國有企業(yè)經(jīng)營績效考核現(xiàn)狀及改進(jìn)

隨著改革開放持續(xù)深入，以公有制為主體的基本經(jīng)濟(jì)制度已基本確立。作為公有制經(jīng)濟(jì)的重要載體，國有企業(yè)的經(jīng)營管理也在改革中不斷得到發(fā)展和完善。隨著國有企業(yè)危機(jī)意識、風(fēng)險(xiǎn)意識的不斷提高，經(jīng)營績效考核作為企業(yè)經(jīng)營管理的指揮棒，越來越受到國有企業(yè)的重視。國有企業(yè)應(yīng)根據(jù)企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀選擇合適的績效考核方式，并不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，認(rèn)識不足，及時加以改進(jìn)。一、績效考核概述績效考核作為人力資源管理的重要方式，隨著人力資源管理理論的不斷發(fā)展而產(chǎn)生。績效考核又稱績效考評或績效評價，是采取科學(xué)的方法，建立相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)，考核和衡量員工是否達(dá)到或滿足某個具體崗位所規(guī)定的職責(zé)或要求的全面的、系統(tǒng)的管理方法。績效考核的范圍和對象通常包括企業(yè)全體人員，包括企業(yè)高管、中層領(lǐng)導(dǎo)、基層領(lǐng)導(dǎo)及普通員工?？冃Э己说哪繕?biāo)是對員工的工作任務(wù)或目標(biāo)進(jìn)行嚴(yán)格管控，推動企業(yè)所有工作人員都能在規(guī)定時間內(nèi)完成所分配的任務(wù)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體目標(biāo)。績效考核指標(biāo)應(yīng)根據(jù)具體工作崗位和工作目標(biāo)有針對性地進(jìn)行設(shè)定，將成果因素和驅(qū)動因素相結(jié)合，將結(jié)果考核和過程考核相結(jié)合?？冃Э己耸且豁?xiàng)系統(tǒng)工程。為了完成企業(yè)績效目標(biāo)，企業(yè)需建立一套系統(tǒng)的績效考核體系，對每一個部門、員工的工作目標(biāo)完成情況進(jìn)行跟蹤、記錄、考評，并將評估的結(jié)果作為員工晉升、降職、調(diào)崗、獎懲的依據(jù)。在具體實(shí)踐中，績效考核是一種需要根據(jù)實(shí)際情況不斷調(diào)整和完善的動態(tài)管理方式。作為我國經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展的主力軍，隨著國有經(jīng)濟(jì)的改革發(fā)展，國有企業(yè)運(yùn)行效益和質(zhì)量明顯提升，經(jīng)營管理不斷向好發(fā)展，但仍然存在一些薄弱環(huán)節(jié)和短板弱項(xiàng)。從2020年開始，國企改革三年行動陸續(xù)在中央企業(yè)及省市區(qū)屬國企全面推開。各地先后出臺的國企改革三年行動方案均提出要對國有企業(yè)進(jìn)行類別劃分，實(shí)行分類改革、分類考核，并進(jìn)一步提高績效考核的針對性和科學(xué)性。同時要求國有企業(yè)建立以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的績效考核制度，實(shí)行全員考核，以崗定薪，以業(yè)績論英雄，逐步建立與社會主義市場經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)的薪酬分配制度。該方案為國有企業(yè)開展績效考核指明了方向和路徑。二、經(jīng)營績效考核在國企改革中的重要性和保障措施（一）績效考核的作用績效考核按照企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行分層梳理，科學(xué)構(gòu)建部門、工作人員目標(biāo)和考核相關(guān)制度，在實(shí)際實(shí)施過程中會考慮實(shí)際情況選擇合適考核方式，全面評定工作人員的工作進(jìn)度、職責(zé)完成效果等，并且將考核評估結(jié)果傳輸給每個對應(yīng)工作人員手中，以保證戰(zhàn)略目標(biāo)能夠有效實(shí)現(xiàn)。1．完成公司工作目標(biāo)和個人工作任務(wù)績效考核是一種動態(tài)管理方式，首先企業(yè)管理層將公司工作目標(biāo)依次分配給各職能部門或事業(yè)部，其次各職能部門或事業(yè)部再將工作任務(wù)細(xì)化分解到每個工作人員。再次，企業(yè)管理層在績效考核中發(fā)現(xiàn)工作人員工作表現(xiàn)存在問題或缺失，需要在第一時間內(nèi)與相關(guān)人員就績效情況進(jìn)行交流和溝通，明確指出相關(guān)問題，并提供工作指引或建議幫助其改進(jìn)工作表現(xiàn)。最后，相關(guān)人員會對工作態(tài)度或工作方法進(jìn)行調(diào)整和優(yōu)化，以期在規(guī)定時間內(nèi)完成規(guī)定任務(wù)，達(dá)成整體目標(biāo)。2．發(fā)現(xiàn)問題，及時處理績效考核目標(biāo)通?；谄髽I(yè)對未來經(jīng)營情況的預(yù)測。但是，企業(yè)所處的宏觀環(huán)境、中觀環(huán)境時刻在變化，當(dāng)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生重大變化時，企業(yè)原來制定的績效考核目標(biāo)將難以實(shí)現(xiàn)，若不及時對考核目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整，績效考核將與企業(yè)實(shí)際經(jīng)營相脫節(jié)，不能發(fā)揮其應(yīng)有的激勵和約束作用。績效考核的實(shí)施步驟具體包含考核制度的制定、績效目標(biāo)的確定、績效考核的實(shí)施、考核目標(biāo)的調(diào)整、考核結(jié)果的核定和運(yùn)用等?？冃Э己诉\(yùn)用規(guī)劃、執(zhí)行、檢查、處理的循環(huán)方式對相關(guān)問題進(jìn)行完善?？冃Э己说倪^程同時也是發(fā)現(xiàn)問題、處理問題的過程。在考核過程中，績效考核的結(jié)果以及對結(jié)果的對比分析，可發(fā)現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中存在的突出問題和薄弱環(huán)節(jié)，進(jìn)而采取針對性措施補(bǔ)短板、強(qiáng)弱項(xiàng)，不斷提高企業(yè)經(jīng)營管理水平和競爭力。3．促進(jìn)人的全面發(fā)展，發(fā)揮考核激勵約束作用充分發(fā)揮績效考核的激勵約束作用，可促進(jìn)人的能力和素質(zhì)的全面發(fā)展，實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工共成長?？冃Э己说募罴s束作用主要體現(xiàn)在以下兩個方面。一是由于績效考核是企業(yè)薪資分配的前置程序，績效考核結(jié)果直接影響薪酬和獎金的分配。物資方面的需求將促使員工積極做好本職工作，完成既定任務(wù)。二是績效考核結(jié)果一般與職工職務(wù)晉升、崗位調(diào)動、培訓(xùn)活動、評優(yōu)評先等密切相關(guān)。精神方面的需求將充分調(diào)動員工工作的積極性，激勵員工開拓創(chuàng)新，挖掘潛能，實(shí)現(xiàn)良好的工作業(yè)績。（二）績效考核的保障措施績效考核是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，涉及內(nèi)容及環(huán)節(jié)多，執(zhí)行難度大，要想保證績效考核各項(xiàng)管理制度落到實(shí)處、見到實(shí)效以及績效考核工作的順利實(shí)施，就必須具備一系列保障措施，以確?？冃Э己说闹贫取⒊绦?、標(biāo)準(zhǔn)得到真正落實(shí)并持續(xù)開展。首先，要倡導(dǎo)并培養(yǎng)優(yōu)秀的績效文化?？冃Э己俗鳛楣竟芾碇贫鹊囊豁?xiàng)重要內(nèi)容，要使其在公司內(nèi)部得到普遍認(rèn)可并一貫執(zhí)行，就必須要建立與之相對應(yīng)的績效文化?？冃幕且环N價值觀，是企業(yè)文化的一部分。好的績效文化可以將公司的經(jīng)營理念內(nèi)化到每一個員工的內(nèi)心深處并引導(dǎo)和調(diào)整員工的行為，實(shí)現(xiàn)員工的行為與公司戰(zhàn)略的高度一致性。其次，要得到公司管理層的大力支持。績效考核不是人力資源部門一個部門的事情，需要多個業(yè)務(wù)部門共同參與；績效考核的對象是全體員工，且涉及員工切身利益。因此要想讓績效考核發(fā)揮出其潛在的作用，要想讓績效考核落到實(shí)處就必須取得公司管理層的參與和支持。最后，要成立績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組或者委員會負(fù)責(zé)績效考核工作的總體協(xié)調(diào)和督導(dǎo)落實(shí)，為企業(yè)績效考核的實(shí)施提供組織保障?？冃Э己祟I(lǐng)導(dǎo)小組或委員會成員，一般主要由總經(jīng)理、副總經(jīng)理、各相關(guān)部門負(fù)責(zé)人以及職工代表組成?？冃Э己祟I(lǐng)導(dǎo)小組或委員會要明確各成員的職責(zé)，制定成員工作規(guī)范，規(guī)定考核過程相關(guān)問題溝通和解決機(jī)制。三、目前國有績效考核存在的主要問題與成因（一）績效考核指標(biāo)的質(zhì)量問題現(xiàn)階段，我國國有企業(yè)在績效考核制度設(shè)計(jì)、指標(biāo)設(shè)置以及標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置方面大多存在不合理之處，從而難以發(fā)揮績效考核規(guī)范國有企業(yè)管理的作用。造成這種現(xiàn)象的主要原因有。首先，績效考核定量指標(biāo)的設(shè)定建立在對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的預(yù)測上，需要綜合運(yùn)用各種測量技術(shù)。但測量技術(shù)是一種外生變量，受到外在條件的影響，是企業(yè)自身無法控制的。測量技術(shù)不可控的特性，使得企業(yè)提升定量指標(biāo)質(zhì)量的空間是有限的。其次，由于定性指標(biāo)本身帶有較為濃重的主觀色彩，所以定性指標(biāo)的設(shè)置很容易受到個人心理因素和主觀評價的影響。這種影響會使人以偏概全地看待問題，最終導(dǎo)致定性指標(biāo)設(shè)置不合理、不科學(xué)。最后，企業(yè)目標(biāo)選擇和設(shè)定的困難造成績效考核指標(biāo)質(zhì)量不高。在企業(yè)發(fā)展和經(jīng)營過程中，許多企業(yè)盲目地追求目標(biāo)的全面性，力圖將所有的可能性目標(biāo)全部羅列出來納入績效考核，而全面性目標(biāo)和戰(zhàn)略性目標(biāo)二者之間有時是相互沖突的。若不能權(quán)衡好企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和全面目標(biāo)之間的關(guān)系，目標(biāo)的選擇和設(shè)置就會不科學(xué)，最終將導(dǎo)致企業(yè)考核目標(biāo)的質(zhì)量得不到保障。（二）績效考核指標(biāo)的權(quán)重分配問題國有企業(yè)需要借助經(jīng)營績效考核來全面反映企業(yè)發(fā)展和經(jīng)營的狀況，及時發(fā)現(xiàn)自身存在的短板和不足，及時調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。這就要求經(jīng)營績效考核指標(biāo)要考慮到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各方面，要采用多指標(biāo)多維度地進(jìn)行綜合評價，但各個指標(biāo)對企業(yè)而言其重要性是不同的，需要根據(jù)其重要性程度來設(shè)置相應(yīng)權(quán)重，對于關(guān)鍵指標(biāo)、核心指標(biāo)要賦予較高權(quán)重并分配較多的資源。但在實(shí)際工作中，許多國有企業(yè)制定的績效考核指標(biāo)未突出核心指標(biāo)、關(guān)鍵指標(biāo)的重要性，造成這種結(jié)果的主要原因如下。首先，國有企業(yè)為充分發(fā)揮績效考核的導(dǎo)向作用，過于追求考核指標(biāo)的全面性，包括定量指標(biāo)和定性指標(biāo)、財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)等。單從財(cái)務(wù)指標(biāo)來說，普遍存在考核指標(biāo)過多的問題。過多的考核指標(biāo)會增加績效考核的復(fù)雜性，同時也會降低具體指標(biāo)間的重要性差異，最終影響考核結(jié)果，也會給國有企業(yè)制定工作計(jì)劃、分配資本資源帶來一定困難。其次，處于不同行業(yè)、不同地區(qū)、不同發(fā)展階段的國有企業(yè)在經(jīng)營模式等方面存在較大差異，可能一個指標(biāo)適用某個企業(yè)，但是將其應(yīng)用到另一個的企業(yè)時效果并不好。同時，不同企業(yè)在發(fā)展問題上有各自獨(dú)特的問題，這就導(dǎo)致企業(yè)在制定績效考核指標(biāo)和資源分配方面也有差異。但是，許多企業(yè)并不是依據(jù)企業(yè)自身的經(jīng)營和發(fā)展情況合理的設(shè)置績效考核指標(biāo)，而是一味地照搬和模仿其他企業(yè)的績效考核方式，其結(jié)果是績效考核指標(biāo)權(quán)重分配與企業(yè)實(shí)際不符，無法發(fā)揮考核應(yīng)有作用。最后，績效考核指標(biāo)權(quán)重分配涉及主觀判斷，極易受到個人經(jīng)驗(yàn)和能力影響，一旦主觀判斷出現(xiàn)失誤，績效考核指標(biāo)將無法準(zhǔn)確反映出企業(yè)的發(fā)展和經(jīng)營情況，不利于企業(yè)管理者做出正確判斷、決策，最終導(dǎo)致資源出現(xiàn)錯配。（三）績效考核結(jié)果的運(yùn)用問題由于所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離，為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)良性可持續(xù)發(fā)展，企業(yè)的股東即績效考核指標(biāo)的制定者必須保證經(jīng)營管理層的決策和行為與股東所期望的目標(biāo)始終保持一致。這就要求企業(yè)必須加強(qiáng)績效考核結(jié)果的運(yùn)用，充分發(fā)揮考核的激勵作用。不過當(dāng)前許多國有企業(yè)績效考核流于形式，結(jié)果運(yùn)用不合理，造成這種現(xiàn)象的主要原因有以下兩點(diǎn)。首先，國有企業(yè)股東穿透來說一般是各級政府或部門，受“大鍋飯”和“高水平平均主義”的影響，部分國有企業(yè)績效考核流于形式，考核結(jié)果與薪酬績效掛鉤聯(lián)系不緊密或者未直接掛鉤，績效考核對個人薪酬影響較小，同一崗位人員薪酬差異不明顯，這就使得績效考核指標(biāo)失去了激勵員工的作用。其次，考核結(jié)果運(yùn)用通常體現(xiàn)在績效工資或獎金上，單純將薪資與績效相匹配，這種表現(xiàn)方式過于單一，導(dǎo)致績效考核的意義完全是為了考核，失去了激勵和改進(jìn)員工績效結(jié)果和提升員工工作效率的初衷。四、改進(jìn)經(jīng)營績效考核的主要措施（一）提高績效考核指標(biāo)的質(zhì)量一是績效考核指標(biāo)的設(shè)定要建立在對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營各方面的深入了解上，要結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、實(shí)施路徑和職能分工進(jìn)行分層分類管理。二是在績效考核指標(biāo)設(shè)定過程中，要鼓勵各層級員工廣泛參與，強(qiáng)調(diào)集體決策，減小領(lǐng)導(dǎo)層主觀拍板，加強(qiáng)信息溝通，必要時可聘請專業(yè)團(tuán)隊(duì)提供咨詢建議，進(jìn)一步提高決策的科學(xué)性。三是在考核實(shí)施過程中，要健全信息溝通和反饋機(jī)制，及時記錄并反饋被考核對象的行為，及時了解被考核對象的想法和建議，及時修正不合理的考核指標(biāo)。（二）重視績效考核指標(biāo)的權(quán)重分配采用層次分析法首先將績效考核指標(biāo)分解成若干個層次，然后兩兩比較下層指標(biāo)對于上層標(biāo)準(zhǔn)的相對重要性，最終以數(shù)量形式來展現(xiàn)人為的主觀判斷，得出績效指標(biāo)的權(quán)重。實(shí)現(xiàn)定量和定性相結(jié)合，準(zhǔn)確確定各項(xiàng)指標(biāo)的重要性，有效避免資源分配不合理的問題。此外，在設(shè)計(jì)指標(biāo)權(quán)重時，還應(yīng)把握一定靈活性。權(quán)重分配應(yīng)該考慮企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營現(xiàn)狀和階段性重點(diǎn)工作并動態(tài)調(diào)整。而且，權(quán)重分配要從考核對象的缺點(diǎn)和不足出發(fā)，促使其及時揚(yáng)長補(bǔ)短，提高工作業(yè)績。（三）正確運(yùn)用績效考核結(jié)果一是要強(qiáng)化績效考核結(jié)果的運(yùn)用，完善考核結(jié)果與薪酬、晉升、培訓(xùn)等掛鉤機(jī)制，逐步提高直接掛鉤比例，提高績效考核獎金在個人薪酬總額中占比。二是要進(jìn)一步拓展績效考核結(jié)果的應(yīng)用范圍，豐富考核結(jié)果運(yùn)用形式。具體來說，可將績效考核結(jié)果作為崗位調(diào)整、評優(yōu)評先、職稱評審或者帶薪休假、免費(fèi)旅游等額外福利的依據(jù)之一，也可