家

數(shù)據(jù)來源：日本特許經(jīng)營協(xié)會，格局：日本麥當(dāng)勞霸主地位鞏固寡頭壟斷，CAR4集中度達96。在日本定位偏低端的麥當(dāng)勞獨占鰲頭，門店網(wǎng)絡(luò)遍布日本各地。與此同時，本土企業(yè)摩斯?jié)h堡則以高品質(zhì)的定位著稱，與麥當(dāng)勞錯位競爭，并穩(wěn)居第二的位置。表7：日本漢堡行業(yè)主要玩家基本情況介紹品 品牌 國內(nèi)規(guī)類 （家）

母公司 國內(nèi)擴張模式 品牌設(shè)時間

間

品牌海外門店數(shù)量麥當(dāng)勞 2967 麥當(dāng)勞 71（加盟門店占比）

1971MOS漢漢 堡

1304 MOS漢堡 97（加盟門店占比）

1972 1991 457堡 肯德基 1197 肯德基 72（加盟店銷額占比）

1970樂天利亞

308 泉盛（Zensho）直營+加盟 1972 1979數(shù)據(jù)來源:公司官網(wǎng)，注：1）2）2022MOS20241202220234801994-1998場占有率迅速提高，從47.7上升至61.4。與此同時，麥當(dāng)勞的門店規(guī)模也從19931000199930002015shackshack20205710份額約占78。值得注意的是，受到快速擴張和低價菜單的影響，日本麥當(dāng)勞于2002V圖年日本麥當(dāng)勞營收遠高于摩斯?jié)h堡 圖年日本麥當(dāng)勞歸母凈利潤遠高于摩斯?jié)h堡數(shù)據(jù)來源：CapitalIQ，注：單位為百萬日元

數(shù)據(jù)來源：日本特許經(jīng)營協(xié)會，注：單位為百萬日元19904比例分別為94.3/15.1。隨著時間的推移，漢堡龍頭都提高了加盟店的比例。目前，摩斯?jié)h堡的加盟比例已超過96，而麥當(dāng)勞的加盟比例約為71。圖年日本麥當(dāng)勞加盟店占比逐年增加 圖年日本摩斯?jié)h堡加盟店占比數(shù)據(jù)來源：價值趨勢， 數(shù)據(jù)來源：價值趨勢，日本麥當(dāng)勞低價之源：全球最高水平供應(yīng)鏈、人力資源優(yōu)化全球最高水平的供應(yīng)鏈，提升盈利空間。作為國際連鎖企業(yè)，麥當(dāng)勞建立了極為2502019年摩斯?jié)h堡的原材料成本比率為50.07，而麥當(dāng)勞的原材料成本比率僅為35.8物流模式以需求為中心提高物流效率：麥當(dāng)勞與夏暉日本子公司合作，委托夏暉負(fù)責(zé)管理整個供應(yīng)鏈，涵蓋從上游到下游的各個環(huán)節(jié)。這包括從制造商到倉庫存儲，再到門店銷售和庫存水平的全過程。具體來說，漢堡包直接由供應(yīng)商運送至門店，而肉類、蔬菜等原料則統(tǒng)一運送至配送中心，并通過具備常溫、冷藏和冷凍三種溫控區(qū)域的卡車進行一次性配送。此外，麥當(dāng)勞還要求夏暉對配送路線進行日常優(yōu)化，確保產(chǎn)品能以最短時間高效送達。圖日本麥當(dāng)勞EBITDAmargin高于摩斯?jié)h堡 圖日本麥當(dāng)勞凈利潤率高于摩斯?jié)h堡數(shù)據(jù)來源：CapitalIQ， 數(shù)據(jù)來源：CapitalIQ，麥當(dāng)勞實施了按月為單位的變形發(fā)力招聘非正式員LINE20181446189高于餐飲業(yè)平均水（77通過靈活用工雇傭非正式員工，麥當(dāng)勞顯著降低了用人成本。2001201932.9降低至27。圖年麥當(dāng)勞的原材料成本比率低于摩斯?jié)h堡 圖日本麥當(dāng)勞資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率高于摩斯?jié)h堡數(shù)據(jù)來源：CapitalIQ、麥當(dāng)勞日本官網(wǎng)，

數(shù)據(jù)來源：CapitalIQ，家庭餐廳：動蕩下滑，珠玉企業(yè)仍璀璨家庭餐廳是專為家庭消費者設(shè)計的休閑餐廳，提供價格略高于快餐但仍然實惠的菜單，涵蓋西式、日式、中式等多種美食選擇。日本家庭餐廳通常位于郊區(qū)，注重為顧客營造寬敞舒適的就餐環(huán)境，并提供愉悅的用餐體驗。321970-199070圖72：1987-2019年日本自助餐廳/餐廳市場規(guī)模變化（單位：千億日元）資料來源：Business+IT，注：自助餐廳/餐廳包含家庭餐廳、晚餐餐廳等1990-2019年，行業(yè)規(guī)模復(fù)合增長率約為-1。90年代初期，日本家庭餐廳市場規(guī)模仍有所增長。然而，隨著經(jīng)濟形勢進一步惡化，日本家庭餐廳市場規(guī)模開始出現(xiàn)震蕩和下滑。據(jù)富士經(jīng)濟，199020191.9萬億日元減少至1.3萬億日元，整體縮減約32。我們認(rèn)為，日本家庭餐廳市場規(guī)模受到?jīng)_擊的原因在于：在性價比趨勢主導(dǎo)下，疊加便捷化趨勢影響，消費者減少家庭餐廳消費需求。日本家庭餐廳的興起與第格局：快餐化發(fā)展彌補行業(yè)短板集中度進展較慢，CAR4僅為52。相較于快餐，日本家庭餐廳通常能提供更多元化的菜系和更愉悅的就餐體驗，其目標(biāo)客群更為廣泛。然而，由于日本家庭餐廳難以實現(xiàn)高度標(biāo)準(zhǔn)化，門店擴張受制，行業(yè)的集中度提升較為緩慢。表8：日本家庭餐廳行業(yè)主要品牌基本情況介紹品牌 日本國內(nèi) 母公規(guī)模（家）

日本國內(nèi)擴張模式

品牌設(shè)立時間

品牌海外門店 門店分占比分布于全國各地，Gusto 1280 云雀 直營 1992 031（中國門店

但以日本東部、首都圈為中心39個都道府縣，高薩莉亞 1055 薩莉亞 直營 1973直營店

占海外門店）

度集中都市區(qū)37個都道府縣，以Joyful 648 泉盛

占比+直營店

1979 1（中國為主1978(2000年被泉

九州為中心發(fā)展分布于全國各地，Cocos

（Zensho）

占比約85

盛（Zensho）收購）

專注關(guān)東地區(qū)31個都道府縣，主巴米揚 353 云雀 直營 1986 0數(shù)據(jù)來源:公司官網(wǎng)，NipponSoftSales官網(wǎng)，

要在關(guān)東都市區(qū)發(fā)展注：門店數(shù)統(tǒng)計時間分別為：Gusto20231220238Joyful2023年6月30日，Cocos為2023年3月31日快餐化、休閑化方向發(fā)展，薩莉亞與云雀逆勢成長。日本家庭餐廳頭部企業(yè)為與競爭對手抗衡，紛紛推出低價產(chǎn)品。原本定位介于高檔餐廳和快餐之間的家庭餐廳變得更加休閑化，并加入與快餐的競爭，導(dǎo)致行業(yè)間競爭日益激烈。薩莉亞通過推出極具性價比的意大利美食迅速崛起，1998-20031001992SKU20032017Gusto圖薩莉亞菜單 圖云雀Gusto品牌的單人座位資料來源：薩莉亞日本官網(wǎng)， 資料來源：InsightPuzzle，值得注意的是，在規(guī)模擴張過程中，由于過度擴張導(dǎo)致門店虧損增加、自有業(yè)務(wù)20081.1。但公司采取了一系列V20141經(jīng)營模式與擴張：直營模式下集中開店。與流程簡單、菜單較少的快餐店相比，家庭餐廳的烹飪流程更為復(fù)雜，菜單和員工手冊也更加繁瑣。因此，日本的家庭餐廳企業(yè)在開設(shè)新店時主要采取集中開店的策略，并通過直營模式來經(jīng)營門店。圖年日本主要家庭餐廳門店數(shù)變化 圖年日本家庭餐廳公司銷售額與經(jīng)營利潤率數(shù)據(jù)來源：國土館大學(xué)地理學(xué)報告《近年來家庭餐館的選址發(fā)展》GustoDenny’sJouyful、

數(shù)據(jù)來源：Actionlearning，注：銷售額單位為億日元云雀與薩莉亞逆勢成長揭秘：供應(yīng)鏈、門店運營效率化、第二增長曲線本質(zhì)探究：云雀和薩莉亞皆以發(fā)展供應(yīng)鏈、提升門店運營效率作為核心競爭力，1、薩莉亞：徹底效率化，出海謀求新成長196820243151286。20032002-20196191565率約為62023年財年薩莉亞在全球擁有1540家門店均采用直營模式經(jīng)營。其中日本本土門店1055家海外市場門店485（中國/新加坡分別占比93/7。植、收獲到加工和烹飪的所有產(chǎn)品。1）原材料：源頭自采和定點種植相結(jié)合。除了必不可少的國外進口外，薩莉亞選擇公司直接管理育苗后再交付定點農(nóng)場種庫存管理：與切菜合作商合作。薩莉亞通過與切菜合作商合作，實現(xiàn)從食品生產(chǎn)到流通薩莉亞自建物流基地，食物通過自有冷鏈運輸至門店。圖年薩莉亞營收與業(yè)績變化 圖年薩莉亞的勞動生產(chǎn)率、人時平均生產(chǎn)率數(shù)據(jù)來源：CapitalIQ，注：單位為百萬日元

數(shù)據(jù)來源：日本生產(chǎn)力研究中心，注：1）人時平均生產(chǎn)率指一名員工每小時產(chǎn)生的毛利潤薩莉亞高度重視勞動生產(chǎn)率的提高，在公司內(nèi)部設(shè)立了專門的部門，負(fù)責(zé)監(jiān)控所有門店的612440（4446日元）。在徹底效率化的一系列舉措下，薩莉亞的銷售費用率常年僅為54左右（人工成本僅25左右），遠遠低于同業(yè)。圖年云雀和薩莉亞的銷售費用率低于同業(yè) 圖年云雀、薩莉亞凈利潤率領(lǐng)先同業(yè)數(shù)據(jù)來源：CapitalIQ， 數(shù)據(jù)來源：CapitalIQ，海外市場本土化直營經(jīng)營，實現(xiàn)新成長并有效分散風(fēng)險。薩莉亞通過在海外設(shè)立家庭餐廳的菜單通常是休閑西餐和日本料理的結(jié)合，普適性不強。因此，薩莉亞結(jié)合中國人口味進行菜單調(diào)整，確保菜品符合中國人口味偏好。2）定價：薩莉亞根據(jù)中國的實際情況進行定價，將價格定在與中國快餐相當(dāng)?shù)膬r位，確保策略，薩莉亞海外業(yè)務(wù)表現(xiàn)卓越。2011202344億日元增至628億日元，年復(fù)合增長率達到25。盡管國內(nèi)客流量下降，導(dǎo)致公司國內(nèi)業(yè)務(wù)連續(xù)四年虧損，但得益于出色的海外業(yè)務(wù)表現(xiàn)，集團業(yè)績依舊可觀。2023年，公司的歸母凈利潤達到51億日元，較2019年增長了3.5。圖年薩莉亞海外和日本業(yè)務(wù)的稅前利潤 圖年薩莉亞海外營收與占單位百萬日元）數(shù)據(jù)來源：CapitalIQ，注：單位為百萬日元

數(shù)據(jù)來源：CapitalIQ，2、云雀：規(guī)模經(jīng)濟提高競爭力，多元業(yè)態(tài)謀求新增長1962197020Gusto20233312979（海外門店僅73家占2是日本擁有最多家庭餐廳門店的公司2024年3月15日，云雀總市值達257億人民幣，位列日本餐飲行業(yè)上市公司第三。圖云雀集團旗下的品牌 圖年云雀的家庭餐廳業(yè)態(tài)門店數(shù)最多資料來源：云雀官網(wǎng)， 數(shù)據(jù)來源：各大公司官網(wǎng)，注：門店數(shù)皆為2023年財年數(shù)據(jù)垂直整合供應(yīng)鏈，推進各環(huán)節(jié)效率提升。云雀擁有完備的垂直一體化供應(yīng)鏈，通202330公司利用集團的規(guī)模402）中央廚房：1040001100091400還與諸如UBEREATSDemae-kanJonathanBamiyan2000圖云雀供應(yīng)鏈 圖年云雀營收和營業(yè)利潤變單位億日元）資料來源：云雀官網(wǎng)， 數(shù)據(jù)來源：云雀官網(wǎng)，注：柱狀圖為營業(yè)利潤，折線為銷售收入極致利用人力資源，助力公司費用最優(yōu)化：1、極力壓縮正式員工比例：云雀招聘大量兼職員工以縮減勞動力成本，并以“分鐘增量”支付兼職員工工資。2023年云雀非正式員工的比例約占員工總數(shù)的94高于其他家庭餐廳公司2靈活用工。云雀通過引入變形工作時間制度，有效地應(yīng)對了家庭餐廳面臨的客流周6810基于此公司的銷售費用率從2012年的62.3降至2019年的50.4，共下降約12pct。圖年日本家庭餐廳公司非正式員工占比 圖云雀以月為單位的變形工作時間制度資料來源：公司官網(wǎng)， 數(shù)據(jù)來源：云雀官網(wǎng)，第二增長曲線：建立多品牌矩陣，實現(xiàn)營收端、成本端、盈利端三重改善19701992Guso”迎合消費者消費降級需求。了業(yè)務(wù)規(guī)模。20223037Gusto其他品牌如巴米揚、SYABU-YO、喬納森、夢庵也貢獻了較可觀的營收，分別為349/314/221/157億日元，占公司總營收的11.5/10.3/7.3/5.2。成本控制：通過規(guī)模擴張，公司能夠與供應(yīng)商談判獲取更優(yōu)惠的價格和條件，從而有效降低采購成本。進一步提高了上游采購端的議價能力。2012-202268以上，常年領(lǐng)先同業(yè)。盈利能力：公司通過持續(xù)優(yōu)化其業(yè)態(tài)組合，對盈利能力較弱的門店進行改造，202217家門店，實現(xiàn)同店銷售額增長159.5。圖年云雀毛利率領(lǐng)先同業(yè) 圖年云雀各業(yè)態(tài)銷售額占比數(shù)據(jù)來源：CapitalIQ， 資料來源：云雀官網(wǎng)，居酒屋：行業(yè)增速放緩，龍頭跨足其他餐飲業(yè)態(tài)實現(xiàn)大市值需求減少、場景轉(zhuǎn)移，行業(yè)規(guī)模縮減居酒屋起源于江戶時期，是提供酒類和較高質(zhì)量飯菜的日本料理店。自20世紀(jì)80規(guī)模：199220131992年達到15萬億頂峰后開始逐年萎縮年市場份額降至峰值的682013年，受益于入境游市場的旺盛、安倍經(jīng)濟學(xué)推動日本經(jīng)濟走出負(fù)增長，居酒屋行業(yè)市1201970，較1990年縮減24。圖日本居酒屋業(yè)態(tài)規(guī)模1992年登頂后衰減 圖年日本居酒屋連鎖店市場規(guī)模和門店數(shù)變化數(shù)據(jù)來源：日本食品服務(wù)協(xié)會，注：單位為億日元

數(shù)據(jù)來源：日本特許經(jīng)營協(xié)會，注：左軸為百萬日元；右軸為家圖年訪日游客人數(shù)突破1000萬 圖年日本經(jīng)濟增長率的趨勢數(shù)據(jù)來源：nippon， 數(shù)據(jù)來源：WorldEconomyNetacho，1）節(jié)儉意識：隨著經(jīng)濟不景氣以及堂食消費稅率提高，消費者出于節(jié)儉的考慮，酒后駕駛執(zhí)法2001圖95：1999-2019年日本酒后駕駛處罰法律頒布與酒后駕駛造成的死亡事故數(shù)量趨勢 圖年日本各年齡段的飲酒比例數(shù)據(jù)來源：日本通官方微信， 數(shù)據(jù)來源：nippon，日本國稅廳，圖日本酒類稅收1994年達到了2.12萬億日元的峰值 圖日本成人人均酒精飲料消費量1992年達到峰值101.8升數(shù)據(jù)來源：nippon，日本國稅廳， 數(shù)據(jù)來源：nippon，日本國稅廳，格局：行業(yè)版圖改寫多次，單品極致化建立成本優(yōu)勢1、市場較分散年CR4約為31.7日本的居酒屋主要分為兩種類型綜合SKU2019業(yè)前四強企業(yè)的集中度僅為31.7。日本居酒屋行業(yè)品牌難以長期維系主要在于行業(yè)內(nèi)流行的業(yè)態(tài)多次迭代，消費者在不同品牌之間轉(zhuǎn)換成本較低。表9：日本居酒屋行業(yè)主要玩家基本情況介紹居酒屋公司

銷售額（元）

國內(nèi)居酒屋門店數(shù)量

態(tài)占比

數(shù)量

創(chuàng)立 海外門店時間Colowide（客單價2500日元）

779 278（總門店數(shù)為2640

17 主

+ 3 占比5，以中國為主）Watami（客單價 191(總門店 直營為65(占比19，Watami（客單價 191(總門店 直營為65(占比19，2500日元） 779 數(shù)為347家）55 主 20+1986以中國香港為鳥貴族（客單價 202 626 55（2022 加盟店 31995主）0

為99）

占比36資料來源:公司官網(wǎng)，NipponSoftSales官網(wǎng)，注：按照銷售額排序；門店數(shù)和銷售額統(tǒng)計時間皆為2023年財年210MonteRosaColowide25002）102008（2802000（手工串燒Colowide3、經(jīng)營模式：不同時期人氣居酒屋連鎖企業(yè)打法不同，各有千秋。8090每一代興起的居酒屋企業(yè)，皆在該年代通過嚴(yán)格成本管控實現(xiàn)性價比策略90年代興起的廉價綜合居酒屋：1、垂直一體化供應(yīng)鏈。和民、MonteRosa2、招聘非正式員工/靈活用工。和民、MonteRosaColowide48圖和民循環(huán)第六產(chǎn)業(yè)模式 圖自建的蔬菜水培基地資料來源：和民官網(wǎng)， 資料來源：Colowide官網(wǎng)，10SKU（6544量采購雞肉。通過單品極致化和規(guī)模采購，公司的采購成本大幅降低。以20153800價40。相應(yīng)地，公司銷售成本比率僅為32左右，較和民低約18個百分點（和民同期銷售成本比率為49.83人力方面根據(jù)東洋經(jīng)濟通過引入用于烤雞肉串的串燒機器人和保留風(fēng)味的噴射烤箱，鳥貴族廚房中的工作人員數(shù)量從以前需要五名減少到兩到三名，人力成本比率由30降至25。4、規(guī)模擴張方面：通過采用員工加盟制度嚴(yán)控加盟，兼顧門店擴張與標(biāo)準(zhǔn)化，減輕公司資金負(fù)擔(dān)。圖年和民的銷售成本比率為在40以上 圖年鳥貴族銷售成本比率約為32左右數(shù)據(jù)來源：CapitalIQ， 數(shù)據(jù)來源：Business+IT，Colowide：收并購實現(xiàn)優(yōu)勢互補、業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)型Colowide1963197720002002HeiseiFoodService，開啟了快速增長之路。此后，公司進行了2005Atom、2012Rex、2014KappaCreate、2016FreshnessBurger2020股公司。隨著每次收并購操作，公司的銷售收入都實現(xiàn)了一次飛躍。2002-2019年公司銷售收入由2.8億日元增至24億日元,復(fù)合年增長率CAGR為142023年財年，公司以經(jīng)營居酒屋、烤肉及涮涮鍋和回轉(zhuǎn)壽司為主要業(yè)務(wù)，旗下?lián)碛邪麷appa202640（海外門店占比約15），其中直營門店1362家，加盟門店1278家。截至2024年3月22日，公司的市值為91億人民幣，排名日本餐飲行業(yè)上市公司第十。圖103：2002-2023年Colowide銷售收入與兼并歷程（百萬日元）資料來源：Colowide官網(wǎng)，2012ReinsInternational100020233/居酒屋/（涮涮鍋的門店直營比例分別為98/85/28。圖旗下品牌與業(yè)態(tài) 圖年Colowide門店數(shù)變化資料來源：Colowide官網(wǎng)， 數(shù)據(jù)來源：公司財報，我們認(rèn)為，Colowide1、優(yōu)勢互補、規(guī)模經(jīng)濟。2、居酒屋業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)型。Colowide3-52003-2022年公司的SG&A費用率已由67.9下降至49.6。2012年居酒屋業(yè)態(tài)僅占總門店的58.8隨著Colowide積極轉(zhuǎn)型，將不景氣的綜合居酒屋門店轉(zhuǎn)換為其他餐廳，居酒屋業(yè)務(wù)的門店數(shù)量顯著減少。2023年，居酒屋業(yè)務(wù)門店數(shù)量已驟減至278家占比僅為10.5與此同時烤肉和涮涮鍋門店數(shù)量增至1187家，占比達到45.0。這些新品牌符合時代潮流，實現(xiàn)了快速的收入增長，為公司在居酒屋業(yè)務(wù)面臨挑戰(zhàn)時提供了強有力的支撐，有效抗擊了市場風(fēng)險。圖年ColowideSG&A費用率 圖各業(yè)態(tài)適用時間和人群數(shù)據(jù)來源：CapitalIQ， 資料來源：Colowide官網(wǎng)，咖啡店：行業(yè)承壓，龍頭小市值圖108：日本咖啡發(fā)展歷史資料來源：日本咖啡協(xié)會，日本通官方微信，日本經(jīng)濟BP，日本讀賣新聞，咖啡店：滲透放緩，消費者加速渠道轉(zhuǎn)換規(guī)模：1982200919821.742009長增長率約為12019年日本咖啡店市場規(guī)模為1.18萬億日元較1990年下降23。門店數(shù)：持續(xù)下降，目前不及頂峰時期的一半。據(jù)日本咖啡協(xié)會，日本咖啡店門198115.46圖年日本咖啡店市場規(guī)模與增長率 圖年日本咖啡店門店數(shù)數(shù)據(jù)來源：BizHorizon，注：單位為億日元

資料來源：BizHorizon，咖啡豆消費上升而咖啡店行業(yè)縮減核心：品類轉(zhuǎn)換、場景轉(zhuǎn)移、滲透有限/學(xué)校/80年，咖啡機的普及率已經(jīng)達到了38。泡沫經(jīng)濟崩潰后，隨著家庭小型化趨勢的發(fā)展、節(jié)儉意識的增強以及咖啡機的進一步普及，日本人消費咖啡的場景也逐漸從咖啡店轉(zhuǎn)移到了家中。1983-201059增至62在學(xué)校和工作場所飲用咖啡的比例也從20增至26與此同時在咖啡店飲用咖啡的比例顯著下降，從14降至3。品類端來看，便捷化和性價比趨勢下，灌裝/便利店咖啡消費提高。日本咖啡品類的發(fā)展路徑為咖啡店先行，速溶咖啡/罐裝咖啡/便利店咖啡接力。在其他咖啡品類的接力推動下，咖啡消費品類不再局限于傳統(tǒng)的咖啡店的現(xiàn)磨咖啡。此外，90根據(jù)富士經(jīng)濟，2003-2012/銷售額分別增長了13/15倍，年復(fù)合增長率為33/35。與此同時，2012-2015年，日本便27520436.4長率（CAGR）約為95。產(chǎn)品端來看，咖啡店創(chuàng)新不足，滲透有限。日本咖啡店之間的差異性主要通過咖啡豆品質(zhì)、甜點面包、氛圍環(huán)境實現(xiàn)，在探索咖啡的種類、加工方式和調(diào)配方法/餐廳咖啡相比差異有限，消費者轉(zhuǎn)換成本低，這在一定程度上限制了行業(yè)的滲透率提高。圖年日本咖啡豆消費量 圖年日本人咖啡飲用場所變化 數(shù)據(jù)來源：日本財務(wù)省《貿(mào)易統(tǒng)計》， 資料來源：Strainer，注：自上而下為家庭、咖啡店、職場和學(xué)校圖年日本便利店咖啡銷售額變化 圖年日本瓶裝/灌裝咖啡的銷量和銷售金額數(shù)據(jù)來源：buzzfeed，富士經(jīng)濟，注：單位為百萬日元

數(shù)據(jù)來源：atpress，富士經(jīng)濟，注：左軸單位為kl；右軸單位為百萬日元格局：錯位競爭愈發(fā)明顯，多元化發(fā)展?jié)M足個性化需求1、集中度較高，CR4為82。行業(yè)內(nèi)非有效門店逐漸被淘汰，個人經(jīng)營的店鋪數(shù)量迅速減少。與此相反，頭部咖啡連鎖企業(yè)通過擴張門店數(shù)量提高了市場份額，迎來了營收的穩(wěn)定增長，開始成為行業(yè)的主導(dǎo)力量，引領(lǐng)著整個行業(yè)朝著標(biāo)準(zhǔn)化和連鎖化方向發(fā)展。1990-2019年，日本連鎖咖啡店市場規(guī)模復(fù)合年增速約8。（中央廚房普及、冷鏈物流發(fā)展）、規(guī)模經(jīng)濟帶來采購優(yōu)勢，共同助力連鎖咖啡店擴張。圖年日本連鎖咖啡店市場規(guī)模 圖年日本連鎖咖啡店門店數(shù) 數(shù)據(jù)來源：日本特許經(jīng)營協(xié)會，注：單位為億日元

資料來源：日本特許經(jīng)營協(xié)會，2、DoutorKomeda日本連鎖咖啡店主要分為自表10：日本咖啡行業(yè)主要玩家基本情況介紹咖啡店類 客單型低于

數(shù)

平均銷售額 品牌名 公（每家門店）Doutor

份額

份額

經(jīng)營模式（加盟門店占比）400自助 元服務(wù) 高于

1700 4320

Coffee Doutor 73 64 加盟為主（76）400元全方 350日

3730 8340萬日元 星巴克 星巴克 直營為主（8）位服 元以上 55200 1240萬日元 Komeda Komeda 11 2 加盟為主（95務(wù)數(shù)據(jù)來源:公司官網(wǎng)，中京研究室，注：1）門店總數(shù)/平均銷售額/銷售額份額/門店數(shù)份額按照2021年數(shù)據(jù)；2）加盟比例為各公司最新數(shù)據(jù)3、競爭格局演變軌跡：連鎖自助咖啡店興起→餐飲品牌跨足、便利店咖啡崛起→全方位服務(wù)式咖啡店卷土重來Doutor（1980（1996的相繼開業(yè)，連鎖化的自助咖啡店逐漸取代傳統(tǒng)私人全方位服務(wù)咖啡店的地位。連鎖自助咖啡店成為日本咖啡店行業(yè)的主流業(yè)態(tài)。2）2000-201320081002009McCafeGustoDenny's啡品質(zhì)。20137-11、羅森和全家開始增設(shè)咖啡銷售，成為咖啡的主要銷售渠道。3）2013Komeda4、經(jīng)營模式：不同定位經(jīng)營模式不同，多數(shù)以加盟為主。20227DoutorKomeda圖年日本星巴克門店數(shù)變化 圖年日本星巴克銷售額變（單位億日元）數(shù)據(jù)來源：星巴克官網(wǎng)， 數(shù)據(jù)來源：CapitalIQ，世界咖啡信息網(wǎng)站，圖年Komeda門店數(shù)變化 圖年Komeda銷售額變化（單位：億日元）數(shù)據(jù)來源：Komeda官網(wǎng)， 數(shù)據(jù)來源：CapitalIQ，Doutor：日本第二大連鎖咖啡店、資本市場表現(xiàn)較疲軟Doutor196219802000JapanRestaurantSystemDoutor202431269/341271（1家），加盟比例達67。在資本市場表現(xiàn)上，Doutor表現(xiàn)弱于競爭對手，市值分2010/2019Komeda202431546PETTM17Komeda61TTM212015108Doutor（Doutor53。圖年日本Doutor門店數(shù)變化 圖年日本Doutor營收和業(yè)績情況數(shù)據(jù)來源：公司官網(wǎng)，注：門店數(shù)皆為3月底

數(shù)據(jù)來源：CapitalIQ，注：單位為億日元圖年日本星巴克/Doutor/Komeda股價走勢 圖年日本星巴克/Doutor/Komeda公司市值數(shù)據(jù)來源：公司官網(wǎng)， 數(shù)據(jù)來源：CapitalIQ，注：單位為十億日元資本市場表現(xiàn)較疲軟的核心原因：成長受阻、經(jīng)營承壓。2008Doutor的經(jīng)營陷入低迷狀態(tài)，同店客流和銷售額持續(xù)下滑，經(jīng)營情況不如競爭對手星巴Komeda。1）門店：2016Doutor2008-20231476127114776188574Doutor總營收被星巴克超越。2008-2023Doutor10131269約為1.5；同期日本星巴克總營收由907億日元增至2894億日元，CAGR為8201-203Koeda營則由217日增至378日元CAGR約為7盈利：Doutor經(jīng)營利潤率最低2019年的經(jīng)營利潤率約為7，低于日本星巴克8、Komeda25。作為自助咖啡店業(yè)態(tài)領(lǐng)路者，Doutor80圖年Doutor同店銷售增速與同店客流增速 圖年Doutor/Komeda/日本星巴克公司門店數(shù)數(shù)據(jù)來源：公司官網(wǎng)，注：皆以各年度3月底的數(shù)據(jù)為基準(zhǔn)

數(shù)據(jù)來源：公司官網(wǎng)，圖年日本星巴克/Doutor/Komeda銷售額 圖年日本星巴克/Doutor/Komeda營業(yè)利潤率數(shù)據(jù)來源：CapitalIQ，注：單位指億日元

數(shù)據(jù)來源：BizHorizon，各大公司官網(wǎng)，1、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略發(fā)起供給革命,Doutor迅速崛起。成本領(lǐng)先、效率先行。首先，公司開創(chuàng)小店模式（9），實現(xiàn)自助點單即拿即取，節(jié)省了租金成本。其次，公司還研發(fā)了批量明火烘焙咖啡豆的機器，徹底機械化提高了門店效率，并降低了勞動力成本。最后，公司在112Doutor走向衰落。Doutor1999Excelsior20243128DoutorDoutorDoutorDoutor80消費者對連鎖咖啡店的個性化、品質(zhì)化和社交化提出了更高要求。然而，在90復(fù)盤日本餐飲行業(yè)，我們能得到什么啟示？啟示一：泡沫經(jīng)濟崩潰后，日本餐飲企業(yè)如何突圍？圖129：日本餐飲企業(yè)突圍邏輯資料來源：公司官網(wǎng)，國信證券研究所咖啡業(yè)態(tài)。2）得性價比者得天下，大市值企業(yè)都是主打低價連鎖。前文，我們分別深入分析了漢堡、牛丼飯、家庭餐廳、居酒屋行業(yè)集中化發(fā)展歷程中龍頭企業(yè)的突圍之路。我們發(fā)現(xiàn)，這些成長為大市值的企業(yè)要么以品牌主打產(chǎn)品的極致性價比為特色，要么積極推出發(fā)展極具性價比的新品牌。與此同時，我們也對咖啡店龍頭企業(yè)未能成為大市值企業(yè)的原因進行了深入剖析。根本原因在于，相比便利店咖啡等競爭對手，失去了性價比這一核心競爭力。高效穩(wěn)定的供應(yīng)鏈和門店運營效率化，是支撐企業(yè)性價比的關(guān)鍵。供應(yīng)鏈徹底改革。經(jīng)過前文分析，我們發(fā)現(xiàn)龍頭企業(yè)都對從食材采購到烹飪服務(wù)的供應(yīng)鏈徹底改革，建立了穩(wěn)定高效的供應(yīng)鏈。具體來看：極致性價比是日本餐飲企業(yè)成