【心理契約視角下新生代員工的激勵(lì)策略探究13000字（論文）】

心理契約視角下新生代員工的激勵(lì)策略研究摘要經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的大背景下，新生代員工社會(huì)角色越發(fā)凸顯，為彌補(bǔ)經(jīng)濟(jì)契約的不足，建立新生代員工與組織間心理契約則關(guān)乎到個(gè)人與組織的聯(lián)系、員工激勵(lì)等問(wèn)題。針對(duì)新生代員工知識(shí)水平高、崇尚自由平等、具有多元的價(jià)值觀等優(yōu)點(diǎn)的同時(shí)，又具備以自我為中心、不考慮他人感受、承壓能力弱等缺點(diǎn)，當(dāng)下組織管理者是繼續(xù)延續(xù)之前的管理方式呢，還是順勢(shì)改變？亟需在實(shí)踐中尋求建立契合新生代員工特點(diǎn)的最優(yōu)管理激勵(lì)方式，為組織創(chuàng)造更大價(jià)值。為此，該文通過(guò)對(duì)心理契約、新生代員工以及激勵(lì)理論等內(nèi)容進(jìn)行了有效梳理，結(jié)合新生代員工激勵(lì)偏好、組織對(duì)新生代員工期望調(diào)查，構(gòu)建出新生代員工與組織心理契約模型，以此基礎(chǔ)上針對(duì)交易型維度、發(fā)展型維度對(duì)新生代員工激勵(lì)對(duì)策進(jìn)行了有益探索，以期對(duì)國(guó)內(nèi)新生代員工管理提供些許借鑒。關(guān)鍵詞人力資源管理；心理契約；新生代員工；激勵(lì)策略目錄TOC\o"1-3"\h\u14400摘要 I23671緒論 111930（一）研究背景 114753（二）研究安排 113545（三）研究方法 119430一、文獻(xiàn)綜述 24772（一）心理契約 2268121.國(guó)外研究進(jìn)展 2161742.國(guó)內(nèi)研究進(jìn)展 3272893.研究評(píng)述 328990（二）新生代員工 4171681.新生代員工的定義 4233072.新生代員工的個(gè)性特征 4283453.新生代員工的職業(yè)特征 5217604.研究評(píng)述 524998（三）新生代員工激勵(lì)策略 6212371.激勵(lì)概述 6307672.新生代員工激勵(lì)策略建議 682533.研究評(píng)述 75970二、研究設(shè)計(jì) 7260（一）研究框架構(gòu)建 716649（二）問(wèn)卷設(shè)計(jì)與調(diào)查 83035（三）問(wèn)卷數(shù)據(jù)分析 9174631.描述性統(tǒng)計(jì)分析 9256962.方差分析 1011551三、新生代員工期望及組織期望分析 112145（一）新生代員工期望 11649（二）組織期望 1210998（三）新生代員工與組織的心理契約構(gòu)建 1431990四、心理契約視角下的激勵(lì)策略 14136501.強(qiáng)薪酬激勵(lì) 1542472.提升工作物質(zhì)保障 158793.設(shè)定清晰的工作目標(biāo)與方向 1510212（二）基于發(fā)展型維度下的激勵(lì)策略 15252741.暢通晉升渠道，完善績(jī)效制度 1571762.加強(qiáng)工作保障，提升員工穩(wěn)定性 16192983.提升培訓(xùn)水平，促進(jìn)員工成長(zhǎng) 168565五、結(jié)語(yǔ) 1620742（一）主要結(jié)論 1621092（二）局限性與研究展望 16281041.局限性 1635982.研究展望 178984參考文獻(xiàn) 181457附錄 21緒論（一）研究背景在全國(guó)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的大背景下，隨著新生代員工逐步融入社會(huì)，實(shí)踐已經(jīng)證明，他們不再是可有可無(wú)的角色，愈發(fā)成為組織中堅(jiān)力量。組織需要“抓住”新生代員工，開(kāi)發(fā)新生代員工的潛力，提高他們的積極性，也越來(lái)越重要，此已成為管理者不可回避的問(wèn)題。不少研究表明，由于時(shí)代發(fā)展帶來(lái)的生存環(huán)境的動(dòng)態(tài)變化，新生代員工群體特征跟其父輩群體有著鮮明差異。時(shí)寶金（2012）認(rèn)為新生代員工具有知識(shí)水平高、學(xué)習(xí)能力強(qiáng)、思想開(kāi)放多變、富有創(chuàng)新精神、自我意識(shí)強(qiáng)烈、集體觀念淡薄等特點(diǎn)[1]。加之進(jìn)入二十一世紀(jì)以來(lái)經(jīng)濟(jì)迅猛的發(fā)展、社會(huì)物質(zhì)財(cái)富的積累、安全環(huán)境的營(yíng)造，新生代員工的物質(zhì)、安全需求有了更好的保障，由于客觀環(huán)境的變化，心理契約關(guān)系也有了相應(yīng)變化，為此有必要重新構(gòu)建新生代員工心理契約模型，基于此提出有針對(duì)性的激勵(lì)策略，為組織管理員工提供一個(gè)更好的切入點(diǎn)。面對(duì)著員工巨大的變化，組織如果想要在這個(gè)新的環(huán)境下生存下去并且保持可持續(xù)發(fā)展，就要通過(guò)轉(zhuǎn)變管理方式來(lái)適應(yīng)這一變化，有效吸引、激勵(lì)、保留、開(kāi)發(fā)新生代員工，做到人盡其用，推動(dòng)企業(yè)發(fā)展。（二）研究安排如何更好地激勵(lì)新生代員工，這是組織現(xiàn)階段必須要解決的問(wèn)題。以往的雇主與雇員是以經(jīng)濟(jì)契約為基礎(chǔ)的雇傭關(guān)系，但是新生代員工差異化特征導(dǎo)致了以經(jīng)濟(jì)為基礎(chǔ)的契約已經(jīng)不再穩(wěn)固。為此，探索一種新的心理契約關(guān)系來(lái)平衡雇主和新生代員工之間的關(guān)系變得極有必要。本文第一章主要是對(duì)學(xué)者們對(duì)于心理契約、新生代員工和激勵(lì)理論的相關(guān)文獻(xiàn)的梳理；第二章則構(gòu)建本研究研究框架以及新生代員工激勵(lì)偏好設(shè)計(jì)，初步了解新生代員工的激勵(lì)偏好；第三章通過(guò)對(duì)第二章調(diào)查結(jié)果總結(jié)分析形成新生代員工對(duì)組織的期望，同時(shí)第三章通過(guò)實(shí)地走訪的方式總結(jié)了組織對(duì)于新生代員工的期望以及要求，從而形成了新生代員工對(duì)組織的期望以及組織對(duì)新生代員工的期望，進(jìn)而構(gòu)建心理契約；第四章則是針對(duì)第三章的新生代員工心理契約提出相適應(yīng)的激勵(lì)策略；第五章則為全文總結(jié)與局限。（三）研究方法本文主要用到三種研究方法，分別是文獻(xiàn)分析法、問(wèn)卷調(diào)查法和統(tǒng)計(jì)分析法，下面分別對(duì)研究方法展開(kāi)闡述。一是文獻(xiàn)分析法指通過(guò)對(duì)現(xiàn)有文獻(xiàn)的收集整理并對(duì)其開(kāi)展一系列的分析而獲得的對(duì)相關(guān)事物的觀念看法的一種的方法。二是問(wèn)卷調(diào)查法是通過(guò)問(wèn)卷來(lái)獲得相關(guān)研究?jī)?nèi)容的方法。研究人員先設(shè)計(jì)出相關(guān)問(wèn)題的問(wèn)卷，然后進(jìn)行網(wǎng)上發(fā)送或者現(xiàn)場(chǎng)發(fā)送并通過(guò)回收問(wèn)卷來(lái)獲得可靠的資料。三是統(tǒng)計(jì)分析法，即對(duì)通過(guò)問(wèn)卷而收集到的數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，主要包括描述性統(tǒng)計(jì)和方差分析等。主要運(yùn)用的統(tǒng)計(jì)分析工具為SPSS、Excel等。一、文獻(xiàn)綜述（一）心理契約心理契約是個(gè)人與組織之間內(nèi)在的、未書(shū)面表達(dá)出來(lái)的隱含期望。因?yàn)槠鋬?nèi)隱性，人們對(duì)心理契約內(nèi)容的理解具有一定的主觀性。國(guó)內(nèi)外學(xué)者對(duì)其內(nèi)容的理解及分析眾說(shuō)紛紜，各執(zhí)一詞，雖有共同點(diǎn)，但學(xué)術(shù)界對(duì)心理契約內(nèi)容的研究結(jié)果并沒(méi)有形成統(tǒng)一的說(shuō)法。1.國(guó)外研究進(jìn)展（1）心理契約內(nèi)容“心理契約”的概念最初由哈佛商學(xué)院教授Argyris于上世紀(jì)60年代初提出，其認(rèn)為心理契約是一種對(duì)雇員與雇主之間的關(guān)系的闡述[2]。之后學(xué)者心理契約做出了深入闡述，Kotter（1973）認(rèn)為心理契約理解是一份內(nèi)隱協(xié)議，該協(xié)議廣泛存在于個(gè)人與組織之間，是一方期望另一方付出與得到的內(nèi)容[3]。因?yàn)閮蓚€(gè)主體往往站在己方立場(chǎng)對(duì)心理契約進(jìn)行理解，造成心理契約內(nèi)容的差異性，到20世紀(jì)80年代后期學(xué)者經(jīng)過(guò)大量研究使得對(duì)心理契約的理解的進(jìn)一步深化，產(chǎn)生了學(xué)派的爭(zhēng)論。一派以美國(guó)學(xué)者Rousseau等人為代表，強(qiáng)調(diào)心理契約是雇員個(gè)體對(duì)與雇傭方的交換關(guān)系中彼此義務(wù)的主觀理解，強(qiáng)調(diào)雇員一方的單方面理解，被稱(chēng)之為“Rousseau學(xué)派”。Rousseau（1990）認(rèn)為心理契約是個(gè)體在雇傭關(guān)系背景下對(duì)雇傭雙方相互義務(wù)的一種理解[4]。另一派以英國(guó)學(xué)者Guest、Herriot等人為代表，強(qiáng)調(diào)遵循心理契約提出時(shí)的原意,將其認(rèn)為是雇傭雙方對(duì)交換關(guān)系中彼此義務(wù)的主觀理解，強(qiáng)調(diào)雇傭方與雇員雙方的理解，可稱(chēng)之為“古典學(xué)派”。Herriot等（1997）對(duì)Argyris所提出的心理契約定義進(jìn)行了細(xì)化，認(rèn)為“雇傭關(guān)系雙方對(duì)義務(wù)和責(zé)任關(guān)系的理解和感知”[5]。Salin等（2017）認(rèn)為，心理契約內(nèi)容為員工期望組織或其代理人提供一個(gè)安全的工作環(huán)境,并受到尊重和公平的對(duì)待[6]。（2）心理契約維度Rousseau等（1993）認(rèn)為雖然心理契約存在很大的個(gè)體性和特異性,但基本上可以分為兩大類(lèi):交易型心理契約和關(guān)系型心理契約[7]。后續(xù)研究中，Rousseau等（1996）通過(guò)研究顯示心理契約由交易維度、關(guān)系維度和團(tuán)隊(duì)成員維度三個(gè)維度構(gòu)成[8]。Abdullah（2017)提出心理契約包括四種主要類(lèi)型，即交易型、過(guò)渡型、平衡型和關(guān)系型[9]。2.國(guó)內(nèi)研究進(jìn)展（1）心理契約內(nèi)容雖然國(guó)內(nèi)對(duì)于心理契約的研究開(kāi)始時(shí)間較晚，但隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的深入發(fā)展，越來(lái)越多的學(xué)者認(rèn)識(shí)到心理契約的重要性并對(duì)此展開(kāi)研究。陳加洲等（2001）從多方面開(kāi)展了對(duì)心理契約的研究，從心理契約概念的發(fā)展到心理契約對(duì)組織的效果等[10]。這些研究為后面的人再深入研究此問(wèn)題提供了基礎(chǔ)，彭正龍等(2004)認(rèn)為，時(shí)代進(jìn)步使得資源日益更替和企業(yè)頻繁變革，新一代員工更強(qiáng)調(diào)的是自我發(fā)展、員工培訓(xùn)和工作與生活的平衡，更關(guān)心的是彈性的工作制度，關(guān)心更多的偏向于自己能獲得什么[11]。魏峰等（2005）認(rèn)為，心理契約的內(nèi)容中，雇主的責(zé)任由為高績(jī)效提供公平的薪酬轉(zhuǎn)變成為提供高回報(bào)，且更加傾向于提供自我發(fā)展的機(jī)會(huì)；員工的責(zé)任不再是滿意的績(jī)效，而是要求與眾不同，更向往的是知識(shí)和技能的提升，個(gè)人的成長(zhǎng)[12]。王娟等（2018）指出，心理契約即員工和組織在心理上的交換以互惠規(guī)范為基礎(chǔ)，追求投入與產(chǎn)出的平衡、被組織公平對(duì)待[13]。胡麗麗等（2020）指出，心理契約是指員工做了什么、企業(yè)期望員工做什么，同時(shí)企業(yè)做了什么、員工期望企業(yè)做什么之間的相互的一種心理期望，以及他們彼此期望能從中得到什么的一種心理需求，強(qiáng)調(diào)的是兩者間未書(shū)面表達(dá)的相互責(zé)任或互惠性承諾[14]。（2）心理契約維度國(guó)內(nèi)學(xué)者陳加州等（2001）對(duì)中國(guó)企業(yè)員工與組織之間的心理契約進(jìn)行理論和實(shí)證研究，發(fā)現(xiàn)員工心理契約由現(xiàn)實(shí)責(zé)任和發(fā)展責(zé)任構(gòu)成[15]。李原（2002）認(rèn)為員工心理契約分為規(guī)范型責(zé)任、人際型責(zé)任和發(fā)展型責(zé)任三個(gè)維度[16]。李寧（2020）認(rèn)為員工心理契約分別為交易型、關(guān)系型和發(fā)展型三個(gè)維度[17]。3.研究評(píng)述綜上，心理契約的內(nèi)容是與時(shí)俱進(jìn)的，不同時(shí)間、不同對(duì)象注重心理契約方面自然有所不同，對(duì)于新生代員工心理契約的構(gòu)建則必須建立在當(dāng)代大環(huán)境之下，以契合新生代員工群體特點(diǎn)。通過(guò)對(duì)心理契約概念、內(nèi)容和結(jié)構(gòu)的探索，我們可以發(fā)現(xiàn)雖然不同的研究者在不同的時(shí)期通過(guò)研究不同員工群體得到的結(jié)果會(huì)有一定差異，以時(shí)間為線，不同時(shí)代的心理契約內(nèi)容具有較大差異，并且毫無(wú)疑問(wèn)的一點(diǎn)是雇員和雇主對(duì)對(duì)方的期望在最近數(shù)年變化尤其巨大。基于新生代員工與組織間的期望變化，構(gòu)建符合當(dāng)下情形的心理契約模型，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行針對(duì)性激勵(lì)便十分有必要。（二）新生代員工1.新生代員工的定義在國(guó)外，歐美媒體根據(jù)上個(gè)世紀(jì)90年代的小說(shuō)《GenerationX》將70年代出生的人定義為X代，隨后又出現(xiàn)了Y代，即指80年代后出生的、伴隨著網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展成長(zhǎng)起來(lái)的一代。在國(guó)內(nèi)，大眾更接受“80后”、“90后”這種以時(shí)間段區(qū)分的對(duì)新生一代的說(shuō)法，依據(jù)我國(guó)1994年通過(guò)的《勞動(dòng)法》規(guī)定，除文藝、體育和特種工藝單位外，其他就業(yè)人口法定勞動(dòng)年齡為16周歲，考慮到20周歲以下群體更多在學(xué)校接受教育，同時(shí)“80后”與“90后”之間有極大代際差異，故取“80后”中值出生于85年以后群體開(kāi)展研究，即本研究的新生代員工樣本為出生于1985-2000年的、目前年齡大概在20～35歲左右的年輕員工。2.新生代員工的個(gè)性特征新生代員工誕生于我國(guó)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型、復(fù)蘇、新興成長(zhǎng)的時(shí)代，經(jīng)歷了市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)、高校擴(kuò)招、東西方經(jīng)濟(jì)文化沖突，享受著我國(guó)快速發(fā)展的偉大成果。這個(gè)群體基本上不會(huì)為溫飽問(wèn)題而發(fā)愁，他們沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)資源短缺的年代，因此有著不同于年長(zhǎng)員工的思想和需求。時(shí)寶金（2012）認(rèn)為新生代員工具有知識(shí)水平高、學(xué)習(xí)能力強(qiáng)、思想開(kāi)放多變、富有創(chuàng)新精神、自我意識(shí)強(qiáng)烈、集體觀念淡薄等特點(diǎn)[18]。傅紅等（2013）認(rèn)為，新生代員工文化水平較高，學(xué)習(xí)能力和競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)較強(qiáng)，崇尚自由平等，具有多元化的價(jià)值觀，同時(shí)存在以自我為中心、自我意識(shí)強(qiáng)烈、經(jīng)不起挫折、面臨較大的壓力的缺點(diǎn)[19]。趙宜萱等（2016）認(rèn)為，新生代員工文化水平普遍比較高，對(duì)于新鮮事物具有比較快的接受和學(xué)習(xí)能力，但是存在自尊心過(guò)強(qiáng)、無(wú)法坦然面對(duì)批評(píng)與挫折的缺點(diǎn)[20]。孫美佳（2017）認(rèn)為，與“70、60后”相比，新生代員工更多地表現(xiàn)出利己主義，但不能說(shuō)他們是自私的一代，有研究顯示，“新生代”也更愿意去參加志愿服務(wù)類(lèi)活動(dòng)來(lái)幫助他人，實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值[21]。朱飛（2020）認(rèn)為新生代員工更加重視自我體驗(yàn)，而不是他人感受，重視自我價(jià)值的快速實(shí)現(xiàn)[22]。3.新生代員工的職業(yè)特征2018年8月互聯(lián)網(wǎng)職場(chǎng)社交平臺(tái)領(lǐng)英發(fā)布的“第一份工作趨勢(shì)洞察”顯示，90后員工相對(duì)其他年代員工的首份工作的平均在職時(shí)間有大幅度下降趨勢(shì)，95后員工更是僅僅平均在職7個(gè)月就選擇辭職，頻繁跳槽成為了主流；2019年中國(guó)大學(xué)生就業(yè)藍(lán)皮書(shū)顯示，2018屆大學(xué)畢業(yè)生畢業(yè)半年內(nèi)33%選擇離職，其中98%是主動(dòng)離職。上述報(bào)告體現(xiàn)出新生代員工職業(yè)特征的低穩(wěn)定性，但這并不意味著新生代員工對(duì)于職業(yè)穩(wěn)定性的低偏好，越來(lái)越龐大的公考群體對(duì)新生代員工則顯著反駁了這個(gè)觀點(diǎn)。但相較于前代而言，低穩(wěn)定性則是無(wú)可辯駁的事實(shí)，究竟什么原因造成的這種結(jié)果值得我們加以研究，后文也將在新生代員工激勵(lì)部分加以討論。徐長(zhǎng)江等（2017）新生代員工職業(yè)特征包括沉重的壓力與較差的抗壓能力，更高的工作自主性需要，對(duì)組織不公平的低容忍性[23]。張啟等（2018）認(rèn)為，新生代員工在職業(yè)特征上具有心理需求多元化，等級(jí)觀念淡化，兼顧工作與生活的平衡以及企業(yè)忠誠(chéng)度低的特征[24]。4.研究評(píng)述新生代員工是個(gè)極為復(fù)雜的群體，也是現(xiàn)在及未來(lái)極其重要的力量，加之其群體的動(dòng)態(tài)性特征，其理論研究需實(shí)時(shí)更新，與時(shí)俱進(jìn)，才能符合管理所需。新生代員工群體特征的形成有各種各樣的原因，歸根結(jié)底在于時(shí)代的進(jìn)步，這種進(jìn)步體現(xiàn)在個(gè)體個(gè)性的張揚(yáng)，對(duì)于公平自由的追求，對(duì)被認(rèn)可、被尊重的追求等等，這里面很多特征往往被傳統(tǒng)管理者視為洪水猛獸，往往表現(xiàn)出這種特征的員工就會(huì)被認(rèn)為“刺頭”而被特別對(duì)待，例如權(quán)威施壓等等。而事實(shí)卻是如此嗎？管理實(shí)踐很清楚地告訴我們絕非如此。這樣帶來(lái)的結(jié)果就是員工與組織之間關(guān)系破裂，心理契約不復(fù)存在，從而造成員工流失。這樣的結(jié)果是組織所希望看到的么？答案顯然不是。怎樣保留？怎樣激勵(lì)？這些都是亟待解決的問(wèn)題。但目前社會(huì)上的實(shí)際管理實(shí)踐中，“80后”與“90后”之間存在著巨大代際差異，“90后”中前五年跟后五年的代際差異也是極為巨大的，相應(yīng)的管理手段也存在有較大不同。同時(shí)巨大的代際差異使得不同年代出生的員工在與企業(yè)等建立心理契約時(shí)存在極大的變化，也就意味著即便同為新生代員工這個(gè)大群體，組織與之建立心理契約時(shí)也得具體問(wèn)題具體分析，不可混為一談。當(dāng)然，建立心理契約的最終目的是為了實(shí)現(xiàn)更好的管理，使得員工具有更高績(jī)效。為此，針對(duì)這些變化對(duì)新生代員工進(jìn)行激勵(lì)也是十分有必要的。怎樣激勵(lì)則為我們后續(xù)討論范疇。（三）新生代員工激勵(lì)策略1.激勵(lì)概述激勵(lì)是指了解人的內(nèi)在需要，對(duì)需要給予帶條件的滿足以激發(fā)人的內(nèi)在行為動(dòng)機(jī)，激發(fā)人的主觀能動(dòng)性，挖掘人的潛力，驅(qū)動(dòng)人為了完成其目標(biāo)而行動(dòng)的過(guò)程。根據(jù)研究過(guò)程和對(duì)象的不同，學(xué)者將激勵(lì)分為分為三大類(lèi)，形成了內(nèi)容型、過(guò)程型和行為改造型激勵(lì)理論。此外，波特-勞勒的復(fù)合激勵(lì)理論模型涵蓋了以上三種激勵(lì)理論，是一種的綜合激勵(lì)模型。圖1激勵(lì)理論2.新生代員工激勵(lì)策略建議郭彤梅（2016）通過(guò)心理契約三維結(jié)構(gòu)的研究分析，進(jìn)一步明確心理契約與激勵(lì)機(jī)制的關(guān)系。激勵(lì)機(jī)制有四部分，分為激勵(lì)主體、客體、目標(biāo)及外部條件。機(jī)制的作用過(guò)程為，在目標(biāo)引導(dǎo)下，激勵(lì)主體從心理契約三維結(jié)構(gòu)明晰員工的實(shí)際需求，同時(shí)再加上外部因素的輔助作用以此作用于激勵(lì)客體。基于交易維度下的激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)需要建立基于公平公正的績(jī)效考評(píng)制度和科學(xué)合理的薪酬制度，在此過(guò)程中最重要的就是要體現(xiàn)公平公正，不僅結(jié)果公平，更要程序公平。基于發(fā)展型維度下的激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)需提供培訓(xùn)和發(fā)展的機(jī)會(huì)，高度重視培訓(xùn)后反饋，從側(cè)面發(fā)現(xiàn)培訓(xùn)的不足，為后期的培訓(xùn)提供經(jīng)驗(yàn)[25]。此外，孫美佳（2017）認(rèn)為對(duì)新生代員工起關(guān)鍵作用的集中在：情感、尊重和自我實(shí)現(xiàn)三個(gè)需求層次。針對(duì)其需要提出以下建議：言傳身教，率先垂范；平等尊重，善于授權(quán)；把握方向，建設(shè)文化[26]。廖曉明等（2017）認(rèn)為對(duì)新生代員工的有效管理對(duì)策包括培養(yǎng)組織參與感，改善工作環(huán)境，轉(zhuǎn)變領(lǐng)導(dǎo)方式[27]。朱飛（2020）認(rèn)為把企業(yè)打造成受新生代員工歡迎的組織，迭代組織領(lǐng)導(dǎo)力，并為其工作塑造意義感，提升工作體驗(yàn)[28]。李寧（2020）認(rèn)為構(gòu)建全面公平的薪酬體系，制定科學(xué)合理的績(jī)效管理，制度完善晉升制度,員工發(fā)展提供空間[29]。方云（2021）認(rèn)為還需健全完善管理模式，打造公平公正的考核體系[30]。3.研究評(píng)述激勵(lì)是由未滿足的需要而引起的。而新生代員工在個(gè)性特征與職業(yè)特征與前代員工的差異性，以及個(gè)人的內(nèi)在需要的差異性使得傳統(tǒng)的激勵(lì)策略在對(duì)新生代員工管理過(guò)程中出現(xiàn)了極大的不適應(yīng)。組織在面對(duì)愈發(fā)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)下，組織要想獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就必須對(duì)新生代員工進(jìn)行有效地激勵(lì)，這要求組織必須主動(dòng)了解他們的各種需要，做好雇傭雙方的需求平衡，激活他們的內(nèi)生動(dòng)力，釋放他們的活力，為企業(yè)創(chuàng)造更大價(jià)值。因?yàn)樾睦砥跫s是一種不同于經(jīng)濟(jì)契約的內(nèi)在期望契約，所以其更能識(shí)別員工較高層次的心理需求，并以此提出相關(guān)的激勵(lì)策略。從國(guó)內(nèi)眾多學(xué)者研究來(lái)看，對(duì)于新生代員工的激勵(lì)，筆者認(rèn)為不能繼續(xù)沿用上一輩人的管理方式。層級(jí)眾多，注重權(quán)威的管理方式明顯不適用于新生代員工，命令式的管理方式需逐漸退出，可應(yīng)用更加適合的參與式管理，建立融洽的組織關(guān)系，營(yíng)造平等自由的組織風(fēng)氣，培育開(kāi)放創(chuàng)新包容的組織文化，使之適應(yīng)新生代員工特點(diǎn)，以期實(shí)現(xiàn)更好的組織管理。二、研究設(shè)計(jì)（一）研究框架構(gòu)建通過(guò)對(duì)以往的文獻(xiàn)進(jìn)行回顧后可以發(fā)現(xiàn)，心理契約對(duì)于組織和新生代員工都有著積極的影響?；趪?guó)內(nèi)外學(xué)者的研究，根據(jù)個(gè)人的總結(jié)發(fā)現(xiàn)，滿足組織以及新生代員工雙方期望，將員工利益以及組織利益捆綁在一起，實(shí)現(xiàn)利益共享，激發(fā)員工的內(nèi)生動(dòng)力，從而提升新生代員工績(jī)效水平，最終促進(jìn)企業(yè)發(fā)展與個(gè)人成長(zhǎng)。根據(jù)員工期望維度，后文也將從交易維度以及發(fā)展維度對(duì)激勵(lì)策略展開(kāi)分析。具體內(nèi)容如下圖所示。圖2心理契約研究框架（二）問(wèn)卷設(shè)計(jì)與調(diào)查根據(jù)本文研究框架，本文從交易維度和發(fā)展維度設(shè)計(jì)了新生代激勵(lì)因素調(diào)查問(wèn)卷（詳見(jiàn)附錄），以期總結(jié)新生代員工期望。問(wèn)卷中包含關(guān)系維度的問(wèn)題，最后收集結(jié)果驗(yàn)證心理契約維度是否為本文主要研究的二維維度。本文中問(wèn)卷調(diào)查的對(duì)象為85后新生代員工，包含普通員工以及管理人員。本文問(wèn)卷以新生代員工為出發(fā)點(diǎn)，利用網(wǎng)絡(luò)問(wèn)卷調(diào)查等方法，調(diào)查清楚被調(diào)查者的基本情況以及被調(diào)查者的激勵(lì)因素偏好，并通過(guò)數(shù)據(jù)分析得到的規(guī)律提出針對(duì)性的意見(jiàn)。問(wèn)卷分為兩部分，第一部分為被調(diào)查人員基本信息；第二部分的內(nèi)容為新生代員工激勵(lì)影響因素，共包括18項(xiàng)調(diào)查內(nèi)容（詳見(jiàn)附錄）。此次問(wèn)卷采用李克特量表（Likertscale），該量表由一組陳述組成，每一陳述有“非常重要”、“重要”、“一般”、“不重要”以及“非常不重要”，分別記為5、4、3、2、1。選項(xiàng)得分越高，說(shuō)明這個(gè)項(xiàng)目重要程度也就越大，反之，得分越低，重要程度也就越低。本次問(wèn)卷調(diào)查主要采用電子問(wèn)卷開(kāi)展調(diào)查，即通過(guò)網(wǎng)絡(luò)問(wèn)卷的形式向被調(diào)查者逐一發(fā)送調(diào)查問(wèn)卷鏈接，以此獲取本次研究的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。關(guān)于數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)與處理以及問(wèn)卷數(shù)據(jù)的分析則將在后續(xù)展開(kāi)。（三）問(wèn)卷數(shù)據(jù)分析1.描述性統(tǒng)計(jì)分析此次問(wèn)卷調(diào)查回收148份有效問(wèn)卷，對(duì)于回收的問(wèn)卷，在核對(duì)過(guò)程中發(fā)現(xiàn)存在不嚴(yán)謹(jǐn)之處，即30歲以上過(guò)于籠統(tǒng)，由于本文中研究對(duì)象為新生代員工，且前文中定義新生代員工為生于上世紀(jì)85年以后的員工，即小于36周歲，在調(diào)查中所得到的30歲以上的人員共有3人，后經(jīng)核實(shí)三人年齡小于36周歲，故三者問(wèn)卷納入分析范圍，最終得到有效問(wèn)卷148份。結(jié)合問(wèn)卷星平臺(tái)以及SPSS軟件進(jìn)行分析，得到樣本的基本情況見(jiàn)下表。表1樣本基本情況匯總N=148個(gè)體變量情況樣本分類(lèi)樣本數(shù)量百分比（%）總計(jì)1.性別男女638542.5757.431482.年齡20歲以下20-25歲26-30歲30歲以上21321041.3589.196.762.701483.學(xué)歷本科以下本科研究生及以上6130124.0587.848.111484.工作年限2年以下2-5年5年以上12617585.1411.493.381485.崗位性質(zhì)普通員工管理人員1262285.1414.86148本文中描述性統(tǒng)計(jì)分析主要分析每個(gè)題目每個(gè)重要程度所得的平均分情況，以此來(lái)對(duì)每個(gè)因素的重要程度做一個(gè)初步的判斷和分析。對(duì)結(jié)果數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，新生代員工激勵(lì)因素偏好情況得分見(jiàn)表2。表2樣本激勵(lì)偏好得分情況N=148題目序號(hào)激勵(lì)因素重要程度（平均得分）1薪酬體系4.602職位晉升4.473培訓(xùn)學(xué)習(xí)4.394能力發(fā)揮4.365公司前景4.406領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)4.407工作成就4.368人際關(guān)系4.289團(tuán)隊(duì)合作4.3610福利體系4.1711參與管理4.0412工作認(rèn)可4.2913工作挑戰(zhàn)3.8714企業(yè)文化4.1115工作興趣4.1716管理制度4.3217工作環(huán)境4.2618工作保障4.41通過(guò)分析表，可得出最重要的三項(xiàng)激勵(lì)因素分別為薪酬體系（4.60）、職位晉升（4.47）、工作保障（4.41），相較于之前員工激勵(lì)方面研究，本研究發(fā)現(xiàn)除了薪酬以及晉升之外，新生代員工越來(lái)越重視工作保障性，這也與后新冠疫情時(shí)代社會(huì)主流趨勢(shì)相趨同。綜合分析排名靠前的影響因素也與心理契約結(jié)構(gòu)維度中的交易維度、發(fā)展維度相契合。為此，本研究后續(xù)也將著重從兩方面開(kāi)展分析論證，這也為后續(xù)提出針對(duì)性的激勵(lì)機(jī)制提供一定的參考。2.方差分析本研究以性別作為自變量，激勵(lì)偏好問(wèn)題作為因變量以此展開(kāi)分析。表3問(wèn)卷樣本標(biāo)準(zhǔn)差分析性別(平均值±標(biāo)準(zhǔn)差)離散系數(shù)（標(biāo)準(zhǔn)差/平均值）男（n=63）女（n=85）男（n=63）女（n=85）1.薪酬體系4.60±0.554.60±0.580.11960.12612.職位晉升4.48±0.694.47±0.680.15400.15213.培訓(xùn)學(xué)習(xí)4.40±0.754.38±0.640.17050.14614.能力發(fā)揮4.33±0.704.39±0.760.16170.17315.公司前景4.40±0.684.40±0.680.15450.15456.領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)4.38±0.714.41±0.660.16210.14977.工作成就4.24±0.784.46±0.700.18400.15708.人際關(guān)系4.22±0.834.33±0.680.19670.15709.團(tuán)隊(duì)合作4.29±0.834.42±0.620.19350.140310.福利體系4.21±0.774.14±0.790.18290.190811.參與管理4.00±0.904.07±0.840.22500.206412.工作認(rèn)可4.29±0.714.29±0.700.16550.163213.工作挑戰(zhàn)3.86±1.033.88±0.890.26680.229414.企業(yè)文化4.02±0.924.18±0.710.22890.169915.工作興趣4.16±0.874.18±0.790.20910.189016.管理制度4.32±0.744.33±0.660.17130.152417.工作環(huán)境4.14±0.804.33±0.660.19320.152418.工作保障4.33±0.744.47±0.670.17090.1499通過(guò)表3我們可以發(fā)現(xiàn)，樣本標(biāo)準(zhǔn)差較小，表示數(shù)值與平均值之間的差異小，離散程度小，同時(shí)表中離散系數(shù)小，表示離散程度小，數(shù)據(jù)穩(wěn)定性好。三、新生代員工期望及組織期望分析（一）新生代員工期望通過(guò)對(duì)問(wèn)卷的數(shù)據(jù)分析，可以總結(jié)得出新生代員工對(duì)于組織的期望最重要三項(xiàng)為公平、合理、有競(jìng)爭(zhēng)力的薪資待遇（4.60），工作完成出色可以為自己帶來(lái)的晉升空間（4.47）以及工作穩(wěn)定、有保障（4.41）；同時(shí)可以看出新生代員工期望最不重要三項(xiàng)為工作對(duì)于自己有很大的挑戰(zhàn)性（3.87），有機(jī)會(huì)參與公司的管理和影響決策（4.04），受認(rèn)可的企業(yè)文化（4.11）；此外，新生代員工對(duì)有利于個(gè)人成長(zhǎng)的因素有比較高的期望，對(duì)于人際關(guān)系方面則不太重視。很明顯，新生代員工激勵(lì)偏好相比于之前的員工是出現(xiàn)了翻天覆地變化的，這也與前文敘述的新生代個(gè)性特點(diǎn)以前職業(yè)特征相符。新生代員工所表現(xiàn)出對(duì)組織的期望更多偏向于心理契約維度的交易維度以及發(fā)展維度，此后的心理契約模型構(gòu)建也將著重由此展開(kāi)。之所以出現(xiàn)上述原因，最現(xiàn)實(shí)的原因便是生活所迫，新生代員工往往走出校門(mén)不久，亟需改善個(gè)人生活，這便需要足夠財(cái)力支撐，而此時(shí)新生代員工的收入來(lái)源主要依靠工資收入，較低的工資無(wú)法滿足于生活所需，因此新生代員工對(duì)于高工資有極高的偏好。同時(shí)，晉升又能帶來(lái)薪酬上漲，穩(wěn)定的工作將提供源源不斷的收入，滿足新生代員工的生存需要。而對(duì)于工作挑戰(zhàn)性、企業(yè)文化、參與管理的低偏好則正好與如今網(wǎng)絡(luò)甚囂塵上的網(wǎng)絡(luò)用語(yǔ)“躺平”、“摸魚(yú)”相契合，這也有著新生代員工對(duì)于部分企業(yè)“畫(huà)大餅”式的口頭好處不滿的因素，更直白點(diǎn)就是新生代員工不好騙了，所以組織不論是招新人還是鼓勵(lì)新員工最好能夠?qū)⒑锰幝湓趯?shí)處。至于其他偏好因素則跟新生代員工個(gè)性與職業(yè)特征相契合?？傊?，新生代員工對(duì)于組織的期望歸根結(jié)底偏向于物質(zhì)層面，房租、物價(jià)、交通費(fèi)用等高昂的生活成本都促使著員工追求高薪酬，一味的追求高薪酬、高福利使得組織用人成本上升，這讓得很多初創(chuàng)企業(yè)一是招不到人，二是用不起人。站在組織一方可能會(huì)說(shuō)，不能等到組織發(fā)展起來(lái)再給補(bǔ)上么？但對(duì)于新生代員工而言，這樣的“大餅”沒(méi)人喜歡。這或許很多人會(huì)說(shuō)新生代員工短視，同時(shí)也招致社會(huì)許多批評(píng)的聲音，但這并不影響新生代員工對(duì)于高薪酬的追求，現(xiàn)實(shí)所迫，不得如此，就像是《莊子》中的一個(gè)小故事：涸轍之鮒——遠(yuǎn)水是解不了近渴的。而新生代員工對(duì)組織的期望偏好即自身的激勵(lì)因素與馬斯洛需求層次理論中第一二層需求，即生理需求和安全需求相契合，組織若是給不了新生代員工安全感，激勵(lì)便無(wú)從談起，這份安全感首要來(lái)源便是有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬待遇。（二）組織期望除了針對(duì)新生代員工個(gè)人做了調(diào)查之外，為了實(shí)現(xiàn)個(gè)人與組織期望實(shí)現(xiàn)有效平衡，筆者對(duì)五家中小型營(yíng)利組織進(jìn)行了上門(mén)調(diào)研，并對(duì)組織對(duì)新生代員工期望進(jìn)行了梳理。詳情見(jiàn)表4。表4組織期望期望維度組織對(duì)新生代員工期望交易維度1.低薪酬福利2.服從管理，責(zé)任感強(qiáng)發(fā)展維度1.高勝任素質(zhì)2.愿意為組織長(zhǎng)期奉獻(xiàn)組織對(duì)員工個(gè)人最重要的期望便是員工多做事且做好、少拿錢(qián)，同時(shí)員工最好是個(gè)多面手，能夠在組織缺人的時(shí)候填補(bǔ)上相應(yīng)崗位，此外員工必須稱(chēng)職，希望員工對(duì)自己有嚴(yán)格要求，追求卓越，此外還有種種細(xì)微要求?？梢钥吹贸鼋M織對(duì)員工的期望是極高的，符合此等要求的員工也屬于稀缺“資源”。歸根結(jié)底就是員工能為組織產(chǎn)生價(jià)值，最終回歸到賺錢(qián)上來(lái)。同時(shí)，組織除了將給予必須的報(bào)酬之外，還將給予新生代員工不錯(cuò)的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)、晉升機(jī)會(huì)。具體內(nèi)容見(jiàn)下圖。圖3組織期望目標(biāo)按照常規(guī)而言，中小組織成長(zhǎng)機(jī)會(huì)、晉升機(jī)會(huì)往往比大型組織差不知凡幾，但在走訪過(guò)程筆者發(fā)現(xiàn)，本人走訪的幾家發(fā)展極其迅速的中小型組織里，其合伙人往往具有大型組織背景，自己創(chuàng)業(yè)后仍然跟老東家保持有不錯(cuò)的關(guān)系，每當(dāng)自己組織內(nèi)員工發(fā)展到一個(gè)瓶頸，往往會(huì)將其介紹前往老東家等更大的發(fā)展平臺(tái)，并不會(huì)一味強(qiáng)制挽留。這樣的好處便是上升者能夠記得住這份善意，在信息、前沿領(lǐng)域會(huì)與老東家保持交流并給予一定幫助，促進(jìn)組織發(fā)展，同時(shí)仍在組織內(nèi)的員工看得到發(fā)展前景，也會(huì)努力工作，創(chuàng)造出更高的績(jī)效。也就是說(shuō)，即便是小型組織，也是能夠有暢通、有前景的晉升通道的。以上種種，組織對(duì)于新生代員工期望的心理契約維度首先便體現(xiàn)在交易維度上，新生代員工對(duì)于薪酬有極強(qiáng)的偏好，對(duì)組織的期望首要便是在具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬上，當(dāng)新生代員工為組織付出勞動(dòng)，組織便為其提供勞動(dòng)報(bào)酬以及其他福利，但組織方往往對(duì)于薪酬的付出是比較吝嗇的；其次體現(xiàn)在發(fā)展維度，員工對(duì)晉升以及個(gè)人發(fā)展有極強(qiáng)的的偏好，組織也樂(lè)得提供這么一種機(jī)會(huì)，這是種雙贏的局面；同時(shí)，新生代員工對(duì)于穩(wěn)定性也有極高期望，但是組織一方對(duì)員工穩(wěn)定性似乎并不是很看重，他們需要的是只要是能做事的員工就行，是新員工或是老員工對(duì)其區(qū)別不大，故此心理契約的關(guān)系型維度本文不著重討論。適用的人才是所有組織爭(zhēng)搶的資源，但是對(duì)于實(shí)力不足的初創(chuàng)型組織而言，如何有效運(yùn)用不多的資本吸引、使用、開(kāi)發(fā)、保留優(yōu)秀員工極為重要。因此，對(duì)于初創(chuàng)型組織而言，另辟蹊徑有針對(duì)性采用適用的管理模式很有必要，必須發(fā)揮出有限資金的最大效用，為此，組織與新生代員工構(gòu)建心里契約便是一個(gè)極佳的突破口。（三）新生代員工與組織的心理契約構(gòu)建心理契約是組織和新生代員工之間形成的一種心理期望，可有效推動(dòng)人力資源的開(kāi)發(fā)，能夠?qū)€(gè)人的利益與組織效益進(jìn)行有效結(jié)合、掛鉤，最終為公司降低管理費(fèi)用，改善管理效率，帶來(lái)經(jīng)濟(jì)利益，同時(shí)滿足員工需求，促進(jìn)員工的成長(zhǎng)。根據(jù)前文分析，組織與新生代員工期望集中于交易維度以及發(fā)展維度，組織以及新生代員工在這兩個(gè)維度上互相滿足對(duì)方期望勢(shì)必促成雙贏的局面。從交易維度看，新生代員工需要的是有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬待遇，而組織需要的根本上是新生代員工為組織創(chuàng)造效益；從發(fā)展維度看，新生代員工需要的是晉升機(jī)會(huì)、培訓(xùn)以及個(gè)人成長(zhǎng)，組織則需要發(fā)展壯大并持續(xù)運(yùn)營(yíng)。把握住以上要素，并加以針對(duì)性解決，必將對(duì)激勵(lì)新生代員工產(chǎn)生有益影響。不論是從新生代員工期望來(lái)看，抑或是從組織期望來(lái)看，要實(shí)現(xiàn)最終目標(biāo)，必須對(duì)新生代員工進(jìn)行有效激勵(lì)，從而創(chuàng)造更大效益方可實(shí)現(xiàn)。為此，下文將對(duì)如何進(jìn)行對(duì)新生代員工激勵(lì)進(jìn)行深入探究。四、心理契約視角下的激勵(lì)策略通過(guò)之前開(kāi)展的問(wèn)卷調(diào)查，了解到新生代員工的激勵(lì)偏好，筆者針對(duì)新生代員工的實(shí)際情況，基于心理契約理論，主要從兩個(gè)角度出發(fā)，即從交易型維度以及發(fā)展型維度提出新生代員工激勵(lì)策略，下面分別展開(kāi)敘述。（一）基于交易型維度下的激勵(lì)策略1.強(qiáng)薪酬激勵(lì)顧名思義便是給與新生代員工公平、合理、有競(jìng)爭(zhēng)力的薪資待遇。對(duì)于新生代員工而言，薪酬激勵(lì)是最直接、最為必要的激勵(lì)方式，也是首要激勵(lì)因素，尤其對(duì)于初創(chuàng)型組織而言，在前給足之前花費(fèi)巨大代價(jià)進(jìn)行其他激勵(lì)并不可取。對(duì)于在社會(huì)立足未穩(wěn)的新生代員工而言，薪酬便是最能給他們提供安全感的東西，只有這樣，才能滿足新生代員工最為基本的需求，即生理與安全需求，進(jìn)而新生代員工才能踏踏實(shí)實(shí)為組織創(chuàng)造業(yè)績(jī)。倘若組織薪酬不夠滿足新生代員工的基本生存，最終結(jié)果也只能是組織員工流失，并且通過(guò)對(duì)新生代員工個(gè)性特征以及職業(yè)特征分析，這個(gè)流失過(guò)程不是緩慢的，而是迅猛崩塌。所以，建立公平、透明的薪酬制度，及時(shí)發(fā)放工資、不拖沓，承諾的獎(jiǎng)金不縮水，這才是有效激勵(lì)新生代員工的可取之道。2.提升工作物質(zhì)保障激勵(lì)新生代員工需給予一定的物質(zhì)方面補(bǔ)貼，如住房、用餐、交通等補(bǔ)貼，特殊工作還需根據(jù)實(shí)際情況加以補(bǔ)充。同時(shí)，工作場(chǎng)所布置不應(yīng)過(guò)于死板，可以根據(jù)年輕人喜好加以改變，配置休息室、茶水間、洗漱室等區(qū)域，提升辦公區(qū)域舒適度，營(yíng)造良好的辦公環(huán)境。3.設(shè)定清晰的工作目標(biāo)與方向激勵(lì)新生代員工需要讓員工清晰了解組織目標(biāo)，使得其個(gè)人工作目標(biāo)不偏離組織目標(biāo)，以此減少不必要工作環(huán)節(jié)。這需要管理者對(duì)組織目標(biāo)有清晰認(rèn)知，通過(guò)平時(shí)管理工作中與員工加強(qiáng)溝通，同時(shí)加強(qiáng)管理控制，隨時(shí)糾正偏差。（二）基于發(fā)展型維度下的激勵(lì)策略1.暢通晉升渠道，完善績(jī)效制度新生代員工工作完成出色可以為自己帶來(lái)晉升空間，獲得更多物質(zhì)財(cái)富，個(gè)人成長(zhǎng)，最終實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值。這需要組織制定出明確的成長(zhǎng)計(jì)劃，幫助員工做好職業(yè)規(guī)劃，暢通晉升通道，使得新生代員工有奔頭，激發(fā)新生代員工活力。同時(shí)完善績(jī)效制度，并積極推行，使新生代員工能夠感受到自己付出的價(jià)值，提升個(gè)人的獲得感。此外，還需要組織完善的培訓(xùn)體系，使新生代員工能夠?qū)W到新的知識(shí)和技能，不斷充實(shí)自己，促進(jìn)員工快速成長(zhǎng)，使得員工不會(huì)有被時(shí)代拋棄的焦慮，能夠沉下心來(lái)做事，提升自己。2.加強(qiáng)工作保障，提升員工穩(wěn)定性提升工作穩(wěn)定性，加強(qiáng)工作保障，也是激勵(lì)新生代員工的有效手段。保障工作穩(wěn)定容易讓我們想到公職崗位，但公職崗位的特性很明顯不適用于所有組織，但是組織可以采取多樣措施來(lái)提升工作的穩(wěn)定性，除了物質(zhì)保障之外，營(yíng)造良好的公司氛圍，提供員工關(guān)懷，增強(qiáng)員工歸屬感、向心力。3.提升培訓(xùn)水平，促進(jìn)員工成長(zhǎng)社會(huì)日新月異，對(duì)個(gè)體而言不進(jìn)則退，新生代員工是一個(gè)十分注重個(gè)人成長(zhǎng)的群體，給予新生代員工切實(shí)的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)有很好的激勵(lì)效果。這便需要針對(duì)員工日常工作顯現(xiàn)的共性問(wèn)題加強(qiáng)業(yè)務(wù)培訓(xùn)，同時(shí)開(kāi)展不同類(lèi)型促進(jìn)員工全面成長(zhǎng)。五、結(jié)語(yǔ)（一）主要結(jié)論本文以通過(guò)運(yùn)用心理契約的理論知識(shí)以及員工的激勵(lì)方面的理論知識(shí)，并采用文獻(xiàn)分析法和問(wèn)卷調(diào)查法結(jié)合作為研究方法對(duì)新生代員工開(kāi)展調(diào)查研究。旨在從心理契約的視角下分析找出新生代員工的激勵(lì)偏好，并在心理契約視角下，構(gòu)建組織與新生代員工的心理契約模型，后分別從交易型維度以及發(fā)展型維度出發(fā)，提出針對(duì)性激勵(lì)措施。通過(guò)對(duì)新生代員工的調(diào)查研究，筆者提出以下幾點(diǎn)激勵(lì)對(duì)策?；诮灰仔图?lì)對(duì)策為：建立公平、透明的薪酬制度，及時(shí)發(fā)放工資、不拖沓，承諾的獎(jiǎng)金不縮水；組織應(yīng)該制定科學(xué)、合理的管理制度，提升管理人員管理水平。基于發(fā)展型激勵(lì)對(duì)策為：制定出明確的成長(zhǎng)計(jì)劃，幫助員工做好職業(yè)規(guī)劃，完善績(jī)效制度，暢通晉升通道，完善的培訓(xùn)體系；提升工作穩(wěn)定性，加強(qiáng)工作保障。（二）局限性與研究展望1.局限性（1）樣本數(shù)量不足本次問(wèn)卷調(diào)查，總共收到有效問(wèn)卷148份，樣本數(shù)量較小，樣本數(shù)量的缺乏，會(huì)導(dǎo)致研究視角以及結(jié)果會(huì)有一定的局限性，不具備全面的代表性。（2）問(wèn)卷答案的真實(shí)性有待考究無(wú)論問(wèn)卷的問(wèn)題數(shù)量、質(zhì)量如何，總會(huì)存在少部分被調(diào)查者收個(gè)人情緒影響而隨意應(yīng)付。筆者在做數(shù)據(jù)分析時(shí)通過(guò)后臺(tái)記錄，發(fā)現(xiàn)少量問(wèn)卷者提交問(wèn)卷時(shí)間遠(yuǎn)少于正常答題時(shí)間，這可能是隨意選擇的結(jié)果，可能會(huì)導(dǎo)致我們所得到的結(jié)果并不是百分之百真實(shí)。（3）數(shù)據(jù)分析能力有待提升本文中對(duì)于收集來(lái)的數(shù)據(jù)沒(méi)能做到更加精確的處理，以至于很多研究無(wú)法開(kāi)展，造成研究局限。2.研究展望研究盡量前期準(zhǔn)備充分，進(jìn)行更加廣泛的采樣調(diào)查獲取更大的樣本數(shù)量以及更加深度的研究，以此獲取真實(shí)數(shù)據(jù)以便于提升研究有效性以及真實(shí)性。過(guò)去的實(shí)證研究多是針對(duì)不同公司以及組織開(kāi)展的獨(dú)立研究，缺乏地區(qū)性的對(duì)比研究，因此，可以基于地區(qū)進(jìn)行心理契約的研究，也可以針對(duì)不同地區(qū)進(jìn)行對(duì)比研究。

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