人力資源手術(shù)刀式的人才培養(yǎng)解決方案樣本

濟(jì)南興邦信息征詢中心Tel:濟(jì)南興邦信息征詢中心Tel:人力資源人力資源HumanHumanResources第110期第110期3月9日-3月16日培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展績效考核人資管理員工關(guān)系招聘選拔薪酬福利勞動(dòng)與法人力資源本期要目迅速進(jìn)入點(diǎn)擊頁碼〖每期欣賞與您共讀〗 3【培訓(xùn)發(fā)展】 5手術(shù)刀式人才培養(yǎng)解決方案—任職資格與人才培養(yǎng)體系 5人力資源培訓(xùn)如何走 7關(guān)于培訓(xùn)這件囧事 8越是非常時(shí)期，HR越要站對(duì)位置 9梅奧霍桑效應(yīng) 11值得爭取福利——公司培訓(xùn)機(jī)會(huì) 12【績效考核】 13KPI、健康與生命周期 13績效管理成功實(shí)行有三大前提 14人力資源部門績效評(píng)估 15如何執(zhí)行好績效考核管理方案 19績效考核導(dǎo)入實(shí)行操作及注意事項(xiàng) 21【人資管理】 24如何進(jìn)行高效工作設(shè)計(jì) 24雇傭方式要“量體裁衣” 25可以符合她們預(yù)算和既有IT人力資源 27變革時(shí)代人才戰(zhàn)略 27家族公司人力資本管理 28形勢(shì)、壓力HR經(jīng)理充電為哪般 30中小公司如何打入成熟市場(chǎng) 30人才使用觀：“疑”還是“不疑”？ 31標(biāo)本兼治人力資源管理 32你必要要有同樣拿得出手 34【員工關(guān)系】 35金融危機(jī)下，如何讓員工更忠誠 35【招聘選拔】 37公司招聘新法寶:標(biāo)志性體驗(yàn) 37【薪酬福利】 38員工勉勵(lì):獎(jiǎng)金與加薪向左還是向右? 38地產(chǎn)高管薪酬榜 38大公司高管“減薪”陽謀 39別讓高薪脫離業(yè)績考核 41“我要漲工資”——調(diào)薪技術(shù) 42熱議：中華人民共和國實(shí)現(xiàn)四天半工作制 43〖勞動(dòng)與法〗 44該不該恢復(fù)“五一”黃金周？ 44人大代表建議設(shè)立勞動(dòng)者經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償基金 45原單位被兼并，勞動(dòng)合同是重簽還是變更？ 45單位能辭退不簽勞動(dòng)合同員工嗎？ 46工人無端被“炒魷魚”法院判公司補(bǔ)償 47單位拒不簽無固定期限勞動(dòng)合同，補(bǔ)償金怎么計(jì)算？ 48辭退員工強(qiáng)占證書公司被判敗訴 49變相裁人有損勞動(dòng)者權(quán)益 49勞動(dòng)關(guān)系托管期間應(yīng)當(dāng)如何認(rèn)定與新單位關(guān)系 51〖每期欣賞與您共讀〗本性難移一只雌貓愛上一位英俊青年，就向女神亞福羅迪特祈禱，祈求把它變成人樣子。女神被它真情感動(dòng)，就把它變成美麗少女。青年看到這位少女，一見鐘情，兩人彼此愛慕，就結(jié)婚了。有一天，亞福羅迪特想試探貓?jiān)谧兂扇诵魏笮愿裼袩o變化，就在房間里放進(jìn)一只老鼠。這時(shí)，貓忘掉自己已經(jīng)是人，就從床上跳下來，敏捷地捉住那只老鼠，放進(jìn)嘴里吃掉。女神看了大嘆一聲，便將它恢復(fù)成本來模樣。原意：一種人雖然外貌變化了，性情仍是不易變化。闡明：江山易改，本性難移，染色烏鴉，禁不起雨水沖洗。要理解一種人本性，須從她尋常待人處事細(xì)節(jié)上觀測(cè)，不可只看外表，而遂下結(jié)論。幸好她不在小黃個(gè)性內(nèi)向膽怯。因而年近39依然是王老五一種。上個(gè)月公司來了一位新女職工，她也是小姑獨(dú)處，名花無主。大概是緣分已到，小黃對(duì)這位小姐到來視為天意。于是小黃經(jīng)常借故接近這位小姐，但是每次都面紅耳赤，結(jié)結(jié)巴巴地聊上幾句便走開了。她也曾經(jīng)想過約這位小姐看戲或逛街，但是每次都由于沒有勇氣開口，使約會(huì)遙遙無期。這一天是“情人節(jié)”，小黃在妹妹百般勉勵(lì)下，終于羞答答地把電話拉到房中，關(guān)上房門，然后戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢地?fù)茈娫捊o這位女同事，但愿能約她共度佳節(jié)。妹妹在房外靜候了好一陣。不久小黃從房里沖了出來又跳又叫，妹妹連忙問她：“如何?她一定答應(yīng)啦?”小黃如釋重負(fù)地說：“嘩，我好幸運(yùn)，幸好她不在家。”啟示好多人不也犯同樣毛病嗎?心里很想要成功，但是又缺少勇氣而遲遲不敢采用行動(dòng)。決定出門之前又盼望最佳下場(chǎng)雨，來到顧客家按門鈴時(shí)又矛盾地但愿顧客不在家。一方面要成功，另一方面又不敢提起勇氣去爭取。這樣，成功之日必定遙遙無期。【培訓(xùn)發(fā)展】手術(shù)刀式人才培養(yǎng)解決方案--任職資格與人才培養(yǎng)體系

1、崗位橫向歸類才干建立系統(tǒng)培訓(xùn)需求老式培訓(xùn)體系基于部門或職位需求。如果按部門來擬定需求，由于每個(gè)部門均有不同類別崗位，這些崗位培訓(xùn)需求很也許完全沒有共性，這樣需求分析必然不系統(tǒng)；如果按崗位來擬定培訓(xùn)需求，以中型公司為例，崗位往往達(dá)幾百個(gè)，必然由于崗位過多導(dǎo)致成本過高，操作困難。任職資格原則是建立在職位族基本上，職位族將錯(cuò)綜復(fù)雜職位按性質(zhì)相似原則歸為有限幾種大類，并進(jìn)行分級(jí)，使得培訓(xùn)體系建設(shè)可以聚焦到特定方面，能大大提高培訓(xùn)系統(tǒng)性、針對(duì)性、有效性。如下表，公司近百個(gè)崗位可以歸入到有限7大類中：

2、職位類縱向分層才干使培訓(xùn)與業(yè)務(wù)緊密結(jié)合——手術(shù)刀式培訓(xùn)諸多公司業(yè)務(wù)部門主管經(jīng)常反映，人力資源部所指定培訓(xùn)課程往往流于形式，雙方就與否去參加培訓(xùn)進(jìn)行博弈，居然成了不少公司在人才培養(yǎng)過程中重要問題。其主線因素在于培訓(xùn)規(guī)劃與業(yè)務(wù)脫節(jié)，只是簡樸從崗位分析、員工素質(zhì)診斷來建立培訓(xùn)需求體系，培訓(xùn)沒能有效協(xié)助到業(yè)務(wù)部門。殊不知，培訓(xùn)需求來源于業(yè)務(wù)需求，而業(yè)務(wù)需求必要基于業(yè)務(wù)性質(zhì)。以采購為例，普通公司采購普通只有一份職位闡明書，事實(shí)上，采購工作在性質(zhì)上至少可以提成操作、執(zhí)行、戰(zhàn)術(shù)、戰(zhàn)略四個(gè)層面，相應(yīng)采購員到采購專家四層崗位，其職責(zé)也必要提成四個(gè)層次，才具備可操作性，這四個(gè)層次大體可歸于采購操作和戰(zhàn)略采購兩大類工作（如下圖所示），基于此得出培訓(xùn)需求，有如手術(shù)刀般精準(zhǔn)。因而，只有針對(duì)公司崗位建立分層分類任職資格原則，培訓(xùn)才有也許緊密結(jié)合公司業(yè)務(wù)，有人把基于任職資格管理培訓(xùn)稱為“手術(shù)刀式培訓(xùn)”，表達(dá)其精準(zhǔn)、有效，是很貼切.

3、任職資格管理使人才培養(yǎng)手段更豐富、有效建立職業(yè)發(fā)展通道和相應(yīng)任職資格原則后，事實(shí)上也帶活了人才培養(yǎng)整盤棋——由于有了任職資格原則和職業(yè)通道，員工自己懂得該學(xué)什么、做什么、往哪里發(fā)展，從而可以實(shí)現(xiàn)自我學(xué)習(xí)、自我管理，這可以說是人才培養(yǎng)最佳手段了；此外，職位按角色分層，使得師徒制成為順理成章事；職業(yè)發(fā)展通道打通了橫向、縱向發(fā)展，使得輪崗制成為現(xiàn)實(shí)；由業(yè)務(wù)需求產(chǎn)出一系列培養(yǎng)需求，大某些可以由公司業(yè)務(wù)專家提供培訓(xùn)，從而可以產(chǎn)生一大批內(nèi)部講師，這種方式顯然比采購公共課程更為實(shí)用，等等，人才培養(yǎng)手段會(huì)更豐富、有效。

4、基于任職資格系統(tǒng)培訓(xùn)解決方案

因而，只有橫向分類，縱向分層，并在此基本上建立任職資格原則，采用靈活多樣、有效培養(yǎng)手段，公司才干建立系統(tǒng)、針對(duì)、可操作人才培養(yǎng)體系，形成成批培養(yǎng)人才干力。如下圖所示。/3/13HYPERLINK返回目錄人力資源培訓(xùn)如何走 美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家、諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)得主舒爾茨發(fā)現(xiàn)，單純從自然資源、實(shí)物資本和勞動(dòng)力角度，不能解釋生產(chǎn)力提高所有因素，作為資本和財(cái)富轉(zhuǎn)換形態(tài)人知識(shí)和能力是社會(huì)進(jìn)步?jīng)Q定性因素。但是它獲得不是無代價(jià)，它需要通過投資才干形成，組織培訓(xùn)就是這種投資中重要一種形式。組織培訓(xùn)主體，是組織所有員工，由于員工擔(dān)任職位不同，因而培訓(xùn)方向具備多樣化特性。普通來說，重要?jiǎng)澐譃槿箢悾阂皇菦Q策層人才，二是管理層人才，三是操作層人才。組織培訓(xùn)內(nèi)容構(gòu)造是培訓(xùn)內(nèi)在詳細(xì)形態(tài)，因而制定公司培訓(xùn)內(nèi)容，必要與組織事業(yè)進(jìn)步、發(fā)展戰(zhàn)略和目的相聯(lián)系，然而有時(shí)為了適應(yīng)組織外部環(huán)境變化，也采用某些應(yīng)急培訓(xùn)辦法。因此，作為培訓(xùn)內(nèi)容構(gòu)造，應(yīng)當(dāng)把組織長期發(fā)展與當(dāng)前生產(chǎn)結(jié)合起來，共同納入公司培訓(xùn)內(nèi)容。培訓(xùn)普通模式征詢型模式征詢型模式是一種倍受推崇模式，它將普通性征詢技能與征詢型模式相區(qū)別。征詢意味著對(duì)你做什么，如何做，在那里做，何時(shí)做，以進(jìn)行更好控制。它既可以用于組織外部顧問，但也合用于內(nèi)部顧問。盡管受到既有工作限制，征詢依然是培訓(xùn)者將來工作方向。這種方向不但可以提供組織所需靈活性和應(yīng)對(duì)力，還能提高個(gè)人滿足感和能力。內(nèi)部顧問可以提出有針對(duì)性解決問題辦法，而普通是外部顧問所獲得和運(yùn)用知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)依然留在組織中，這樣組織會(huì)從中受益。問題解決是由經(jīng)營運(yùn)作和培訓(xùn)服務(wù)相結(jié)合來完畢。征詢過程可以劃分為如下幾種階段：獲準(zhǔn)進(jìn)入，調(diào)查與分析，完畢，推出。如果把征詢模式當(dāng)作是最佳培訓(xùn)實(shí)踐決定因素，那么將這一過程最后階段成為退出，反而使人們看到了這一模式弱點(diǎn)。內(nèi)部培訓(xùn)者是不存在退出。征詢型模式對(duì)于培訓(xùn)人員提高技能極為有益，但對(duì)于組織有效培訓(xùn)實(shí)行來說，去不能算做一種非常適當(dāng)范例。系統(tǒng)型模式系統(tǒng)型模式是指通過一系列符合邏輯環(huán)節(jié)，有籌劃實(shí)行培訓(xùn)。在實(shí)踐中，環(huán)節(jié)多少和詳細(xì)細(xì)節(jié)會(huì)有差別，但普通涉及如下幾種方面：1、制定培訓(xùn)政策2、擬定培訓(xùn)需求3、制定培訓(xùn)目的和籌劃4、實(shí)行培訓(xùn)籌劃5、對(duì)籌劃實(shí)行進(jìn)行評(píng)估、審核。過渡型模式哈莉.泰勒對(duì)系統(tǒng)型培訓(xùn)模式提出了廣泛批評(píng)意見之后，提出了一種修正后模式--過渡型模式，她將其描述為公司戰(zhàn)略和學(xué)習(xí)雙環(huán)路。內(nèi)環(huán)是系統(tǒng)培訓(xùn)模式；外環(huán)是戰(zhàn)略和學(xué)習(xí)。遠(yuǎn)景（盼望設(shè)想）、使命（組織存在乎義）和價(jià)值（對(duì)前兩者易理解解釋），都必要在對(duì)目的詳細(xì)關(guān)注之前擬定。泰勒過渡型模式具備一定摸索型，但卻具備相稱啟示意義。她保存了系統(tǒng)模式作為培訓(xùn)指南誘人之處，同步又將培訓(xùn)放在了一種更廣泛公司背景之中；它揭示出，組織作為一種整體應(yīng)與其戰(zhàn)略發(fā)展相適應(yīng)。這一模式弱點(diǎn)體當(dāng)前兩個(gè)方面。一方面，泰勒提出雙環(huán)在嚴(yán)密限度上局限性；內(nèi)環(huán)是充實(shí)、清晰，而外環(huán)則尚待完善，遠(yuǎn)不夠抱負(fù)。這體當(dāng)前實(shí)際合用性差，在組織中很難界定它存在。其二，這一模式?jīng)]有為實(shí)踐者提供一種操作性指引。開發(fā)新模式一種最佳培訓(xùn)模式除應(yīng)涉及老式培訓(xùn)模式中核心因素，還應(yīng)具備：（1）為培訓(xùn)人員提供了一種機(jī)構(gòu)完整、規(guī)則齊全框架；（2）保證有一種有效評(píng)價(jià)系統(tǒng)循環(huán)運(yùn)營；（3）強(qiáng)調(diào)量化目的重要性，盡管可行性會(huì)有差別，要考慮到使培訓(xùn)工作扎根于組織內(nèi)需要，進(jìn)而保證它與戰(zhàn)略目的聯(lián)系，并使培訓(xùn)能在一種和諧環(huán)境中實(shí)行；（4）培訓(xùn)功能之一就是將不同需求組織起來，并未滿足這些需求做出安排；（5）不同組織培訓(xùn)水平不同，因而需要采用辦法也不同。但是，為了達(dá)到最佳效果，建議在從事培訓(xùn)周期各項(xiàng)活動(dòng)時(shí)，記住如下要項(xiàng)：（1）在任何狀況下，都需要哺育組織培訓(xùn)文化。部門經(jīng)理和人力資源職能人員更需要結(jié)識(shí)到培訓(xùn)重要性，，以及她們自身在管理培訓(xùn)中作用。有必要對(duì)她們?cè)谠擃I(lǐng)域?qū)W習(xí)曲線進(jìn)行考察；（2）培訓(xùn)者應(yīng)當(dāng)積極謀求開發(fā)部門經(jīng)理責(zé)任感核反映力；（3）培訓(xùn)者應(yīng)當(dāng)積極明確，培訓(xùn)應(yīng)為公司戰(zhàn)略做出哪些貢獻(xiàn)，而不是依賴組織為其明確。 /3/13HYPERLINK返回目錄關(guān)于培訓(xùn)這件囧事培訓(xùn)囧事之學(xué)之無用調(diào)查顯示，45.01%人以為，學(xué)時(shí)候有收獲，可詳細(xì)工作時(shí)收效甚微；感覺“學(xué)有所得、非常有益”人僅占38.07%，尚有16.93%人覺得“學(xué)著一套、用著一套”?！奥犅牸?dòng)，想想沖動(dòng)，回去一動(dòng)不動(dòng)?！痹S多培訓(xùn)課程乍聽起來相稱不錯(cuò)，可聽完后真正可以應(yīng)用到工作中太少。更多人需要不但僅只是系統(tǒng)理論梳理，操作技能和工具應(yīng)用傳授才是最重要，最行之有效?！罢n程中，講師與培訓(xùn)者該有實(shí)際案例互動(dòng)。而案例應(yīng)當(dāng)來自實(shí)際工作案例，這樣才干真正做把培訓(xùn)知識(shí)與工作相融合。”“何為學(xué)以致用？我當(dāng)前感到口渴，手邊正好有杯水，這杯水正好能解我渴，這就算是致用嗎？我想所謂學(xué)以致用并不是這樣簡樸。當(dāng)咱們?cè)趯W(xué)習(xí)同樣新東西時(shí)，是一種老舊立新過程。普通諸多人僅從表面上看就認(rèn)定這項(xiàng)知識(shí)與工作無關(guān)，匆忙放棄，缺少了積極性。這個(gè)時(shí)候，咱們需要積極去思考這項(xiàng)知識(shí)如何運(yùn)用到實(shí)際工作中，積極去打開理論與實(shí)際工作之間那個(gè)結(jié)。例如讀MBA，要積極去思考與否與自己工作關(guān)于?！盩IPS：老舊才干立新。用新辦法分析問題，在變化中靈活運(yùn)用，創(chuàng)出新工作辦法，新賺錢點(diǎn)。培訓(xùn)囧事之三分鐘熱度顯然關(guān)于培訓(xùn)，諸多人有“三分鐘熱度”經(jīng)歷，如何克服它，卻是一件令人頭痛事?！耙涯康呐c自己興趣相結(jié)合，有了興趣至少向成功邁出了一小步。如果有興趣還是沒熱度，那么就加點(diǎn)耐心，總之硬來是不行，一定要奉行輕松自由態(tài)度，要把學(xué)習(xí)當(dāng)工作，不是幫別人工作，而是在幫自己工作?！薄岸米约河腥昼姛岫让?，那么事先就要多找些與學(xué)習(xí)內(nèi)容有關(guān)資料，從中找到與自己性格相符小點(diǎn)，然后再依照這些小點(diǎn)去各個(gè)擊破。例如最常用英語學(xué)習(xí)，多下載些自己喜歡英文歌和原版英文VCD，最佳有故事情節(jié)那種，然后不斷地聽，不斷地看，這樣能多堅(jiān)持某些時(shí)間?！眮碜哉猩蹄y行李先生總結(jié)得言簡意賅：“培訓(xùn)前明確目的，熱度過后，再回憶目的，強(qiáng)化它，重復(fù)自問這項(xiàng)培訓(xùn)對(duì)自身意義是什么?？鬃诱f勤學(xué)之，不如好學(xué)之，好學(xué)之不如樂學(xué)之。”其實(shí)“三分鐘熱度”大體上有兩種體現(xiàn)：1.什么熱就學(xué)什么，但什么也學(xué)不好。此類狀況人，是沒有想清晰自己需要什么培訓(xùn)，這樣很容易使整個(gè)培訓(xùn)變成了“雞肋”。找到適合自己培訓(xùn)，才是解決之道。2.不能堅(jiān)持也是三分鐘熱度重要體現(xiàn)。那如何可以做到較好堅(jiān)持呢？這就必要要有一種籌劃，并且自律按照這個(gè)籌劃執(zhí)行。要讓執(zhí)行籌劃成為一種習(xí)慣，就像每天上午要晨練同樣，如果咱們把籌劃中培訓(xùn)與學(xué)習(xí)用有規(guī)律時(shí)間做下來，成為習(xí)慣，就能真正讓三分鐘熱度成為“過去式”。TIPS:一開始設(shè)定小目的不要太難，或者說比較容易達(dá)到。這樣不會(huì)由于目的太難達(dá)到而放棄目的。培訓(xùn)囧事之證書只但是是草紙“多考一張證，畢業(yè)時(shí)就多一張就業(yè)通行證”，這句話說出了眾多即將畢業(yè)大學(xué)生們心聲，就業(yè)壓力大是大學(xué)生考證直接因素。有位大學(xué)生說：“我覺得大學(xué)生考證是明智選取，也是必須選取。在應(yīng)聘時(shí)，僅憑咱們精心制作求職材料和幾分鐘簡介主線不能闡明什么，咱們要某些職業(yè)技術(shù)資格證書做支撐?！比欢?dāng)咱們?cè)儐柟綡R，詢問有過工作經(jīng)驗(yàn)“老江湖”后，就會(huì)發(fā)現(xiàn)以上關(guān)于考證觀點(diǎn)只是學(xué)生們一廂情愿罷了?！霸蹅児静⒉皇呛茉诤跄闩c否有認(rèn)證”，一位外企HR這樣說。她坦言，在招聘時(shí)，第一看是學(xué)歷，第二看重就是申請(qǐng)者與否有有關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)，也就是實(shí)際操作能力，然后才是與該職位有關(guān)認(rèn)證。如果申請(qǐng)者雖然有某些認(rèn)證，但與其申請(qǐng)職位不相干話，也是枉然。“考認(rèn)證目是證明你有這方面有關(guān)經(jīng)驗(yàn)和能力，如果你認(rèn)證證書與你經(jīng)歷無關(guān)，那只是廢紙一張。”她這樣強(qiáng)調(diào)道。做過近年獵頭現(xiàn)任某征詢公司HR小美表達(dá)：“此前做獵頭時(shí)，證書從來不是必要砝碼。盲目考證，只是揮霍時(shí)間與精力?！毙∶滥卯?dāng)下熱門MBA培訓(xùn)說，并不是說MBA畢業(yè)就能拿多少薪水了，有人不是MBA照樣拿著高薪，有人就算MBA畢業(yè)也只是獲得一張紙而已。獲得證書并不代表個(gè)人獲得某項(xiàng)能力，真正與否有公司需要能力還是要看詳細(xì)業(yè)績和項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)。證書有分類，各有分別，因此一方面咱們?cè)谶x取培訓(xùn)時(shí)，需挑那些與自己職業(yè)有關(guān)，同步也是實(shí)際工作中會(huì)運(yùn)用到。只有這樣考慮，才會(huì)為自己獲得更多面試機(jī)會(huì)。但有面試機(jī)會(huì)，并不能代表一定能獲得這個(gè)職位。而短期內(nèi)獲得一種職位，也不代表會(huì)被公司承認(rèn)個(gè)人能力。當(dāng)培訓(xùn)所學(xué)不能真正運(yùn)用到實(shí)際工作中，為工作服務(wù)，那么這樣培訓(xùn)或證書是無效。Tips：危機(jī)下，預(yù)算比較緊張，最佳一舉三得：學(xué)到要學(xué)知識(shí)，又有實(shí)際可操作運(yùn)用，也可覺得此后職業(yè)發(fā)展鋪路。/3/10HYPERLINK返回目錄越是非常時(shí)期，HR越要站對(duì)位置作為HR，必要關(guān)懷時(shí)事，否則你會(huì)是個(gè)被裁減出局井底之蛙。一、分析既有內(nèi)部數(shù)據(jù)一種公司運(yùn)作無非人、財(cái)、物三項(xiàng)，無論是從國家現(xiàn)行政策，還是從經(jīng)濟(jì)自然趨勢(shì)來看，人成本都是不可小覷，特別是對(duì)某些新興高新技術(shù)公司，人工成本是公司最大成本支出。因此，咱們必要對(duì)人成本有系統(tǒng)性總結(jié)，作為裁人建議數(shù)據(jù)支撐。其中，除了工資、福利、獎(jiǎng)金等顯性成本外，社保、公積金作為隱性成本也必要涵蓋在內(nèi)。從自己這幾年實(shí)際經(jīng)驗(yàn)來看，在這個(gè)分析過程中，要對(duì)比部門之間眾數(shù)、極值和公司總職位族眾數(shù)，這遠(yuǎn)比單獨(dú)對(duì)比部門平均值更有參照價(jià)值。之后，這些成本性分析必要與部門產(chǎn)出做對(duì)比。諸多老板在被問到裁人先裁誰問題時(shí)，會(huì)調(diào)侃性地有兩個(gè)趨勢(shì)性發(fā)言：一種是裁貴，一種是裁閑。這兩個(gè)趨勢(shì)性調(diào)侃有一定道理，但從HR操作角度來看，又都不十分嚴(yán)謹(jǐn)。咱們以上數(shù)據(jù)分析，就是為了找出“貴”、“閑”兩類人群所在。固然，“貴”和“閑”都是相對(duì)概念，應(yīng)當(dāng)定義為“性價(jià)比低”。舉例來說，一種年薪幾十萬甚至上百萬銷售總監(jiān)，從絕對(duì)值來看，絕對(duì)是公司中“貴”那一某些，但從其給公司帶來實(shí)際收益來看，相對(duì)價(jià)值對(duì)比她就有也許是“貴”族，有也許是非“貴”一族。這個(gè)簡樸道理，合用于公司中任何一種職位。但是銷售總監(jiān)例子人們?nèi)菀渍J(rèn)同與理解，同理卻不一定能推論到某些邊沿人群身上。由于這些邊沿職位絕對(duì)值“不貴”，甚至很便宜，因此容易被忽視。我自身在軟件、高新公司，對(duì)此很有感觸，會(huì)經(jīng)常跟高層舉這樣一種價(jià)差錯(cuò)覺例子：一種月薪12K工程師貴了，要慎之又慎考慮要不要進(jìn)，進(jìn)來后也特別關(guān)注她工作體現(xiàn)。一種月薪2K工程師很便宜，先進(jìn)來試試看，進(jìn)來后往往也就拋在腦后忘了評(píng)估，以及成果究竟是行還是不行。其實(shí)，一種月薪2K人真如想象般便宜么？不見得。其2K是顯性成本，咱們還要付出社保、公積金等可度量隱性成本，尚有諸多無法度量更大面積隱性成本，如：因能力欠缺而支付培訓(xùn)成本、不得不累加其工作量或彌補(bǔ)其工作誤差導(dǎo)致加班成本、也許帶來項(xiàng)目延期或短期壓力調(diào)節(jié)成本、不良影響力所增長管理成本等等。些隱性成本累加起這，也許從2K直接增長到4-5K！而從研發(fā)項(xiàng)目周期來看，這某些初級(jí)崗位并不是時(shí)時(shí)需要。為了這短期可以“干活”付出長期成本，顯然是不劃算。更何況，依照新政策，公司招人越來越趨于“請(qǐng)神容易送神難”，風(fēng)險(xiǎn)難以預(yù)計(jì)。做內(nèi)部數(shù)據(jù)分析，就是要找出這些“性價(jià)比低”人群，確認(rèn)“裁人名單”，揪出被忽視死角。我始終贊同人力外包，在新法對(duì)裁人作出種種限制狀況下，轉(zhuǎn)向“業(yè)務(wù)外包”模式，不但可以發(fā)現(xiàn)并剪裁性價(jià)比邊沿職位，且能有效去除死角。固然，裁撤這些人員，公司需要支付成本也要一并計(jì)算清晰。二、最低限度要合法就是按照法定原則，該給多少補(bǔ)償給多少，如果也許還要比法律更寬限些，如果不行最低限度也是要“合法”。這句話說起來容易，做起來的確難，特別是在民營公司里。但是這個(gè)道理咱們一定要擺出來，講清晰利弊。為什么外企裁人普通很少勞動(dòng)爭議或其她糾紛，公司形象也沒有受到損失？就是合法。裁人本來就不是一件好事，想讓人們開開心心走是天方夜譚，但至少要心平氣和地走。舍不得補(bǔ)償，只會(huì)是減少當(dāng)前鈔票成本，增長機(jī)會(huì)成本一件事。我之前服務(wù)過一家公司，始終沒有給員工上保險(xiǎn)，跟老板提了多次都被駁回。成果，為此反重復(fù)復(fù)發(fā)生了多次勞動(dòng)爭議案件，還上了勞動(dòng)局社保稽查黑名單。日后，老板拍著桌子罵，但還是開始按章繳納保險(xiǎn)。當(dāng)你是一種十幾人小公司時(shí)還可以“僥幸”，當(dāng)你是一家千人規(guī)模公司時(shí)，就不能對(duì)機(jī)會(huì)成本報(bào)期許。人員規(guī)模越大公司，越應(yīng)當(dāng)遠(yuǎn)離機(jī)會(huì)成本，由于它不幸破壞力也會(huì)成倍增長。外企明智，在于它懂得“破財(cái)消災(zāi)”，懂得掌握可控成本，遠(yuǎn)離機(jī)會(huì)成本。這個(gè)意識(shí)，咱們諸多民企里都沒有，因此，需要咱們HR不斷去滲入洗腦。三、姿態(tài)要公平、公開其實(shí)，咱們?cè)诖_認(rèn)裁人名單時(shí)候，考慮是“公司需要”這個(gè)因素，在確立裁人成本時(shí)候，考慮是“合法平穩(wěn)”這個(gè)因素，可以說，從出發(fā)點(diǎn)到?jīng)Q策點(diǎn)里面都不涉及“公平、公開”，但在操刀時(shí)，則必要加上這點(diǎn)。這里面有幾種環(huán)節(jié)：第一，高管層高調(diào)減薪。這是姿態(tài)問題，如果只裁人工不動(dòng)高管，員工內(nèi)心不平衡和對(duì)立情緒會(huì)短期激增。因此，高管層不但要減薪，還要在公司內(nèi)部高調(diào)解決，給員工傳達(dá)兩個(gè)信息：公司當(dāng)前有困難；困難面前先保證員工利益不受損。第二，中層管理減薪或裁撤合并。同樣是給員工傳遞這樣信息：公司困難加劇了；困難面前盡量保證員工利益不受損。第三，裁撤性價(jià)比低職位或業(yè)務(wù)萎縮裁減部門。真正開始動(dòng)刀，與員工面談時(shí)一定要一對(duì)一，坦誠告訴員工幾種信息：客觀評(píng)價(jià)她本職工作體現(xiàn)、在公司內(nèi)部調(diào)動(dòng)機(jī)會(huì)嘗試成果、裁減決定及補(bǔ)償狀況、離職交接期限和注意事項(xiàng)，最后感謝她在公司貢獻(xiàn)并告知狀況好轉(zhuǎn)或后來有同樣職位會(huì)優(yōu)先錄取。如果沒有疑問，請(qǐng)她在解除告知書上簽字確認(rèn)。公開進(jìn)行裁人，的確會(huì)給員工導(dǎo)致一定限度恐慌，但偷摸操作，更會(huì)給員工帶來非官方揣測(cè)與小動(dòng)作，不但不能減少這種恐慌，更會(huì)讓公司里言四起、人人自危，加深這種恐慌情緒。開誠布公地告知員工公司困難，并無損于公司形象和權(quán)威。四、為被裁者建資料庫沒有人能精確預(yù)測(cè)將來。諸多外企會(huì)在度過困難期后大批“回收”被裁人工。這種做法值得借鑒，但是，維護(hù)這個(gè)資料庫需要耗費(fèi)大量人工，因此，分類就顯得尤為重要。在分類基本上，例如給被裁人工打上兩類“標(biāo)簽”，一類是專業(yè)技能層面，標(biāo)注她在職時(shí)專業(yè)特點(diǎn)、職位定位；另一類是個(gè)人特點(diǎn)上，標(biāo)注她曾經(jīng)突出優(yōu)勢(shì)特和局限性。在部門有職位需求時(shí)，這會(huì)為咱們篩選帶來極高效率。固然，做時(shí)候的確是一種痛苦過程。五、迅速恢復(fù)并提出補(bǔ)償這重要是指被減薪人員。長期減薪破壞力，遠(yuǎn)不不大于短期裁人效果。減薪對(duì)士氣破壞更大，更容易導(dǎo)致“茅坑效應(yīng)”，最后，有本領(lǐng)不干于長期利益受損而離開，留下變成了撞鐘和尚。就像對(duì)一種病人治療，減薪相稱于保守治療，裁人就相稱于開刀。保守治療沒有開刀來得痛，但也沒有開刀來得快，治療成果也許是痊愈、惡化，不得不開刀、不好不壞或轉(zhuǎn)變成慢性病，長期服藥。慢性病是咱們最不但愿看到成果。/3/11HYPERLINK返回目錄梅奧霍桑效應(yīng)1、工人是“社會(huì)人”而不是“經(jīng)濟(jì)人”梅奧以為，人并不單純追求金錢，尚有社會(huì)和心理需要，即追求人與人之間情誼、安全感、歸屬感和受人尊敬等，而后者更為重要。因而必要一方面從社會(huì)心理方面，考慮合理組織與管理。培訓(xùn)學(xué)員也同樣，她們一方面是社會(huì)性。甚至有MBA學(xué)員，不是指望能學(xué)多少東西，而是但愿結(jié)識(shí)某些先進(jìn)同窗，為自己此后事業(yè)打基本。此時(shí)社會(huì)交往，更是占了不可代替位置。關(guān)于滿足學(xué)員社會(huì)交往需求，我在《授課辦法心理學(xué)原理之四：培訓(xùn)現(xiàn)場(chǎng)“社交恐驚”》里，有詳細(xì)闡述。因此講師促動(dòng)學(xué)員交流和分享，就比講師自己講授還重要。2、公司中存在著非正式組織公司中存在著非正式組織，它們?cè)谟诰S護(hù)其成員共同利益，使之免受其內(nèi)部個(gè)別成員疏忽，或外部干涉而導(dǎo)致?lián)p失。為此非正式組織中，有自己核心人物和領(lǐng)袖，有人們共同遵循價(jià)值觀。梅奧指出，非正式組織與正式組織有重大差別。在正式組織中，以效率邏輯為其行為規(guī)范，而在非正式組織中，則以感情邏輯為其行為規(guī)范。前面說選班長之類，普通來說都是講師或培訓(xùn)助教，來指定班長。也就是說講師，想在培訓(xùn)班這樣一種松散組織里，建立一套完善正式組織。我覺得這樣行為，對(duì)培訓(xùn)來說只會(huì)起到負(fù)面作用。由于無論有無正式組織，在一種30來個(gè)人培訓(xùn)班中，一定會(huì)浮現(xiàn)非正式組織。而培訓(xùn)班時(shí)間普通比較短，因此讓學(xué)員自發(fā)地形成非正式組織，要比講師規(guī)定正式組織，更有助于學(xué)員之間交流。不相信話，講師可以觀測(cè)，逐漸地會(huì)有個(gè)人，或有個(gè)小團(tuán)隊(duì)，成為整個(gè)培訓(xùn)班級(jí)核心。萬一這個(gè)小團(tuán)隊(duì)，不是講師當(dāng)時(shí)指定正式組織，不是人為制造矛盾嗎？因此在培訓(xùn)班中，講師最佳不要指定班長此類人物，她也會(huì)比較尷尬。她不也許讓所有學(xué)員，不久理解她，她也不也許不久理解所有學(xué)員，那她怎么開展工作？其實(shí)她應(yīng)當(dāng)做事情，助教都可以做，否則要助教是做什么？培訓(xùn)公司價(jià)值體當(dāng)前哪里？在一種小組組長，還是很有必要。由于小組人數(shù)比較少，完全可以迅速理解，從而達(dá)到我說：“組長有義務(wù)帶動(dòng)成員，交流研討，組長更有權(quán)，指定小組發(fā)言人?！睆亩M長對(duì)培訓(xùn)起到助長作用，而班長對(duì)培訓(xùn)起到抑制作用。3、新領(lǐng)導(dǎo)能力在于提高工人滿意度在決定勞動(dòng)生產(chǎn)率諸因素中，置于首位因素是工人滿意度，而工資報(bào)酬只是第二位。工人滿意度越高，其士氣就越高，從而產(chǎn)生效率就越高。高滿意度來源于工人個(gè)人需求有效滿足，不但涉及物質(zhì)需求，更涉及精神需求。我此前在公司時(shí)，參加一種香港講師組織培訓(xùn)，到了培訓(xùn)現(xiàn)場(chǎng)才發(fā)現(xiàn)，講師居然在門口迎接學(xué)員！當(dāng)時(shí)我就服了，無論她課程怎么樣，我都沒有理由不滿意。人家都這樣了，我還挑剔什么，是不是我太小氣了？但我作了講師后，我自己做不到，我自認(rèn)是靠內(nèi)容取勝，講師和學(xué)員是平等，我可以尊重你，但你也要尊重自己和其她學(xué)員。你可以在培訓(xùn)現(xiàn)場(chǎng)做任何事，但不能干擾別人！/3/13HYPERLINK返回目錄值得爭取福利——公司培訓(xùn)機(jī)會(huì)培訓(xùn)機(jī)會(huì)更加值得爭取在大多數(shù)人意識(shí)中，加薪、晉升是要自己去努力求取。一旦爭取失敗，不是心灰意冷悲觀怠工就是一走了之重覓東家。其實(shí)，人們忘掉了尚有一項(xiàng)也值得去努力求取，一旦爭取到，或許就為你此后加薪、升職打下了夯實(shí)基本，這就是培訓(xùn)機(jī)會(huì)。眼前金融危機(jī)，諸多公司取消了加薪、晉升，但卻樂意提供培訓(xùn)機(jī)會(huì)。本次調(diào)查數(shù)據(jù)就顯示：諸多公司都樂旨在加大培訓(xùn)方面投入。其實(shí)，好培訓(xùn)機(jī)會(huì)比加薪更為難得，如果公司有培訓(xùn)制度，不妨積極爭取，抓緊時(shí)機(jī)充電學(xué)習(xí)，雖然薪水暫時(shí)不見漲，但能力提高同步，個(gè)人價(jià)值也在增長，公司對(duì)你注重將會(huì)換來將來薪酬水漲船高。無論你到任何一家公司，特別是外企，它必定會(huì)在多方面對(duì)你進(jìn)行某些測(cè)試。那你到公司第一件事就是要理解一下這家公司有無培訓(xùn)這項(xiàng)福利，由于這項(xiàng)無形福利對(duì)你而言事實(shí)上是非常有價(jià)值。因而，拿到員工手冊(cè)后來先不要急于去關(guān)懷社保、補(bǔ)充養(yǎng)老金之類福利問題，而是先理解一下培訓(xùn)福利詳細(xì)狀況以及它操作流程。公司眼中培訓(xùn)機(jī)會(huì)對(duì)于培訓(xùn)機(jī)會(huì)，公司普通會(huì)考慮兩點(diǎn)：一是，員工參加了這個(gè)培訓(xùn)之后，對(duì)公司有如何價(jià)值，特別是提供考證類培訓(xùn)機(jī)會(huì)，由于一旦選錯(cuò)人，對(duì)于公司來說損失就大了；二是，公司培訓(xùn)是真為了員工還是為了自己裝點(diǎn)門面？例如諸多銀行對(duì)員工開展這樣那樣培訓(xùn)，其實(shí)重要是為了應(yīng)對(duì)上級(jí)單位規(guī)定或是股東們規(guī)定。若是這種狀況話，公司普通都會(huì)選送年輕、學(xué)習(xí)能力強(qiáng)員工進(jìn)行培訓(xùn)。專家：如何爭取到培訓(xùn)機(jī)會(huì)保持對(duì)公司發(fā)展?fàn)顩r關(guān)注度：大多數(shù)公司在制定出年度培訓(xùn)籌劃后，會(huì)通過郵件、張貼或者員工大會(huì)等形式來進(jìn)行發(fā)布，籌劃內(nèi)容大體是站在公司全局戰(zhàn)略角度闡述本年度培訓(xùn)方向、預(yù)算等。而從員工反映來看，這樣籌劃只是簡樸框架，看不出有任何針對(duì)自己實(shí)際安排，因此基本會(huì)忽視掉。HR制定培訓(xùn)籌劃只是大筆勾畫一下輪廓，部門經(jīng)理還會(huì)擬出更詳細(xì)內(nèi)容。作為公司一份子，員工有必要理解公司當(dāng)前發(fā)呈現(xiàn)狀，無論是經(jīng)營方略還是培訓(xùn)籌劃，都能反映出公司下一步動(dòng)向。如果始終站在個(gè)人角度來看問題，對(duì)自身職業(yè)發(fā)展沒有好處。若連公司有哪些培訓(xùn)內(nèi)容都不知曉，那培訓(xùn)機(jī)會(huì)自然輪不到你。找上司而不是HR：有諸多人以為，培訓(xùn)機(jī)會(huì)是由HR衡量操作，其實(shí)否則。更多時(shí)候，HR做是流程進(jìn)度工作，與上司溝通才是非常必要。如果你想?yún)⒓右环N證書類培訓(xùn)，那就先要得到上司支持。若是考證類培訓(xùn)，你在向上司申請(qǐng)時(shí)候還要盡量淡化這張證書特質(zhì)，強(qiáng)化它功能性作用以及使用性價(jià)值，否則很難得到上司支持。積極建議培訓(xùn)內(nèi)容：HR不能決定與否讓你參加培訓(xùn)，但是卻可以積極向HR建議培訓(xùn)內(nèi)容。有時(shí)，HR并不理解員工需求，因而就需要專業(yè)人才向她們提供某些推薦，由于在有些公司，培訓(xùn)預(yù)算用不掉也是讓HR頭疼一件事。但是，在向她提供推薦課程時(shí)不要說你要去讀這個(gè)課程，最佳是告訴她這個(gè)課程對(duì)公司有益，那當(dāng)公司提供這項(xiàng)培訓(xùn)時(shí)候，你就很有也許會(huì)得到培訓(xùn)機(jī)會(huì)。拿出工作成績：公司培訓(xùn)與否可以人人平等？回答是必定。這里平等并不代表每個(gè)員工平均享有，而是表白每個(gè)員工均有平等爭取機(jī)會(huì)。公司在員工身上投資培訓(xùn)，最后目的是但愿得到更大回報(bào)。個(gè)人能否獲得青睞，就得看你究竟值不值這個(gè)價(jià)，體現(xiàn)方式非常簡樸——拿出你工作成績。固然，也有人采用劍走偏鋒方式，例如拍馬屁、套近乎等等，如果你做足了功課，覺得公司體制容許這種方式存在，那也不避諱亮出你個(gè)人魅力招數(shù)。至少，你有學(xué)習(xí)意愿，對(duì)于這樣動(dòng)機(jī)，老板必定也是暗自歡喜。公司花錢買培訓(xùn)，總是但愿能產(chǎn)出更高效益，你是不是產(chǎn)出效益潛在人群，就要靠你自己去呈現(xiàn)了。無論成果如何，故意向公司爭取內(nèi)部培訓(xùn)機(jī)會(huì)就是值得勉勵(lì)，由于這才是為自己職場(chǎng)做了更長遠(yuǎn)打算。/3/11HYPERLINK返回目錄【績效考核】KPI、健康與生命周期我發(fā)現(xiàn)，在中華人民共和國特色環(huán)境下，一項(xiàng)事物如果被人們注重到作為KPI（KeyPerformanceIndicators，核心績效指標(biāo)）限度，其生命周期會(huì)明顯縮短。這在咱們尋常生活和工作中很容易觀測(cè)得到，例如：發(fā)現(xiàn)一種好東西，于是人們不擇手段地競(jìng)相追逐，不久，好東西不久“火”起來，再不久，好東西因人們“不擇手段”地追逐而爛掉。改革開放初期，由于長期政治運(yùn)動(dòng)和文革，中華人民共和國高教體系被破壞，人才奇缺，中華人民共和國恢復(fù)高考制度和學(xué)位制度后，博士成為一種好東西，教誨部門將博士點(diǎn)作為重要KPI指標(biāo)評(píng)估大學(xué)，甚至按博士點(diǎn)配備資源。成果“博士點(diǎn)”（有博士學(xué)位授予權(quán)培養(yǎng)單位）、博士導(dǎo)師、博士不久火了起來，各大學(xué)“自然而然”地互相攀比博士點(diǎn)多少，運(yùn)用各種手段爭取博士點(diǎn)和博士生導(dǎo)師，而隨著博士數(shù)量雪崩般地增長，博士質(zhì)量卻大幅度地減少，一度甚至可以用“爛”字來形容。為了刺激學(xué)者多刊登論文并與國際接軌，中華人民共和國政府部門和研究機(jī)構(gòu)將國際上慣用SCI作為KPI之一，不但用之評(píng)價(jià)科研機(jī)構(gòu)研究水平和績效，并且甚至依照其進(jìn)行資源配備，成果導(dǎo)致浮現(xiàn)了諸多制造SCI活動(dòng)和做法，甚至弄虛作假，將好端端SCI變成了某些情景下人人喊打東西。GDP成為考核各級(jí)政府運(yùn)營效果KPI，資源配備甚至領(lǐng)導(dǎo)提拔均與之關(guān)于，于是GDP被擺到了一種不適當(dāng)位置，GDP上去了，成果卻導(dǎo)致了環(huán)境污染、資源揮霍、生態(tài)破壞、可持續(xù)發(fā)展鏈條被割斷等一系列嚴(yán)重社會(huì)問題，一種重要經(jīng)濟(jì)參數(shù)陷入被不斷質(zhì)疑尷尬境地。院士本是對(duì)學(xué)者學(xué)術(shù)造詣承認(rèn)，但在中華人民共和國大陸，院士承載了遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過其原意“價(jià)值”—副部級(jí)待遇、不退休制度、科研機(jī)構(gòu)用來爭取項(xiàng)目和投資砝碼、各種評(píng)估和排行榜重要根據(jù)，成果，不少個(gè)人和單位爭奪院士頭銜，不但扭曲了院士稱號(hào)、甚至污染了院士評(píng)審過程，嚴(yán)重破壞了院士榮譽(yù)和形象，甚至導(dǎo)致了某些不良社會(huì)影響。美好東西，其生命周期本應(yīng)當(dāng)是如生命之樹同樣長青，可在中華人民共和國社會(huì)環(huán)境中為什么竟會(huì)陷入“好—火—爛”無奈循環(huán)？在回答這個(gè)問題之前，咱們先看看關(guān)于人類生命健康KPI.在長期醫(yī)學(xué)研究和實(shí)踐基本上，身體運(yùn)營也有諸多KPI，如血壓、膽固醇、血糖等被以為是身體健康與否晴雨表，耐心庇護(hù)這些指標(biāo)，就能延長人類生命。分析其中KPI擬定過程，咱們發(fā)現(xiàn)，①KPI往往并不惟一，并且其互相作用關(guān)系非常復(fù)雜，需要通過大量科學(xué)研究、（臨床驗(yàn)證）實(shí)踐檢查才干擬定下來。②賦予恰如其分價(jià)值和作用，每個(gè)KPI可以表白身體某個(gè)方面狀況，但這僅僅是一種概率意義下作用關(guān)系，尚有也許浮現(xiàn)異常，因此僅可作為診斷或判斷重要根據(jù)而不是充分必要條件，不能讓其承載超過其能力重任；高明醫(yī)生在得到化驗(yàn)成果后，不會(huì)簡樸依照各種指數(shù)生搬硬套地開出處方，而是會(huì)依照患者個(gè)體特性和自身大量經(jīng)驗(yàn)及體悟做出最后決策，這時(shí)KPI僅是重要參照而已。③對(duì)KPI運(yùn)用有一系列基本規(guī)則和規(guī)范，不得濫用?；氐皆蹅儐栴}，至少有三點(diǎn)教訓(xùn)值得借鑒。一是KPI擬定嚴(yán)肅性和科學(xué)性，特別是其在整體運(yùn)營中價(jià)值。在現(xiàn)實(shí)中，咱們往往是缺什么或注重什么就將什么作為KPI，而對(duì)其作用以及其對(duì)整體性目的影響研究不夠。換句話說，KPI設(shè)立科學(xué)性和系統(tǒng)性局限性，成果對(duì)之注重會(huì)產(chǎn)生諸多負(fù)效應(yīng)或不良副產(chǎn)品。二是讓KPI承載了超過其能力作用，例如將獎(jiǎng)罰、資源配備過度地與KPI掛鉤，使得不少人不惜違規(guī)甚至違法地進(jìn)行追逐，從而使一種好東西蒙上了不光彩陰影。三是咱們社會(huì)對(duì)法規(guī)、制度、規(guī)范、科學(xué)尊重和對(duì)違規(guī)、違法者懲罰急需改進(jìn)，否則社會(huì)秩序和持續(xù)健康發(fā)展會(huì)受到嚴(yán)重傷害。詳細(xì)到咱們議題，就是對(duì)KPI使用和可持續(xù)健康發(fā)展基本規(guī)則尊重和嚴(yán)格執(zhí)行。事實(shí)上咱們?cè)O(shè)立KPI時(shí)，出發(fā)點(diǎn)、使用范疇往往并沒錯(cuò)，諸多短命是由于咱們違規(guī)“亂來”導(dǎo)致。/3/13HYPERLINK返回目錄績效管理成功實(shí)行有三大前提績效管理必須是“一把手”工程諸多人都以為，績效管理只是人力資源部門事情，只是人力資源總監(jiān)事情。這種想法是非常錯(cuò)誤。績效管理體系推廣決不是人力資源一枝獨(dú)秀，而是“一把手”工程。諸多人力資源部門在課堂中學(xué)習(xí)到績效管理，感覺較好，對(duì)公司很有協(xié)助，但一拿到公司來用，一試就失敗。什么因素呢？公司里“一把手”沒有注重起來是最主線因素。試想一下，人力資源部門緊緊是公司里一種子部門，沒有老總授予權(quán)力，怎么解決與其平級(jí)副總，經(jīng)理呢？公司里上級(jí)管理者不執(zhí)行，怎么能讓下面員工積極配合執(zhí)行呢。因此，績效管理體系要成功，必須要有老總和高層管理者等“一把手”支持，并且自己要以身作則，該罰就罰，起到帶頭作用，這樣才干有一種較好推廣基本?？冃Ч芾眢w系必要要完善從管理學(xué)之父泰勒管理科學(xué)到當(dāng)代管理學(xué)，經(jīng)歷了20多套管理體系演變?？冃Ч芾硪诠就茝V，必修統(tǒng)一體系。人們往往發(fā)現(xiàn)，在同一種公司不同部門管理，其管理體系往往是不同樣。有部門規(guī)定嚴(yán)謹(jǐn)管理體系，如生產(chǎn)、財(cái)務(wù)等部門，而有部門是比較人文、比較注重人際關(guān)系。如公關(guān)、行政等部門。因此不同個(gè)部門采用不同管理體系而導(dǎo)致績效管理體系難以推廣。公司里每個(gè)部門均有自己特點(diǎn)，要在個(gè)部門把其工作特性融入到績效考核原則制定當(dāng)中，而不是單立門戶，而導(dǎo)致體系混亂，績效考核難以推廣執(zhí)行?？冃Э己梭w系必須盡量遵循簡樸原則績效考核體系制定應(yīng)秉承簡樸原則，一套體系應(yīng)盡量簡樸。80年代時(shí)期，全國鋼鐵行業(yè)頂頂有名，做崗位責(zé)任制、標(biāo)桿管理很出眾首鋼和邯鋼，到日后沒有繼續(xù)考核下去因素，很大限度上就在于沒有遵循簡樸法則，一種工人光一種簡樸工序闡明就有厚厚一疊紙，致使最后操作和考核無法按機(jī)會(huì)執(zhí)行。/3/12HYPERLINK返回目錄人力資源部門績效評(píng)估

一。人力資源部門績效評(píng)估辦法

在“人力資源管理活動(dòng)對(duì)公司效益作用”這一某些，咱們已經(jīng)深刻地結(jié)識(shí)到：人力資源部門作為能為公司帶來巨大收益利潤中心，正發(fā)揮著它巨大作用?？墒瞧淝疤崾侨肆Y源部門工作要以公司戰(zhàn)略目的為導(dǎo)向，清晰本部門目的，基于此，可以選取平衡記分卡和KPI體系綜合構(gòu)造[2]對(duì)人力資源部門進(jìn)行評(píng)估。BSC和KPI體系綜合構(gòu)造是一種適合人力資源部門績效評(píng)估辦法，是BSC和KPI兩者結(jié)合體。平衡計(jì)分卡既強(qiáng)調(diào)了績效管理與公司戰(zhàn)略之間緊密關(guān)系，又提出了詳細(xì)指標(biāo)框架體系：財(cái)務(wù)維度、客戶維度、內(nèi)部管理維度、學(xué)習(xí)和創(chuàng)新維度。BSC精要在于，將各部門在尋常工作中需要考慮涉及財(cái)務(wù)指標(biāo)在內(nèi)所有最重要某些因素都列為考核內(nèi)容，并且給出它們各自成績一種最低可接受績效；在所有指標(biāo)體系都達(dá)到最低可接受指標(biāo)基本上，依照加權(quán)計(jì)算成果來決定這個(gè)部門績效。如果這個(gè)部門某一方面績效未能達(dá)到最低可接受指標(biāo)，該部門考核將被記為不合格。這種辦法長處在于可以將部門績效與公司、組織整體績效較好聯(lián)系起來，也可以較好使公司各部門工作努力方向同公司戰(zhàn)略目的實(shí)現(xiàn)聯(lián)系起來。

核心績效指標(biāo)（KPI）是用于溝通和評(píng)估被評(píng)價(jià)者績效定量化或行為化原則，也就是說，核心績效指標(biāo)是一種原則體系，它必要是定量化，如果難以定量化，那么也必要是行為化[3].在本文中是用于詳細(xì)考核BSC中四個(gè)維度核心指標(biāo)。咱們懂得，人力資源部門績效是一種多維復(fù)合系統(tǒng)，它不但涉及人力資源部門對(duì)組織運(yùn)營效率和公司人力資產(chǎn)等方面“量”顯現(xiàn)，并且也涉及對(duì)員工滿意度，公司文化構(gòu)建等方面“定性”顯現(xiàn)。因而，選取KPI設(shè)定來衡量人力資源部門績效，可以起到對(duì)人力資源部門績效進(jìn)行量化評(píng)估作用。由于，通過將人力資源部門“定性”化績效用行為性指標(biāo)來表達(dá)，也同樣可以起到衡量和驗(yàn)證人力資源部門績效效果。BSC和KPI體系綜合構(gòu)造為一種復(fù)合層次構(gòu)造。在垂直方向上，普通概略性地分了三個(gè)層面：組織層、部門層和崗位層，詳細(xì)層數(shù)與組織構(gòu)造密切有關(guān)。構(gòu)造圖如下：

部門層面組織目的

A崗位B崗位C崗位

KPI1、2、3…KPI1、2、3…KPI1、2、3………

通過運(yùn)用平衡計(jì)分卡（BSC）和KPI體系對(duì)人力資源部門進(jìn)行績效評(píng)估，可以起到如下作用：以保證并增強(qiáng)部門運(yùn)作成本有效性；充分授權(quán)給員工，有助于完善當(dāng)前人力資源項(xiàng)目和流程；如果有諸多部門同步參加，可以從不同方面對(duì)它們績效進(jìn)行比較，明確各部門相對(duì)位置；同步吸納客戶、員工和管理者參加，有助于加強(qiáng)組織內(nèi)外溝通；可以建立關(guān)于滿意度指標(biāo)和詳細(xì)信息數(shù)據(jù)庫；可以鑒別出人力資源部門出眾工作，并予以獎(jiǎng)勵(lì)。針對(duì)人力資源部門績效評(píng)估，BSC在人力資源部門績效評(píng)估運(yùn)用，是通過將人力資源部門基于組織戰(zhàn)略目的部門目的分解為四個(gè)方面（財(cái)務(wù)目的、客戶目的、內(nèi)部管理、學(xué)習(xí)和創(chuàng)新），詳細(xì)到這四個(gè)方面指標(biāo)則可運(yùn)用KPI來加以設(shè)定。

二。核心績效指標(biāo)設(shè)定在人力資源部門績效評(píng)估辦法這一某些，采用平衡計(jì)分卡（BSC）和核心績效指標(biāo)（KPI）體系來對(duì)人力資源部門績效做綜合評(píng)估。既然是對(duì)人力資源部門做績效評(píng)估，那么咱們就應(yīng)詳細(xì)地來衡量人力資源部門在提高組織效益和競(jìng)爭力方面所做貢獻(xiàn)。而平衡計(jì)分卡（BSC）和核心績效指標(biāo)（KPI）體系綜合構(gòu)造最大特點(diǎn)就是將部門職責(zé)與組織戰(zhàn)略有機(jī)地結(jié)合在一起，及時(shí)、精確地向組織管理層提供各部門績效體現(xiàn)，從而督促部門與組織整體保持一致，形成方向一致合力，推動(dòng)組織向前發(fā)展。以組織戰(zhàn)略目的為導(dǎo)向，結(jié)合“從成功公司人力資源管理戰(zhàn)略看人力資源部門應(yīng)達(dá)到績效”這一某些，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和創(chuàng)新這四個(gè)方面來考核人力資源部門績效目的，而后通過對(duì)不同方面核心績效指標(biāo)（KPI）設(shè)定來詳細(xì)、實(shí)際、可行地評(píng)估人力資源部門績效。

（1）財(cái)務(wù)維度對(duì)人力資源管理部門來說，財(cái)務(wù)維度重要考察是“部門工作成本有效性”問題。老式財(cái)務(wù)指標(biāo)普通涉及賺錢、增長和股東價(jià)值等方面，人力資源部門在這些方面自然是空白；而平衡記分卡中財(cái)務(wù)指標(biāo)意義在于考察人力資源部門與否已經(jīng)或正在通過流程改進(jìn)、組織再造和勞動(dòng)力密集工作自動(dòng)化等來減少成本，因而也能有效檢查并增進(jìn)人力資源管理工作經(jīng)濟(jì)效率。就人力資源部門在財(cái)務(wù)維度上績效重要體當(dāng)前人力資源部門開展各項(xiàng)工作中所費(fèi)成本以及通過這些工作為公司帶來了哪些可直接體當(dāng)前財(cái)務(wù)上收益（減少成本）。成本重要是人力資源部門在履行其職能時(shí)所產(chǎn)生人工費(fèi)用，某些表格、資料原始和制作成本，相應(yīng)調(diào)查費(fèi)用和隱性機(jī)會(huì)成本（工作分析時(shí)因影響她人工作而導(dǎo)致?lián)p失；在培訓(xùn)期間，員工如果不參加培訓(xùn)而在工作崗位上為公司創(chuàng)造價(jià)值總和）。收益是人力資源部門在履行其職能中為公司創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)上價(jià)值，重要體當(dāng)前節(jié)約勞動(dòng)力成本、因資源消耗減少而節(jié)約成本和效率提高而增長產(chǎn)出量和因人力資源規(guī)劃而減少損失這四個(gè)方面。節(jié)約勞動(dòng)力成本：涉及由于工作分析而減少低效益工作，如去掉不合理工作，刪除不必要工序，因而可以定編定員；設(shè)備改進(jìn)而相應(yīng)地減少人員；招聘到適當(dāng)人而節(jié)約培訓(xùn)費(fèi)；培訓(xùn)中可提高勞動(dòng)效率而相應(yīng)節(jié)約人工成本價(jià)值；一系列提高員工滿意度活動(dòng)可減少員工流失率，而相應(yīng)地減少重置成本等；通過實(shí)行嚴(yán)格薪酬管理而達(dá)到控制人工成本目等。

因資源消耗減少而節(jié)約成本：涉及由工作分析帶來重復(fù)工作清除、合并同性質(zhì)工作而減少資源消耗；設(shè)備改進(jìn)提高資源運(yùn)用率；人與設(shè)備互相協(xié)調(diào)提高設(shè)備運(yùn)用率及由培訓(xùn)帶來員工技能提高而節(jié)約原材料、能源價(jià)值等。效率提高而帶來產(chǎn)出量：涉及一系列人力資源管理活動(dòng)帶來員工滿意度、成就感、忠誠度提高而導(dǎo)致公司效益上升；培訓(xùn)中提高了員工完畢本職工作技能和知識(shí)；員工勞動(dòng)純熟限度提高而減少生產(chǎn)殘次品費(fèi)用等。因人力資源規(guī)劃而減少損失：這是指由于人力資源規(guī)劃中對(duì)的預(yù)測(cè)，保證工作流程順暢，避免了因員工短缺而導(dǎo)致重大經(jīng)濟(jì)損失等。

詳細(xì)考核人力資源部門在財(cái)務(wù)維度績效KPI如表2。

（2）客戶維度這一維度回答是“客戶對(duì)人力資源服務(wù)和產(chǎn)品與否滿意”問題。這里所說客戶含義比較寬泛，不能狹隘將“客戶”定義為組織之外購買或運(yùn)用組織提供產(chǎn)品或服務(wù)人員，還應(yīng)當(dāng)涉及組織內(nèi)部運(yùn)用自己服務(wù)項(xiàng)目各類直線部門和員工，即也許指公司內(nèi)部其他部門，也也許指人力資源產(chǎn)品和服務(wù)外部購買者，而前者比重普通更大某些。事實(shí)上，在人力資源管理工作中強(qiáng)調(diào)客戶導(dǎo)向是十分核心，由于它是專門與人打交道工作，客戶感受理應(yīng)成為全體工作人員關(guān)注焦點(diǎn)。普通來說，客戶關(guān)注不外乎時(shí)間、質(zhì)量、性能和服務(wù)四個(gè)方面，與之相應(yīng)人力資源管理工作詳細(xì)指標(biāo)就應(yīng)當(dāng)涉及時(shí)效性、產(chǎn)品/服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)/合伙關(guān)系、客戶滿意度指數(shù)等。舉例來說，時(shí)效性是指產(chǎn)品/服務(wù)提供速度，服務(wù)/合伙關(guān)系回答是“客戶對(duì)人力資源部門反映能力、團(tuán)隊(duì)工作、合伙、溝通和資源豐富性與否滿意”問題?？蛻魸M意度指標(biāo)，還可詳細(xì)分為外部客戶滿意度、內(nèi)部員工滿意度和直線部門滿意度。

外部客戶滿意度

外部客戶是公司最后服務(wù)對(duì)象，在以客戶為導(dǎo)向當(dāng)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，客戶滿意度決定著公司能否在自己領(lǐng)域打開市場(chǎng)而最后走向成功。人力資源部門通過建立合理勉勵(lì)機(jī)制和營造良好公司文化來塑造員工在進(jìn)行客戶服務(wù)時(shí)保持積極熱情。因而，外部客戶滿意度間接地衡量了人力資源部門工作。

內(nèi)部員工滿意度

誰擁有了人才，誰就將最后擁有財(cái)富。歸根結(jié)底，人力資源部門作用于組織績效，還是在于通過履行其職能向員工呈現(xiàn)公司“人本管理”思想，來提高員工滿意度。在此基本上，員工才會(huì)加強(qiáng)對(duì)公司認(rèn)同感、使命感、忠誠感和獻(xiàn)身精神，從而達(dá)到提高效率和增長公司效益作用。

直線部門滿意度

人力資源部門作為職能部門，自身不直接創(chuàng)造價(jià)值，而是通過協(xié)調(diào)直線部門工作來創(chuàng)造自身價(jià)值。那么直線主管對(duì)人力資源部門各項(xiàng)職能效果如何評(píng)估，在很大限度上闡明了人力資源部門工作實(shí)效如何。詳細(xì)考核人力資源部門在客戶維度績效KPI如表3：

3）內(nèi)部業(yè)務(wù)維度為實(shí)現(xiàn)人力資源部門財(cái)務(wù)目的和客戶目的，人力資源部門要不斷改進(jìn)內(nèi)部管理，使之能滿足財(cái)務(wù)和客戶目的需求。內(nèi)部業(yè)務(wù)維度著眼于人力資源部門核心競(jìng)爭力，回答是“咱們依托什么去服務(wù)客戶”問題，即：人力資源部門與否擁有一支多元化、業(yè)務(wù)嫻熟工作隊(duì)伍？與否可以合格履行人力資源管理基本職能？在這個(gè)維度，普通考察指標(biāo)有工作環(huán)境質(zhì)量、工作隊(duì)伍質(zhì)量、領(lǐng)導(dǎo)能力和實(shí)際工作狀況等。工作環(huán)境質(zhì)量可以通過人力資源部門員工對(duì)自身發(fā)展機(jī)會(huì)、與管理層溝通狀況、福利水平和工作安全性滿意限度加以測(cè)量；工作隊(duì)伍質(zhì)量是指部門在招聘和保存一支有素質(zhì)、多元化、專業(yè)化、敢于創(chuàng)新工作人員隊(duì)伍方面做得如何；領(lǐng)導(dǎo)能力關(guān)注是部門管理層與否哺育出了有助于增進(jìn)組織合伙、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、資源共享和員工發(fā)展部門工作環(huán)境；而實(shí)際工作狀況則考察人力資源部門基本職能履行狀況，如人員配備、職位分類、薪酬和績效管理等

詳細(xì)考核人力資源部門在內(nèi)部業(yè)務(wù)維度績效KPI如表4：

4）學(xué)習(xí)和創(chuàng)新維度在當(dāng)前激烈競(jìng)爭環(huán)境中，公司或部門可持續(xù)發(fā)展?jié)摿κ趾诵?，而本維度關(guān)注就是“人力資源部門與否能繼續(xù)提高并創(chuàng)造價(jià)值”問題。只有持續(xù)不斷地對(duì)自身加以改進(jìn)，人力資源部門才干滿足客戶日益復(fù)雜規(guī)定，鞏固并提高客戶滿意度。依照外部環(huán)境和服務(wù)客戶差別，人力資源部門可以擬定不同產(chǎn)品創(chuàng)新、程序創(chuàng)新和工作效率提高指標(biāo)。例如，一家公司對(duì)人力資源部門信息化做出了詳細(xì)規(guī)定，規(guī)定該部門在一定期限內(nèi)建立起人事信息數(shù)據(jù)庫，并實(shí)現(xiàn)相稱限度上自動(dòng)化。

詳細(xì)考核人力資源部門在學(xué)習(xí)和創(chuàng)新維度績效KPI如表5：固然，由于自身發(fā)展不成熟和公司既有管理支持局限，這一體系在使用過程中還面臨著若干“瓶頸”。一方面，它必要以完善信息系統(tǒng)為基本，如果無法實(shí)現(xiàn)，就會(huì)浮現(xiàn)業(yè)績信息不及時(shí)、管理時(shí)效性差、上下級(jí)指標(biāo)無法對(duì)接等問題；另一方面，設(shè)計(jì)核心績效指標(biāo)、在財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)之間建立聯(lián)系等都需要耗費(fèi)大量時(shí)間，并增長員工工作量，如果溝通不力，就會(huì)給公司帶來沉重壓力，甚至?xí)压咀兏锒髿⒃趽u籃中。但是隨著公司對(duì)人力資源管理注重，隨著國家經(jīng)濟(jì)和社會(huì)生活信息化，對(duì)人力資源部門績效評(píng)估會(huì)變得更加成熟，人力資源部門戰(zhàn)略作用最后將得到公司領(lǐng)導(dǎo)人確認(rèn)，人力資源部門在公司中地位也會(huì)因而而得到改進(jìn)。/3/13HYPERLINK返回目錄如何執(zhí)行好績效考核管理方案一、績效考核管理泛化，公司一切事務(wù)都納入績效管理，導(dǎo)致參加績效考核內(nèi)容過多，沖淡了核心績效指標(biāo)?？己丝己斯芾韺?shí)際是盼望通過考核這種活動(dòng)，不斷勉勵(lì)員工向公司需要方向努力。但是公司里事務(wù)有可以通過正強(qiáng)化來引導(dǎo)，員工只要做好就予以獎(jiǎng)勵(lì)。但是有只能是采用負(fù)強(qiáng)化甚至懲罰方式來禁止這種行為浮現(xiàn)，把所有行為都納入考核不利于突出重點(diǎn)。二、片面追求定量化，浮現(xiàn)撿了芝麻丟了西瓜現(xiàn)象。公司在執(zhí)行考核方案過程中，為了避免主觀因素對(duì)考核成果影響，力求使用客觀性指標(biāo)考核員工，但是忽視了指標(biāo)重要性和核心性，考核指標(biāo)只覆蓋了員工某些非核心工作，核心工作卻被忽視了。指標(biāo)設(shè)立失衡直接后果就是引導(dǎo)員工做好了非核心工作，但對(duì)于核心工作卻缺少考核，員工予以關(guān)注不夠而不能較好完畢。例如對(duì)宣傳工作比較典型考核指標(biāo)是在媒體上刊登文章次數(shù)。這一指標(biāo)設(shè)立長處在于好衡量和考核，缺陷在于忽視了效果。好宣傳需要有詳細(xì)規(guī)劃，要針對(duì)受眾擬定不同宣傳方式、渠道，并且要依照受眾反映成果來擬定宣傳效果，單純文章數(shù)量并不代表宣傳效果好。三、公司經(jīng)營籌劃和考核脫節(jié)，績效考核指揮棒不能引導(dǎo)員工行為向公司規(guī)定方向努力。曾經(jīng)有一種客戶，在征詢結(jié)束后，組織機(jī)構(gòu)按照方案設(shè)計(jì)進(jìn)行了調(diào)節(jié)，考核也按照考核方案規(guī)定程序開始實(shí)行，但是實(shí)際考核成果卻不能反映員工實(shí)際績效成果。仔細(xì)翻閱了客戶考核檔案，發(fā)當(dāng)前考核方案執(zhí)行過程中，客戶只是執(zhí)行了方案規(guī)定程序，但是對(duì)于方案中考核指標(biāo)卻沒有依照實(shí)際狀況采用，考核指標(biāo)依然是公司此前考核指標(biāo)，帶來成果就是考核指標(biāo)內(nèi)容和公司經(jīng)營籌劃內(nèi)容脫節(jié)，不能反映公司業(yè)績變化，也不能反映公司組織構(gòu)造變化帶來職責(zé)變化。四、公司籌劃編制不合理，經(jīng)營目的頻繁變動(dòng)帶來考核目的頻繁變動(dòng)。公司籌劃是績效考核基本，沒有籌劃就沒有考核。公司在編制籌劃階段時(shí)對(duì)外部環(huán)境結(jié)識(shí)不清，對(duì)內(nèi)部自身能力也結(jié)識(shí)不清，編制籌劃辦法又不當(dāng)，忽視了某些核心經(jīng)營管理活動(dòng)?；I劃執(zhí)行過程中，隨著各項(xiàng)業(yè)務(wù)開展，本來沒有預(yù)料到事件浮現(xiàn)出來，公司經(jīng)營籌劃被迫修改，從而導(dǎo)致本來設(shè)定考核目的變更。頻繁指標(biāo)變更削弱了員工對(duì)考核嚴(yán)肅性信心，員工不是考慮如何實(shí)現(xiàn)考核指標(biāo)，而是更多考慮如何更改考核指標(biāo)，考核因而失效。五、績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)沒有依照公司科層構(gòu)造、員工崗位職責(zé)規(guī)定來設(shè)計(jì)，不同層面考核指標(biāo)串位。公司是一種有著嚴(yán)格上下級(jí)科層構(gòu)造組織，不同層次員工承擔(dān)責(zé)任不同，相應(yīng)考核指標(biāo)也應(yīng)當(dāng)不同。國有公司普通喜歡搞安全指標(biāo)一票否決制，浮現(xiàn)問題人人都要承擔(dān)責(zé)任，雖然業(yè)績?cè)俸靡矡o濟(jì)于事。民營公司喜歡讓每一種人都承擔(dān)利潤指標(biāo)，忽視了不同員工對(duì)利潤貢獻(xiàn)度不同，有員工甚至除了自己工資獎(jiǎng)金外，基本不會(huì)對(duì)利潤產(chǎn)生任何影響。六、考核者對(duì)績效考核這一工具理解不透，以為考核只是人力資源部事，自己是完畢人力資源部布置任務(wù)，對(duì)考核工作敷衍了事，執(zhí)行過程中機(jī)械執(zhí)行?？己似诔?，考核者沒有注重考核指標(biāo)設(shè)立，沒有依照公司給本部門下達(dá)經(jīng)營任務(wù)并結(jié)合本人對(duì)任務(wù)理解給下屬設(shè)定考核指標(biāo)，指標(biāo)值設(shè)定也很輕率，缺少和下屬有效溝通，管理者只起到了傳聲筒作用。由于下屬對(duì)工作目的不理解或理解不深，執(zhí)行成果固然無法達(dá)到管理者預(yù)期。執(zhí)行過程中，管理者缺少對(duì)過程關(guān)注，不能及時(shí)指引下屬工作，對(duì)下屬執(zhí)行中浮現(xiàn)問題和成果不能及時(shí)記錄，考核缺少基本資料。由于考核者平時(shí)不注意積累下屬績效成果，考核期末憑主觀打分，某些平時(shí)體現(xiàn)好但臨近考核期出問題員工往往考核成果較差，而平時(shí)業(yè)績差暫時(shí)體現(xiàn)好員工往往考核成果較好，導(dǎo)致考核成果失真。長此以往，員工往往會(huì)在期末努力體現(xiàn)而忽視了平時(shí)工作績效改進(jìn)。七、對(duì)考核成果認(rèn)知有偏差，沒有理解員工業(yè)績和組織業(yè)績之間差別，片面追求考核成果一致性。普通狀況下，員工績效好，組織績效必然好，員工績效差，組織績效必然差。但是這種認(rèn)知存在一定誤差。重要因素在于不同員工對(duì)組織績效作用不同，有作用大，有作用小，由于這種個(gè)體差別存在，導(dǎo)致組織績效好壞并不必然和員工績效好壞聯(lián)系。例如，公司總經(jīng)理對(duì)公司作用和前臺(tái)秘書對(duì)公司作用截然不同，總經(jīng)理和前臺(tái)績效也不同步，總經(jīng)理績效好，公司績效必然好，但是前臺(tái)績效好公司績效未必好，因而員工績效和組織績效之間會(huì)有某些差距甚至?xí)喾础？偨?jīng)理和前臺(tái)秘書對(duì)公司作用不同已經(jīng)通過兩人職責(zé)、薪酬、社會(huì)地位及其她福利得到體現(xiàn)，沒有必要在績效方面保持一致。解決問題建議：一、管理者要對(duì)的理解績效考核在公司里作用，考核可以成為管理者管理下屬，實(shí)現(xiàn)管理意圖工具?？冃Э己斯芾硎枪芾碚卟豢扇笔Чぞ咧?，如果有其她辦法可以實(shí)現(xiàn)管理者意圖，公司里完全不需要績效考核。每一種實(shí)行考核管理者都是績效考核這一工具直接應(yīng)用者，每一種直線管理者都是考核算施直接責(zé)任主體，人力資源部只但是是輔助執(zhí)行者和組織者。直線管理者要勇敢地承擔(dān)起責(zé)任，只要能公平、公正地對(duì)待下級(jí)，予如下級(jí)評(píng)價(jià)客觀中肯，下級(jí)普通都會(huì)心悅誠服接受?？己苏呱霞?jí)也要關(guān)懷下屬對(duì)間接下級(jí)考核評(píng)價(jià)，對(duì)于有違事實(shí)考核成果要堅(jiān)決糾正，維護(hù)公司績效考核體系公正性?？己苏呱霞?jí)一定不能從短期利益出發(fā)，偏袒考核者，冷落大多數(shù)考核者心，損害公司考核權(quán)威性。二、管理者要加強(qiáng)和下屬之間溝通，通過溝通來解決考核中問題。良好績效考核管理方案可以在公司內(nèi)部建立正式溝通程序，增進(jìn)上下級(jí)之間溝通。管理者可以借助績效考核這一工具，加強(qiáng)和下屬溝通，使下屬能進(jìn)一步理解管理者對(duì)將來業(yè)務(wù)設(shè)想，創(chuàng)造性地發(fā)揮作用，協(xié)助管理者完畢工作任務(wù)。溝通是績效管理核心環(huán)節(jié)之一，沒有良好溝通，績效考核很難發(fā)揮作用。三、人力資源部要和公司綜共籌劃部門密切合伙，督促管理者將公司經(jīng)營籌劃內(nèi)容列入部門考核指標(biāo)，普通規(guī)定部門考核指標(biāo)必要要包括部門所承擔(dān)經(jīng)營籌劃任務(wù)，且指標(biāo)值不得低于經(jīng)營籌劃任務(wù)。另一方面，人力資源部也要加強(qiáng)對(duì)考核者培訓(xùn)，提高考核者溝通和管理技巧，協(xié)助考核者對(duì)的運(yùn)用公司賦予考核下級(jí)權(quán)力。再次，各級(jí)管理者也要承擔(dān)起提高公司整體績效責(zé)任，不但要督促下級(jí)完畢公司當(dāng)年經(jīng)營籌劃任務(wù)，并且還要從提高所分管業(yè)務(wù)水平角度出發(fā)，針對(duì)各下屬工作職責(zé)提出規(guī)定，使所分管業(yè)務(wù)在原有水平基本上不斷提高。四、績效考核指標(biāo)選用一定要針對(duì)當(dāng)前核心績效問題設(shè)定，不能面面俱到。員工有責(zé)任履行好崗位職責(zé)，要做好在職責(zé)范疇內(nèi)每一件事，不能由于考核權(quán)重小或沒有考核就放棄履行職責(zé)。忽視非核心事項(xiàng)不會(huì)影響績效考核有效性，對(duì)員工績效評(píng)價(jià)不但是任務(wù)績效一種維度，對(duì)于考核指標(biāo)不能覆蓋事項(xiàng)可以通過態(tài)度維度來解決。畢竟做好每一項(xiàng)工作是工作態(tài)度積極最直觀體現(xiàn)。五、定量指標(biāo)和定性指標(biāo)相結(jié)合，依照崗位工作職責(zé)不同設(shè)定不同數(shù)量定量或定性指標(biāo)，有崗位甚至可以完全使用定性指標(biāo)。定量指標(biāo)和定性指標(biāo)從本質(zhì)上沒有區(qū)別，定性指標(biāo)只但是沒有形成一種恰本地、比較通用、公認(rèn)衡量原則，因而對(duì)于局外人來說可靠性比較差。但是對(duì)于溝通充分上下級(jí)之間，定性指標(biāo)完全可以滿足考核規(guī)定。必要時(shí)雙方可以通過溝通來將定性指標(biāo)定量化。例如，對(duì)于下屬工作報(bào)告質(zhì)量評(píng)價(jià)，主線沒有一種通用、公認(rèn)定量原則，只能靠上下級(jí)溝通來擬定。另一方面，下級(jí)是輔助上級(jí)完畢工作任務(wù)，上級(jí)依照自己意圖提出工作目的并規(guī)定下屬實(shí)現(xiàn)，也符合組織管理規(guī)定。六、普通在管理方案設(shè)計(jì)中，對(duì)員工考核由直接上級(jí)完畢，這種設(shè)計(jì)基本假設(shè)前提是管理者可以勝任工作。一種合格管理者首要前提是可以公平對(duì)待下級(jí)，這樣下級(jí)才會(huì)由衷信服管理者，追隨管理者。公司既然賦予管理者考核下級(jí)權(quán)力，就要予以考核者充分信任，要相信考核者可以充分公平、公正、盡責(zé)地履行她職責(zé)。但是，公司同步還要建立糾偏機(jī)制，人力資源部要承擔(dān)起這個(gè)責(zé)任，要站在公司角度客觀公正地解決考核者和被考核者之間糾紛，保證公司績效考核體系正常運(yùn)營。七、管理者也要多思考，加強(qiáng)學(xué)習(xí)，不斷提高業(yè)務(wù)水平，適應(yīng)公司經(jīng)營管理水平不斷提高規(guī)定。公司管理水平、業(yè)務(wù)水平提高責(zé)任在管理者，管理者需要對(duì)下屬不斷提出新規(guī)定。普通而言，管理者業(yè)務(wù)水平不一定高于下屬，但是管理者必要要有能力針對(duì)下屬能力提出新問題?？己瞬皇鞘潞髮?duì)工作成果評(píng)價(jià)，而是涉及事前對(duì)工作規(guī)劃、事中對(duì)工作成果記錄和事后對(duì)工作成果評(píng)價(jià)。普通而言，事前對(duì)工作規(guī)劃更重要，事前規(guī)劃越詳細(xì)，下屬執(zhí)行成果越能滿足管理者規(guī)定。八、要對(duì)的結(jié)識(shí)考核成果客觀性、公正性。公平、公正是相對(duì)，不同人理解很難一致，特別在利益驅(qū)動(dòng)下更難保持客觀。普通狀況下公司大多數(shù)員工承認(rèn)就行了，主線做不到所有人都滿意。只要能增進(jìn)公司績效逐漸改進(jìn)，增進(jìn)良好公司文化形成，考核成果基本可以以為是合理。另一方面，一套考核方案從設(shè)計(jì)到實(shí)行，一定要來回幾次才干適合公司需要。再次，要對(duì)的理解公司績效改進(jìn)。組織績效改進(jìn)是一種比較緩慢過程，不也許立竿見影。人力資源部需要依照考核成果，不斷調(diào)節(jié)考核方案，不斷輔導(dǎo)考核者，提高公司績效考核管理水平。/3/12HYPERLINK返回目錄績效考核導(dǎo)入實(shí)行操作及注意事項(xiàng)

一種完整績效管理體系建立，是涉及了績效籌劃、績效輔導(dǎo)、績效考核、績效反饋以及績效成果使用這些環(huán)節(jié)。討論考核如何導(dǎo)入實(shí)行操作，應(yīng)當(dāng)屬于績效輔導(dǎo)范疇。

普通征詢公司對(duì)于公司實(shí)行績效考核項(xiàng)目，會(huì)采用如下方式推動(dòng)，如圖：

其實(shí)這當(dāng)中3項(xiàng)和4項(xiàng)即可以同步進(jìn)行，也可以先操作4，后操作3.這只是順序問題，也要依照項(xiàng)目實(shí)際推動(dòng)狀況進(jìn)行調(diào)節(jié)，對(duì)整體項(xiàng)目推動(dòng)不產(chǎn)生核心影響，可以忽視。

1.進(jìn)行問卷調(diào)查與訪談目，是通過對(duì)公司內(nèi)部中高層、核心核心崗位人員調(diào)研，采集出最真實(shí)信息，同步為下一段工作做鋪墊。沒有廣泛進(jìn)一步調(diào)查研究，HR在設(shè)計(jì)考核原則時(shí)就沒有發(fā)言權(quán)。你閉門設(shè)計(jì)貌似完美考核原則未必可以得到公司內(nèi)人員廣泛認(rèn)同。對(duì)于問卷調(diào)查如何設(shè)計(jì)、問題選取、開放式與封閉式問題比例等請(qǐng)到網(wǎng)絡(luò)上查找有關(guān)資料學(xué)習(xí)。訪談提綱及訪談技巧，可以在人力資源部門內(nèi)進(jìn)行ROLEPLAY.

2.采集到第一手真實(shí)信息后，接下來要做就是對(duì)信息進(jìn)行分類整頓，與歸納。這個(gè)階段，可以參照公司內(nèi)部業(yè)務(wù)流程核心節(jié)點(diǎn)、組織構(gòu)造圖、職務(wù)描述等工具做進(jìn)一步績效分析。明確公司領(lǐng)導(dǎo)層、本部門負(fù)責(zé)人、本部門基層主管、員工各自承擔(dān)什么樣工作重點(diǎn)。理清指標(biāo)設(shè)計(jì)思路。

3.指標(biāo)提煉，顧名思義，就是在廣泛調(diào)研與進(jìn)一步分析基本上，對(duì)中高層、核心核心崗位進(jìn)行核心成功因素分析，或者叫魚骨圖分析（你也可以依照自己對(duì)工具偏好選取恰當(dāng)分析工具進(jìn)行），結(jié)合公司業(yè)務(wù)提煉KPI，這個(gè)在諸多教科書、案例當(dāng)中有簡介。KPI初步提煉之后，要進(jìn)行模仿，來判斷與否貼合公司實(shí)際狀況。由于有些指標(biāo)看起來很原則，但是在公司當(dāng)中實(shí)行時(shí)候需要不同限度支撐，往往公司不具備這些條件時(shí)候，KPI只能形同虛設(shè)，達(dá)不到設(shè)計(jì)初衷。至于指標(biāo)與否所有需要量化問題，不清晰也可以找資料學(xué)習(xí)。需要指出是，無論什么指標(biāo)，只要適合自己公司就是好指標(biāo)。千萬不要生搬硬套其她公司或者項(xiàng)目管理全案當(dāng)中KPI指標(biāo)體系，后果很慘！對(duì)于不同階段，考核關(guān)注點(diǎn)也不盡相似。HR應(yīng)當(dāng)在結(jié)合公司戰(zhàn)略發(fā)展目的前提下，盡量設(shè)計(jì)出一系列動(dòng)態(tài)考核指標(biāo)，以適應(yīng)公司在不同階段考核需求。然后，完善公司KPI指標(biāo)庫。

4.HR通過對(duì)績效管理體系理論與案例進(jìn)一步研究，設(shè)計(jì)制定出針對(duì)公司績效考核體系，涉及：績效籌劃、績效輔導(dǎo)、績效考核、績效反饋等重要環(huán)節(jié)，并將考核成果與員工培訓(xùn)、晉升、輪崗、調(diào)崗、薪酬調(diào)節(jié)等進(jìn)行了緊密結(jié)合，使內(nèi)部管理更加有序，員工個(gè)人目的與公司戰(zhàn)略目的更加清晰與貼合。

*績效考核必要自始至終結(jié)合公司業(yè)務(wù)運(yùn)作進(jìn)行

*績效考核作用發(fā)揮必要有詳盡、有效年度經(jīng)營籌劃為前提

5.核心業(yè)績指標(biāo)提煉與績效考核體系初步設(shè)計(jì)后，人力資源部應(yīng)與公司高層進(jìn)行若干次進(jìn)一步溝通交流。就各崗位考核指標(biāo)、考核周期、賦分原則、指標(biāo)闡明等充分互換意見，并獲得了來自高層承認(rèn)與支持，為最后實(shí)行考核掃清障礙。同步，HR與詳細(xì)考核執(zhí)行部門負(fù)責(zé)人就最后確認(rèn)文獻(xiàn)，應(yīng)進(jìn)行簽字，留存?zhèn)錂n，以便此后查閱。

6.實(shí)行階段。作為重點(diǎn)，在考核算施前，對(duì)關(guān)于部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行一次全面績效考核輔導(dǎo)。輔導(dǎo)培訓(xùn)應(yīng)涉及：

1、實(shí)行績效考核出發(fā)點(diǎn)/目

2、實(shí)行績效考核積極作用/好處

3、如何實(shí)行績效考核

4、績效考核困惑

5、KPI考核指標(biāo)闡明

6、績效考核成果使用等內(nèi)容。讓考核執(zhí)行者清晰懂得每個(gè)時(shí)間點(diǎn)需要做哪些考核工作，使用哪些考核工具滿足考核規(guī)定，達(dá)到什么樣考核原則，如何進(jìn)行考核賦分。如果這些工作，HR都做不到話，就別在那里抱怨公司不注重，不給機(jī)會(huì)。由于你自己只是個(gè)業(yè)余選手。在公司全面實(shí)行績效考核之前，應(yīng)選取一種小范疇實(shí)行切入點(diǎn)。切入點(diǎn)選取依照考核目與公司業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)性為條件進(jìn)行。小范疇實(shí)行效果保證前提下，進(jìn)行全面考核推動(dòng)。如果小范疇內(nèi)實(shí)行產(chǎn)生問題，對(duì)公司帶來負(fù)面影響可以嚴(yán)格控制，同步對(duì)整個(gè)考核體系可以進(jìn)行即時(shí)調(diào)節(jié)，問題普通不大。

考核中要嚴(yán)格明確與區(qū)別各部門責(zé)任，明確誰是考核執(zhí)行者、誰是被考核者、誰是提供輔導(dǎo)協(xié)調(diào)征詢者，這個(gè)責(zé)任區(qū)別很核心。

人力資源部在績效考核體系運(yùn)作中擔(dān)任策劃推動(dòng)、宣傳培訓(xùn)、服務(wù)征詢、體系維護(hù)、崗位績效數(shù)據(jù)維護(hù)、文檔管理等組織協(xié)調(diào)角色。

重要職責(zé)涉及：■制定績效考核辦法和操作細(xì)則；■管理績效考核活動(dòng)，如組織考核培訓(xùn)、監(jiān)督績效考核活動(dòng)進(jìn)程、提供績效管理專業(yè)意見、協(xié)調(diào)績效考核仲裁活動(dòng)；■管理績效數(shù)據(jù)、文獻(xiàn)，如管理考核文獻(xiàn)、表格（設(shè)計(jì)、分發(fā)、收集、存檔）和崗位績效指標(biāo)數(shù)據(jù)；■績效考核成果管理，如依照考核成果實(shí)行崗位薪酬分派，并提出培訓(xùn)、崗位調(diào)節(jié)建議；■績效考核體系維護(hù)，如對(duì)考核成果進(jìn)行分析、組織動(dòng)態(tài)更新崗位核心績效指標(biāo)（隨崗位職責(zé)變化而調(diào)節(jié)）、管理表格、考核流程。

在整個(gè)考核過程中，對(duì)于考核過程有效監(jiān)控是十分必要。

其她建議：對(duì)考核詳細(xì)操作進(jìn)一步理解，同步也是輔導(dǎo)各自下屬經(jīng)理、主管進(jìn)行考核算施與推動(dòng)重要協(xié)助。此過程最后會(huì)反映在此外一種考核指標(biāo)，即：考核執(zhí)行狀況，這個(gè)指標(biāo)當(dāng)中。HR會(huì)在第一種考核周期結(jié)束時(shí)，對(duì)此項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行考核打分。強(qiáng)化考核執(zhí)行者對(duì)于其下屬輔導(dǎo)，逐漸學(xué)習(xí)《非人力資源管理人力資源管理》。

考核成果應(yīng)如何使用，參照各自公司不同狀況、行業(yè)特點(diǎn)、核心核心崗位等等加以區(qū)別使用。不能滿足崗位輪換、績效調(diào)薪、培訓(xùn)公司，HR應(yīng)當(dāng)想清晰要如何改進(jìn)缺失某些，采用什么方式改進(jìn)，需要什么樣費(fèi)用，進(jìn)行多長時(shí)間，在多大限度上改進(jìn)等等。建議列出時(shí)間表，分階段進(jìn)行操作，可行性便于保證。/3/12HYPERLINK返回目錄【人資管理】如何進(jìn)行高效工作設(shè)計(jì) （一）科學(xué)設(shè)計(jì)法通過科學(xué)設(shè)計(jì)法，工作分析家（特別是工業(yè)工程師）絞盡腦汁，盡量將工作設(shè)計(jì)成某些不超越員工能力任務(wù)。遵循科學(xué)管理原理設(shè)計(jì)出來工作往往被分割為某些小而簡樸任務(wù)塊。這些任務(wù)借助於時(shí)間與動(dòng)作研究及勉勵(lì)工資制，以便達(dá)到獲取高生產(chǎn)率這個(gè)目的。在諸多當(dāng)今組織構(gòu)造中，科學(xué)工作設(shè)計(jì)法仍作為其重要構(gòu)成某些?？茖W(xué)工作設(shè)計(jì)主線理論假設(shè)是：工人大都不喜歡工作，并且只有經(jīng)濟(jì)手段才干對(duì)她們發(fā)揮勉勵(lì)作用?？偪磥?，科學(xué)工作設(shè)計(jì)法使工作具備如下特徵：種類稀少、意義不大、自主性差、反饋差、確認(rèn)度低等。由於勞動(dòng)力隊(duì)伍高度專業(yè)化，工作劃分得如此之細(xì)，以致於工作往往呈現(xiàn)出定量負(fù)荷局限性、工作目狹隘特點(diǎn)。在科學(xué)工作設(shè)計(jì)中，員工所獲得惟一回報(bào)就是貨幣工資。在很早此前，員工就很明顯地表達(dá)出不歡迎科學(xué)管理原則所倡導(dǎo)工作設(shè)計(jì)。由于科學(xué)管理體當(dāng)前應(yīng)用上，就是人工作之間關(guān)系安排完全是為了達(dá)到組織目的（高生產(chǎn)率），同步也往往意味著犧牲重要個(gè)人目的（如從事自己感興趣、具備個(gè)人挑戰(zhàn)性工作）。各組織總是將這種工作設(shè)計(jì)法視為神圣、不可變化規(guī)則，并相應(yīng)地設(shè)計(jì)種種辦法來挑選某些對(duì)經(jīng)濟(jì)報(bào)酬和簡樸工作感到滿意員工。不難理解為什麼這種科學(xué)設(shè)計(jì)法成功不能持續(xù)。某些員工（盡管不是所有員工），將工作責(zé)任感和自主性等因素看得和高報(bào)酬同等重要。正因如此，各組織已采用其她方式進(jìn)行工作設(shè)計(jì)，以便形成一種靈活組織構(gòu)造。（二）個(gè)體工作設(shè)計(jì)1.工作輪換。工作輪換沒有變化某一特定工作本質(zhì)，但它往往能使一名員工在一段時(shí)間內(nèi)所從事職責(zé)數(shù)量增長。這就增長了任務(wù)多樣化，提高了對(duì)工作結(jié)識(shí)，擴(kuò)大了工作目的范疇，由于員工同步從事著幾種不同工作。2.工作擴(kuò)大化。工作輪換做法是將一名員工在不同崗位上輪換，讓她經(jīng)歷不同工作職責(zé)。與之不同，工作擴(kuò)大化則室給某一特定工作增添更多職責(zé)。工作擴(kuò)大化與科學(xué)設(shè)計(jì)化恰恰相反，後者總是盡量減少職責(zé)數(shù)量。工作擴(kuò)大化有助於提高技術(shù)多樣化發(fā)展。3.工作豐富化。工作豐富化指是將更多具備不同特性任務(wù)加到某一工作上，那麼，如何區(qū)別工作擴(kuò)大化與工作豐富化呢?前者指是增長相似性質(zhì)工作，後者指是增長不同性質(zhì)工作，增長相似性質(zhì)工作指在原工作基本上增長更多特性相似任務(wù)，而增長不同性質(zhì)工作指是創(chuàng)造出一種包括諸多特性各異任務(wù)工作類型，這些特徵涉及工作同一性工作意義、工作自主性、反饋、技能多樣化等等。依照哈克曼中心和奧德哈姆中心資料反映，工作豐富化設(shè)計(jì)直接影響是大大地改進(jìn)了員工心理狀態(tài)。三、小組工作設(shè)計(jì)科學(xué)工作設(shè)計(jì)和個(gè)體工作設(shè)計(jì)都是針對(duì)個(gè)體，而“小組工作設(shè)計(jì)法”則是為小組設(shè)計(jì)工作。通過這種辦法設(shè)計(jì)出來工作體現(xiàn)是對(duì)個(gè)體社會(huì)需求和技術(shù)局限性綜合考慮。由工人構(gòu)成小組經(jīng)常輪換工作，尚有也許自始至終地叁與整個(gè)產(chǎn)品生產(chǎn)流程操作。當(dāng)生產(chǎn)是大型產(chǎn)品如汽車時(shí)，工作小組就可以按照最后產(chǎn)品汽車部件來設(shè)計(jì)。每個(gè)小組都僅生產(chǎn)一種部件，然後將這種中間產(chǎn)品傳播給下一種小組。如果應(yīng)用小組工作設(shè)計(jì)，每名工人都可以學(xué)會(huì)解決各種業(yè)務(wù)，并學(xué)會(huì)諸多必須不同技能。同步，小構(gòu)成員對(duì)於成就和任務(wù)完畢需求以及社會(huì)互動(dòng)需求都可從中得到滿足。當(dāng)小組面臨決策時(shí)，總是盡量讓所有成員叁與。如果小組決策和活動(dòng)獲得了很大產(chǎn)出，那麼所有小構(gòu)成員都可分享物質(zhì)利益。近來，某些生產(chǎn)廠家改革獲得成功在很大限度上歸功於這種辦法實(shí)行。工效學(xué)辦法（人類工程學(xué)辦法）工效學(xué)辦法目是使工作設(shè)計(jì)和構(gòu)成適應(yīng)個(gè)體體能和特性，從而世個(gè)體可以更好地從事工作。各組織往往使用工效學(xué)辦法來對(duì)某些特定工作進(jìn)行再設(shè)計(jì)，從適應(yīng)婦女和殘障人特點(diǎn)。這種做法尚有利於就業(yè)機(jī)會(huì)平等和援助計(jì)畫目的達(dá)到。研究成果表白，如果工作是按照工效學(xué)原理設(shè)計(jì)，那麼工人生產(chǎn)率就會(huì)大大提高。美國國家職業(yè)安全與健康研究所（NIOSH）曾作過一項(xiàng)研究，對(duì)同樣實(shí)行勉勵(lì)工資制兩個(gè)工作小組進(jìn)行比較。其中一種小組工作遵循工效學(xué)原理進(jìn)行設(shè)計(jì)，而另一種小組則沒有這樣做。比較成果表白，前者生產(chǎn)率高於後者25％。NIOSH研究成果還表白，某些工會(huì)也積極地使用工效學(xué)原理進(jìn)行工作再設(shè)計(jì)，目是為了減少腕骨綜合癥發(fā)生和惡化。這種綜合癥癥狀是麻木、刺痛，以及手、腕無力。腕骨綜合癥引起或惡化，重要是由于工作中需要重復(fù)性手部動(dòng)作。德國已在相稱多工作中都涉及了工效學(xué)原理應(yīng)用。在流水裝配線改造及增長工人工作周期，從而提高生產(chǎn)率，減少生理和心理緊張方面，人們一致首推德國為當(dāng)今世界先行者。其她國家也紛起仿效?！督鹑卩]報(bào)》中所報(bào)導(dǎo)兩則例子就有力地證明了工效學(xué)原理作用：第一種研究案例是航空業(yè)。當(dāng)航空公司中航線電腦操作中心工作場(chǎng)合重新涉及之後，失誤率減少了93％。工作場(chǎng)合改造涉及布置適當(dāng)工作臺(tái)和椅子；增設(shè)歇腳板和檔架；變化工作范疇；調(diào)節(jié)工作環(huán)境光線、色彩調(diào)配、聲響、空氣質(zhì)量、溫度等。當(dāng)公司同步又實(shí)行了更充分工間休息時(shí)間制時(shí)，“肌肉酸疼癥狀減少了一半，視覺疲勞減少了1/3?？冃мD(zhuǎn)變更令人吃驚┅┅擊鍵速度提高了37％”。第二個(gè)案例是布法羅社會(huì)與技術(shù)改革組織。該組織通過重新設(shè)計(jì)工作站，并改造工作流程，變化光照。溫度和空氣質(zhì)量等辦法，使生產(chǎn)率提高了14.7％和17.5％。據(jù)叁與該項(xiàng)研究工效學(xué)專家們預(yù)計(jì)，生產(chǎn)率提高對(duì)於一名年薪為31600美元專業(yè)技術(shù)人員來說意味著每年增長了4650美元經(jīng)濟(jì)價(jià)值，對(duì)一名年薪為17400美元文秘人員來說，則意味著每年增長了3042美元經(jīng)濟(jì)價(jià)值。此外，人們通過對(duì)工作場(chǎng)合改革研究發(fā)現(xiàn)，如果員工從一種敞開式工作環(huán)境搬進(jìn)一種帶有配套桌椅及獨(dú)處隔板空間工作站中去，那麼在5年之內(nèi)每名員工生產(chǎn)率提高將使公司獲益達(dá)7836美元。雇傭方式要“量體裁衣”人力資源管理也要“因材施教”在底召開“中華人民共和國人力資源開發(fā)研究會(huì)第十次會(huì)員代表會(huì)議暨學(xué)術(shù)研討會(huì)”上，浙江大學(xué)公共管理學(xué)院專家陳麗君提出，“基于人力資源異質(zhì)化戰(zhàn)略人力資源管理混合雇傭模式”可協(xié)助公司形成高效率人力資源管理。陳麗君說，人力資源異質(zhì)化假設(shè)，即人力資源存在基本素質(zhì)差別，涉及體力資源差別、智力資源差別、性格資源差別，尚有對(duì)公司價(jià)值差別和技能獨(dú)特性差別?；诖?，公司需要實(shí)行差別化人力資源管理。戰(zhàn)略人力資源管理所強(qiáng)調(diào)差別化人力資源管理，其核心理念是規(guī)定公司依照人力資源價(jià)值及技能獨(dú)特性特性，實(shí)行從長期雇傭、有期限合同、暫時(shí)租賃到兼職雇員這四種不同雇傭模式。詳細(xì)說來，就是：第一，公司可以從戰(zhàn)略上對(duì)具備高價(jià)值并且是獨(dú)特開發(fā)性人力資本進(jìn)行開發(fā)，通過建立以組織承諾為基本人力資源管理系統(tǒng)，來訓(xùn)練勞動(dòng)者以更大投入使公司得到最大化人力資本投資回報(bào)。也就是說，對(duì)于組織核心人力資源，公司可以采用長期雇傭，采用期權(quán)等薪酬模式讓員工形成對(duì)組織長期承諾。公司為她們知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、資歷付薪。第二，對(duì)組織內(nèi)高價(jià)值低獨(dú)特性人力資源，組織可以采用有期限雇傭合同方式，采用契約化管理。公司為她們績效付薪。第三，對(duì)